Zusammenfassung
Es wäre blauäugig, wenn man die in den achtziger Jahren von den Automobilunternehmen eingeleiteten Veränderungen im Bereich der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbeziehungen allein auf die Forderungen von Gewerkschaftsseite oder auf die Überzeugungskraft der Planer aus den Organisations- und Personalabteilungen zurückführen wollte. Angesichts der Kosten- und Produktivitätsvorteile der japanischen Konkurrenz konnte es sich kein westliches Unternehmen erlauben, den Aspekt der Produktionskosten und der Kosteneffizienz zu vernachlässigen. Die Realisierung von Personaleinsparungen bildet in der Regel das Hauptziel, zumindest aber ein wesentliches Nebenziel aller Maßnahmen — auch im Bereich der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbeziehungen. Insofern sind dies selbst Maßnahmen der Rationalisierung. Dies ist für uns aber nicht der springende Punkt.
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Anmerkungen
Sellie 1984, S. 82.
In: Tolliday/Zeitlin 1986, S. 39.
Zit. nach Tolliday, ebd.
Hutchinson 1961, S. 30 ff.
REFA 1978, Teil 2, S. 136. In frühen Tarifverträgen finden sich hierzu noch Versuche einer substantiellen Definition der “Fair Day’s Work”-Norm. So wird in einem Tarifvertrag eines amerikanischen Automobilunternehmens aus den fünfziger Jahren definiert: “Die Tagesleistung nach diesem Grundsatz schließt ein, daß mit einer Geschwindigkeit gearbeitet wird, die über eine 8-Stunden-Schicht durchgehalten werden kann, ohne daß damit eine übermäßige Ermüdung verbunden ist. Es soll weder übermäßig schnell noch übermäßig langsam gearbeitet werden. Dies entspricht einer Geschwindigkeit, mit der ein Mann auf ebenem Boden ohne Last drei Meilen pro Stunde zurücklegt” (zit. nach N. Hutchinson 1961, S. 37)
Siehe Friedmann 1964; Walker und Guest 1952; Chinoy 1964; Widick 1976; Euler 1977; Linhart 1981 u.v.a.
REFA, 1978, Teil I,S. 24.
Zahlenangaben aufgrund eigener Berechnungen und Schätzungen auf Basis betrieblicher Angaben.
1978, Teil II, S. 235.
Vgl. dazu auch: Maisch et al. 1982, S. 198 ff.
Der Foreman der britischen und amerikanischen Betriebe entspricht in bezug auf Status und Funktion im strikten Sinne eher dem Vizemeister in deutschen Betrieben. In jedem Falle wäre es aufgrund der sehr verschiedenen Leitungsspannen von Foreman und Meister irreführend, würde man Foreman mit Meister übersetzen (und umgekehrt); vgl. zur Leitungsspanne: Jürgens/Strömel 1987.
Rausch 1987, S. 234.
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Jürgens, U., Malsch, T., Dohse, K. (1989). Industrial Engineering — Rollenwechsel bei den Gralshütern des Taylorismus. In: Moderne Zeiten in der Automobilfabrik. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-93398-1_6
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