Konstruktive Kontroversen in Innovationsprozessen: Quantitative Evaluation der Methode in Unternehmen

Chapter
Part of the uniscope. Publikationen der SGO Stiftung book series (UNISCOPE)

Zusammenfassung

Ergebnisse zeigen, dass Konstruktive Kontroversen Ideengenerierung und integrative Entscheidungsfindung fördern. Das Potenzial dieser Methode wurde bis dato in der konkreten Anwendung im Kontext von Arbeitsteams noch nicht ausgeschöpft. Die bisherigen Studien beschränkten sich auf Interviews und Fragebögen. Im Forschungsprojekt CCI wurden gezielt Methoden-Workshops durchgeführt, um Entscheidungssituationen in Innovationsprojekten mit der Methode der Konstruktiven Kontroverse zu unterstützen. Im Rahmen der Evaluation wurde vor und nach der Kontroverse mittels Fragebogen erhoben, inwieweit die Teilnehmenden gemeinsame Ziele verfolgen, wie die Kontroverse verlief und wie sich dies auf Entscheidung und Innovation auswirkte. Die Ergebnisse zeigen, dass gelingende Kontroversen in Zusammenhang stehen mit fundierten Entscheidungen, denen sich die Teilnehmenden verbunden fühlen und von denen die Teilnehmenden glauben, dass sie einen Fortschritt im Innovationsprojekt bewirken. Empfehlungen für Praktiker beinhalten die Sicherstellung der Voraussetzungen für Kontroversen sowie die Förderung eines kooperativen Kontextes allgemein.

Literatur

  1. Anderson, N., & West, M. A. (2008). The team climate inventory: Development of the TCI and its applications in teambuilding for innovativeness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), 53–66.CrossRefGoogle Scholar
  2. Basadur, M. (1995). The power of innovation. How to make innovation a way of life and put creativity solutions to work. London: Pitman Publishing.Google Scholar
  3. Chen, G. Q., & Tjosvold, D. (2002). Cooperative goals and constructive controversy for promoting innovation in student groups in chin. The Journal of Education for Business, 78(1), 46–50.CrossRefGoogle Scholar
  4. Chen, G. Q., Liu, C. H., & Tjosvold, D. (2005a). Conflict management for effective top management teams and innovation in China. Journal of Management Studies, 42(2), 277–300.CrossRefGoogle Scholar
  5. Chen, Y.-F., Tjosvold, D., & Su, S. F. (2005b). Goal interdependence for working across cultural boundaries: Chinese employees with foreign managers. International Journal of Intercultural Relations, 29(4), 429–447.CrossRefGoogle Scholar
  6. Colarelli, S. M. (1984). Methods of communication and mediating processes in realistic job previews. Journal of Applied Psychology, 69, 112–125.CrossRefGoogle Scholar
  7. De Dreu, C. K. W., & West, M. A. (2001). Minority dissent and team innovation: The importance of participation in decision making. Journal of Applied Psychology, 86(6), 1191–1201.CrossRefGoogle Scholar
  8. Deutsch, M., Coleman, P. T., & Marcus, E. C. (Hrsg.). (2006). The handbook of conflict resolution. Theory and practice (2 Aufl.). San Francisco: Jossey-Bass.Google Scholar
  9. Hulsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1128–1145.CrossRefGoogle Scholar
  10. Janssen, O., Van De Vliert, E., & Veenstra, C. (1999). How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams. Journal of Management, 25(2), 117–141.CrossRefGoogle Scholar
  11. Johnson, D. W., & Johnson, R. (2007). Creative Controversy: Intellectual Challenge in the Classroom (4 Aufl.). Edina: Interaction Book Company.Google Scholar
  12. Johnson, D. W., Johnson, R. T., & Tjosvold, D. (2006). Constructive Controversy. In M. Deutsch, P. T. Coleman, & E. C. Marcus (Hrsg.), The handbook of conflict resolution. Theory and practice (2 Aufl., S. 69–91). San Francisco: Jossey-Bass.Google Scholar
  13. Paletz, S. B. F., & Schunn, C. D. (2010). A social-cognitive framework of multidisciplinary team innovation. Topics in Cognitive Science, 2(1), 73–95.CrossRefGoogle Scholar
  14. Paul, S., Seetharaman, P., Samaraha, I., & Mykytyna, P. P. (2004). Impact of heterogeneity and collaborative conflict management style on the performance of synchronous global virtual teams. Information & Management, 41, 303–321.CrossRefGoogle Scholar
  15. Saks, A. M., & Cronshaw, S. F. (1990). A process of investigation of realistic job previews: Mediating variables and channels of communication. Journal of Organizational Behaviour, 11, 221–236.CrossRefGoogle Scholar
  16. Scholl, W. (2004). Innovation und Information. Wie in Unternehmen neues Wissen produziert wird. Göttingen: Hogrefe.Google Scholar
  17. Seyr, S., & Vollmer, A. (2014). Socio-moral climate, debate, and decision comprehensiveness interplay for team innovation. International Journal of Conflict Management, 25(2), 105–123.CrossRefGoogle Scholar
  18. Simons, T., Pelled, L. H., & Smith, K. A. (1999). Making use of difference: Diversity, debate, and decision comprehensiveness in top management teams. Academy of Management Journal, 42(6), 662–673.CrossRefGoogle Scholar
  19. Snell, R. S., Tjosvold, D., & Su Fang, S. (2006). Resolving ethical conflicts at workthrough cooperative goals and constructive controversy in the People’s Republic of China. Asia Pacific Journal of Management, 23(3), 319–343.CrossRefGoogle Scholar
  20. Tjosvold, D. (1982). Effects of the approach to controversy on superiors’ incorporation of subordinates’ information in decision-making. Journal of Applied Psychology, 67, 189–193.CrossRefGoogle Scholar
  21. Tjosvold, D. (1998). Making employee involvement work: cooperative goals and controversy to reduce costs. Human Relations, 51(2), 201–214.Google Scholar
  22. Tjosvold, D., & De Dreu, C. K. W. (1997). Managing conflict in Dutch organizations: A test of the relevance of Deutsch’s cooperation theory. Journal of Applied Social Psychology, 27(24), 2213–2227.CrossRefGoogle Scholar
  23. Tjosvold, D., & Deemer, D. K. (1980). Effects of controversy within a cooperative or competitive context on organizational decision making. Journal of Applied Psychology, 65, 590–595.CrossRefGoogle Scholar
  24. Tjosvold, D., & Field, R. H. G. (1985). Effects of concurrence, controversy, and consensus on group decision making. The Journal of Social Psychology, 125(3), 355–363.CrossRefGoogle Scholar
  25. Tjosvold, D., & Yu, Z. (2007). Group risk taking: The constructive role of controversy in China. Group & Organization Management, 32(6), 653–674.CrossRefGoogle Scholar
  26. Tjosvold, D., Law, K. S., & Sun, H. (2003). Collectivistic and individualistic values: Their effects on group dynamics and productivity in China. Group Decision and Negotiation, 12, 243–263.CrossRefGoogle Scholar
  27. Tjosvold, D., Hui, C., & Sun, H. (2004). Can Chinese discuss conflicts openly? Field and experimental studies of face dynamics in China. Group Decision and Negotiation, 13, 351–373.CrossRefGoogle Scholar
  28. Vollmer, A., & Seyr, S. (2013). Constructive controversy research in the business organizational context – A literature review. International Journal of Conflict Management, 24(4), 399–420.CrossRefGoogle Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Authors and Affiliations

  1. 1.Swisscom AGBernSchweiz
  2. 2.Hochschule für Angewandte PsychologieFH NordwestschweizOltenSchweiz

Personalised recommendations