Zusammenfassung
Strategisches Management wird von Kirsch et al. als
-
1.
“die Steuerung und Koordination der langfristigen Evolution des Unternehmens und seiner Aufgabenumwelten,
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2.
durch eine konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik,
-
3.
mit der Leitidee der fortschrittsfähigen Organisation ...”1
beschrieben. Diese Begriffsfassung baut auf dem Prinzip der geplanten Evolution (Abb. 3.1.) auf. Danach stellt sich die geplante unternehmerische Entwicklung als Folge einzelner Schritte dar, die an einen jeweils herrschenden Zustand anknüpfen und Bedingungen für zukünftige Entwicklungen setzen.2
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Literatur
Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E.: (Management), S. 340
Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 6f., ähnlich bei Easterby-Smith, R.; Davies, J.: (Strategic Thinking)
Vgl. Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 34, Trux, W.; Müller, G.; Kursen, W.: (Management), S. 6
Vgl. Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 35
Vgl. Hayes, R.H.: (Strategie Planning), S. 114ff.
Vgl. Parker, M.M.; Trainor, H.E.; Benson, R.J.: (Strategy), S. 47, Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E.: (Management), S. 343, Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 35 “Learning occurs when the system uses its experience on a task to improve its strategy for the task. Specifically, in a learning system may change with every trial.” Jacobs, W.: (Learning Systems), S. 630
“Elements of corporate strategy ... are the Organization’s: Mission — the ‘business’ that the organization is in. Objectives — desired future positions on roles for the organization. Strategy -the general direction in which the objectives are to be pursued. Goals — specific targets to be sought at specified prints in time. Program/projects — resource consuming sets of activities through which strategies are implemented and goals are pursued. Resource allocation — allocation to funds, manpower etc. to various units, objectives programs and projects.” King, W.R.: (Implementing), S. 173f. Siehe auch Ansoff, H.I.; Declerck, K.P.; Hayes, R.L.: (Planning), S. 75f., Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 403, Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 403
Kirsch und Trux heben dabei “... (1) die vorausschauende Formulierung der konzeptionellen Gesamtsicht der Unternehmenspolitik, (2) die Bestimmung der jeweils nächsten Schritte in Richtung auf diesen gewünschten Zustand” hervor. Weiterhin rechnen sie die Kontrolle der eingeleiteten Maßnahmen dazu. Trux, W.; Kirsch, W.: (Management), S. 227. Vgl. auch Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E.: (Management), S. 340
Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), Vorwort, S. I f.
Vgl. zu diesen Bezeichnungen aus der Systemtheorie Horvath, P. (Controlling), S. 134, Dam-browski, J.: (Budgetierungssysteme), S. 60 und die dort angegebene
Vgl. Horvath, P.; Kieninger, M.: (Controlling), S. 191
Die langfristige Maßnahmenplanung wird in Kap. 3.2 behandelt.
Zu der hier vorgenommenen Unterscheidung in eine Grundsatzplanung bzw. Unternehmenskonzeption oder auch generelle Zielplanung einerseits und eine langfristige Maßnahmenplanung oder auch strategische Planung andererseits vgl. Koch, H.: (Planung), Sp. 3008, Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung”: (Planung), S. 2, Hahn, D.: (Stand), S. 42. In bezug auf FuE ist diese Aufteilung auch von Brockhoff übernommen worden. Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 88. Unterschiedliche Auffassungen bestehen zur Zeit zum einen darüber, ob die langfristige Zielplanung ein Element der strategischen Planung oder einer vorgelagerten Planungsebene, etwa der Unternehmenspolitik, darstellt, zum anderen, ob dieses Zielsystem als das Ergebnis einer systematischen Planung oder als Ausdruck nicht planbarer Werte und Normen anzusehen ist. Vgl. Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 54f. und die dort angegebene Literatur.
In der angloamerikanischen Literatur wird hierfür der Ausdruck “Policy” verwandt. “Policies create the environment which controls or guides all company activities. Policies explain a company’s philosphies and values. For example a company may state that ‘it is our policy to be socially responsible’or ‘it is our own policy to treat all employees equitably.’ Anderson, R.L.; Dunkelberg, J.S.: (Growing Firms), S. 47. “Policies may be thought of as codes that state the directions in which actions may take place. They set boundaries. Policies stand as ready guides to answering thousands of questions that may arise in the operation of a business.” Steiner, G.A.; Miner, J.B.: (Management), S. 25. Vgl. auch Koch, H.: (Planung), Sp. 3005f.
Vgl. Koch, H.: (Planung), Sp. 3008, Hahn, D.: (Stand), S. 46
Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 139
Vgl. Hinterhuber, H.: (Struktur), S. 78f., Koch, H.: (Planung), Sp. 3008
Vgl. dazu Brockhoff, K.: (Forschung), S. 60f. Perlitz und Löbler haben in einer Untersuchung festgestellt, daß die Risikobereitschaft gegenüber FuE keine statische Größe darstellt, sondern von der jeweiligen Unternehmenslage abhängen kann. So haben sie zum Beispiel herausgefunden, daß gerade in Krisensituationen die Bereitschaft wächst, risikofreudige FuE-Entschei-dungen zu treffen. Vgl. dazu Perlitz, M.; Löbler, H.: (Unternehmen), S. 443ff.
Diese Grundsätze sind von den in entsprechenden Unternehmen tätigen Mitgliedern des Arbeitskreises Integrierte Unternehmungsplanung genannt worden. Vgl. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung”: (Entwicklungsplanung), S. 357.
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 63
“Of key interest, however is the question not only of where the firm is today, but of how well equipped it is to deal with tomorrow.” Abell, D.F.: (Strategic windows), S. 22. Vgl. dazu auch Kern, F.: (Forschung), S. 47ff. Brockhoff, K.: (Forschung und Entwicklung), S. 176f., Bullinger, H.J.: (Lebensdauer), S. 16, Beckurts, K.H.: (Entwicklungsmanagement), S. 16ff.
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 64
Vgl. zu dieser Form der Darstellung etwa Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 187, ähnliche Darstellungen finden sich z.B. bei Theesen, E.: (Methodik), S. 3, Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 52. Eine differenzierte Betrachtung der strategischen Lücke wird bei Bek-ker vorgenommen. Vgl. Becker, J.: (Grundlagen), S. 330
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 64, Hahn, D.: (Stand), S. 47f.
Vgl. Kern, W.; Schröder, H.H.: (Forschung und Entwicklung), S. 51ff.
Hierzu gehören z.B. Festlegungen hinsichtlich des Anteils eigener Forschung, der Beteiligung an Gemeinschaftsforschung oder der Vergabe von Forschungsaufträgen. Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 51–63
Hierzu gehören Überlegungen bezüglich der Schutzrechtfähigkeit bzw. -Würdigkeit der zu erwerbenden technischen Kenntnisse. Dabei sind einerseits die unterschiedlichen Anforderungen, deichzeitig aber auch die verschieden weitreichenden Schutzwirkungen der entsprechenden Rechtsvorschriften (Patent-, Gebrauchs- und Geschmacksmustergesetz) zu berücksichtigen. Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 63–76
Diese Entscheidungen treten häufig erst dann auf, wenn bereits FuE-Ergebnisse vorliegen, diese aber nicht oder nicht in vollem Umfang mit den erwarteten Resultaten übereinstimmen. In derartigen Fällen ist zu überprüfen, ob die Ergebnisse dennoch verwertet werden können bzw. sollen oder ob gegen entsprechende Gebühr Anderen die Nutzung überlassen werden soll. (Patente oder Lizenzen). Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 76–82
Vgl. BuUinger, H.J.: (Lebensdauer), S. 16, ähnliche Nennungen finden sich auch bei Gerberich, W.: (Alternativen), S. 5–7
Zu dem Problem der Rückkopplung zwischen Rahmenplanung und strategischen Programmplanung vgl. auch Koch, H.: (Unternehmensplanung), S. 160f.
Hier ist die Aufbauorganisation angesprochen. Zur Ablauforganisation vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.2
Vgl. Hahn, D.; Bleicher, K.: (Organisationsgestaltung), S. 306f.
Vgl. Kosiol, E.: (Organisation), S. 42ff., Kosiol, E.: (Grundlagen), S. 25ff., Bühner, R.: (Organisationslehre), S. 15ff., Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 81, Wittlage, H.: (Unternehmungsorganisation), S. 56–71 und S. 83–119.
Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 81
Dieser Ansatz versteht sich als ein umfassendes Konzept, in das Komponenten aus klassischen, traditionellen, aber auch neueren Ansätzen der Organisationstheorie eingeflossen sind. Vgl. dazu Kieser, A.; Kubicek, H.: (Organisation), S. 46ff.
Die Art und Weise der Koordination der arbeitsteiligen Einheiten, der Umfang in dem Entscheidungsbefugnisse delegiert werden sollen und auch der Grad, in dem das betriebliche Geschehen formalisiert sein soll, werden unter Abschnitt 3.1.3 behandelt.
Vgl. Mansfield, E.; Teece, D.; Romeo, A.: (Research), S. 187–196
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 85, ähnlich bei Schröder, H.-H.: (Forschung), Sp. 639. Zu einer ausführlichen Darstellung vgl. Popp, G. (Organisation), Schwetlick, W.: (Forschung), S. 115–130, Rückemann, E.: (Integrationsformen), S. 174ff., Künzli, E.: (Entwicklungsplanung), S.77ff.
Vgl. Kern, W.; Schröder, H.-H.: (Forschung und Entwicklung), S. 320ff.
Vgl. Bornholdt, W.: (Bedingungen), S. 120
Vgl. Bornholdt, W.: (Bedingungen), S. 120f.
Vgl. Domsch, M.; Gerpott, T.J.: (Personalstrukturen), S. 641ff.
Vgl. dazu Brockhoff, K.: (Forschung), S. 83f.
Vgl. Hörnig, R.: (Wandlung), S. 26, Hornig, R.: (Synergieeffkte), S. 22, Remmel, M.: (Planung), Sämann, W.: (Organisationsstrukturen). Mitunter begnügt man sich nicht damit, eine räumliche Trennung vorzunehmen, sondern bildet darüber hinaus rechtlich und auch wirtschaftlich selbständige organisatorische Einheiten. In Abhängigkeit davon, ob die Position der Gründungseinheit innerhalb des betrachteten Unternehmens liegt, oder ob es sich um eine davon unabhängige Einheit handelt, lassen sich in einer groben Unterteilung interne und externe Formen des Venture Managements unterscheiden. Zu den internen Formen gehören die Konzepte des Product Champion und des Venture Teams, zu den externen Formen zählen z.B. Venture Capital, Venture Nuturing oder auch Venture Spin-off. Zu einer näheren Erläuterung vgl. Nathusius, K.: (Venture Management), S. 156–274, Dietz, J.-W.: (Venture Management), S. 8ff. Weiterhin wird eine Konzentration der Forschung in einem zentralen Bereich auch damit begründet, daß ein angemessener Auslastungsgrad kostspieliger Einrichtungen und Apparaturen nur auf diesem Wege erreicht werden könnte. Vgl. Mellerowicz, KL: (Betriebliche Planung), S. 369
Vgl. Preisner-Polte, A.: (Geheimnis), S. 361 sowie auch Servatius, H.-G.: (Technologie-Management), S. 223f.
Nach Angaben des Verfassers werden gleichzeitig etwa 200 Projekte bearbeitet. Vgl. Mack, M.: (Wettbewerb), S. 15
Vgl. Mack, M.: (Wettbewerb), S. 15
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: (Management), S. 139, Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 111
Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: (Organisation), S. 458
Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 94
Vgl. Grochla, E.: (Unteraehmungsorganisation), S. 66, Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 71
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: (Management), S. 139, Schierenbeck, H.: (Gnindzüge), S. 80
Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 80
Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 80
Vgl. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 111
Vgl. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 111. Schierenbeck unterteilt hier in Planung, Entscheidung, Durchsetzung una Kontrolle, Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 83, zu weiteren Begriffsfassungen vgl. z.B. Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 62ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: (Management), S. 141ff.
Dieser Anspruch resultiert zum einen aus Erkenntnissen der Motivationstheorie, zum anderen auch aus einer in den Unternehmenszielen begründeten soziale Verpflichtung des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern. Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 84
Diese Matrix ist von Blake/Mouton entwickelt worden und hat den Namen “Managerial Grid” (Verhaltensgitter) erhalten. Vgl. dazu Blake, R.R.; Mouton, J.S.: (Verhaltenspsychologie), S. 33. Vgl. dazu auch Schierenbeck, H.: (Grundzuge) S. 84
Vgl. Tannenbaum, R.; Schmidt, W.: (Pattern), S. 95–101. Zu verschieden Vorgehensweisen einer Abgrenzung von partizipativem und autoritärem Führungstil vgl. die Ubersicht bei Ronen, S. (Management), S. 223ff.
Quelle: Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 86
Vgl. Kieser, A.: (Unteraehmenskultur), S. 3, Fischer, H.: (Innovation), S. 18
Dazu gehören z.B. dauerhafte Wert- und Glaubensvorstellungen, Geschichten, Legenden und Mythen sowie Rituale und Symbole, die häufig auch durch eine spezifische Sprache zum Ausdruck gebracht werden. Vgl. dazu z.B. Kieser, A.: (Innovation), S. 44, Krulis-Randa, J.S.: (Reflexionen), S. 360ff., Heinen, E.: (Betriebswirtschaftslehre), S. 986, Heinen, E.; Dill, P.: (Unternehmenskultur), S. 205–211
Vgl. Stoff, W.D.: (Hindernisse), S. 15
Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 144ff.
Vgl. Kieser, A.: (Unternehmenskultur), S. 3
Vgl. Sommerlatte, T.; Layng, B.J.; van Oene, F.: (Innovationsmanagement), S. 59ff., Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 145ff.
Vgl. rascher, H.: (Innovation), S. 18. Eine ähnliche Aufzählung von Bestimmungsfaktoren findet sich bei Stoff, W.D.: (Hindernisse), S. 15, oder Kircher, H.: (Innovationsmanagement0, S. 27. In gleicher Weise äußert sich der Nobelpreisträger Gert Binnig im Rahmen eines Interviews. Vgl. Wendt-Rohrbach, G.: (kreativ zu sein), in: FAZ-Magazin, Nr. 554 vom 12.10. 1990, S.116f.
Vgl. o.V.: (Produktvermarktungszeit), S. 24
Vgl. hierzu auch die Phasen des Entscheidungsprozesses in Abschnitt 2.2.4
Vgl. dazu im einzelnen Ansoff, H.J.: (Weak Signals), S. 129–152, Hahn, D.; Klausmann, W.: (rrühwarnsystem), S. 250–266, Krystek, U.: (Krisenbewäitigungs-Management), S. 186ff.
Vgl. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 112
Vgl. Geschka, H.; Alter, U.; Schwerdtner, H.E.: (Umsetzung), S. 112
Vgl. im folgenden o.V.: (Zeitfaktor), S. 19
Dabei sind die benötigten Fertigungs- und Produkttechnologien festzustellen und Entscheidungen über die Eigen- oder Fremdentwicklung von Produktkomponenten zu fällen.
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung) S. 87f.
Vgl. Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 72
So ist z.B. eine Top-Down-Eröffnung des Planabstimmungsprozeses denkbar, die in der Folge zu Bottom-Up-Revisionen fuhrt, oder es ist von vornherein ein Ablauf nach dem Gegenstromprinzip vorgesehen. Vgl. Heuer, M.F.: Kontrolle, S. 93ff. Im Hinblick auf das Ergebnis des Abstimmungsprozesses sind die Besonderheiten mehrpersonaler Entscheidungsprozesse zu beachten.
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 122f.
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 87f. in Verbindung mit S. 121ff.
Vgl. Koch, H.: (Planung), Sp. 3005. Dieses Vorgehen entspricht dem Prinzip der rollenden oder auch revolvierenden Planung. Vgl. dazu Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 120ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 34, Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E.: (Management), S. 325–327
Vgl. Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 34–35
Vgl. Arbeitskreis Hax der Schmalenbachgesellschaft: (Forschung), S. 555f. 85 Quelle: Brockhoff, K.: (Wandel), S. 626
Servatius verwendet den Begriff Potential “... zur Kennzeichnung — von raum- und zeitabhängigen Möglichkeiten eines Systems oder seiner Umfelder, — die, um wirksam werden zu können, einer Aktivierung bedürfen.” Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 30
Sei es, daß geeignetes Gelände für die Errichtung von Forschungslabors fehlt, kurzfristig die Deckung des Personalbedarfs nicht erfolgen kann oder die Beschaffung von externem Wissen Probleme bereitet. Vgl. dazu Brockhoff, K.: (Forschung), S. 160ff. und die Ausführungen zur Ressourcenplanung unter Abschnitt 3.2.4
Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 31ff.
Dazu gehört insbesondere auch das FuE-Potential.
Vgl. Picot, A.: (Strukturwandel), S. 564f.
Brockhoff nennt in diesem Zusammenhang einen mittleren Zeitraum von 6 Jahren. Vgl. Brockhoff, K.: (Produktivität), S. 530–531.
Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 59
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 122
Die Geschäftsfeldplanung setzt sich dabei nach Hahn aus der Programm- und der Potentialplanung zusammen. Vgl. Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 70–73
Vgl. Utterback, J.M.; Abernathy, W.J.: (Model), S. 645–647
Vgl. Blois, K.J.: (Technology), S. 63, Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 85f., Brockhoff, K.: (Forschung), S. 106f., Elvers, D.A.: (Evolution), S. 28ff.
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 107, Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 86
Vgl. Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 198ff. und die dort angegebene Literatur. Bezogen auf FuE vgl. Commes, M.T.; Lienert, R.: (Controlling), S. 349 Abb. 5
Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 113f.
Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 113
Vgl. Ansoff, H.J.: (Model), S. 393f., Ansoff, HJ.: (Management-Strategie), S. 130ff. sowie im Hinblick auf FuE-Prioritäten Brockhoff, K.: (Forschung), S. 109, Brockhoff, K.: (Wandel), S. 626, Brose, P.: (Planung), S. 150 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Ansoff, H.I: (Management-Strategie), S. 132, Brockhoff, K.: (Forschung), S. 109
Vgl. dazu z.B. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 177f.
Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 178
Vgl. Markowitz, H.M.: (Portfolio Selection), S. 77–91, Markowitz, H.M.: (Diversification), S.
“ A portfolio is inefficient if it is possible to obtain higher expected (or average) return with no greater variability of return, or obtain greater certainty of return with no less average or expected return.” Markowitz, H.M.: (Diversification), S. 129
Vgl. Dunst, K.H.: (Portfolio-Management), S. 51, Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 177
Vgl. Dunst, K.H.: (Portfolio Management), S. 52
Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 556, Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 180, Dunst, K.H.: (Portfolio-Management), S. 65. Brose weist in diesem Zusammenhang auch auf die Ergebnisse der PIMS-Studie hin. Vgl. Brose, P.: (Planung), S. 162 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Roventa, P.: (Portfolio-Analyse), S. 139ff., Dunst, K.H.: (Portfolio-Management), S. 95
Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 556
Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 183f.
Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 184ff., allerdings wird der Prozeß hier in fünf Phasen unterteilt.
Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 184
Vgl. Hentze, J.; Brose, P.: (Bausteine), S. 417, Hentze, J.; Brose, P.: (Unternehmungsplanung), S. 169
Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 555, Hentze, J.; Brose, P.: (Unternehmungsplanung), S. 170f.
Vgl. Specht, G.; Michel, K.: (Marktplanung), S. 504
Vgl. Dunst, K.H.: (Portfolio-Management), S. 56–60, Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 555
Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 184
Vgl. Hentze, J.; Brose, P.: (Unternehmungsplanung), S. 174ff., Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 554
Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 184
Vgl. Dunst, K.H.: (Portfolio-Management), Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 185f.
Vgl. Hammer, R.M.: (Unternehmungsplanung), S. 186f.
Vgl. dazu sowie auch zur Kritik an den reinen Marktportfolios Pfeiffer, W.; Amler, R.; Schaffner, G.J.; Schneider, W.: (Technologie-Portfolio), S. 252ff.
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 114ff.
Vgl. Frohman, A.L.: (Strategy), S. 50ff., Brockhoff, K.: (Forschung), S. 114. Auf ein weiteres Beispiel für die marketing-dominante Vorgehensweise weist Beckurts im Hinblick auf das Branclienattraktivitäts/Geschäftsfeldstärken-Portfolio hin. Dort wird ein strategischer FuE-Einsatz proportional zur Branchenattraktivität vorgeschlagen. Vgl. Beckurts, K.H.: (Entwicklungsmanagement), S. 27
Quelle: Frohman, A.L.; Bitondo, D.: (Strategy), S. 60
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 114
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 114
Vgl. dazu im folgenden Pfeiffer, W.; Amler, R.; Schaffner, G.J.; Schneider, W.: (Technologie-Portfolio), S. 252ff. Ein weiteres ähnlich aufgebautes Technologie-Portfolio ist von BOOZ, ALLEN & HAMILTON entwickelt worden. Vgl. dazu die Darstellung bei Beckurts, K.H.: (Entwicklungsmanagement), S. 28, Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 138–140
Vgl. zu dieser Darstellung Pfeiffer, W.; Amler, R.; Schäffner, G.J.; Schneider, W.: (Technologie-Portfolio), S. 259
Die Risiken können dabei auch aus der Entwicklung alternativer, bisher nicht im Unternehmen eingesetzter Technologien resultieren.
Vgl. Pfeiffer, W.; Amler, R.; Schäffner, G.J.; Schneider, W.: (Technologie-Portfolio), S. 259f.
Vgl. dazu Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 138
Vgl. dazu auch die Ausführungen zum Konzept der Leistungselastizität bei Servatius, H.-G.: (Erneuerung), S. 85–87
Vgl. Bockhoff, K.: (Forschung), S. 115f.
Vgl. Frohman, A.L.: (Technology), S. 99ff., Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 34ff.
Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 135f., Krubasik, E.G.: (Technologie), S. 30, Beckurts, K.H.: (Entwicklungsmanagement), S. 29
Quelle: Hentze, J.; Brose, P: (Unternehmungsplanung), S. 195
Vgl. Möhrle, M.G.: (FuE-Projekte), S. 15,
Vgl. dazu ausführlich Möhrle, M.G.: (FuE-Projekte), S. 15, Möhrle, M.G.: (FuE-Programm-Portfolio), S. 12–19
Vgl. dazu die Ausführungen bei Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 112–132, Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 37–76,
Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 48
Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 112, Laukamm, Th.; Steinthal, N.: (Methoden), S. 12ff.
Vgl. Foster, R.N.: (Innovation), S. 27f., Krubasik, E.G.: (Technologie), S. 29. Zur Kritik an der Anwendung von Erfahrungskurven vgl. Lange, B.: (Erfanrungskurve), S. 229–245
Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 119
Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 75
Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 120 in Verbindung mit den S. 127 und 132
Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 40ff.
Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 118–121
Die Technologieposition bestimmt sich dabei aus der Position bei Schlüssel- und Schrittmachertechnologien und der Verfügbarkeit von technischen Ressourcen. Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz) S. 57
Vgl. Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 61ff.
Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 125–126, Sommerlatte, T.; Deschamps, J.-P.: (Einsatz), S. 61–62,
Vgl. Specht, G.; Michel, KL: (Marktplanung), S. 502–520, Michel, K.: (Technologie), S. 190–232
In Anlehnung an Abell, D.F.: (Business), S. 17, werden Innovationsfelder eindeutig als Kombination aus Kundengruppe, Kundenfunktion und Technologie definiert, (zitiert nach Specht, G.; Michel, K.: (Marktplanung), S. 502)
Vgl. zu dieser Abbildung Michel, K.: (Technologie), S. 198, Specht, G.; Michel, K.: (Marktplanung), S. 508 und 511
Vgl. Specht, G.; Michel, K.: (Marktplanung), S. 515, Michel, K.: (Technologie), S. 217
Vgl. Specht, G.; Michel, K.: (Marktplanung), S. 516ff.
Vgl. z.B. Koch, H.: (Verfahren), S. 148ff., Hahn, D.: (Zweck), S. 158ff., Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 242ff., Albach, H.: (Unternehmensplanung), S. 705ff., Jacob, H.: (Planung), S. 426 Porter geht dagegen so weit zu behaupten “... the days when portfolio management was a valid concept of corporate planning are past.” Porter, M.E.: (Advantage), S. 51
Vgl. Ansoff, H.J.; Kirsch, W.; Roventa, P.: (Unschärfenpositionierung), S. 963–971
Dabei könnte dieser Bereich durch einen wahrscheinlichen Wert, einen optimistischen und einen pessimistischen Wert beschrieben werden. Vgl. Ansoff, H.J.; Kirsch, W.; Roventa, P.: (Unschärfenpositionierung), S. 972. Dadurch steigt allerdings auch die Wahrscheinlickeit, eine Normstrategie nicht mehr eindeutig auswählen zu können.
Darin könnte die Gefahr von Informationsverlusten liegen. Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S.24
Vgl. Ansoff, H.J.; Kirsch, W.; Roventa, P.: (Unschärfenpositiomerung), S. 972–978. Darüber hinaus können das Ergebnis der Analyse wie auch die Ableitung geschäftsfeldbezogener Strategien wesentlich dadurch verbessert werden, daß betroffene Bereiche daran mitwirken.
Vgl. Hahn, D.: (Zweck), S. 158
Vgl. Koch, H.: (Verfahren), S. 152–154, Hahn D.: (Zweck), S. 158
Vgl. Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 240
Zur Vorgehensweise der langfristigen Finanzplanung auf der Grundlage der Investirions- bzw. der Erfolgsplanung vgl. Reichmann, T.: (Controlling), S. 161ff. Vgl. auch Koch, H.: (Verfahren), S. 161, Hahn, D.: (Zweck), S. 162
Vgl. Mauthe, K.D.: (Versionen), S. 197f., Robens, H.: (Schwachstellen), S. 199, Servatius, H.-G.: (Methodik), S. 23–26 und S. 236
Vgl. dazu die Ausführungen zur Ressourcenplanung im Abschnitt 3.2.4
Quelle: Specht, G.; Zörgiebel, W.W.: (Wettbewerbsstrategien), S. 162.
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 110
Vgl. Hahn, D.: (Kontrollrechnung), S. 194f., Welge, M.K.: (Planung), S. 268ff.
Vgl. Weke, M.K.: (Planung), S. 269 und im Hinblick auf die Personalplanung z.B. Mag, W.: (Personalplanung), S. 202
Vgl. Kern, W.: (Produktionswirtschaft), S. 142
Vgl. Jung, H.: (Integration), S. 24
Vgl. Haufs, P.: (DV-Controlling), S. 50–54, Zahn, E.: (Strategische Planung), S. 277
Vgl. Jung, H.: (Integration), a.a.O., S. 24, Man-, R.: (Innovation), S. 39
Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 371
Vgl. z.B. Berthel, J.: (Personal-Management), S. 107
Vgl. Eckardstein, D. v.: (Personalplanung), Sp. 1404
Vgl. Mag, W.: (Personalplanung), S. 201f. Zwar liegen für einzelne Problembereiche der Personalplanung quantitative Ansätze vor, doch werden deren praktische Einsatzmöglichkeiten durch restriktive Modellannahmen merklich eingeschränkt. Einen Überblick bietet Oechsler, W.A.: (Personal), S. 53–72, zur Kritik vgl. S. 72.
Vgl. Kossbiel, H.: (Personalplanung), Sp. 1626ff., Mag, W.: (Rahmen), S. 519
Im Fall einer simultanen Vollintegration wären dann die Personalplanung einschließlich ihrer Teilplanungen mit allen anderen betrieblichen Planungen gleichzeitig abzustimmen. Vgl. Mag, W.: (Rahmen), S. 522
Vgl. etwa das Modell von Domsch zur simultanen Personal- und Investitionsplanung im Produktionsbereich Domsch, M.: (Investitionsplanung).
Vgl. dazu Mag, W.: (Rahmen), S. 522f.
Vgl. Berthel, J.: (Personal-Management), S. 107f., Mag, W.: (Rahmen), S. 525
Vgl. Mag, W.: (Personalplanung), S. 202
Vgl. Mag, W.: (Personalplanung), S. 205
So kann hier das Personal als der Träger der Produktionsprozesse bezeichnet werden Vgl. dazu z.B. Marr, R.: (Innovation), S. 69ff. Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können, wird von einem zukünftigen Industrieforscher ein Mindestmaß an Intelligenz zum Verständnis komplexer Sachverhalte und Kreativität für die Suche nach neuen Lösungswegen gefordert. Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 74. Zu den Merkmalen einer “schöpferischen” Persönlichkeit vgl. Marr, R.: (Innovation), S. 81ff.
Vgl. Domsch, M. et. al.: (Personalentwicklung), S. 42 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 123, der auf der Grundlage einer eigenen Erhebung einen durchschnittlichen Wert von 75% ermittelt hat.
Potentialfaktoren zeichnen sich dadurch aus, daß sie einem Unternehmen über einen längeren Zeitraum zur Verfügung stehen. Sie weisen ein Nutzungspotential auf, das erst im Zuge einer wiederholten Beanspruchung allmählich oder plötzlich verzehrt wird. Vgl. zu dieser Begriffsbestimmung Reichwald, R.; Mrosek, D.: (Produktionswirtschaft), S. 366
Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 125, anders bei Geschka, H.: (Forschung), S. 96, der die Kapazität aus dem Zusammenwirken von Personal und Sachanlagen erklärt.
Dabei sind Anteile für Verwaltungsaufgaben, Weiterbildung, freie Forschung etc. von den Bruttoforschungsstunden abzuziehen.
Die Problematik besteht darin, geeignete Determinanten des Personalbedarfs zu identifizieren. Zwar besteht ein Zusammenhang zwischen dem Aktionsprogramm und dem Personalbedarf, doch lassen sich aufgrund der Singularität von FuE-Aufgaben hier keine Vorgabezeiten anhand von Arbeitszeitstudien bestimmen. Vgl. dazu Mag, W.: (Personalplanung), S. 204. Lediglich der zu deckende Ersatzbedarf an Forschungspersonal läßt sich vergleichsweise sicher aus einem Stellenplan oder mit Hilfe der Arbeitsplatzmethode ermitteln.
Vgl. dazu Scholz, Chr.: (Personalmanagement), S. 120
Als Bezugsgröße könnte das Gesamtpersonal, die Zahl der FuE-Projekte oder auch andere Kennziffern wie z.B. Umsatz, FuE-Kosten, Gewinn in Betracht gezogen werden.
Kossbiel behauptet, daß dieser Grundbedarf entweder durch eine grobe Schätzung festgelegt werde oder Ausdruck einer unternehmenspolitischen Entscheidung sei. Vgl. Kossbiel, H.: (Personalbedarfsbestimmung), S. 118
So besteht z.B. die Möglichkeit, Leasingpersonal befristet einzusetzen bzw. externe Berater zu beauftragen. Gegen den Einsatz von Leasingpersonal lassen sich allerdings höhere Kosten aufgrund der Einarbeitungszeit und die Gefahr von Know-How-Abfluß anführen, wenn das geleaste Personal das Unternehmen wieder verläßt. Vgl. Bürgel, H.D.: (Projektcontrolling), S. 7. Vgl. zu den Formen der Deckung des Personalbedarfs auch die Übersicnt bei Kossbiel, H. et. al.: (Personalbereitstellung), S. 661.
Es handelt sich im Grunde genommen um kurzfristige Maßnahmen der internen Personalbeschaffung, bei der Anzahl und Qualifikation des Personals gegeben und lediglich Ort und Zeit des Personaleinsatzes variabel sind. Zur Deckung von Engpässen kann einerseits Mehrarbeit verordnet werden (zeitliche Anpassung), oder es werden Mitarbeiter von anderen Projekten abgezogen (lokale Umverteilung). Vgl. Mag, W.: (Personalplanung), S. 206
Vgl. Kap. 3.13
Vgl. Zeidler, G.: (Dimensionen), S. 91
Vgl. etwa Mock, A.: (Entwicklungsmanagement), S. 47, Bullinger, H.J.: (Lebensdauer), S. 16
There are three types of obsolescence: professional obsolescence, in which technical competence is not deep enough; areal obsolescence, based on the individual’s slack of knowledge in his or her technical speciality; and ex efficio obsolescence in which the individual’s knowledge does not encompass the body of knowlege needed for the specific technical tasks the person is required to perform in the current position.” Ferdinand, T.N.: (Obsolescence), zitiert nach Roman, D.D.: (Projects), S. 345
Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 190
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 101
Dieser Zielerreichungsgrad könnte je nach Forschungsziel z.B. an den erwarteten Projektkosten, der erwarteten Projektdauer oder auch der Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektabschlusses gemessen werden.
Vgl. dazu Lücke, W.: (Arbeitsleistung), S. 193–200
Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 124
Vgl. dazu Gerpott, T.J.; Servatius, H.-G.: (F+E-Bereich), S. 18
Vgl. Gutenberg, E.: (Produktion), S. 3. Allerdings wird der Elementarfaktor ausführende Arbeit in diesem Zusammenhang mcht explizit behandelt.
Vgl. dazu z.B. Kloock, J.: (Produktion), S. 244
Vgl. Gutenberg, E.: (Produktion), S. 171ff., Welge, M.K.: (Planung), S. 288, REFA — Verband für Arbeitsstudien e.V. (Hrsg.): (Planung), S. 135ff. und S. 165ff.
Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 51ff. Dazu sollen aber nicht diejenigen Materialien, Zwischenprodukte oder Einbauteile etc. gezählt werden, für die nach Durchführung einer Make-or-Buy-Entscheidung Entwicklung- oder Beschaffungsaufträge vergeben werden. Diese fremdbezogenen Güter können von strategischer Bedeutung für den Erfolg des Entwicklungsprozesses sein. Vgl. zu strategischen Überlegungen hinsichtlich der Entwicklungstiefe, Hahn, D.: (Führung), S. 126 sowie auch den Hinweis auf die Problemstellung bei Thoma, W.: (Beurteilung), S. 14
Vgl. Bloech, J.; Lücke, W.: (Produktionswirtschaft), S. 24, Gutenberg, E.: (Produktion), S. 70f. Eine feinere Unterteilung hinsichtlich der materiellen Betriebsmittel findet sich bei Kern W.: (Produktionswirtschaft), S. 179f.
Vgl. Bloech, J.; Lücke, W.: (Produktionswirtschaft), S. 24
Vgl. Gutenberg, E.: (Produktion), S. 73ff., Kern, W.: (Kapazität), Sp. 2084, Strebel, H.: (Industriebetriebslehre), S. 150,
Dabei wird eine Produktionsrunktion vom Typ B unterstellt. Vgl. z.B. Bloech, J.; Lücke, W.: fProduktionswirtschaft), S. 117, Zäpfel, G.: (Produktionswirtschaft), S. 10, Strebel, H.: (Industríebetriebslehre), S. 151f.
Vgl. Zäpfel, G.: (Produktionswirtschaft), S. 12
Vgl. Rouse, W.B.: (Man-Machine Systems), S. 52–66
Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 125
Vgl. Bloech, J.: (Industriestandorte), Heizer, J.; Render, B.: (Production), S. 335–372, Ghosh, A.; Craig, CS.: (Formulating), S. 56–68
The major objective of plant layout is to develop a productive system that meets the requirements of capacity and quality in the most economical fashion. Plant layout establishes the spatial configuration for the physical facilities. Layout must integrate machines, support services, work places, manpower, logistical subsystems, and storage areas so that feasible operating schedules can be formulated.” Tersine, R.J.: (Production), S. 352. Vgl. auch Aggtefeky, B.: (Fabrikplanung)
“A substantial change in product mix, work methods, product design, or equipment may dictate a need for a new layout in an existing facility. The scope of the layout problem can vary widely. It may involve a minor adjustment to a single department or work station, or it may encompass the entire facility.” Tersine, R.J.: (Production), S. 352. Vgl. auch REFA — Verband für Arbeitsstudien e.V. (Hrsg.): (Planung), S. 85.
Beispielsweise könnte bereits eine Trennung zwischen Forschungs- und Entwicklungsprojekten vorgenommen, ein gewünschter Innovationsgrad festgelegt und die einzusetzende Produkt- und Verfahrenstechnologien bestimmt worden sein.
Vgl. z.B. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 52f.
So versteht Tanski unter den immateriellen Einsatzgütern von FuE diejenigen Bestandteile des Prozesses, über die bereits Erkenntnisse entweder aus eigener Forschung oder aus externen Quellen vorliegen. Er unterscheidet dabei zwischen Patenten, Vorergebnissen und Know-how. Vgl. Tanski, J.: (Kostenplanung), S. 54f.
Vgl. Brockhoff, K.: (Forschung), S. 101f.
Vgl. dazu Schenk, H.: (Information), S. 75f.
In diesem Zusammenhang sind z.B. Vorkehrungen für einen ungehinderten Informationsfluß zu schaffen. Zu diesem Zweck sind organisatorische Vorkehrungen für den Wissensaustausch zwischen Forschungs- und Entwicklungsstellen, Produktion, Marketing und den anderen beteiligten Bereichen zu treffen. Vgl. dazu Hörnig, R.: (Synergieeffekte), S. 22. Dazu zählen regelmäßige Zusammenkünfte, der gemeinsame Besuch von wissenschaftlichen Konferenzen, das Verfassen von Berichten, der Austausch von Kurzinformationen u.a.m. Vgl. dazu z.B. Bornholdt, W.: (Bedingungen), S. 101f.
Vgl. Schenk, H.: (Information), S. 78f.
Vgl. Scheer, A.W.: (EDV-Anwendungen), S. 27 62 Vgl. Pasemann, K.: (Veränderungen), S. 72
“Advances in narrow, high specialized fields of research will only be wasted if bottlenecks at the interfaces impede productivity. There is abundant evidence that we face that problem today; that is factories are unable, to gain full benefit of known technologies because they do not fit together gracefully. Furthermore the kind of integration that will produce the greatest benefit in the future is not a “paste-together” kind, but a “rebuild-from-common-foundations kind...” Solberg, J.J. et al.: (Factories), S. 8.4
Vgl. Scheer, A.W.: (Informationsmanagement), S. 16, Scheer, A.W.: (EDV-Anwendungen), S. 28, Meredith, J.R.: (Advantages), S. 29ff.
“In an engineering department a database is the accumulation of information regarding our product. This may be weight, deformation information, or thermal dissipation. The more in-ormation that is stored in our Computer, and that we have available for recall, the faster we can change, alter or improve either existing or future products.” Crowley, R.E.: (Computer Aided Design), S. 8.16
Vgl. Stahlknecht, P.: (EDV-Anwendungen), S. 16
Unter einem Expertensystem (Knowledge-based system) wird ein Verarbeitungssystem zur Lösung von schlecht-strukturierten Problemen verstanden. In diesen Systemen wird vorhandenes Expertenwissen zunächst abgebildet und dann zur Lösung zukünftiger Problemstellungen herangezogen. Die Nutzung von Expertensystemen kann auch durch NichtFachleute erfolgen. Em Expertensystem besteht im wesentlichen aus einer sogenannten Wissensbasis, in der das Expertenwissen abgespeichert ist und einem Inferenzmechanismus, in dem dieses Wissen verknüpft wird und Scnlußfolgerungen daraus abgeleitet werden. Erst durch das Zusammenwirken beider Komponenten wird eine zweckgerichtete Nutzung dieses Wissens möglich. Zu den besonderen Vorteilen von Expertensystemen zählen neben ihrer Lernfähigkeit die unterstützende Wirkung bei der Wissensakquisition, die Möglichkeit einer Problemlösung im Dialog sowie die Fähigkeit, das Zustandekommen von Schlußfolgerungen zu erläutern. Vgl. Heinrich, L.J.; Roithmayr, F.: (Wirtschaftsinformatik-Lexikon), S. 170f.
Vgl. Bogaschewsky, R.: (Materialdisposition), S. 299f. und die dort angegebene Literatur.
Mertens, P.; Allgeyer, K.; Das, H.: (Expertensysteme), S. 909
Vgl. dazu sowie zu einer tabellarischen Übersicht der eingesetzten Systeme Mertens, P.; Borkowski, V.; Geis, W.: (Expertensystem-Anwendungen), S. 19ff.
Vgl. Remminger, B.: (Expertensystem)
Mellerowicz, K.: (Betriebliche Planung), S. 526
Vgl. z.B. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 4
Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzûge), S. 301
Vgl. Mellerowicz, K.: (Betriebliche Planung), S. 526, Schmidt, R.H.: (Grundzüge), S. 9
Vgl. Schmidt, R.H.: (Grundzüge), S. 9
Zum Begriff des finanziellen Gleichgewichts vgl. Gutenberg, E.: (Finanzen), S. 273ff., Gutenberg, E.: (Produktion), S. 458f.
Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S.301f.
Die Liquidität eines Unternehmens ist dann gesichert “... wenn der Betrieb seinen fälligen Verpflichtungen jederzeit termingemäß nachkommen kann.” Wöhe. G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 302
Überliquidität bedingt einen Verzicht auf Zinserträge, die im Falle einer anderweitigen Verwendung, z.B. einer kurzfristigen Anlage alternativ erwirtschaftet werden könnten. Vgl. Gutenberg, E.: (Finanzen), S. 287, Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 302
Vgl. Schmidt, R.H.: (Grundzüge), S. 9, Mellerowicz, K.: (Betriebliche Planung), S. 530
Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Gnindzüge), S. 301
Vgl. Lücke, W.: (Finanzplanung), S. 39
Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 302
So kann ein Finanzplan etwa in Jahre, Monate, Wochen und Tage unterteilt werden.
Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 303
Zu diesem Zweck wird der Finanzplan zunächst in Monate unterteilt, wobei zur Sicherung der täglichen Liquidität das erste Quartal zusätzlich in Wochen, die erste Woche zusätzlich in Tage zerlegt werden kann. Vgl. dazu Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 305f. Aus der Gegenüberstellung der kumulierten Einzahlungen und Auszahlungen lassen sich dann entsprechende finanzielle Fehlbeträge identifizieren, die je nach Dauer und Ausmaß die Vornahme entsprechender Ausgleichsmaßnahmen erfordern. Vgl. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 371ff.
Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 377. Deswegen erfordern langfristige Finanzpläne in jedem Fall eine Ergänzung durch kurzfristige Planungen. Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzuge), S. 305
Vgl. Wöhe, G.; Bilstein, J.: (Grundzüge), S. 303
In diesem Zusammenhang sei an die berechtigte Kritik gegenüber den verbrauchsgesteuerten Verfahren der Materialbedarfsermittlung erinnert, deren Anwendung nur dann zugestimmt werden kann, wenn einerseits entsprechende Verbrauchsdaten fur eine ausreichende Anzahl von Vergangenheitsperioden vorliegen und gleichzeitig mit ziemlicher Sicherheit davon ausgegangen werden kann, daß die zukünftige Bedarfsentwicklung sich nur geringfügig von derjenigen in der Vergangenheit unterscheidet. Vgl. dazu stellvertretend Hartmann, H.: (Materialwirtschaft), S. 194
Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 393ff.
Vgl. Vormbaum, H.: (Finanzierung), S. 138ff., Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 398ff.,
Dies können z.B. vertraglich festgelegte Kreditrückzahlungen sein.
Vgl. zu den verschiedenen Finanzierungsformen Schierenbeck, HL: (Grundzüge), S. 322, Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 190, Hax, H.: (Finanzierung), S. 376
Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: (Rnanzwirtschaft), S. 190
Vgl. Abschnitt 3.23.1.
Vgl. dazu die Ansätze der Portfolio-Technik und die geäußerte Kritik an diesen Verfahren unter Abschnitt 3.2.3.2.2.
Zu diesem Zweck können SGE mit Hilfe eines Kreises dargestellt werden, dessen Radius dann ggf. das Ausmaß der Finanzkraft verkörpert. Im Hinblick auf die Erfolgsplanung empfiehlt es sich, anstelle der Finanzkraft den Gewinn oder den Umsatz als Bezugsgröße zu wählen. Vgl. Lücke, W.: (Umsetzungen), S. 52
RONA steht dabei für Return on net assets, was soviel heißt wie “Nettorückfluß durch Kapitalfreisetzung”. Vgl. Laukamm, Th.; Steinthal, N.: (Methoden), S. 22f.
Zu den unterschiedlichen Inhalten des Begriffs Finanzkraft vgl. z.B. Schierenbeck, H.: (Grundzüge), S. 466
Durch die Kennziffer Eigenkapitalrentabilität soll der relative Gewinn einer SGE, die Verzinsung des Eigenkapitals, ausgedrückt werden. Dazu wird der Periodenerfolg (Jahresüberschuß, Bilanzgewinn, Betriebsergebnis etc.) in Beziehung zum Eigenkapital gesetzt.
Vgl. Leffson, U.: (Büanzanalyse), S. 151ff.
Vgl. zu dieser Version der Cash-Flow-Ermittlung Perridon, L.; Steiner, M.: (Finanzwirtschaft), S. 327
Vgl. Leffson, U.: (Büanzanalyse), S. 151
Quelle: Hahn, D.: (Stand), S. 53f.
Vgl. Mellerowicz, K.: (Entwicklungstätigkeit), S. 68ff.
Vgl. zu diesem Kritikpunkt Schätzte, G.: (Forschung), S. 174f.
Vgl. zu dieser Problematik Kern, W.; Schröder, H.-H. (Forschung und Entwicklung), S. 103, Schätzte, G.: (Forschung), S. 175, Böning, D.-J.: (Bestimmungsfaktoren), S. 176f.
Vgl. King, W.R.: (Implementing), S. 173f., Sharplin, A.: (Strategic Management), S. 14, Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 19t Vgl. dazu sowie auch zu einer Abgrenzung von strategischer Steuerung und strategischem Controlling Kirsch, W.; Grebenc, H.: (Strategisches Management), S. 77
Diese können sich jeweils auf einzelne Funktionsbereiche, Tätigkeitsfelder etc. beziehen. Eine derartige Problematik stellt sich insbesondere bei großen, diversifizierten Unternehmungen und resultiert u.a. aus der komplexen Problemstellung und unvollkommenen Planungsverfah-ren bei der Strategieentwicklung. Vgl. dazu Vancil, R.F.: (Formulation), S. 4–22, Vancil, R.F.; Lorange, P.: (Strategic Planning), S. 22–36, Lorange, P.: (Divisional Planning), S. 172–186
Munari/Naumann fuhren dies, abgesehen von Meßproblemen, auf organisatorische Regelungen (Profit-Center-Organisation) oder auf verhaltensbedingte Probleme der Wahrnehmung zurück. Vgl. Munari, S.; Naumann, Chr.: (Strategische Steuerung), S. 378. Vgl. auch Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 455f., Lütke Schwienhorst, R.: (Kontrolle), S. 139ff.
Insbesondere wird dabei auf parallel ablaufende Teilprozesse zu achten sein, deren Abstimmung untereinander für die erfolgreiche Umsetzung zwingend notwendig ist.
Dies gilt vor allem angesichts der mehrperiodigen Planungsdauer.
Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 413ff. und S. 425ff.
Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: (Umsetzung), S. 751ff.
Dies sollte unter gleichzeitiger Berücksichtigung des Abstandes zum Endzustand und der mittlerweile herrschenden oder zukünftig erwarteten Umweltbedingungen erfolgen.
Vgl. dazu auch die Abschnitte 2.23 und 3.2.3.2
Vgl. Marr, R.; Picot, A.: (Absatzwirtschaft), S. 554 und die Ausführungen in Abschnitt 3.2.3.2
Vgl. dazu allgemein Steele, L.W.: (Innovation), S. 93f., Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 166ff., Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 425ff.
Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 431ff.
Vgl. Schreyögg, G.: (Unternehmensstrategien), S. 131f., Schreyögg, G.; Steinmann, H.: (Kontrolle), S. 394ff.
Vgl. Heuer, M.F.: (Kontrolle), S. 69f.
Lorange/Probst äußern sich dazu wie folgt: “ Strategic process that end up with grand global strategies without integrative assignment of responsibilities for executives of the plans, and without delineation of follow-up control modes, are probably quite useless.” Lorange, P.; Probst, G.: (Strategic Planning Processes), S. 159. Vgl. auch Schreyögg, G.; Steinmann, H.: (Kontrolle), S. 3961
Vgl. Weber, J.: (Einführung), S. 160, Böcker, F.: (Controlling), S. 137f., Pfohl, H.-Chr.: (Kontrolle), S. 805
Vgl. zu dieser Auffassung Pfohl, H.-Chr.: (Kontrolle), S. 805
Bezogen auf die Prämissenkontrolle vgl. Heuer, M.F: (Kontrolle), S. 97
Vgl. Weber, J.: (Einführung), S. 161f.
Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H.: (Kontrolle), S. 401–403
Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 455ff., Schreyögg, G.; Steinmann, H.: (Kontrolle), S. 401ff. In beiden Abhandlungen wird allerdings nicht explizit die Potentialkontrolle herausgestellt.
Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 166ff. und S. 254ff.
Z.B. bereitgestellte Maschinenkapazitäten, Personaleinsatz, Projektkosten pro Periode etc.
Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: (Umsetzung), S. 756
Vgl. zum Prozeß der operativen Programmplanung Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 451
Diese Entwicklung spiegelt sich im aktuellen Projektprogramm wider.
Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 245ff.
Dabei kann es sich z.B. um strategische Budgets handeln. Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: (Management), S. 453
Z.B. können überraschend auftretende diskontinuierlicher Entwicklungen dazu führen, daß weite Teile des bisherigen strategischen Programms ihre Legitimation verlieren.
Es empfiehlt sich, eine derartige Planrevision nach dem Prinzip Management by Objectives zu vollziehen. Konkret kann dies mit Hilfe dialektischer Planabstimmung erfolgen, indem die Vorgaben (Targets) der strategischen Steuerung mit den Zielen (Goals) der operativen Einheiten abgestimmt werden und man sich auf Resultate (Issues) einigt. Vgl. dazu Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 210–212
Dies entspricht dem Konzept Management by Exception, das eine begrenzte Form der Selbststeuerung zuläßt. Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 223–225
Vgl. Naumann, Chr.: (Steuerung), S. 225
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Engelke, P. (1991). FuE im Rahmen des strategischen Managements. In: Integration von Forschung und Entwicklung in die unternehmerische Planung und Steuerung. Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge, vol 53. Physica-Verlag HD. https://doi.org/10.1007/978-3-642-46923-7_3
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