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Erfolg von Familienunternehmen

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Zielorientierung deutscher Familienunternehmen

  • 3451 Accesses

Zusammenfassung

Um das Verhalten einer Organisation zu bewerten, ist ein Evaluations-Standard erforderlich. Dieser Standard ist in vielen wissenschaftlichen Untersuchungen der Unternehmenserfolg. Folglich wird dieser in einer Vielzahl von Untersuchungen zu organisatorischen, strategischen und operativen Fragestellungen als abhängige Variable berücksichtigt. In der Folge hat sich die Untersuchung des organisationalen Erfolgs, oder weitergefasst, der organisationalen Effektivität, zu einem der fundamentalen Bereiche der betriebswirtschaftlichen Forschung entwickelt.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. Sciascia und Mazzola (2008), S. 332.

  2. 2.

    Vgl. Simon (1983), S. 27. Siehe auch March und Sutton (1997), S. 698.

  3. 3.

    Doch trotz dieser Dominanz in der wissenschaftlichen Debatte und der intensiven Erforschung sind die Ergebnisse bisheriger Untersuchungen zum Unternehmenserfolg noch lange nicht endgültig. Wesentlich hierfür sind die hohe Komplexität sowie die Vielzahl möglicher unternehmensinterner und - externer Einflüsse auf den Unternehmenserfolg. Folglich werden die zu untersuchenden Zusammenhänge des Unternehmenserfolgs in der Mehrzahl der Untersuchungen stark vereinfacht und fokussiert betrachtet. Hierdurch kommt es oftmals zu großen methodischen Abweichungen zwischen bestehenden empirischen Arbeiten, die zu einer Minderung der Vergleichbarkeit der Ergebnisse führen. Daher sind in der generellen betriebswirtschaftlichen Diskussion zum Unternehmenserfolg bisher noch lange nicht alle relevanten Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg identifiziert worden. Für einen übergreifenden Überblick über die Ergebnisse bisheriger Performance-Studien im Bereich des Strategischen Managements siehe z. B. Lenz (1981). Vgl. Dess und Robinson Jr (1984), S. 265, Venkatraman und Ramanujam (1986), S. 801, Venkatraman und Ramanujam (1987), S. 109. Siehe auch Snow und Hrebiniak (1980), S. 318-319.

  4. 4.

    Vgl. Child (1974), S. 175-176, March und Sutton (1997), S. 700-701 und für die Familienunternehmensforschung siehe Cameron (1978), S. 604 ff., Ford und Schellenberg (1982), S. 49 ff., Venkatraman und Ramanujam (1986), S. 801, Dyer (2006), S. 253 ff. Auf ein weiteres generelles Problem der Performanceforschung weisen March und Sutton (1997) hin. So sind Wettbewerbsvorteile sowie die damit verbundenen Performance-Vorteile zeitlich instabil. Denn erfolgreiches Wettbewerbsverhalten wird in der Regel von Wettbewerbern imitiert, wodurch es mit der Zeit zu einer Angleichung der Unternehmensergebnisse im Markt kommt, vgl. March und Sutton (1997), S. 699-700.

  5. 5.

    Diese Aussage geht auf die Untersuchung von Chrisman et al. (2003a), S. 50 ff., zurück, die anhand einer Analyse von mehr als 190 Artikeln (1996-2003) zu Familienunternehmen zeigen, dass sich mehr als 15 % aller Artikel mit der Performance von Familienunternehmen befassen. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch Dyer und Sanchez (1998) bei ihrer Literatur-Analyse des „Family Business Review“ zwischen 1988 und 1997. So zeigen sie, dass ca. 9 % der Familienunternehmens-Artikel dem Bereich „Business performance & growth“ zugeordnet werden können, vgl. Dyer und Sanchez (1998), S. 290.

  6. 6.

    Vgl. Dyer (2006), S. 254 ff., Sciascia und Mazzola (2008), S. 332.

  7. 7.

    Im Hinblick auf die theoretische Basis zur Erklärung von Performance-Unterschieden differenziert Child (1974) generell zwischen zwei dominanten Erklärungsansätzen der Management-Literatur, den sogenannten universalen Theorien und den Kontingenz-Ansätzen. Während universale Theorien davon ausgehen, dass bestimmte Eigenschaften von Organisationen unter nahezu allen Umständen zu einer besseren Performance führen, sehen situative Ansätze nicht die Charakteristika eines Unternehmens, sondern vielmehr die Umstände, unter denen ein Unternehmen operiert, als maßgeblich für eventuell resultierende Performance-Unterschiede. Beiden Ansätzen ist jedoch gemein, dass sie implizit davon ausgehen, dass bestimmte branchen- oder unternehmensspezifische Charakteristika identifiziert werden können, die zu Performance-Vor- oder -Nachteilen führen, vgl. Child (1974), S. 175 ff., Child (1975), S. 12 ff.

  8. 8.

    Vgl. Dyer und Sanchez (1998), S. 291, die in ihrer Untersuchung feststellen, dass mehr als die Hälfte aller Artikel des „Family Business Review“ zwischen 1988-1997 von Autoren aus dem Bereich der Management Forschung stammen. Siehe auch Chrisman et al. (2010b), S. 11.

  9. 9.

    Beispiele für weitere Theorien zur Erklärung von Performance-Unterschieden von Familienunternehmen sind die Netzwerk-Theorie, vgl. Athanassiou et al. (2002), die Sozialkapital-Perspektive, vgl. Sorenson et al. (2009), und die Strategic-Choice-Theorie, vgl. Kotey und Meredith (1997).

  10. 10.

    Siehe hierzu die grundlegenden Arbeiten von Jensen und Meckling (1976), Fama und Jensen (1983), Wernerfelt (1984), Barney (1991), Donaldson und Davis (1991), Davis et al. (1997).

  11. 11.

    Vgl. Chua et al. (2003), S. 332, Casillas und Acedo (2007), S. 150, Le Breton-Miller und Miller (2009), S. 1171, Moores (2009), S. 171 ff.

  12. 12.

    Es werden drei Teilbereiche der „Neuen Institutionenökonomik“ unterschieden: der „Property Rights“-Ansatz, der „Transaktionskosten“-Ansatz und die Prinzipal-Agent-Theorie, vgl. Göbel (2002), S. 24 f., Welge und Al-Laham (2008), S. 43 f.

  13. 13.

    Vgl. Coase (1937), S. 386 ff.

  14. 14.

    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 59 ff, Donaldson und Davis (1991), S. 51 ff., Moores (2009), S. 171. Insofern basiert das Menschenbild der Prinzipal-Agent-Theorie auf der durch McGregor (1960) postulierten Theorie-X die davon ausgeht, dass der Mensch durch Anreize und Sanktionen extrinsisch motiviert werden muss, vgl. McGregor (1960), S. 33 ff.

  15. 15.

    Die Probleme, die aus asymmetrischen Informationen resultieren, können grob in zwei Kategorien unterteilt werden: „moral hazard” und „adverse selection”. Adverse Selektion tritt auf, wenn ein Prinzipal ein Vertragsverhältnis eingeht, dessen Eigenschaften („hidden characteristics“) und Absichten („hidden intentions“) anders sind, als dies vom Prinzipal erwartet wurde. Während sich die Probleme der adversen Selektion auf den Zeitpunkt vor der vertraglichen Einigung fokussieren, tritt das zweite Problem der „moral hazard“ nach der vertraglichen Einigung auf. Das „moral hazard“- Problem bezieht sich dabei auf das Unterlassen und Veranlassen von Handlungen durch den Agenten, die konträr zu den Interessen des Prinzipals sind. Hier lassen sich z. B. die Einstellung von Managern aufgrund persönlicher Beziehungen oder die Verfolgung nicht-finanzieller Zielsetzungen nennen. Vgl. Ross (1973), S. 134 ff., Eisenhardt (1989), S. 61, Chrisman et al. (2004), S. 336 ff.

  16. 16.

    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 58 ff., Hax (1991), S. 58 ff.

  17. 17.

    Siehe hierzu Jensen und Meckling (1976), S. 308 f.

  18. 18.

    Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 312 f., Eisenhardt (1989), S. 59-60, Donaldson und Davis (1991), S. 50-51.

  19. 19.

    Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 308 f., Morck et al. (1988), S. 294 f.

  20. 20.

    Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 312 f., Eisenhardt (1989), S. 59-60, Donaldson und Davis (1991), S. 50-51.

  21. 21.

    Vgl. Fama und Jensen (1983), S. 306, Eisenhardt (1989), S. 58.

  22. 22.

    Vgl. Ang et al. (2000), S. 81-82.

  23. 23.

    „[A]n underinvestment problem results when firms find that external financing is sufficiently expensive that they must reduce investment spending during times when internally generated cash flows are not sufficient to finance growth opportunities”, vgl. Gay und Nam (1998), S. 53.

  24. 24.

    Vgl. hierzu die Ergebnisse der Untersuchungen von Fama und Jensen (1983), Morck et al. (1988), Schulze et al. (2001), Schulze et al. (2002), Schulze et al. (2003b), Schulze et al. (2003a).

  25. 25.

    Vgl. hierzu die Arbeiten von Davis et al. (1997), Corbetta und Salvato (2004), Miller und Le Breton-Miller (2006b), Le Breton-Miller und Miller (2009). Siehe hierzu auch Albanese et al. (1997) die die Stewardship-Theorie lediglich als einen Spezialfall der Prinzipal-Agent-Theorie sehen, vgl. Albanese et al. (1997), S. 609 ff.

  26. 26.

    Vgl. Tosi et al. (2003), S. 2055-2056, Wasserman (2006), S. 961 ff.

  27. 27.

    Während das theoretische Modell des „homo oeconomicus“ einem eher passiven und durch wirtschaftliche Anreize motivierten Menschenbild folgt, beschreibt das Modell des „self-actualizing-man“ ein Individuum das über sich hinauswachsen möchte und folglich eine Präferenz für Selbstkontrolle und Selbstmotivation aufweist, vgl. Davis et al. (1997), S. 27. Somit geht das Menschenbild des „selfactualizing man“ auf die Theorie-Y von McGregor (1960) zurück die postuliert, dass Menschen ehrgeizig sind und sich zur Erreichung von Zielen bereitwillig eine strenge Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auferlegen. Demnach sehen Menschen nach Theorie Y ihre Arbeit als eine Quelle von Zufriedenheit, vgl. McGregor (1960), S. 33 ff., Tosi et al. (2003), S. 2054. Jedoch darf nicht fälschlicherweise davon ausgegangen werden, dass das Verhalten des „self-actualizing-man“ irrational ist. Denn gemäß Simon (1997) ist eine Entscheidung dann rational, wenn “it is oriented to the organization’s goals; it is ‘personally’ rational if it is oriented to the individual’s goals”, vgl. Simon (1997), S. 85.

  28. 28.

    Donaldson und Davis (1991) fassen dies folgendermaßen zusammen: “Organisational role holders are perceived as being motivated by a need to achieve, to gain intrinsic satisfaction through successfully performing inherently challenging work, to exercise responsibility and authority, and thereby to gain recognition from peers and bosses”, vgl. Donaldson und Davis (1991), S. 51.

  29. 29.

    Vgl. Osburg (1994), S. 289 ff., Davis et al. (1997), S. 25.

  30. 30.

    Vgl. Osburg (1994), S. 289 ff..

  31. 31.

    Vgl. Davis et al. (1997), S. 21 ff., Tosi et al. (2003), S. 2053 ff., Miller et al. (2008), S. 53 ff.

  32. 32.

    Beispiele für Untersuchungen, die auf der Stewardship-Perspektive basieren, sind z. B. die Arbeiten von Miller und Le Breton-Miller (2006a), Chrisman et al. (2007), Miller et al. (2008), Le Breton-Miller und Miller (2009). Sowie weitergehend die Untersuchungen von Craig und Dibrell (2006), Westhead und Howorth (2006), Tsao et al. (2009) und Miller et al. (2008).

  33. 33.

    Vgl. Miller et al. (2008), S. 73.

  34. 34.

    Vgl. Chrisman et al. (2007), S. 1036. Die Stewardship-Perspektive wurde bisher nur in wenigen Arbeiten empirisch untersucht. An dieser Stelle sind dem Autor bisher nur die Arbeiten von Craig und Dibrell (2006), Westhead und Howorth (2006), Tsao et al. (2009) und Miller et al. (2008) bekannt. Vgl. auch Chrisman et al. (2003a), S. 14 ff.

  35. 35.

    Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 308 f., Davis et al. (1997), S. 25 f., Arthurs und Busenitz (2003), S. 157 f., Chrisman et al. (2005a), S. 568, Chrisman et al. (2007), S. 1031 f.

  36. 36.

    Vgl. Carr und Brower (1996), S. 323, Davis et al. (1997), S. 25, Corbetta und Salvato (2004), S. 356.

  37. 37.

    Vgl. Tagiuri und Davis (1992), S. 43 ff., Lee und Rogoff (1996), S. 434-435, Westhead et al. (2002), S. 311.

  38. 38.

    Vgl. Chrisman et al. (2003a), S. 14, Chua et al. (2003), S. 331.

  39. 39.

    Vgl. Donaldson und Davis (1991), S. 51-53, Davis et al. (1997), S. 25.

  40. 40.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 568.

  41. 41.

    Vgl. Mahoney und Pandian (1992), S. 363, Rouse und Daellenbach (1999), S. 487, Powell (2001), S. 881, Priem und Butler (2001), S. 22. Jedoch weisen z. B. Acedo et al. (2006) darauf hin, dass es nach wie vor eine umfassende Debatte hinsichtlich der Validität des RBV gibt, vgl. Acedo et al. (2006), S. 621. An dieser Stelle sei auf die Debatte zwischen Priem und Butler (2001) und Barney (2001) zu den möglichen Problemen des RBV hingewiesen.

  42. 42.

    Vgl. Mahoney und Pandian (1992), S. 363-364, Peteraf (1993), S. 180-182.

  43. 43.

    Die Arbeiten von Porter und weiteren Kollegen im Bereich der „Environmental models of competitive advantage“ betrachten den Zusammenhang zwischen den Umweltbedingungen (d. h. der Branche) eines Unternehmens und dessen Unternehmenserfolg. Somit lag der Fokus der Betrachtungen auf den Chancen und Risiken von Unternehmen innerhalb verschiedener Branchen. Vgl. hierzu u. a. die Untersuchungen von Caves und Porter (1977) und Porter (1980).

  44. 44.

    Vgl. Grant (1991), S. 116 ff., Nelson (1991), S. 65 ff. Somit wandelte sich die Analyse von einer Betrachtung von Chancen und Bedrohungen innerhalb der Branche von Unternehmen hin zu den Stärken und Schwächen von Unternehmen, vgl. Barney (1991), S. 100, Nelson (1991), S. 65.

  45. 45.

    Vgl. Hoopes et al. (2003), S. 889. Hoopes et al. (2003) fassen es folgendermaßen treffend zusammen: „[T]he RBV suggests how, in a competitive environment, firms maintain unique and sustainable positions“, vgl. Hoopes et al. (2003), S.897.

  46. 46.

    Vgl. Wernerfelt (1984), S. 171 ff., Barney (1991), S. 100-101, Collis und Montgomery (2008), S. 119-120.

  47. 47.

    Vgl. Penrose (1995), S. 24, Rugman und Verbeke (2002), S. 771 ff.

  48. 48.

    Vgl. Penrose (1995), S. 24. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Arbeit von Penrose zwar von vielen Autoren als Startpunkt des RBV gesehen wird, die Autorin allerdings im Hinblick auf ihre normativen Prämissen von den Grundannahmen des heutigen RBV-Modells abweicht. Vgl. hierzu die Diskussion bei Rugman und Verbeke (2002), S. 778.

  49. 49.

    Vgl. Penrose (1995), S. 24 ff.

  50. 50.

    Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172. Weitere Definitionen finden sich u. a. bei Barney (1991), Barney (1991), S. 101: „[A]ll assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, […] that improve its efficiency and effectiveness“, vgl. Barney (1991), S. 101, und bei Amit und Schoemaker (1993) die Ressourcen als „stocks of available factors that are owned or controlled by a firm“ abgrenzen, vgl. Amit und Schoemaker (1993), S. 35.

  51. 51.

    Vgl. Wernerfelt (1984), S. 171, Barney (1986), S. 1232.

  52. 52.

    Vgl. Wernerfelt (1984), S. 178 ff., Newbert (2007), S. 121 ff.

  53. 53.

    Vgl. Wernerfelt (1995), S. 171.

  54. 54.

    Vgl. Acedo et al. (2006), S. 627.

  55. 55.

    Vgl. Priem und Butler (2001), S. 23 ff., Newbert (2007), S. 123.

  56. 56.

    Vgl. Barney (1991), S. 101, Peteraf (1993), S. 180-183 und Wernerfelt (1984), S. 142, Barney (1986), S. 1231.

  57. 57.

    Die Nicht-Imitierbarkeit einer Ressource kann laut Barney (1991) aus drei Faktoren resultieren: a) die Fähigkeit eines Unternehmens, eine Ressource zu nutzen, ist ein Produkt seiner einzigartigen Geschichte b) der Zusammenhang zwischen der Ressource und der Performance eines Unternehmens ist unklar und c) die Ressource weist eine hohe soziale Komplexität auf, vgl. Dierickx und Cool (1989), S. 1507 ff., Barney (1991), S. 107 ff.

  58. 58.

    Barney (1991) nennt in seinem Artikel nur die ersten vier Bedingungen (wertvoll, rar, nicht imitierbar und nicht substituierbar) und nimmt damit die Überlegungen von Dierickx und Cool (1989) in sein Modell auf. Dierickx und Cool (1989) weisen zudem darauf hin, dass strategische Ressourcen auch nicht transferierbar sein sollten, vgl. Dierickx und Cool (1989), S. 1506.

  59. 59.

    Vgl. Grant (1991), S. 115 ff., Mahoney und Pandian (1992), S. 373 ff.

  60. 60.

    Weitergehende empirische und theoretische Arbeiten zeigen zudem, dass das Management, die organisationale Kultur, Vertrauen, administrative Fähigkeiten und die strategische Planung organisationale Ressourcen darstellen, die zu Wettbewerbsvorteilen und in Konsequenz besserer Unternehmensperformance führen können. Vgl. hierzu die Ergebnisse der Untersuchungen von Fiol (1991), Powell (1992), Powell (1993), Barney und Hansen (1994), Michalisin et al. (1997), Gottschalg und Zollo (2007).

  61. 61.

    Vgl. Hall (1992), S. 135, Collis und Montgomery (2008), S. 142. Als immaterielle Ressourcen nennt Hall (1992) z. B. das Mitarbeiterwissen, die Unternehmens-Reputation und die Unternehmenskultur. Zudem unterscheidet er zwischen immateriellen Ressourcen, die man als „assets“ bezeichnen kann, wie z. B. Patente und Rechte, sowie „Fähigkeiten“, wie z. B. Kultur, Kontakte und Know-how, vgl. Hall (1992), S. 136.

  62. 62.

    Vgl. Priem und Butler (2001), S. 24 ff.

  63. 63.

    Barney (2001) antwortet auf die Arbeit von Priem und Butler (2001) und versucht deren Argumente zu entkräften, indem er einige Aspekte seiner früheren Arbeit stärker spezifiziert.

  64. 64.

    Dies wird unter anderem durch die Arbeiten von Habbershon und Williams (1999), Habbershon et al. (2003) und Chrisman et al. (2003d), Sirmon und Hitt (2003) verdeutlicht.

  65. 65.

    Vgl. Chrisman et al. (2010b), S. 18 ff.

  66. 66.

    Vgl. Habbershon und Williams (1999), S. 2 ff.

  67. 67.

    Vgl. Habbershon und Williams (1999), S. 11.

  68. 68.

    Vgl. Habbershon und Williams (1999), S. 4 ff, Chrisman et al. (2010b), S. 18.

  69. 69.

    Vgl. Habbershon und Williams (1999), S. 13, Sharma (2008), S. 974.

  70. 70.

    Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 979 ff. Die Autoren sprechen an dieser Stelle von den Ressourcen „human capital“, „social capital“, „survivability capital“, „patient financial capital” und „governance structures and costs“.

  71. 71.

    „Parsimony” = Sparsamkeit, „personalism” = Personalismus und „particularism” = Partikularismus.

  72. 72.

    Vgl. Carney (2005), S. 253 f., Miller und Le Breton-Miller (2005b), S. 5 ff. Weitere Untersuchungen in diesem Bereich wurden von Haynes et al. (1999), Aldrich und Cliff (2003), Ensley und Pearson (2005), Kellermanns (2005) und Sharma und Manikutty (2005) durchgeführt. Für einen Überblick siehe Chrisman et al. (2005a), S. 562 f.

  73. 73.

    Vgl. Chua et al. (2003), S. 331, Chrisman et al. (2005a), S. 565.

  74. 74.

    Vgl. Chua, et al. (2003), S. 331.

  75. 75.

    Vgl. Chrisman et al. (2003b), S. 359 ff., Chrisman et al. (2005a), S. 566.

  76. 76.

    Vgl. Abschnitte 2.2.2 und 2.2.3 dieser Untersuchung.

  77. 77.

    Vgl. Rutherford et al. (2008), die bei der Analyse bestehender Performance-Studien herausfinden, dass bisher Untersuchungen dominieren, die die Performance von Familien- und Nichtfamilienunternehmen vergleichen, vgl. Rutherford et al. (2008), S. 1091 ff.

  78. 78.

    Vgl. Cameron (1978), S. 607, Sharma (2004), S. 9 ff.

  79. 79.

    Einige der wenigen Studien in diesem Bereich sind die Untersuchungen von Daily und Near (2000), Kellermanns et al. (2008), Barnett et al. (2009), in denen der Einfluss bestimmter Eigenschaften des Unternehmensgründers bzw. des Familien-CEOs auf den Erfolg des Unternehmens untersucht wird.

  80. 80.

    Siehe z. B. die Untersuchungen von Schulze et al. (2001), Anderson und Reeb (2003), und Schulze et al. (2003a).

  81. 81.

    Vgl. Walker und Brown (2004), S. 578. Für einen Überblick über gebräuchliche Performance-Maße in der empirischen Strategie-Forschung siehe Chakravarthy (1986), S. 437 ff.

  82. 82.

    Vgl. Jaskiewicz (2006), S. 42-46.

  83. 83.

    Tobin’s q stellt den Marktwert der Vermögensgegenstände eines Unternehmens ihrem Wiederbeschaffungswert gegenüber und verbindet somit den Marktwert eines Unternehmens und rechnungswesenbasierte Kennzahlen, vgl. Jaskiewicz (2006), S. 43-45. Untersuchungen, die Tobin’s q nutzen, wurden z. B. von Cronqvist und Nilsson (2003), Maury (2006) und Andres (2008) durchgeführt.

  84. 84.

    Der ROA („return on assets“) bzw. die Gesamtkapitalrentabilität ist eine Kennzahl aus dem Rechnungswesen, die angibt, wie effizient das eingesetzte Kapital (Eigen- und Fremdkapital) eines Unternehmens in einer Abrechnungsperiode verwendet wurde. Im Gegensatz hierzu wird bei dem ROE („return on equity“) lediglich die Rentabilität des Eigenkapitals eines Unternehmens betrachtet. Hierzu wird das Net Income (Gewinn nach Steuern) durch das Eigenkapital geteilt. Vgl. Hahn und Hungenberg (2001), S. 247 f.

  85. 85.

    Vgl. Jaskiewicz (2006), S. 43-45. Da die Mehrzahl bisheriger Untersuchungen auf börsennotierten Familienunternehmen basiert, ist Tobin’s q das wahrscheinlich meistgenutzte Performancemaß in der Forschung zur Performance von Familienunternehmen.

  86. 86.

    Vgl. Starik und Rands (1995), S. 908 ff., Craig und Dibrell (2006), S. 276 ff.

  87. 87.

    Vgl. u. a. McGuire et al. (1988), S. 854 ff., Tsai und Ghoshal (1998), S. 464 ff.

  88. 88.

    Vgl. Woo und Willard (1983), S. 1 ff., Chakravarthy (1986), S. 440-441, Demsetz und Villalonga (2001), S. 210 ff., Jaskiewicz (2006), S. 43 ff., Verbeeten und Boons (2009), S. 115-116.

  89. 89.

    Vgl. Verbeeten und Boons (2009), S. 116 ff.

  90. 90.

    Vgl. Dess und Robinson Jr (1984), S. 266 ff., die in ihrer Untersuchung eine hohe Korrelation zwischen objektiven und subjektiven Maßen der Performance feststellen. Siehe hierzu auch die Untersuchungen von Gupta und Govindarajan (1984) und Hart und Banbury (1994) und den Überblick zum Zusammenhang zwischen objektiven und subjektiven Performance-Indikatoren in der Untersuchung von Wall et al. (2004).

  91. 91.

    Vgl. Litz (1997), S. 61, Dyer (2003), S. 402 ff.

  92. 92.

    Vgl. Olson et al. (2003), S. 644.

  93. 93.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 558. Vergleiche hierzu auch die Ausführungen zu bereits identifizierten Unterschieden in Abschnitt 2.2 dieser Arbeit.

  94. 94.

    Weitere Übersichten zu bisherigen Performance-Untersuchungen finden sich z. B. bei Dyer (2006), S. 253 ff., Rutherford et al. (2008), S. 1089 ff., Zellweger und Astrachan (2008a), S. 1 ff.

  95. 95.

    Die Auswahl der Untersuchungen erfolgte auf der Basis des Rankings des jeweiligen Journals, in dem die Arbeit veröffentlicht wurde. Dementsprechend lag der Fokus bei der Auswahl auf akademischen Journalen mit einem A-, oder einem B-Ranking.

  96. 96.

    Eine ähnliche Verteilung konnten auch Rutherford et al. (2008) in ihrem Literatur-Überblick feststellen, vgl. Rutherford et al. (2008), S. 1096.

  97. 97.

    Vgl. Zellweger und Astrachan (2008a), S. 1 ff.

  98. 98.

    Vgl. Chrisman et al. (2010b), S. 11-12, die den Artikel von Anderson und Reeb (2003) als eine der meistzitierten Arbeiten auflisten. Anderson und Reeb (2003) basieren ihre Ausführungen auf den Erkenntnissen der Agency-theoretisch geleiteten Untersuchungen von Morck et al. (1988) und Shleifer und Vishny (1997).

  99. 99.

    Der folgende Abschnitt orientiert sich an dem Artikel von Anderson und Reeb (2003), S. 1301 ff.

  100. 100.

    Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch Morck et al. (1988), die allerdings Familienunternehmen über den Anteil des Managements am Grundkapital des Unternehmens abgrenzen, vgl. Morck et al. (1988), S. 311 f.

  101. 101.

    So zeigen die Autoren, dass Tobin’s q bei Familienunternehmen im Durchschnitt ca. 10 % höher ist als bei Nichtfamilienunternehmen, vgl. Anderson und Reeb (2003), S. 1324.

  102. 102.

    In einer weiteren Analyse untersuchen Anderson und Reeb (2003) den Einfluss des Unternehmensalters auf den Zusammenhang zwischen Familieneinfluss und dem Unternehmenserfolg und können keinerlei Unterschiede zwischen jungen und alten Unternehmen feststellen, vgl. Anderson und Reeb (2003), S. 1303.

  103. 103.

    An dieser Stelle sprechen Anderson und Reeb (2003) davon, dass sich die Familieneigentümer als „Stewards“ des Unternehmens sehen, vgl. Anderson und Reeb (2003), S. 1324.

  104. 104.

    Unter dem Begriff „Entrenchment“ („Verschanzung“) versteht man im Rahmen der Agency-Theorie die Möglichkeit des Managements privaten Nutzen aus dem Unternehmen zum Nachteil der Anteilseigner zu ziehen, vgl. Morck et al. (1988), S. 294, Chrisman et al. (2005a), S. 561.

  105. 105.

    Da die Ergebnisse von Anderson und Reeb (2003) im Widerspruch zu den Analysen von Shleifer und Vishny (1997) standen, die argumentierten, dass Eigentümer mit großen Firmenanteilen ihre Macht zuungunsten von Minderheitsaktionären und somit dem Unternehmenserfolg ausnutzen, wurden weitere empirische Studien in diesem Bereich motiviert. An dieser Stelle sind unter anderem die Untersuchungen von Lee (2006), Maury (2006), Andres (2008), Kowalewski et al. (2010) zu nennen.

  106. 106.

    Diese Untersuchung grenzt sich allerdings insofern von der Arbeit von Anderson und Reeb (2003) ab, dass der Autor unterschiedliche Performance-Indikatoren anwendet. So nutzt Lee (2006) das Wachstum von Erträgen und Beschäftigtenzahl und die Nettogewinnmarge als Performance-Indikatoren, vgl. Lee (2006), S. 108-109.

  107. 107.

    Vgl. Lee (2006), S. 103 ff.

  108. 108.

    Vgl. McConaughy et al. (2001), S. 31 ff.

  109. 109.

    Vgl. Anderson und Reeb (2004), S. 209 ff.

  110. 110.

    Vgl. Chrisman et al. (2002), S. 113 ff.

  111. 111.

    Allerdings ist dies nur dann der Fall, wenn der Anteil der Unternehmerfamilie im Management, z. B. über Vorzugsaktien, nicht den Eigentumsanteil der Unternehmerfamilie übersteigt. Denn hierdurch könnte es zu einer Ausbeutung der Minderheitsaktionäre kommen. Zudem werden die Ergebnisse dadurch eingeschränkt, dass der Performance-Vorteil nur dann gilt, wenn der Gründer gleichzeitig auch CEO des Unternehmens ist, vgl. Villalonga und Amit (2006), S. 385 ff.

  112. 112.

    Vgl. Andres (2008), S. 431 ff. Eine ähnliche Untersuchung wurde von Maury (2006) für verschiedene westeuropäische Unternehmen durchgeführt. So kommt auch Maury (2006) zu dem Ergebnis, dass sich Performance-Vorteile nur einstellen, wenn die Unternehmerfamilie in Management und Governance vertreten sind, vgl. Maury (2006), S. 321 ff.

  113. 113.

    Vgl. Dyer (2006), S. 258.

  114. 114.

    Siehe hierzu u. a. die empirischen Untersuchungen von McConaughy et al. (2001), Athanassiou et al. (2002), Anderson und Reeb (2003), Anderson und Reeb (2004), Villalonga und Amit (2006), in denen die besondere Bedeutung des Gründers für den Unternehmenserfolg hervorgehoben wird.

  115. 115.

    Vgl. Villalonga und Amit (2006), S. 414.

  116. 116.

    Vgl. McConaughy et al. (1998), S. 1 ff.

  117. 117.

    Unter „abnormal returns“ versteht man die Differenz aus den erwarteten und den tatsächlichen Erträgen einer Aktie bzw. an dieser Stelle eines Börsenganges, vgl. Jaskiewicz et al. (2005), S. 189.

  118. 118.

    Vgl. Jaskiewicz et al. (2005), S. 179 ff.

  119. 119.

    Chua et al. (1999) definieren Familienunternehmen als “a business governed and/or managed with the intention to shape and pursue the vision of the business held by a dominate coalition controlled by members of the same family or a small number of families in a manner that is potentially sustainable across generations of the family or families”, vgl. Chua et al. (1999), S. 25.

  120. 120.

    Vgl. Craig und Dibrell (2006), S. 275 ff.

  121. 121.

    Eigene Abbildung in Anlehnung an RUTHERFORD et al. (2008) und DYER (2006). Umfasst die Ergebnisse der Untersuchungen von CHRISMAN et al. (2002), CLAESSENS et al. (2002), ANDERSON und REEB (2003, (2004), BARONTINI und CAPRIO (2006), ANDRES (2008)

  122. 122.

    Umfasst die Ergebnisse der Untersuchungen von DAILY und DOLLINGER (1992), LEE (2004), JASKIEWICZ et al. (2005), CRAIG und DIBRELL (2006), JASKIEWICZ (2006) und KOWALEWSKI et al. (2010)

  123. 123.

    Umfasst die Ergebnisse der Untersuchungen von MORCK et al. (1988), MCCONAUGHY et al. (2001), MISHRA et al. (2001), ZAHRA (2003), LEE (2006), MAURY (2006) und VILLALONGA und AMIT (2006)

  124. 124.

    Diese Aussage ist allerdings dadurch zu relativieren, dass es einen bias bisheriger Veröffentlichungen gibt. Denn es ist davon auszugehen, dass Untersuchungen, die keine oder nur insignifikante Ergebnisse erhalten haben, nicht veröffentlicht wurden, vgl. Rutherford et al. (2008), S. 1096.

  125. 125.

    Chrisman et al. (2004) messen die Performance der Unternehmen anhand des kurzfristigen Wachstums der Umsätze, vgl. Chrisman et al. (2004), S. 343.

  126. 126.

    Vgl. Chrisman et al. (2004), S. 335 ff.

  127. 127.

    So ist der Effekt der Familienbeteiligung im Unternehmen gering (β = 0.02) und nicht signifikant, vgl. Chrisman et al. (2009), S. 750.

  128. 128.

    Vgl. Chrisman et al. (2009), S. 739 ff.

  129. 129.

    Vgl. Levie und Lerner (2009), S. 25 ff.

  130. 130.

    Die Fortune-1.000-Liste ist ein Ranking der größten amerikanischen Unternehmen, das jährlich auf der Basis des Jahresumsatzes vom Fortune-Magazin in den USA durchgeführt wird.

  131. 131.

    Vgl. Miller et al. (2007), S. 857.

  132. 132.

    Umfasst die zusammengefassten Ergebnisse der Untersuchungen von CHRISMAN et al. (2004), WESTHEAD und HOWORTH (2006), MILLER et al. (2007), LEVIE und LERNER (2009), MILLER et al. (2009) und TSAO et al. (2009).

  133. 133.

    Vgl. Lauterbach und Vaninsky (1999), S. 200.

  134. 134.

    Diese Ergebnisse begründen sie auf der Basis Agency-theoretischer Überlegungen. So kann die Unternehmerfamilie gemäß den Autoren Entscheidungen zum eigenen Vorteil und somit zum Nachteil von Minderheitsaktionären treffen, vgl. Cronqvist und Nilsson (2003), S. 695 ff.

  135. 135.

    Vgl. Sciascia und Mazzola (2008), S. 311 ff.

  136. 136.

    Umfasst die Ergebnisse der Untersuchungen von LAUTERBACH und VANINSKY (1999), CRONQVIST und NILSSON (2003) und SCIASCIA und MAZZOLA (2008).

  137. 137.

    Vgl. Miller et al. (2007), S. 830-831, Sciascia und Mazzola (2008), S. 331

  138. 138.

    Vgl. Dyer (2006), S. 258.

  139. 139.

    Vgl. Westhead und Howorth (2006), S. 313. Siehe auch Westhead (2003): “Empirical studies have generally ignored the heterogeneity of the family firm sector”, vgl. Westhead (2003), S. 103.

  140. 140.

    An dieser Stelle ist insbesondere die F-PEC-Skala von Astrachan et al. (2002) und die auf dem Konzept der „familiness“- basierenden Ansätze von Schulze et al. (2001) zu nennen.

  141. 141.

    Vgl. McConaughy et al. (2001), S. 44-46, Jaskiewicz et al. (2005), S. 187.

  142. 142.

    Vgl. Dyer (2006), S. 269.

  143. 143.

    Vgl. Dyer (2006), S. 265, Rutherford et al. (2008), S. 1098.

  144. 144.

    Auch Zellweger und Astrachan (2008a) strukturieren ihre Literatur-Übersicht zur Performance von Familienunternehmen anhand der Dimensionen der F-PEC-Skala. Allerdings unterscheiden die Autoren zuvor nicht zwischen Studien, die Familien- mit Nichtfamilienunternehmen vergleichen („Distinctiveness“) und Untersuchungen, die die Performance-Unterschiede zwischen Familienunternehmen beleuchten („Heterogeinity“).

  145. 145.

    Vgl. Chrisman et al. (2010b), S. 11.

  146. 146.

    Vgl. Jensen und Meckling (1976), S. 308 f., Fama und Jensen (1983), S. 306, Eisenhardt (1989), S. 58.

  147. 147.

    Vgl. Schulze et al. (2001), S. 99 ff. und Chrisman et al. (2010b), S. 15 ff.

  148. 148.

    Vgl. Schulze et al. (2003b), S. 474 ff.

  149. 149.

    Dieser Zusammenhang ist insbesondere dann gegeben, wenn a) der CEO plant das Unternehmen zu verkaufen, b) wenn dieser Transfer bereits kommuniziert wurde und vor allem wenn c) das Unternehmen kurz vor dem Transfer steht, vgl. Schulze et al. (2003a), S. 487 ff.

  150. 150.

    Vgl. McConaughy und Phillips (1999), S. 129 ff.

  151. 151.

    Die Autoren zeigen dies auf der Basis einer sozialen Netzwerkanalyse mit Hilfe der Daten von 42 mexikanischen Familienunternehmen sowie ca. 200 Interviews auf Top-Managementebene, vgl. Athanassiou et al. (2002), S. 139 ff.

  152. 152.

    Familienorientierte Performance wird als die Erreichung der familienspezifischen Ziele, wie z. B. der Beschäftigung von Familienmitgliedern, definiert, vgl. Athanassiou et al. (2002), S. 143-144.

  153. 153.

    Vgl. Eddleston et al. (2008), S. 41.

  154. 154.

    Diesem Ansatz folgend zeigen sie, dass eine Reduktion des Konfliktpotenzials der Familie um 4 % zu einer Umsatzsteigerung von ca. 0,04 % führen könnte, vgl. Olson et al. (2003), S. 639 ff.

  155. 155.

    Vgl. Rutherford et al. (2008), S. 1104.

  156. 156.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 559.

  157. 157.

    Umfasst die Ergebnisse der Untersuchungen von MCCONAUGHY und PHILLIPS (1999), DAILY und NEAR (2000), ATHANASSIOU et al. (2002), OLSON et al. (2003), RUTHERFORD et al. (2006) und EDDLESTON et al. (2008)

  158. 158.

    Umfasst die Ergebnisse der Untersuchungen von KOTEY und MEREDITH (1997), SCHULZE et al. (2001), SCHULZE et al. (2003a), BENNEDSEN et al. (2007), RUTHERFORD et al. (2008) und SORENSON und BIERMAN (2009)

  159. 159.

    Vgl. Handler (1989), S. 257.

  160. 160.

    Vgl. Zellweger und Astrachan (2008a), S. 21.

  161. 161.

    Zusammenfassend kommen Chrisman et al. (2005a) nach einem Review der Performance-Literatur zu dem Schluss: “These results must be viewed as preliminary, however, because the methodologies employed did not or could not distinguish between the effects of ownership concentration, managerial ownership, and family involvement. Furthermore, some have small samples, may not have incorporated all of the relevant control variables, and/or use rather coarse-grained measures to test the hypotheses”, vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 559. Somit weisen die Autoren auf die wichtigen methodischen Probleme der bisherigen Untersuchungen hin.

  162. 162.

    Vgl. Litz (1997), S. 61.

  163. 163.

    Vgl. Gomez-Mejia et al. (2007), S. 130, Jaskiewicz und Klein (2007), S. 1081. Siehe. z. B. die Untersuchungen von La Porta et al. (1999), IfM Bonn (2001), Anderson und Reeb (2003), Anderson und Reeb (2004).

  164. 164.

    Vgl. Miller et al. (2007), S. 830.

  165. 165.

    Vgl. Westhead (2003), S. 104.

  166. 166.

    Vgl. Chen und Smith (1987), S. 10.

  167. 167.

    Vgl. auch Litz (1997), S. 60-61.

  168. 168.

    Vgl. Miller et al. (2008), S. 52. Nur wenige Autoren greifen auf das Mittel einer Primärerhebung zurück. Ausnahmen bilden hier z. B. die Untersuchungen von Chrisman et al. (2002), Chrisman et al. (2004), bei denen die Autoren auf die Daten der Primärerhebung des Small Business Development Centers (SBDC) von über 27.167 Unternehmen zurückgreifen.

  169. 169.

    Vgl. Anderson und Reeb (2003), S. 1308, Villalonga und Amit (2006), S. 388-389.

  170. 170.

    Vgl. Litz (1997), S. 57 ff.

  171. 171.

    Vgl. die Untersuchung von La Porta et al. (1999).

  172. 172.

    Dies geht auf die Ergebnisse der Untersuchung von Achleitner et al. (2009) zurück, die für das Jahr 2008, je nach Definition, ca. 400 bis 500 börsennotierte Familienunternehmen in Deutschland identifizieren. In Relation zu ca. 2,6 Mio. Familienunternehmen in Deutschland ergibt sich ein prozentualer Anteil von weit weniger als 0,1 % börsennotierten Familienunternehmen am Gesamtbestand deutscher Unternehmen, vgl. IfM Bonn (2010).

  173. 173.

    Vgl. Zellweger und Astrachan (2008a), S. 2.

  174. 174.

    Vgl. Chua et al. (1999), S. 26 ff. die an dieser Stelle theoretische und operationale Definitionen von Familienunternehmen differenzieren.

  175. 175.

    Für einen Überblick siehe Miller et al. (2007), S. 832-835, und Rutherford et al. (2008), S. 1092-1095.

  176. 176.

    Siehe hierzu z. B. die Untersuchungen von Chaganti und Damanpour (1991), Claessens et al. (2002), Cronqvist und Nilsson (2003) und Jaskiewicz (2006). Lediglich die Untersuchung von Craig und Dibrell (2006) zum Zusammenhang zwischen Innovation und Performance nutzt eine operationale Definition, die sich am Essenz-Ansatz orientiert.

  177. 177.

    Vgl. Zellweger und Astrachan (2008a), S. 2. Siehe auch Dyer (2006) der auf einen „sampling bias“ bestehender Untersuchungen hinweist, vgl. Dyer (2006), S. 269.

  178. 178.

    Vgl. Olson et al. (2003), S. 644, Zellweger et al. (2008), S. 23.

  179. 179.

    Vgl. Gomez-Mejia et al. (2007), S. 106 ff.

  180. 180.

    Vgl. Miller et al. (2007), S. 856, Zellweger und Astrachan (2008a), S. 2.

  181. 181.

    Vgl. hierzu auch die Ergebnisse von Anderson und Reeb (2003) und Anderson und Reeb (2004).

  182. 182.

    Vgl. Rutherford et al. (2008), S. 1098.

  183. 183.

    Vgl. Chrisman et al. (2003b), S. 359-360, Lubatkin et al. (2005), S. 315 ff., Klein und Kellermanns (2008), S. 121.

  184. 184.

    Vgl. Astrachan und Jaskiewicz (2008), S. 139.

  185. 185.

    Vgl. Chakravarthy (1986), S. 455. So verfolgen nahezu alle bisherigen Untersuchungen das Ziel finanzielle Erfolgsgrößen, wie z. B. Tobin’s q oder ROA und ROE zu erklären, vgl. Walker und Brown (2004), S. 578, Astrachan (2010), S. 10.

  186. 186.

    Vgl. Olson et al. (2003), S. 644, Danes et al. (2008), S. 396. Diese Feststellung steht allerdings im Gegensatz zu den Arbeiten von Jensen und Meckling (1994), Jensen (2002) und Fama und Jensen (1983), die argumentieren, dass sich sämtliche Aktivitäten eines Unternehmens an ihrem Beitrag zum Unternehmensgewinn messen lassen müssen.

  187. 187.

    Vgl. Chrisman et al. (2003d), S. 468.

  188. 188.

    Vgl. Gomez-Mejia et al. (2007), S. 129 ff., Astrachan und Jaskiewicz (2008), S. 139.

  189. 189.

    Vgl. Tagiuri und Davis (1992), S. 46 ff., Lee und Rogoff (1996), S. 424 ff.

  190. 190.

    Vgl. Danes et al. (2008), S. 396.

  191. 191.

    Vgl. Dunn (1995), S. 21, Lee und Rogoff (1996), S. 435, Zellweger et al. (2008), S. 23.

  192. 192.

    Vgl. Athanassiou et al. (2002), S. 142, Pearson et al. (2008), S. 952.

  193. 193.

    Vgl. Haynes et al. (1999), S. 238.

  194. 194.

    Die Abkürzung „APGAR“ steht für „[A]daptation, [P]artnership, [G]rowth [A]ffection, and [R]esolve“, vgl. Danes et al. (1999), S. 244. Das Konstrukt geht auf die Arbeit von Smilkstein (1978) zurück, der es bei der Beratung von Familien einsetzt, vgl. Danes et al. (1999), S. 241 f.

  195. 195.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 565.

  196. 196.

    Vgl. Pearson et al. (2008), S. 952.

  197. 197.

    Vgl. Zellweger et al. (2008), S. 23.

  198. 198.

    Vgl. Chua et al. (2003), S. 331.

  199. 199.

    Vgl. Zellweger et al. (2008), S. 2.

  200. 200.

    Vgl. Eddleston et al. (2008), S. 26. Siehe auch Dyer (1994) im Hinblick auf die Notwendigkeit weiterer Untersuchungen in diesem Bereich, vgl. Dyer (1994), S. 126.

  201. 201.

    Vgl. Sharma (2004), S. 4.

  202. 202.

    Vgl. Chrisman et al. (2003d), S. 363-364.

  203. 203.

    Vgl. Debicki et al. (2009), S. 161.

  204. 204.

    Auch Chrisman et al. (2010a) stellen fest: “The growing realization that family firms are heterogeneous (…) means that studies should focus more on the mediators and moderators of family involvement’s effects on behavior and performance”, vgl. Chrisman et al. (2010a), S. 2.

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  1. Leipzig, Deutschland

    Philipp von Stietencron

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  1. Philipp von Stietencron
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von Stietencron, P. (2013). Erfolg von Familienunternehmen. In: Zielorientierung deutscher Familienunternehmen. Schriftenreihe der HHL Leipzig Graduate School of Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-00826-0_3

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