Zusammenfassung
In manchen Unternehmen ist das mit den Abläufen so eine Sache. Sie funktionieren. Irgendwie. Weil die Mitarbeiter ihre Tätigkeiten kunstvoll im Griff haben und Produkte und Dienstleistungen in ausreichend hoher Qualität für ausreichend viele Kunden erstellen. Aber spätestens wenn der Druck von außen zunimmt, wenn Kunden neue Ansprüche stellen oder Konkurrenzprodukte den Wettbewerb anheizen, zeigt sich, ob das Unternehmen transparent und flexibel genug ist, um auf die Veränderungen zu reagieren. Oder ob man im Blindflug unterwegs ist und nicht weiß, wo man drehen muss, um die Strukturen und Abläufe an die neuen Anforderungen des Marktes anzupassen. Andre Schmutte zeigt, was ein integriertes Geschäftsprozessmanagement auszeichnet, wie Unternehmen ihre erfolgskritischen Prozesse identifizieren können und er stellt mit Business Process Reengineering, Lean Management und Six Sigma die wichtigsten Methoden zur Prozessoptimierung vor.
If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you’re doing.
(W. Edwards Deming)
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Notes
- 1.
Die „Hidden Factory“ bezeichnete ursprünglich die indirekten Bereiche und ihre ausufernden Gemeinkostenzuschläge. Heute versteht man darunter oft auch die von Ausschuss, Reparaturen und Überarbeitungen geprägten, oft versteckten, aber immer wertvernichtenden und kostentreibenden Blind- und Fehlleistungen.
- 2.
Im SCC sind zahlreiche internationale Unternehmen vertreten, die das Modell branchenneutral für die Gestaltung, Beschreibung und Bewertung von Wertschöpfungsketten entwickelt hatten. SCOR unterscheidet die Kernprozesse Planung (Plan), Beschaffung (Source), Produktion (Make), Lieferung (Deliver) und Rücknahme (Return) auf mehreren Detaillierungsstufen. Für weitere Informationen siehe etwa Bolstorff et al. (2007) und Poluha (2010) oder direkt beim Supply Chain Council unter http://supply-chain.org.
- 3.
Die Urform kennen Japan-affine Kollegen auch als „Kaizen-Workshops“ (vgl. etwa Gorecki und Pautsch 2014, S. 191 ff.).
- 4.
Berühmt-berüchtigt wurde in diesem Zusammenhang das sogenannte „Six Sigma-Level“, ein anzustrebender Fehleranteil von nur noch 3,4 DPMO („Defects per Million Opportunities“, Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten). Denn Fehler sind teuer. Bei 2 % Fehlern schätzt man die Fehlerkosten auf 15–25 % des Umsatzes, eine Fehlerrate von 3 % führt schon zu Fehlerkosten von 20–30 % des Umsatzes (vgl. Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 281; Harry und Schroeder 2005, S. 15 ff., 30 ff.).
- 5.
Weil wir uns in diesem Buch auf die Perspektive der Manager in Entscheidungssituationen beschränken, blenden wir die operativen Einzelheiten von Six-Sigma-Projekten an dieser Stelle aus. Für einen umfassenderen Überblick der Vorgehensweise in Six-Sigma-Projekten siehe etwa Schmutte (2015), für Beispiele aus der Praxis Bornhöft und Faulhaber (2010) oder Töpfer (2007), speziell zu Six Sigma im Mittelstand etwa Broecheler und Schönberger (2004) und für methodische Details Breyfogle (2003); Harry und Schroeder (2005) oder Lunau et al. (2012).
- 6.
Die DMAIC-Vorgehensweise gilt für die hier betrachtete Verbesserung bestehender Prozesse. Für die Entwicklung neuer Prozesse (oder auch neuer Produkte) hat sich mit „Design for Six Sigma“ (DFSS, als Abgrenzung zum klassischen Six Sigma) bzw. „DMADV“ (nach den fünf Schritten Define → Measure → Analyze → Design → Verify) ein analoges Vorgehen etabliert (siehe hierzu etwa Lunau et al. 2013).
- 7.
In Deutschland betrachten einer Studie zufolge „… mehr als die Hälfte der befragten deutschen Six-Sigma-Anwender sowohl direkte als auch indirekte Ergebnisse als Projektergebnis. Ungefähr ein Drittel betrachtet nur die direkten Ergebnisse“ (Schmieder 2015, S. 64).
- 8.
In der COO-Studie 2012 unter der wissenschaftlichen Leitung von Prof. Schmutte zusammen mit der Unternehmensberatung h&z wurden operative Bilanzkennzahlen aus 90 produzierenden Unternehmen verglichen und Manager in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Im Fokus stand die Frage nach dem faktischen Mehrwert von COOs und nach zukünftigen Trends (siehe Schmutte et al. 2012).
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Schmutte, A.M. (2017). Geschäftsprozessmanagement: Wertschöpfung für den Kunden mit BPR, Lean & Six Sigma. In: Niermann, PJ., Schmutte, A. (eds) Managemententscheidungen. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-10181-7_26
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