Zusammenfassung
Die Globalisierung der Wirtschaft ist eine Tatsache; und deshalb dürfte es heute kaum noch Unternehmen geben, die es sich leisten können, strategische Überlegungen anzustellen,ohne das internationale Umfeld im weitesten Sinne mit in ihre Strategiediskussion einzubeziehen. Im Gegenteil: Die Berücksichtigung des auslandischen Umfelds wird i. d. R. Teil unternehmensstrategischer Planungen sein müssen, weil die Firmen — in unterschiedlichem Ausmaß — faktisch bereits in das internationale Umfeld eingebunden sind. Und dies auf mehreren Ebenen.
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Literatur
vgl. Schosser, in: Praxishandbuch Export, Heft 5/1999, S. 59.
vgl. Siegle, Hu & Partner im Auftrag der Wirtschaftswoche, ebenda 15.6.2000.
Kayser, G., Institut für Mittelstandsforschung, in: Wirtschaftswoche vom 15.06.2000.
Dülfer, E.: Internationales Management, München 1991, S. 111.
Dr. Wieselhuber und Partner: Strategische Planung, München 1988, S. 7.
Brenner, H.: Erfolgreich exportieren, Köln 1996, S. 14.
Martin, E.: An Introduction to Business Studies and Management, Durham/GB, 1993, S. 328.
Blase, I.: Die innerbetrieblichen Voraussetzungen für den Einstieg in das Exportgeschäft, in: Das Neue Export-Handbuch, Freiburg, 1995, Gruppe 3, S. 4.
Financial Times, 21.10.1991.
Die innerbetrieblichen Voraussetzungen für den Einstieg in das Exportgeschäft, in: Das Neue Export-Handbuch, Freiburg, 1995, Gruppe 3, Blase, op. cit., S. 2.
vgl. G. Meissner: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 70.
ebenda, S. 51.
Einen Überblick über die gängigen Alternativen beim Aufbau von Exportorganisationen gibt u. a. Krantz im Exporthandbuch (Band 1, Gruppe 3, S. 11ff) 1995.
vgl. Hill, C.W.: International Business — Competing in a Global Marketplace, Boston 1997, S. 408.
“The Hilton name is supposed to guarantee consistent product quality. This presents a problem in that foreign franchi sees may not be as concerned about quality as they are supposed to be, and the result of poor quality can extend beyond lost sales in a particular foreign market to a decline in the firm’s worldwide reputation” (Hill 1997, S. 409).
Financial Times, 19.9.1994.
vgl. Lane, H.W., Beamish, P.W.: Cross Cultural Cooperative Behavior in Joint Ventures in LCDS, in: Management International Review, 30, 1990, S. 87–102.
Süddeutsche Zeitung, 4.1. 2000.
vgl. Hill, C.W., Jones, G.R.; Strategic Management Theory, 1995, Kap. 9.
vgl. “Asia’s Car Market — Shifting Gears”, in Far Eastern Economic Report, 17.02.2000.
vgl. Süddeutsche Zeitung vom 5.1.2000.
The Economist, 30.5.1992. Auf diese wechselseitige Vorteile von strategischen Allianzen weist auch Kenichi Ohmae hin: The Global Logic of Strategic Alliances, in: Harvard Business Review, März/April 1989, S. 145ff.
Asia Car Market, op. cit.
vgl. M. Reilly: Sony’s Digital Audio Format Pulls Ahead of Philip’s, in: The Wall Street Journal, 6.8.1993.
vgl. R.B. Reich: Die neue Dimension der Weltwirtschaft, Ffm 1993, S. 111ff.
J. Bleeke, D. Ernst: The Way to Win in Cross Border Alliances, in: Harvard Business Review, Nov./Dec. 1991, p. 127–135.
Dieses Engagement Fords bei Mazda hat dazu geführt, dass das einst schwer angeschlagene japanische Automobilunternehmen heute als “gerettet” gelten darf (Vgl. Far Eastern Economic Review, 6.1.2000).
Asia’s Car Market, op. cit.
vgl. G. Hamel, Y. Doz., C. Prahalad: Collaborate with Your Competition and Win, in: Harvard Business Review. Jan./Feb. 1989, p. 133–139.
M. Dunne, President of Automotive Resources Asia, Bangkok 1999.
Hierbei handelt es sich also urn zwei Effekte: Einmal sind es die Skalen-bzw. Skalierungseffekte, also die durch erhöhte Produktion möglichwerdende Fixkostenverteilung auf größere Stückzahlen, zum anderen urn den Lern-bzw. Erfahrungskurveneffekt, also um die signifikante Reduzierung der Herstellkosten bei Verdopplung des Ausstoßes.Ein Effekt, der zum ersten Malin der Flugzeugindustrie beobachtet werden konnte: mit der Verdopplung des Ausstoßes an Flugzeugen, konnten die Herstellkosten um 80% gesenkt werden. Diese berühmte Studie stammt bereits aus dem Jahre 1963. Vgl. A.A. Alchain: Reliability of Progress Curves in Airframe Production, in Econmetria Nr. 31, 1963, p. 693–697.
“The term core competencerefers to skills within the firm that competitors cannot easily match or imitate”, G. Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the Future, in: Boston Harvard Business School Press, 1989.
Ford versucht seit einigen Jahren seine Premium-Marken Volvo, Jaguar, Lincoln und Aston Martin in einer eigenständigen Gruppe zusammen zu führen und gegen dieses Quartett stellen (vgl. Manager Magazin 12/1999). Auch Volkswagen hat angekündigt, in dieses Marktsegment in nächster Zukunft vordringen zu wollen (vgl. Manager Magazin 1/2000).
vgl. R.B. Reich: Die neue Dimension der Weltwirtschaft, op. cit., S. 139.
Hill, C.W.: International Management, op. cit., S. 361.
vgl. G. Hull, S. Howell: he Experience Curve from an Economist’s Perspective, in: Strategic Management Journal Nr. 6, 1985, p. 197–212.
vgl. R.D. Irwin: Matsushita Electrical Industrial in 1987, in: Transnational Management, ed. C.A. Barrtlett, S. Goshal, Homewood, USA, 1992.
vgl. Urban, M.: Markteintritt von Auromobilherstellern in Asien, in: Von der Oelsnitz, D. (Hg): Markteintritts-Management, Freiburg 2000, S. 269ff.
vgl. “Franchising the World”, in: Economist, 19.11.1994, “Struggle to Save the Soul of IKEA”, in: Financial Times, 27.3.1995.
vgl. Konjunkturbericht des Statistischen Bundesamts, 12.1.2000, zitiert nach dpa.
Diese von den us-amerikanischen Ökonomen Bartlett und Ghoshal entwickelten Ansätze sind in dieser englischen Form gängige Begriffe in der Wirtschaftsöffentlichkeit. Ihre Übersetzung in die deutsche Sprache ist nicht immer glücklich. Vgl. C.A. Bartlett, S. Ghoshal: Managingacross Borders, in: Boston Harvard Business School Press, 1989. Vgl. auch:M. Welge, D. Holtbrügge: Internationales Mangement, Landsbergl/Lech, 1998, S.124ff.
Die von Levitt bereits Mitte der 80er-Jahre angestoßene Diskussion darüber.ob wir einen weltweiten Trend zur Standardisierung von Produkten aufgrund einer Konvergenz der Weltkulturen beobachten könnten, mit der Folge, dass die Anpassung von Gütern und Dienstleistungen an lokale Bedingungen zunehmend weniger bedeutend werden würde, soll hier nicht weiter verfolgt werden. Soviel sei jedoch angemerkt: Sicherlich sind solche Trends z. B. im Bereich der Popmusik, oder ganz allgemein der Jugendkultur zu sehen (MTV, Fast Food Ketten, Mode), andererseits bleiben — auch in diesen Bereichen — regionale Unterschiede deutlich sichtbar bestehen. So sind die Sendungen von MTV Asia mit anderen Stücken und anderen Stars besetzt, als z:B. in Europa; neben den internationalen Hits, die sowohl in USA, Südamerika, Asien und Europa täglich gespielt werden. Vgl. T. Levitt: The Globalization of Markets, in: Harvard Business Review, Mai, Juni 1983, p. 92–102.
T. Hont., M.E. Porter, E. Rudden: How Global Firms Win Out, in: Harvard Business Review, Sep./Oct. 1982, pp. 98–108.
vgl. Leggewie, J.: Europäische, amerikanische und japanische Firmen in Südostasien, in: Japan Markt, Hg: Deutsche Industrie-und Handelskammer in Japan, Tokio, Mai 2000.
E. Dülfer, op. cit., S. 219ff.
C.W. Hill: International Business, op. cit., S. 446. Auch wenn Hill an der einen oder an deren Stelle ein wenig übertreiben sollte, im Vergleich zur US-amerikanischen Export-Infrastruktur dürfte das deutsche, aber auch das japanische System besser organisiert sein.
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Niehoff, W., Reitz, G. (2001). Herausforderungen für das Management. In: Going Global — Strategien, Methoden und Techniken des Auslandsgeschäfts. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-56804-6_3
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