Zusammenfassung
Organisationen als offene Systeme, d. h. als von ihrer Umwelt beeinflusste und abhängige Gebilde zu sehen, schließt nicht aus, sie gleichzeitig entweder als „rational actors“ oder auch als „natural/social systems“ zu konzipieren (Scott und Davis, Kap. 5). Der Transaktionskostenansatz etwa folgt dem „rational actor view“, und zugleich thematisiert er mit der Problemstellung „Eigenproduktion versus Fremdbezug“ zentral die Frage der Grenzziehung einer Organisation und damit deren Umweltbezug (zum Transaktionskostenansatz vgl. Kap. 3). Oder z. B. die Organisationskulturansätze (vgl. dazu die Bemerkungen und Literaturhinweise in Abschn. 7.1) konzentrieren sich zwar auf das soziale Innenleben von Organisationen, aber sie erkennen sehr wohl, dass gesamtgesellschaftliche Werte und Normen gleichsam von außen, von den Organisationsmitgliedern in die Organisation hinein getragen werden, was etwa speziell bei ländervergleichenden Studien von Bedeutung ist. Diese Möglichkeiten der Kombination von „offen-rational“ und „offen-natürlich“ erschweren eindeutige Zuordnungen einzelner Theorien zu einer Organisationskonzeption bzw. geben solchen Zuordnungen ein Element von Willkür. Dennoch bleibt es in der Regel möglich, den hauptsächlichen Fokus einer Theorie zu bestimmen und auf dieser Basis eine Zuordnung vorzunehmen. Wie in den Kap. 6 und 7 wird auch in Kap. 8 damit begonnen, die Ausgangspunkte und Varianten der „open systems“-Perspektive etwas eingehender zu beleuchten. Anschließend werden die zwei in der aktuellen Organisationssoziologie wichtigsten „Umwelttheorien“ besprochen: die Organisationsökologie und der soziologische Neo- Institutionalismus.
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Notes
- 1.
Es dürfte klar sein, dass die Unterscheidung intern-extern bzw. passiv-aktiv bei einer Reihe von Instrumenten/Maßnahmen nicht eindeutig und wenig trennscharf ist.
- 2.
Wie schon in Abschn. 1.1 erwähnt, sind im internationalen Kontext die wichtigsten Spezialzeitschriften der Organisationsforschung: Administrative Science Quarterly, Organization Science, Organization Studies, Academy of Management Journal und Academy of Management Review. Als die zwei unbestrittenen Top-Zeitschriften der Soziologie allgemein gelten: American Sociological Review und American Journal of Sociology.
- 3.
Die Kontroverse um „Adaptation versus Selektion“ ist vergleichbar mit der Diskussion in der soziologischen Wertewandelforschung, in der es darum geht, ob der gesamtgesellschaftliche Wertewandel eher durch individuelle Werteveränderungen (durch individuellen Gesinnungswandel) oder aber eher durch die Ankunft neuer und das Absterben alter Geburtskohorten vorangetrieben wird.
- 4.
Die Bezeichnung der Strategien leitet sich aus der Lotka-Volterra-Gleichung her, in der r für die Wachstumsrate und K für die Kapazitätsgrenze stehen. In der Pflanzen- und Tierökologie werden r-Strategen oft auch als Opportunisten und K-Strategen als Persistente bezeichnet: Opportunisten können Lebensräume mit kurzfristig wechselnden Bedingungen rasch besiedeln, erzeugen viele Nachkommen in dichter Abfolge und haben eine hohe Sterblichkeit. Persistente bevorzugen stabile Lebensräume, besiedeln einen Raum dauerhaft und haben eine längere Lebensdauer (Heinrich und Hergt 2002, S. 75). Die erläuterte Sequenz von erst r- und dann K-Strategen konnte man sehr schön z. B. in vielen Bereichen in Ostdeutschland nach dem Fall der Mauer 1989/1990 beobachten (etwa beim Verkauf von Obst und Gemüse, von Textilien oder von Versicherungen).
- 5.
In Anlehnung an und Fortführung von Meyer/Rowan unterscheidet Nils Brunsson (1989) zwischen „talk“ und „action“, wobei „talk“ die symbolische bzw. Darstellungsseite der Organisation ausmacht, während „action“ sich auf das eigentliche Handeln, Entscheiden und Agieren bezieht. Für eine empirische Umsetzung dieses Begriffspaares auf das in Führungsetagen großer Unternehmen propagierte Leitbild des „global manager“ vgl. Mense-Petermann und Klemm (2009).
- 6.
Ein anderer Anknüpfungspunkt, der bislang allerdings unbeachtet geblieben ist, wäre die Spieltheorie. Aus deren Anwendung auf ökonomischen Wettbewerb ist u. a. bekannt: Speziell für Marktführer ist es in der Regel sinnvoll, den nächsten Verfolger zu imitieren, selbst wenn dieser einen zweifelhaften Weg einschlägt. Für Nicht-Marktführer hingegen ist nur in Ausnahmefällen die Strategie sinnvoll „Immer dem Führenden hinterher“, eher Erfolg versprechend ist die Strategie, einen vergleichsweise riskanten Kurs zu fahren, z. B. indem man auf grundlegende Innovationen setzt (vgl. Dixit und Nalebuff 1997, S. 13 ff.; allgemein zum Themenbereich „rational imitation“ vgl. Hedström 1998; Lieberman und Asaba 2006).
- 7.
Ein „organisationales Feld “ ist gemäß DiMaggio und Powell (1983) eine Menge von Organisationen in einem räumlich abgrenzbaren Gebiet, die sich in ihren Strategien und Handlungsweisen wechselseitig aneinander orientieren und „a recognized area of institutional life“ bilden.
- 8.
Erstaunlich ist, dass es Fligstein (1996) versäumt, auf Durkheim zu verweisen, der sich v. a. in seinem Buch über die Arbeitsteilung ausführlich mit den „vorvertraglichen Voraussetzungen“ und den kulturell-normativen Rahmenbedingungen der Existenz und des Funktionierens von Märkten beschäftigt hat. Mehr zur „Architektur der Märkte“ vgl. Fligstein (2011).
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Preisendörfer, P. (2016). Organisationskonzeptionen III: Organisationen als offene Systeme. In: Organisationssoziologie. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-10017-9_8
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