Zusammenfassung
Der Wandel des Staates zu einem Gewährleistungsstaat (Abschnitt 2.2) führt zu einer Vielzahl neuer institutioneller Arrangements, die an der Er- und Bereitstellung öffentlicher Leistungen beteiligt sind (Abschnitt 2.2.1). Aus institutioneller Perspektive führt dies zu einer Neugestaltung der jeweils dahinterliegenden öffentlichen Wertschöpfungsketten.
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Notes
- 1.
Im Folgenden auch als Organisationstypen oder Akteure bezeichnet.
- 2.
Formuliert im Grundgesetz, z.B. im Artikel 73 GG: Verteidigung einschließlich des Schutzes der Zivilbevölkerung, vgl. Fabio (2010).
- 3.
Zur Kritik am Gewährleistungsstaat, vgl. z.B. Lattmann (2004).
- 4.
Vgl. Reichard (2004a), S. 50; vgl. auch Accenture/Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2002), S. 2ff. In ihrer Studie ‚Outsourcing im öffentlichen Sektor‘ weisen die Autoren auf eine Viel zahl von Aktivitäten hin, die, sofern sie nicht zu den Kernaufgaben des Staates gehören, ausgelagert werden können.
- 5.
Auch aktivierender Staat, vgl. Reichard (2002), S. 27 sowie Reichard (2004a), S. 52: ‚zwischen dem aktivierenden Staat und dem Gewährleistungsstaat besteht kein Widerspruch.‘
- 6.
Zur Diskussion der Rolle des Kunden in öffentlichen Wertschöpfungskette, vgl. Kapitel 6, Diskussion des Konzeptmerkmals ‚Steuerung der (öffentlichen) Wertschöpfungskette durch den Endkunden‘.
- 7.
Sofern die Entscheidung in einem politischen Prozess gefallen ist, welche öffentlichen Leistungen für die Gesellschaft bereitgestellt werden sollen, so sollte es auch im öffentlichen Sektor das Ziel sein, diese Leistungen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, zum richtigen Preis bereitzustellen. Vgl. hierfür z.B. Jünemann et al. (1989), S. 18.
- 8.
Diese Entwicklung ist mitunter darauf zurückzuführen, dass die bisher angebotenen Leistungen der öffentlichen Hand zur Erfüllung der öffentlichen Aufgaben mit den zur Verfügung stehenden Haushaltsmitteln nicht mehr finanzierbar sind – wenn die öffentliche Hand weitere Verschuldungen vermeiden möchte, vgl. auch Hill (1994), S. 51.
- 9.
Vgl. Walker et al. (2008), S. 739; Reichard (2002), S. 27-33; Brüggemeier (2006), S. 303; Blocher (2004), S. 47ff.
- 10.
Vgl. auch Eßig (2004), S. 64-65 zur Annäherung an den Institutionenbegriff.
- 11.
Vgl. Schreyögg (2008), S. 5ff. mit der Unterscheidung des Organisationsbegriffes in einen instrumentellen und in einen institutionellen Organisationsbegriff.
- 12.
Vgl. Schreyögg (2008), S. 4.
- 13.
Vgl. Strunz (1993), S. 75.
- 14.
Vgl. Kieser/Kubicek (2006), S. 4 und Abschnitt 2.2.
- 15.
Vgl. Reichard (2004a), S. 48. Zur Unterscheidung zwischen Effizienz, Effektivität und Wirtschaftlichkeitsebenen, vgl. auch Kapitel 6, Konzeptmerkmal 6 ‚Zielorientierung des SCM’.
- 16.
Thom/Ritz (2008), S. 219. Zur Wirtschaftlichkeit (im öffentlichen Sektor) vgl. grundsätzlich Schweitzer (2009) S. 63; Naschold et al. (2000), S. 81ff.; Mühlenkamp (2005), S. 24ff.; Eichhorn (1971), S. 611ff.; Budäus (1988), S. 203ff. sowie Diskussion der Zielorientierung als Konzeptmerkmal des SCM, Kapitel 6.
- 17.
Vgl. § 25 Nr. 3 Abs. 3 VOB/A, § 25 Nr. 3 VOL/A, § 16 VOF.
- 18.
Vgl. § 7 BHO – Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit, Kosten- und Leistungsrechnung, S. 17.
- 19.
Vgl. Bundesfinanzverwaltung (2001), Verwaltungsvorschriften zur Bundeshaushaltsordnung vom 13.02.2001, VV-BHO, § 7. Der Begriff der Wirtschaftlichkeit findet sich auch im Grundgesetz (§ 114 Abs. 2 GG): ‚Der Bundesrechnungshof, dessen Mitglieder richterliche Unabhängigkeit besitzen, prüft die Rechnung sowie die Wirtschaftlichkeit und Ordnungsmäßigkeit der Haushalts- und Wirtschaftsführung’, vgl. Fabio (2010) sowie im § 6 HGrG.
- 20.
Z. B. bei der Gründung von Public Private Partnerships (PPP), hier trägt der Staat die Finanzierungsverantwortung, während der private Partner die Leitung erstellt, zu PPPs vgl. Abschnitt 5.2.2.
- 21.
Reichard weist darauf hin, dass ein vierter Typ, die Auffangverantwortung hinzugefügt werden müsse. Das bedeutet, dass der Staat für die Vollzugs- und Finanzierungsverantwortung einspringen muss, sofern Dritte die Leistung nicht zu den gewünschten Standards erbringen können. Vgl. Reichard (2004a), S. 49-50 und die dort angegeben Quellen.
- 22.
Vgl. zur Leistungstiefenentscheidung auch Kapitel 3, New Public Management.
- 23.
Vgl. kritisch Leppälahti (2005), S. 8: ‚the point is that relationship of a firm or an association with a public actor tie these private actors as parts of the public sector. If the relationship is too close the private actors probably start to act according to the logic and principles of public sector. If this happens, it may question the potential benefits of outsourcing […].
- 24.
Vgl. Accenture/Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2002), S. 2 ff.
- 25.
Vgl. Naschold et al. (2000) sowie Reichard (2004b), S. 33.
- 26.
Vgl. auch Accenture/Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2002). In ihrer Studie zum Outsourcing im öffentlichen Sektor weisen die Autoren darauf hin, dass es sich bei dem Begriff des Outsourcing im öffentlichen Sektor um eine Bandbreite möglicher Modelle handelt. Unter anderem schließen die Autoren eine vollständige Privatisierung bei der Begriffbezeichnung des Outsourcing mit ein. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass der Begriff Outsourcing im öffentlichen Sektor nicht mit einer vollständigen Privatisierung gleichgesetzt werden kann, denn im Gewährleistungsstaat, d.h. im Falle von Gewährleistungsaufgaben, kommt es zwar zu einer Auslagerung der tatsächlichen, im Grunde genommen öffentlichen Leistungserstellung, es besteht jedoch für diese weiterhin die Rechenschaftspflicht seitens der Verwaltungsebene. Die Aktivitäten der öffentlichen Hand im Gewährleistungsmodell sind daher explizit von einer vollständigen Privatisierung abzugrenzen.
- 27.
Öffentliche Institutionen/Einrichtungen lassen sich weiter unterteilen in: (1) öffentliche Verwaltungen, (2) öffentliche Vereinigungen sowie (3) öffentliche Unternehmen, vgl. Abschnitt 5.2.1.
- 28.
Auch als Public Private Partnerships (PPP) bezeichnet. PPPs lassen sich weiter aufteilen in: (1) Klassische PPP, (2) Betreibermodelle, (3) Betriebsführungsmodelle, (4) Betriebsüberlassungsmodelle sowie (5) Build- Operate-Transfer (BOT) Modelle. Zur exakten Unterscheidung von PPPs, vgl. Abschnitt 5.2.2
- 29.
Vgl. Schwarz (2007), S. 8.
- 30.
Betrieb von Wärmeversorgungsanlagen durch private Partner, Betrieb des Gefechtsübungszentrums der Bundeswehr, Simulatorenausbildung NH-90, Versorgung von Instandsetzungseinrichtungen durch ein zentrales bundeseigenes Lager (ZEBEL), Vorhalteverträge für strategische Luft- und Seetransporte (SALIS und GGSS), vgl. Schwarz (2007) sowie Ohm (2007)
- 31.
Vgl. Schwarz (2007) sowie Ohm (2007). Weitere Formen der Zusammenarbeit der Bundeswehr: host nation support, third party logistik support.
- 32.
Vgl. auch Abschnitt 5.2.4.
- 33.
Non Profit Organisationen (NPO) lassen sich weiter unterteilen in: (1) Mitgliederorganisierte NPO, (2) Drittorientierte NPO, (3) Advocacy Groups sowie (4) Mischformen, vgl. hierzu auch Abschnitt 5.2.3 .
- 34.
Vgl. Eichhorn (2003c), S. 761 sowie Eichhorn (2001a), S. 409 ff.
- 35.
Vgl. Reichard (2004a), S. 48.
- 36.
Vgl. Spitzer (2001), S. 145-146.
- 37.
Vgl. hierfür auch Abschnitt 5.2.5.
- 38.
Vgl. Reichard (2002), S. 32ff sowie Reichard (2004b).
- 39.
Stefansson/Russel (2008), S. 347.
- 40.
Der Begriff der (öffentlichen) Wertschöpfungskette wird ausführlich in Kapitel 4.6 erarbeitet.
- 41.
Arndt (2008), S. 33-34.
- 42.
Vgl. hierzu auch Williamson, der Outsourcing im Rahmen des SCM aus der transaktionsökonomischen Perspektive betrachtet, Williamson (2008), S. 5ff.
- 43.
Vgl. Krüger (2005), S. 181ff.
- 44.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 5ff mit Verweis auf Stölzle (1999), S. 1ff sowie Wildemann (2000), S. 1ff.
- 45.
Vgl. Weber/Dehler/Wertz (2000), S. 265 und die dort angegeben Quellen.
- 46.
Vgl. zu den Instrumenten des SCM Kapitel 7.
- 47.
Vgl. Kapitel 4 zur Begriffsklärung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette.
- 48.
- 49.
Vgl. Kapitel 2.
- 50.
Vgl. Werner (2010), S. 17.
- 51.
- 52.
Einerseits sind Schnittstellen möglichst zu reduzieren, bspw. durch eine veränderte Aufbauorganisation, die sich verstärkt an den Geschäftsprozessen orientiert, oder durch Optimierungen der Abläufe selbst. Weiterhin sollen Schnittstellen möglichst in sogenannte Nahtstellen verwandelt werden. Darunter ist ein bewusster Übergang an Schnittstellen zu verstehen, der derart geplant und umgesetzt wird, dass die angesprochenen Probleme nicht mehr auftreten. So lassen sich gemeinsame Ziele, Sprachen, Datenverarbeitungssysteme definieren und Verantwortlichkeiten klar abstimmen. Vgl. Arndt (2008), S. 33-34.
- 53.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 5.
- 54.
Vgl. Glock (2010), S. 4 mit Verweis auf Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff.
- 55.
Abhängigkeit von den Lieferanten, bei Ausfall der Bezugsquellen kann es im schlimmsten Fall zu einem Produktionsstopp kommen, vgl. Glock (2010), S. 4.
- 56.
Vgl. Glock (2009), S. 4ff.
- 57.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 17.
- 58.
Vgl. Göbel (2002), S. 98-99; Erlei et al. (2007), S. 74; Ebers/Gotsch (2006), S. 258.
- 59.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 2.
- 60.
Vgl. z. B. Göbel (2002), S. 100ff. oder Erlei et al. (2007), S. 261.
- 61.
Vgl. Picot et al. (2008), S. 55.
- 62.
Diese Prämisse umfasst mehrere Aspekte: (1) die Präferenzen sind gegeben, stabil und konsistent; (2) es orientiert sich an individuellem Nutzen; (3) es umfasst auch opportunistisches Verhalten (List, Betrug, Täuschung); (4) Nutzenfunktion umfasst ein breites Spektrum monetärer (z. B. Gehalt) und nicht-monetärer Ziele (z.B.Macht); (5) rationales Verhalten der Beteiligten, d. h. Handlungen können antizipiert werden; (6) unterschiedliche Risikoneigung der Beteiligten ist möglich. Vgl. Erlei et al. (2007), S. 261 oder Rich- ter/Furubotn (2003).
- 63.
Vgl. Picot et al. (2008) S. 57ff. mit Verweis auf Spremann (1990); Göbel (2002), S. 101ff.; Erlei et al. (2007), S. 263ff.
- 64.
Auch wenn keine Informationsasymmetrie vorliegt, kann dieses Problem auftreten, und zwar immer dann, wenn der Prinzipal keine Alternativen in Bezug auf den Agenten besitzt. Das Agentproblem ist hier darin zu sehen, dass vor Vertragsabschluss die Absichten nicht bekannt sind (adverse selection), vgl. Göbel (2002), S. 103.
- 65.
Der Bullwhip Effekt beschreibt Nachfrageschwankungen, die in der Wertschöpfungskette auftreten. Diese werden flussaufwärts von Wertschöpfungsstufe zu Wertschöpfungsstufe verstärkt und entsprechen damit nicht mehr der eigentlichen Nachfrage des Endkunden. Bereits geringe Nachfrageschwankungen beim Endverbraucher können dazu führen, dass diese auf den vorgelagerten Wertschöpfungsstufen bspw. als saisonale Schwankung aufgefasst werden können. Mögliche Ursachen des Effektes: Preisschwankungen, Kapazitätsengpässe. Diese beruhen auf Informationsdefiziten (falsche und mangelnde Informationen liegen den Akteuren vor). Vgl. Forrester (1958), S. 37-66, beispielhaft zur Erläuterung des Bullwhip-Effektes auch Röderstein (2010), S. 9-10; Wan/Evers (2011), S. 27ff.
- 66.
- 67.
Entspricht der Schnittstellenkategorie (2) im Abschnitt 6.3.
- 68.
Entspricht der Schnittstellenkategorie (5) im Abschnitt 6.3.
- 69.
Die öffentliche Verwaltungsebene ist für die Umsetzung der auf der Ebene der Politik beschlossenen Programme zuständig. Zur vollständigen Ausdifferenzierung der verschiedenen Ebenen der öffentlichen Wertschöpfungskette, vgl. Kapitel 6, Konzeptmerkmal 1 ‚Öffentliche Wertschöpfungskette als Mehrebenennetz‘.
- 70.
Entspricht der Schnittstellenkategorie (3) im Abschnitt 6.3.
- 71.
Vgl. Abschnitt 3.2. Mit dieser Auslagerung der Aufgaben ist jedoch auch eine ‚Zerfaserung‘ der Gesamtsteuerung verbunden, vgl. Staehler (2008), S. 118.
- 72.
Vgl. Eichhorn (2003a), S. 754ff.; Eichhorn (2003b), S. 757ff.; Eichorn (2003c), S. 760ff.; Eichhorn (2001a), S. 409ff.; Reichard (1998a), S. 128ff.; Reichard (2004a), S. 48 und Reichard (2002), S. 27. Thom und Ritz nennen zusammenfassend die klassische, staatliche administrative Aufgabenerledigung über Behörden, über verselbständigte Verwaltungseinheiten, unterschiedliche Formen der Ausschreibungsverfahren mit und ohne Wettbewerb, Externalisierung öffentlicher Aufgaben in Märkte, Übertragung (Devolution) öffentlicher Aufgaben in die Gesellschaft bei gegebenen staatlichem Gewährleistungsauftrag, vgl. Thom/Ritz (2008), S. 206.
- 73.
Bezogen auf die an der Wertschöpfung beteiligten Organisationstypen, institutionellen Partialebene der öffentlichen Wertschöpfungskette, vgl. Abschnitt 4.6.
- 74.
Vgl. Reichard (2002), S. 32ff sowie Kapitel 5.
- 75.
Geht man davon aus, dass, wie noch gezeigt wird, 14 verschiedene Organisationstypen für die Erbringung einer gewünschten öffentlichen Leistung in Frage kommen können (N=14) und dass sämtliche Kombinationsmöglichkeiten dieser Organisationstypenausprägungen prinzipiell zulässig sind, d.h. es können entwe der nur eine (n=1), zwei (n=2) oder sämtliche vierzehn (n=14) Organisationstypen gemeinsam in Frage kommen, um eine öffentliche Leistung im Verbund zu erstellen, dann ergeben sich aus Sicht der öffentlichen Verwaltung nahezu unbegrenzte Möglichkeiten, auf welche Art und Weise, d.h. durch welchen Organisationstypenverbund, es zu der Bereitstellung der öffentlichen Leistung aus institutioneller Perspektive kommen kann. Die öffentliche Wertschöpfungskette gibt es daher nicht, vgl. Kapitel 5 zur Darstellung möglicher Schnittstellentypen mithilfe der Schnittstellenmatrix.
- 76.
Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 11ff.; siehe auch Lambert/Cooper (2000), S. 77ff. zu den management components sowie Kapitel 6, Diskussion des Konzeptmerkmals ‚Managementanspruch des SCM‘.
- 77.
Vgl. hier auch Kapitel 6, Konzeptmerkmal ‚Zielorientierung des SCM‘.
- 78.
Zum Vertrauen in Netzwerken, vgl. bspw. Siebert (2006), S. 13; Bachmann/Lane (2006), S. 75ff oder Eberl/Kabst (2006), S. 107ff.; vgl. auch Kaluza et al. (2003), S. 1.
- 79.
Im Falle der Steuerung der Wertschöpfungskette durch ein dominantes/fokales Unternehmen und den Einfluss, den es auf die an der Wertschöpfung Beteiligten ausübt/ausüben kann, ist jedoch die Bildung einer Vertrauensbasis in der Regel schwierig. Zur Koordination von Wertschöpfungsketten, die zum einen hierarchisch als auch heterarchisch erfolgen kann, vgl. Sucky (2004), S. 34ff. sowie die Diskussion des Konzeptmerkmals ‚Managementanspruch des SCM‘, Kapitel 6
- 80.
Dehler/Weber/Wertz (2000), S. 268.
- 81.
Zur Organisation des Informationsflusses, vgl. Kapitel 6, Konzeptmerkmal ‚Flussorientierung’ und ‚Ma- nagementanspruch des SCM’.
- 82.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 2.
- 83.
Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 11ff.; siehe auch Lambert/Cooper (2000), S. 77ff.
- 84.
Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 2.
- 85.
Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 11ff.; siehe auch Lambert/Cooper (2000), S. 77ff.
- 86.
Stefansson/Russell (2008), S. 347.
- 87.
Vgl. Heil (2010), S. 69 sowie Statistisches Bundesamt (2010).
- 88.
Zur Unterteilung der Ausgaben des Staates nach Aufgabenbereichen, vgl. Stache et al. (2007). Diese Klassifikation dient dazu, die Ausgaben des Staates nach Aufgabenbereichen international einheitlich zu erfassen. Erstmals wurden diese Daten 2005 ermittelt, nachdem sämtliche EU-Mitgliedstaaten, an Eurostat Daten aus dem Jahr 2003 zu den Staatsausgaben, die nach Aufgabenbereichen untergliedert sind, übermittelt haben, vgl. Revelin (2003), S. 1; Pulpanova (2005), S. 1 sowie Pulpanova (2006), S. 1ff.
- 89.
Aufgabenbereiche: allgemeine öffentliche Verwaltung, Verteidigung, öffentliche Ordnung und Sicherheit, wirtschaftliche Angelegenheiten, Umweltschutz, Wohnungswesen und kommunale Einrichtungen, Gesundheitswesen, Freizeitgestaltung, Bildungswesen und soziale Sicherung. Das Statistische Bundesamt übermittelt diese Daten jährlich an Eurostat, Vgl. ESVG (1995), Tabelle 11 des ESVG 1995 ‚Ausgaben des Staates nach Aufgabenbereichen‘ laut Anhang B der Verordnung (EG) NR. 2223/96 des Rates vom 25. Juni 1996 zum Europäischen System Volkswirtschaftlicher Gesamtrechnungen auf nationaler und regionaler Ebene in der Europäischen Gemeinschaft.
- 90.
Zu den aktuellen Zahlen für verschiedenen Politikbereiche (Haushaltsplan), vgl. Bundesfinanzministerium (2010).
- 91.
Verordnung (EG) NR. 2223/96 des Rates vom 25. Juni 1996 zum Europäischen System Volkswirtschaftlicher Gesamtrechnungen auf nationaler und regionaler Ebene in der Europäischen Gemeinschaft sowie Verordnung (EG) Nr. 113/2002 der Kommission vom 23. Januar 2002 zur Änderung der Verordnung (EG) Nr. 2223/96 des Rates im Hinblick auf überarbeitete Klassifikationen der Ausgaben nach dem Verwendungszweck. Vgl. Europäische Kommission (2002) sowie Europäischer Rat (1996). Vgl. auch Revelin (2003), S. 1 sowie Pulpanova (2005), S. 1.
- 92.
Vgl. ausführlich zur öffentlichen Beschaffung Kapitel 3.
- 93.
Vgl. Göbel (2002), S. 185-186.
- 94.
Vgl. Bullinger et al. (2003), S. 469.
- 95.
Vgl. Eßig, (2005), S. 4 oder auch wissenschaftlicher Beirat beim Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2007), S. 17, Absatz 52.
- 96.
Vgl. auch Kapitel 2 zur öffentlichen Beschaffung und die dort angegeben Beispielrechnungen bzgl. des Einsparpotentials im Rahmen öffentlicher Beschaffungsaktivitäten.
- 97.
Staehler (2008), S. 118.
- 98.
Vgl. z. B. Präsidium des Bundes der Steuerzahler (2010).
- 99.
Vgl. Bogumil (1998), S. 81.
- 100.
Vgl. zur Darstellung verschiedener Schnittstellentypen und der Ableitung von Schnittstellenklassen auch Kapitel 5.
- 101.
Aufgrund der zuvor skizzierten Ebenen der öffentlichen Wertschöpfungskette ist für die umfängliche Analyse sämtlicher Schnittstellen der Fokus sowohl auf die Schnittstellen zu legen, die zwischen der öffentlichen Verwaltung als Auftraggeber (Gewährleister) der öffentlich gewünschten Leistung und den von ihr beauftragten Organisationstypen (Auftragnehmern) auftreten, als auch auf solche zu legen, die die Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Organisationstypen der öffentlichen Leistungen umfasst (tatsächliche Leistungserstellungsebene). Denn in der Regel müssen sich die Leistungserbringger im Zuge der gemeinsamen Leistungserstellung nicht nur mit dem Auftraggeber der öffentlichen Leistung, sondern auch untereinander abstimmen.
- 102.
Die Frage ist nicht, welche Leistungen erbracht werden sollen, sondern, gegeben die politische Entscheidung, dass diese Leistungen erbracht werden, wie diese Leistungen möglichst effizient erbracht werden können.
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Dorobek, S. (2013). Managementnotwendigkeit der öffentlichen Wertschöpfungskette. In: Public Supply Chain Management. Supply Chain Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-02469-7_2
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