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Mindful Change in Times of Permanent Reorganization pp 113–127Cite as

Mindful Dialogue Is the Key!

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Part of the book series: CSR, Sustainability, Ethics & Governance ((CSEG))

Abstract

Organisational change processes cause uncertainties and fears on part of the employees. This, in turn, can block new developments. Dialogue processes may create certainty and trust, increase transparency, and foster knowledge and learning ability. Therefore, the dialogue may contribute to ease the implementation of organizational changes and make the process successful. To achieve this, the dialogue at eye level considering all groups affected by the changes must be the key issue within the organisational communication. But beware of regarding the dialogue as an immediate available and effective panacea for building confidence in general: against the background of negative experiences in the past, the process of establishing trust will continue to be difficult.

The research results presented in this article are based on joint analyses and discussions with our colleague Guido Becke. We would like to express our special thanks for his value information referring to this contribution. This article is a further developed and detailed version of a previous article (Behrens/Bleses 2013).

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Notes

  1. 1.

    Our empirical results show, that in particular the fear of not receiving appropriate professional standards play a decisive role in the employees’ engagement in change processes. On the one hand this fear can lead to the willingness to take an active part, on the other hand the feared restriction of the professional standards can result in withdrawal and frustration.

  2. 2.

    For example due to the ongoing change of political framework conditions in the field of personal services, such as supporting or caring for people.

  3. 3.

    Our empirical results are mostly synthesized, which means that we do not consider individual examples, but using the experiences made with requirements, forms of implementation and limits of the dialogue across company borders.

  4. 4.

    Although a one-way communication can become a mutual communication due to a response of the “receiver” this response is not the original intention.

  5. 5.

    In this context we consider communication as a mutual process to communicate a concrete meaning (see Burkart 2002 and Beck 2007).

  6. 6.

    For detailed explanations concerning dialogue processes as a basis for learning between individuals and from organisations see Hartkemeyer et al. 2001.

  7. 7.

    Regarding dialogue approach in the action research see Fricke 2012; Becke/Senghaas-Knobloch 2010.

  8. 8.

    Referring to the possibilities of participating directly and indirectly within organisational changes or innovation processes see Ziegler et al. 2010; Schwarz-Kocher et al. 2011; Dörre et al. 1993. Considering the discussions on the direct participation of employees carried out already in the seventies it can be noted that this is not a basically new perspective (Vilmar 1971).

  9. 9.

    To discuss the “shadows of the past” the concept of “safe dialogue spaces” is suitable as a tool for research analysis and dialogue for the practise (see Behrens 2011).

  10. 10.

    The “piggyback” procedure has been developed using the organisational health promotion as an example and aims to reduce the efforts in the context of the implementation of new goals in the work and organisational structuring. The idea is to use already existing processes and tools instead of implementing a new tool for each new goal (cf. Becke et al. 2010a).

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Authors and Affiliations

  1. Research Centre for Sustainability Studies (artec), University of Bremen, Enrique-Schmidt-Str. 7 (SFG), 28359, Bremen, Germany

    Miriam Behrens & Peter Bleses

Authors
  1. Miriam Behrens
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  2. Peter Bleses
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Correspondence to Peter Bleses .

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  1. artec Forschungszentrum Nachhaltigkeit, Universität Bremen, Bremen, Germany

    Guido Becke

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Behrens, M., Bleses, P. (2014). Mindful Dialogue Is the Key!. In: Becke, G. (eds) Mindful Change in Times of Permanent Reorganization. CSR, Sustainability, Ethics & Governance. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-38694-7_7

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