Zusammenfassung
Ausgangspunkt für die Einbeziehung auch der subjektiven Seite war unsere Annahme, dass eine das betriebliche Alternsmanagement unterstützende Entgeltpolitik nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie auf im Betrieb vorhandenen Altersbildern, der betrieblichen Praxis im Umgang mit altersbedingten Leistungsdifferenzen und damit verbundenen Gerechtigkeitsvorstellungen aufbaut. Dabei gingen wir davon aus, dass die Wahrnehmung von Leistungsunterschieden und der Umgang mit den weniger Leistungsfähigen, i. d. R. eben oft den Älteren, ein Themenfeld darstellt, an dem besonders häufig betriebliche Gerechtigkeitskonflikte aufbrechen und Gerechtigkeitsvorstellungen zutage treten.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Notes
- 1.
Die insgesamt sieben Interviews mit Beschäftigten fanden in der Sparte Facility Management des Unternehmens statt. Es handelte sich um das Facility Management für ein US-Kasernengelände.
- 2.
Die Arbeiten werden als Einzelarbeit oder in Reparaturteams erledigt, wobei die Teams täglich – je nach Zahl und Art der Aufträge – von den Vorarbeitern zusammengestellt werden.
- 3.
Die Kunden, die Angehörigen der US-Army, zahlen selbst nicht für den Service des Facility Management und sind vielleicht gerade deshalb umso anspruchsvoller. Als besonders anspruchsvoll gefürchtet sind die oberen Ränge, die Generäle.
- 4.
Das Unternehmen wurde 1970 gegründet, im Zuge des Expansionsprozesses wurden viele Junge eingestellt.
- 5.
In den letzten sieben Jahren hat nur ein Mitarbeiter wegen Erreichens der Altersgrenze das Unternehmen verlassen.
- 6.
In diesem Unternehmen konnten acht Einzelinterviews und zwei Gruppendiskussionen durchgeführt werden, ein großer Teil der befragten Beschäftigten waren Angestellte.
- 7.
Der Betriebsrat schätzt die Zahl der Beschäftigten mit „Schlüssel-Know-how“ pro Unit auf 30 bis 40 Mitarbeiter, konzentriert in der „mittelalten“ Altersgruppe.
- 8.
Die besondere Bedeutung, die dem Erfahrungswissen in diesem Unternehmen zukommt, ist vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung betriebsspezifischer Qualifikationen zu sehen. Die Wettbewerbsstärke basiert in der Fertigung auf der Beherrschung hoch spezialisierter Verfahren, im kaufmännischen Bereich auf kundenspezifischem Wissen, Wissen zudem, das sich auf Prozesse bezieht, d. h. die üblichen berufsfachlichen Grenzen zwischen technischem und kaufmännischem Bereich übergreift. Die dafür erforderlichen Qualifikationen werden – basierend zumeist auf einer einschlägigen berufsfachlichen Ausbildung – in langwierigen arbeitsplatznahen Qualifizierungsprozessen und bereichsübergreifenden innerbetrieblichen Laufbahnen erworben.
- 9.
Die betrieblichen Belastungsschwerpunkte mit alterskritischen Arbeitsbedingungen finden sich im Unternehmen, was die Fertigung angeht, in der Konfektionsabteilung (angelernte, körperlich schwere, einseitig Nacken und Schulter belastende Maschinenbeschickung im Schichtbetrieb) und in der Extrusion (Maschinen- und Anlagenführung in Kontischicht unter Umgebungsbelastungen wie Lärm und Hitze). Im Bürobereich stellen Umgebungsbelastungen durch die Arbeit in räumlich beengten Großraumbüros und Stressbelastungen durch Zeitdruck infolge enger Terminvorgaben, steigender Kundenansprüche und Entscheidungs- und Verantwortungsdruck in den prozessorientierten Teams alterskritische Belastungen dar.
- 10.
Damals vollzog das Unternehmen einen Wandel von einer tayloristischen Arbeitsorganisation mit funktionalen Abteilungsstrukturen zu einer prozessorientierten Organisationsstruktur mit Teams, bei denen alle wichtigen zentralen Prozesse wie Kundenbetreuung, Design, Qualitätsprüfung, Personalentwicklung etc. angesiedelt sind. Damit wurden zugleich wesentliche Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen auf die Ebene von Teams verlagert.
- 11.
In dieser Fallstudie eines Unternehmens der Polstermöbelindustrie konnten sechs Interviews mit Beschäftigten realisiert werden. Die Interviewpartner waren zwischen 37 und 64 Jahre alt, wobei über 55-Jährige im Sample überwogen. Die Interviewpersonen rekrutierten sich aus den Hauptfertigungsbereichen und waren sowohl im Akkord als auch im Zeitlohn tätig.
- 12.
Die vertragliche Lohnsicherung, die nach 20 Jahren im Akkord den letzten Durchschnittslohn garantierte, ist mit dem Beschäftigungssicherungsvertrag abgeschafft worden. An ihre Stelle ist ein Ausgleich der Lohneinbußen getreten, der individuell und bilateral ausgehandelt wird und im Vergleich zur alten Regelung zu größeren Lohneinbußen führt.
- 13.
Weshalb es nicht wenige Ältere vorziehen, zunächst an einen „einfacheren“ Akkordarbeitsplatz, z. B. mit leichteren Möbelmodellen, zu wechseln.
- 14.
Es gibt eine innerbetriebliche Belastungskarriere derart, dass neue und jüngere Mitarbeiter – z. B. nach der Ausbildung – zunächst an den belastungsmäßig einfacheren Positionen der Fertigungsstraßen eingearbeitet werden und dann auf die belastenderen Stellen rücken, um diesen Platz für Ältere freizumachen. Dieser Belastungssprung hat zur Folge, dass viele Jüngere die Fertigung wieder verlassen.
- 15.
Hier ist natürlich in Rechnung zu stellen, dass beim Antwortverhalten auf die Frage nach Konflikten zwischen Jung und Alt auch der Faktor „soziale Erwünschtheit“ eine Rolle gespielt haben könnte.
- 16.
Den Einfluss gruppenbezogener Leistungsvorgaben zeigt ein anderes unserer Fallbeispiele, ein Unternehmen, das im Tief- und Straßenbau tätig ist, in dem allerdings keine Beschäftigteninterviews durchgeführt werden konnten. Hier gibt es nach Schilderung des Personalleiters erhebliche Konflikte in Folge von sinkender Belastbarkeit und Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter: Die Arbeit wird in sog. Baukolonnen erledigt, die zwar keinen Leistungslohn erhalten, aber ein von der Kalkulation vorgegebenes Wochensoll erfüllen müssen. Wenn ein Mitarbeiter weniger leistungsfähig oder öfters krank ist, müssen, da die Fachkräfte zum Auffüllen der Kapazitäten fehlen, die anderen seine Leistung mittragen. Die Umsetzung in andere Kolonnen gestaltet sich schwierig, da diese derartige Fälle ungern aufnehmen. Die Schachtmeister sind untereinander gut vernetzt und der Betreffende „wird dann rumgereicht wie eine heiße Kartoffel“. Die jüngsten Planungen des Unternehmens, Prämien für die Unterschreitung der Sollvorgaben zu zahlen, sind nach seiner Einschätzung geeignet, diese Konflikte weiter zu verschärfen. Allerdings werden die Auseinandersetzungen auf die Schachtmeister verlagert, denn diese sollen über die Verteilung der Prämien in den Kolonnen entscheiden.
- 17.
Hier ist erneut darauf hinzuweisen, dass negative Entgeltfolgen bei Umsetzung oder Leistungsabfall in zwei der untersuchten Fälle nicht üblich waren und im dritten Fall durch Zulagen zumindest abgemildert wurden.
- 18.
Die entsprechende Frage in unserem Leitfaden lautete: „Es gibt prinzipiell unterschiedliche Möglichkeiten, wie ein Betrieb in Bezug auf das Entgelt mit dem Leistungswandel älterer Mitarbeiter umgehen kann. Wir stellen Ihnen drei Alternativen vor und bitten Sie, uns zu sagen, welche dieser Leitlinien Sie als gerecht und fair empfinden: A) Von jedem Mitarbeiter – unabhängig vom Alter – wird die gleiche Leistung gefordert und es wird streng nach Arbeitsanforderungen und der erbrachten Leistung bezahlt. B) Ältere Mitarbeiter, die schon lange im Betrieb sind, werden im Alter entlastet und erhalten den gleichen Lohn wie die Jüngeren, auch wenn sie manchmal weniger leisten. C) Grundsätzlich sollte man von allen Mitarbeitern gleich welchen Alters die gleiche Leistung fordern und nach Leistung bezahlen, vorausgesetzt, der Betrieb tut etwas dafür, dass ältere Mitarbeiter diese Leistung auch im Alter noch erbringen können.“
- 19.
Für die Akzeptanz von Abweichungen gegenüber der Leistungsnorm spielt auch der Faktor der Sicht- und Nachprüfbarkeit der Ursachen für die Leistungseinschränkung eine Rolle. Dieser Faktor ist beim Alter gegeben – im Gegensatz zu anderen biografischen Umständen, die zu Leistungsbeeinträchtigungen führen können. So meinte ein Beschäftigter auf die Frage, ob er sich generell eine Personal- und Leistungspolitik vorstellen könne, die stärker die Bedürfnisse unterschiedlicher Lebensphasen in Rechnung stelle: „Das klappt nicht, der Missmut der anderen wäre zu groß, weil jeder hat Probleme irgendwann mal, das würde nicht so hingenommen, wie wenn man älter ist und man als Kollege sagt, komm, ich helf dir mal, weil es sichtbar ist.“
- 20.
Dies war am häufigsten in Bau 2 der Fall.
- 21.
In ihrer Studie werten die Autoren lediglich die Antworten von Managementvertretern und Betriebsräten, nicht die von Beschäftigten aus.
Author information
Authors and Affiliations
Corresponding author
Rights and permissions
Copyright information
© 2014 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Schmierl, K., Weimer, S. (2014). Altern, Entgelt und Leistungsgerechtigkeit im Betrieb: Die Ebene der subjektiven Perspektive. In: Demografiesensible Entgeltpolitik. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-05349-9_6
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-05349-9_6
Published:
Publisher Name: Springer VS, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-658-04978-2
Online ISBN: 978-3-658-05349-9
eBook Packages: Humanities, Social Science (German Language)