Zusammenfassung
Jeder Versuch einer zielgerichteten Gestaltung und Veränderung von Organisationen setzt normalerweise im ersten Schritt eine nüchterne Beschreibung und Diagnose des Ist-Zustandes der Organisation voraus. Solche Beschreibungen sind gewiss nicht „bar jeder Theorie“, d. h. nicht ohne ein Vorverständnis von Organisationen möglich, denn man braucht ein Rüstzeug an Kategorien und Begriffen, die zum einen die Aufmerksamkeit lenken und zum anderen den Rahmen der Möglichkeiten aufspannen. Es versteht sich ja keineswegs von selbst, was man im Rahmen einer deskriptiven Organisationsanalyse überhaupt beobachten soll. Und was beobachtenswert ist, hängt nicht zuletzt davon ab, ob und inwieweit es im Vergleich verschiedener Organisationen auf der jeweiligen Dimension überhaupt Unterschiede gibt. So gesehen basieren „gute Organisationsbeschreibungen“ in der Regel auf einem soliden Theorie- und Erfahrungswissen über Organisationen. Es ist das Anliegen dieses Kapitels, das für Organisationsbeschreibungen basale Instrumentarium an Kategorien und begrifflichen Differenzierungen vorzustellen und zu erläutern. Zur Orientierung wird dabei im ersten Abschnitt eine vereinfachende Darstellung der Kernelemente von Organisationen präsentiert. Die folgenden Abschnitte befassen sich dann eingehender mit diesen Kern- bzw. Basiselementen.
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Notes
- 1.
Die speziell aus soziologischer Sicht spannende „informelle Organisationsstruktur “ erschließt sich in der Regel erst durch detailliertere Organisationsanalysen, und das bedeutet, dass sie zumeist erst in einem „zweiten Zugriff“ zum Thema wird (mehr zur informellen Organisationsstruktur in Kap. 7.2).
- 2.
Uwe Schimank (2002, S. 42) spricht von der „Fiktion akteurloser Sozialität“ in Luhmanns Organisationsverständnis. Für einen ganz auf Luhmann abstellenden Überblick über die systemtheoretisch orientierte Organisationsforschung sei an dieser Stelle nochmals auf Martens und Ortmann (2014) verwiesen.
- 3.
Im Grunde genommen ist die „share-/stakeholder-value“-Debatte kaum mehr als eine (jetzt freilich in amerikanischer Terminologie geführte) Wiederbelebung der alten Diskussion, ob Unternehmen ausschließlich Gewinnmaximierung betreiben sollten oder aber daneben noch andere Unternehmensziele berechtigt sind.
- 4.
„What the goals are must be inferred from observation of the organization’s decision-making processes“ (Simon 1964, S. 20).
- 5.
Speziell in der deutschen Betriebswirtschaftslehre war die Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation lange Zeit weit verbreitet (vgl. grundlegend Kosiol 1976). Im Verlauf der Zeit ist diese Differenzierung jedoch immer mehr in den Hintergrund getreten, weil sie sich als eine analytisch schwer durchhaltbare und als eine zu starke Dichotomisierung von „Struktur und Prozess“ erwies.
- 6.
In sozialwissenschaftlichen Forschungsinstituten der DDR (1949–1989) wurden z. B. Umfragen zur Erhebung politischer und sonstiger Einstellungen der Bürger/innen extrem arbeitsteilig durchgeführt. Dies brachte es mit sich, dass im Endergebnis nur ganz wenige Forscher über die Ergebnisse der Studien, an denen sie beteiligt waren, etwas wussten.
- 7.
Zusätzlich zur Koordination durch organisationsinterne Märkte und durch Organisationskultur führen Kieser und Walgenbach bei den nicht-strukturellen Koordinationsinstrumenten noch die Koordination durch Standardisierung von Rollen auf. Darauf soll hier nicht eingegangen werden.
- 8.
Sehr beliebt sind in diesem Zusammenhang noch Kennziffern für die relative Größe des Verwaltungsapparats (vgl. statt vieler z. B. Marsden et al. 1996a). Analog zur Leitungsintensität könnte man ein Konzept der „Verwaltungsintensität “ definieren als die Zahl der Verwaltungsstellen dividiert durch die Gesamtheit der Organisationsmitglieder .
- 9.
In der Tat wird zur Charakterisierung und Analyse der Aufgabenumwelt von Organisationen in jüngster Zeit vermehrt der Netzwerkansatz empfohlen, wobei mitunter auch von „Netzwerktheorie der Organisation“ gesprochen wird (für einen zusammenfassenden Einblick vgl. Ebers und Maurer 2014). Dem steht entgegen, dass der Netzwerkansatz noch immer primär ein methodisches Handwerkszeug liefert und nur stellenweise mit konkreten, empirisch überprüfbaren Hypothesen verbunden ist. Man kann und sollte also eher von Anwendungen der Netzwerkperspektive auf Phänomene im Bereich der Organisationsforschung sprechen.
- 10.
Wenn es um die Aufgaben- und Branchenumwelt von Unternehmen geht, wird von Betriebswirten regelmäßig auf ein Schema der Umweltbeziehungen verwiesen, das Michael Porter (2013) weltweit predigt und propagiert. Die Predigt soll hier weder rekapituliert, noch kritisch diskutiert werden.
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Preisendörfer, P. (2016). Basiselemente von Organisationen I: Ausstattung, Mitglieder, Ziele, formale Struktur, Umwelt. In: Organisationssoziologie. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-10017-9_4
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