Der Lebenszyklus des Prozessmanagements

  • Anke Gericke
  • Franz Bayer
  • Harald Kühn
  • Tobias Rausch
  • Robert Strobl
Chapter

Zusammenfassung

Der Process Management Life Cycle (PMLC) stellt ein zyklisches Vorgehensmodell für das Prozessmanagement dar und unterstützt Unternehmen darin, durch Geschäftsprozessmanagement den Unternehmenserfolg zu steigern. Der PMLC besteht aus den sechs Phasen Prozessstrategie, Prozessdokumentation, Prozessoptimierung, Prozessumsetzung, Prozessdurchführung und Prozesscontrolling, die im Einzelnen kurz erläutert werden. Darüber hinaus werden die Anwendungsmöglichkeiten des PMLC sowie die Rollen beschrieben, die unterschiedliche Aufgaben im Rahmen des Prozessmanagements wahrnehmen. Zu diesen Rollen zählen primär der Chief Process Officer, der Prozessverantwortliche, der Prozessexperte, der Prozessmitarbeiter, der Prozessberater und der Prozesscontroller. Zum einen gibt dieses Kapitel einen kompakten Überblick über einen Prozessmanagement-Ansatz. Zum anderen ist dieses Kapitel die Grundlage für die weitere Strukturierung des vorliegenden Buchs. Einzelne Themen, die in den vorgestellten Phasen des PMLC lediglich angerissen werden können, werden in den folgenden Kapiteln des Buchs vertieft. Der Bezug der einzelnen Themen untereinander kann über den PMLC und die involvierten Rollen stets hergestellt werden.

2.1 Überblick über den Lebenszyklus des Prozessmanagements

2.1.1 Einordnung der Begrifflichkeiten

Unternehmen unterliegen einem kontinuierlichen Wandel. Die Gründe hierfür sind vielfältig, wie bspw. Änderungen der Märkte, in denen Unternehmen agieren, oder Veränderungen in den strategischen Zielsetzungen. Um mit diesen Veränderungen umgehen zu können, müssen Unternehmen nicht nur ihre strategische Ausrichtung und ihre Unternehmensziele im Auge behalten, sondern ebenso ihre Geschäftsprozesse kontinuierlich überprüfen und anpassen. Dafür eignet sich ein zyklisches Vorgehensmodell wie der Process Management Life Cycle (PMLC).

Definition

Unter einem Prozess (synonym: Geschäftsprozess) wird eine Abfolge von Aktivitäten verstanden, die von Akteuren durchgeführt und zur Erstellung eines definierten Ergebnisses benötigt werden. Innerhalb der Aktivitäten werden Artefakte, wie z. B. Formulare oder Informationen, unter Zuhilfenahme von Ressourcen bearbeitet. (Junginger 2000; Kühn und Karagiannis 2001)

Der PMLC hilft Unternehmen, ihre Geschäftsprozesse kontinuierlich zu verbessern, wobei Geschäftsprozesse sowohl Kernprozesse als auch Management- und Unterstützungsprozesse umfassen können. Der PMLC kann im gesamten Unternehmen, aber auch nur in ausgewählten Bereichen angewendet werden. Dieser strukturierte und einfach anwendbare Ansatz unterstützt Unternehmen darin, durch Geschäftsprozessmanagement ihren Unternehmenserfolg zu steigern.

Definition

Unter Prozessmanagement (synonym: Geschäftsprozessmanagement) wird grundsätzlich die Planung, Steuerung, Ausführung und Kontrolle aller Geschäftsprozesse unter Berücksichtigung des Umfelds verstanden. Das Umfeld beinhaltet z. B. die Unternehmensstrategie, die Aufbauorganisation, technische Ressourcen und die Informationstechnologie (IT).

2.1.2 Die Phasen des Process Management Life Cycle

Um die Aufgaben des Prozessmanagements erfolgreich umsetzen zu können, bietet der PMLC ein sechsstufiges Vorgehen bestehend aus den Phasen Prozessstrategie, Prozessdokumentation, Prozessoptimierung, Prozessumsetzung, Prozessdurchführung und Prozesscontrolling (vgl. ebenso Petzmann et al. 2007). Abbildung  2.1 visualisiert die Phasen in ihrem Zyklus.
Abb. 2.1

Der Process Management Life Cycle (PMLC)

Die Inhalte der einzelnen Phasen werden an dieser Stelle skizziert, ehe in den folgenden Abschnitten detaillierter darauf eingegangen wird. Die Phasen des PMLC bilden nicht nur eine einfache „Hülle“. Angereichert durch Methoden, Techniken und Werkzeuge werden in den folgenden Kapiteln des Buchs konkrete Ansätze vorgestellt, die beschreiben, wie innerhalb der einzelnen Phasen bzw. bei Teilaspekten davon vorzugehen ist.

Die Phase der Prozessstrategie (vgl. ebenso Abschn. 2.4.1) setzt auf der Unternehmensstrategie und den darin formulierten Unternehmenszielen auf und definiert, wie diese Ziele mithilfe der Geschäftsprozesse eines Unternehmens erreicht werden können. Um einen Überblick über die im Unternehmen vorhandenen Geschäftsprozesse zu erhalten, wird eine Prozesslandkarte aufgestellt. Für ausgewählte Prozesse werden dann Prozessziele und messbare Kennzahlen abgeleitet.

In der sich anschließenden Phase der Prozessdokumentation (vgl. ebenso Abschn. 2.4.2) werden die Ist-Prozesse (in Einzelfällen auch Soll-Prozesse, vgl. Abschn. 2.1.3) des Unternehmens erhoben, dokumentiert und veröffentlicht. Die Dokumentation erfolgt mittels Modellen, wobei Modellierungsrichtlinien eine einheitliche Darstellung sicherstellen. Dadurch wird nicht nur eine konsistente Abbildung der vorliegenden Sachverhalte, sondern ebenso eine leichtere Lesbarkeit der Geschäftsprozessmodelle ermöglicht. Neben der reinen Modellierung der Prozessabläufe können ebenso Zuordnungen zu Elementen, wie Organisationseinheiten, Rollen, Dokumenten oder IT-Ressourcen, erfolgen.

Basierend auf der Prozessdokumentation werden in der Phase der Prozessoptimierung (vgl. ebenso Abschn. 2.4.3) die Ist-Prozesse des Unternehmens analysiert. Darauf aufbauend werden mögliche Kandidaten für Prozessoptimierungen priorisiert. Die ausgewählten Prozesskandidaten werden dann in separaten Projekten einer Prozessoptimierung unterzogen, wobei die Effizienz und Effektivität der Prozesse im Sinne der definierten Prozessziele verbessert werden soll. Als Grundlage hierfür können Ergebnisse von Performance-Analysen aus der Phase des Prozesscontrollings herangezogen werden – sofern der PMLC bereits zum wiederholten Male durchgeführt wird. Für die Prozessoptimierung und die daraus resultierende Erarbeitung von Soll-Prozessen stehen zahlreiche Instrumente zur Verfügung (z. B. Produkt-/Prozessübersicht, Personalbedarfsermittlung, Prozesskostenrechnung).

In der Prozessumsetzung (vgl. ebenso Abschn. 2.4.4) werden die zuvor erarbeiteten Soll-Prozesse sowohl in organisatorischer als auch in technischer Hinsicht im Unternehmen eingeführt und verankert. Es muss dafür Sorge getragen werden, dass die definierten Soll-Prozesse unternehmensweit „gelebt“ werden, da sie ab diesem Zeitpunkt die neuen Ist-Prozesse darstellen. Häufig erfolgt die Umsetzung der veränderten Prozesse noch im Rahmen der in der vorherigen Phase aufgesetzten, jeweiligen Prozessoptimierungs-Projekte, wobei insbesondere Konzepte und Techniken aus dem Veränderungsmanagement berücksichtigt und eingebunden werden sollten.

In der Phase der Prozessdurchführung (vgl. ebenso Abschn. 2.4.5) werden die aktuell geltenden Ist-Prozesse im Rahmen des täglichen Geschäfts des Unternehmens ausgeführt. Während der Durchführung der Prozesse können Monitoring-Daten für das sich anschließende Prozesscontrolling aufgezeichnet werden. Alternativ können ebenso „manuelle“ Prozessaudits durchgeführt werden, bei denen die Compliance bzgl. bestimmter Vorgaben anhand von Assessments überprüft wird.

Schließlich werden diese Daten im Rahmen des Prozesscontrollings (vgl. ebenso Abschn. 2.4.6) regelmäßig ausgewertet und hinsichtlich der definierten Prozessziele, Kennzahlen oder Vorgaben analysiert und bewertet (z. B. hinsichtlich Kosten oder Nutzen). Die Ergebnisse dienen der Steuerung der Prozesse im Unternehmen und bilden die Grundlage für das erneute Durchlaufen des PMLC, insbesondere der Phase der Prozessoptimierung.

2.1.3 Anwendung des Process Management Life Cycle

Um einen kontinuierlichen Prozessmanagement- und Prozessverbesserungs-Ansatz nachhaltig im Unternehmen zu etablieren, sollten die im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Phasen des PMLC in der definierten Reihenfolge durchgeführt und regelmäßig wiederholt werden.

Je nach Situation im Unternehmen, insbesondere zu Beginn eines kontinuierlichen Prozessmanagement-Ansatzes, kann es jedoch auch sinnvoll sein, einzelne Phasen des vorgestellten Vorgehensmodells zu überspringen. So ist es zum Beispiel denkbar, nach dem Durchlaufen der Phase der Prozessstrategie und einer allerersten, groben Prozessdokumentation bereits in die Phase des Prozesscontrollings zu springen, um eine erste Aussage in Bezug auf die Einhaltung der definierten Prozessziele zu erhalten. Im Anschluss an diesen verkürzten Durchlauf des PMLC kann ein vollständiger Durchlauf des Vorgehensmodells erfolgen, in dem dann auch Prozesse optimiert und die identifizierten Soll-Prozesse umgesetzt werden. Abbildung  2.2 veranschaulicht noch einmal den beschriebenen Sachverhalt.
Abb. 2.2

Überspringen von Phasen im PMLC

In einzelnen Fällen ist es ebenso möglich, dass im Rahmen der Prozessdokumentation keine Ist-Prozesse, sondern bereits Soll-Prozesse dokumentiert werden. In diesem Fall kann die Phase der Prozessoptimierung übersprungen und direkt mit der Umsetzung der Soll-Prozesse begonnen werden. Bei diesem „Grüne Wiese“-Ansatz ist jedoch zu beachten, dass Soll-Prozesse nicht ohne eine entsprechende Informationsbasis erstellt werden können. Folglich müssten zumindest Prozess-Steckbriefe oder Best Practice-Modelle, die an die Situation im Unternehmen angepasst werden können, vorhanden sein. Diese sollten durch Personen ergänzt werden, die die Modellierung unterstützen und über ausgesprochenes Experten- bzw. Domänenwissen verfügen.

Der PMLC stellt einen Prozessmanagement-Ansatz dar, der die Ziele der Unternehmensstrategie auf Prozesse herunterbricht und umsetzt. Hierfür steht ein Vorgehensmodell bestehend aus den oben genannten sechs Phasen inkl. diverser Techniken und Werkzeuge zur Verfügung. Bezüglich der Phasen der Optimierung und der Umsetzung von Prozessen wurde bereits im vorangegangenen Abschnitt angeführt, dass diese Schritte oftmals in separaten Prozessoptimierungs-Projekten durchgeführt werden. Innerhalb dieser Projekte wiederum werden zumeist ebenso Vorgehens- bzw. Phasenmodelle angewendet, um die Projekte effizient abwickeln zu können. Als Beispiele für solche Vorgehensmodelle im Rahmen eines Prozessoptimierungs-Projekts können das Phasenmodell des Six Sigma-Ansatzes (vgl. Nr. 1 in Abb. 2.3 sowie Abschn. 2.3) oder das Phasenmodell des Deming-Kreises (vgl. Nr. 3 in Abb. 2.3 sowie Abschn. 2.3) genannt werden. Aber auch die Phasen des PMLC können als Vorgehensmodell dienen (vgl. Nr. 2 in Abb. 2.3). Im Unterschied zur Anwendung des PMLC als Prozessmanagement-Ansatz werden im Rahmen von Prozessoptimierungs-Projekten zumeist lediglich die PMLC-Phasen als Mittel zur Strukturierung der Prozessoptimierungs-Projekte verwendet. Techniken und Werkzeuge aus dem PMLC können zum Teil in Prozessoptimierungs-Projekten ebenso verwendet werden; sie werden jedoch häufig um Techniken aus anderen Optimierungsansätzen ergänzt. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass die unterschiedlichen Vorgehensmodelle bei Prozessoptimierungs-Projekten im Gegensatz zum PMLC als Prozessmanagement-Ansatz nur auf einen bzw. einige wenige Prozesse angewendet werden. Abbildung  2.3 soll diesen Zusammenhang noch einmal verdeutlichen.
Abb. 2.3

Der PMLC als Prozessmanagement-Ansatz vs. als Vorgehensmodell für Optimierungs-/Umsetzungsprojekte

2.2 Die Rollen im Rahmen des Prozessmanagements

2.2.1 Wesentliche Rollen

Im Rahmen des Prozessmanagements können im Allgemeinen die folgenden Rollen unterschieden werden:
  • Chief Process Officer/Prozesssponsor

  • Prozessverantwortlicher

  • Prozessexperte

  • Prozessmitarbeiter

  • Prozessberater

  • Prozesscontroller

Die Rolle des Chief Process Officer (CPO) bzw. des Prozesssponsors bezieht sich auf das gesamte Prozessmanagement-System im Unternehmen. Der CPO trägt die Verantwortung für die Verbesserung und Weiterentwicklung des Prozessmanagements im Unternehmen. Darüber hinaus koordiniert er unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse und unterstützt oder verantwortet strategische Prozessänderungen. Die Geschäftsleitung eines Unternehmens sollte als Sponsor des Prozessmanagements auftreten und die Verantwortung für die Ergebnisse des gesamten Prozessmanagement-Systems besitzen. Folglich sollte auch die Rolle des Chief Process Officer durch die Geschäftsleitung repräsentiert werden. Da die genannten Aufgaben eines CPO je nach Unternehmensgröße sehr umfangreich werden können, kann die Geschäftsleitung die Rolle des CPO auch delegieren, bspw. an eine Stabsstelle oder eine Organisationsabteilung.

Der Prozessverantwortliche ist für ausgewählte Geschäftsprozesse des Unternehmens verantwortlich. Seine Verantwortung bezieht sich dabei auf die Erreichung der Prozessziele, die Durchführung der Prozesse sowie die Gestaltung der Prozesse. Außerdem ist er für die Einhaltung von Normen, Richtlinien etc., die sich auf die Prozesse beziehen, verantwortlich. Folglich muss der Prozessverantwortliche die Compliance seiner Prozesse gewährleisten.

Der Prozessexperte besitzt ein tiefes Know-how eines Geschäftsprozesses und unterstützt damit insbesondere den Prozessverantwortlichen. Er gibt fachlichen Input für die Geschäftsprozessmodellierung und führt sie ggf. selbst durch. Die Rolle des Prozessexperten ist im Fachbereich angesiedelt und bezieht sich auf ausgewählte Prozesse aus dem jeweiligen Fachbereich.

Der Prozessmitarbeiter ist für die operative Ausführung der Geschäftsprozesse zuständig. Er gilt als fachlicher Wissensträger und kann den Prozessexperten in seiner organisatorischen Arbeit als wertvoller Inputgeber unterstützen.

Die Rolle des Prozessberaters ist in der Regel als Stabsstelle oder in der Organisationsabteilung eines Unternehmens angesiedelt. Sie bezieht sich auf das gesamte Prozessmanagement-System des Unternehmens. Der Prozessberater unterstützt die anderen Rollen in methodischer Hinsicht und ist für das Training zu Prozessmethoden und -tools verantwortlich. Er unterstützt die Planung und Durchführung von Prozessmanagement- bzw. Prozessverbesserungs-Projekten und führt die Organisation und Moderation von Prozessmanagement-Workshops durch. Der Prozessberater kann ebenso innerhalb der Geschäftsprozessmodellierung als Unterstützung und zur methodischen Qualitätssicherung eingesetzt werden.

Der Prozesscontroller führt das Reporting hinsichtlich der Erreichung der Prozessziele sowie der Umsetzung der festgelegten Maßnahmen durch. Je nach Unternehmen kann die Ausgestaltung und Verankerung dieser Rolle sehr unterschiedlich sein. Manche Unternehmen führen die Rolle des Prozesscontrollers explizit ein, insbesondere wenn quantitative Auswertungen bezüglich der Prozesse durchgeführt werden sollen. Der Aufgabenbereich des Prozesscontrollers kann sich dabei über alle Prozesse der Prozesslandkarte erstrecken. In diesem Fall ist die Rolle meist als Stabsstelle oder in der Organisationsabteilung des Unternehmens verankert und die Erstellung von prozessübergreifenden Analysen steht im Vordergrund. Alternativ kann sich die Rolle des Prozesscontrollers auch nur auf ausgewählte Prozesse des Unternehmens beziehen. Bei dieser Rollenausgestaltung unterstützt der Prozesscontroller zumeist den Prozessverantwortlichen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass durch die Trennung der beiden Rollen Prozessverantwortlicher und Prozesscontroller oftmals eine höhere Objektivität bzgl. der Aussagen der Prozessauswertungen erzielt wird. Schließlich kann auch auf die explizite Ausgestaltung der Rolle eines Prozesscontrollers verzichtet werden, indem die mit dieser Rolle verbundenen Aufgaben bspw. von Controllern aus dem zentralen Controlling wahrgenommen werden.

Abbildung 2.4 zeigt die beschriebene Interaktion zwischen den vorgestellten Rollen des Prozessmanagements.
Abb. 2.4

Das Zusammenspiel der wesentlichen Rollen im Rahmen des Prozessmanagements

2.2.2 Weitere involvierte Rollen

Im Kontext des Prozessmanagements besteht die Möglichkeit – je nach Größe des Unternehmens – die zuvor beschriebenen Rollen zu detaillieren. In größeren Unternehmen kann beispielsweise eine Spezialisierung der Rolle des Prozessexperten hinsichtlich der Produkte, Sparten etc. des Unternehmens sinnvoll sein. Darüber hinaus können bei sehr großen (umfassenden) Prozessen in Unternehmen Teil-Prozessverantwortliche ernannt werden, die den Prozessverantwortlichen unterstützen.

Das Prozessmanagement steht nicht losgelöst von anderen Managementansätzen im Unternehmen. So weist es insbesondere Schnittstellen zum strategischen Management, Risikomanagement, Wissensmanagement, Unternehmensarchitektur-Management und anderen Bereichen innerhalb der IT, wie z. B. dem IT-Servicemanagement, auf. In diesen Kontexten können beispielsweise die folgenden Rollen relevant werden:
  • Zielverantwortlicher

  • Risikomanager

  • Risikobewerter

  • Qualitätsmanager

  • Compliance-Manager

  • Safety-/Security-Manager

  • Unternehmensarchitekt

  • Business-Analyst

  • IT-Architekt

  • IT-Analyst

  • IT-Servicemanager

Die Rollendefinitionen müssen in den jeweiligen Unternehmensbereichen/Domänen erfolgen, sollten aber mit den Rollen des Prozessmanagements abgestimmt werden, um Überschneidungen in den Aufgaben der Rollen zu verhindern. Dies ist insbesondere im Kontext integrierter Managementsysteme (vgl.  Kap. 15,  16,  17 und  18) sicherzustellen.

2.3 Einordnung des Process Management Life Cycle

Das Thema Prozessmanagement hat sich seit den 1990er-Jahren des letzten Jahrtausends aus verschiedenen Disziplinen und Ansätzen heraus entwickelt. Maßgebliche Beispiele hierzu sind das Business Process Re-Engineering, die Automatisierung von Prozessen mittels Workflow-Management-Systemen sowie das Qualitätsmanagement.

Die Anfänge des Business Process Re-Engineering (BPR) wurden zu Beginn der 1990er-Jahre im Wesentlichen durch Davenport (1993) sowie Hammer und Champy (1993) gemacht (Harmon 2007a). Verschiedenen BPR-Ansätzen ist gemein, dass sie eine radikale Veränderung der Prozesse im Unternehmen fordern, um eine größtmögliche Verbesserung der Prozessleistung zu erzielen.

Mehr oder minder parallel zur BPR-Entwicklung stand zunehmend die Unterstützung von Prozessen durch IT bzw. Workflow-Management-Systeme im Fokus von Forschung und Praxis. Als Rahmenwerke, die diesen Aspekt berücksichtigen, sind beispielhaft der Ansatz bezüglich der Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) (Scheer 1992, 1999; Scheer et al. 2005) und das Business Process Management Systems (BPMS)-Paradigma (Karagiannis 1995; Karagiannis et al. 1996; Junginger 2000; Kühn und Karagiannis 2001) zu nennen.

Das Qualitätsmanagement hat sich unabhängig vom Prozessmanagement entwickelt und erste Ansätze diesbezüglich datieren bereits deutlich früher. So hat der Deming-Kreis, der auf den Shewart-Zyklus zurückgeht, seine Wurzeln in den 1950er-Jahren (Deming 2000; Kamiske und Brauer 2008). Der Deming-Kreis ist auch unter der Bezeichnung PDCA-Zyklus bekannt, da er die vier Phasen Plan – Do – Check – Act umfasst (Schmitt und Pfeifer 2010). Der Zyklus findet ebenso Anwendung beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), der wiederum auf den Kaizen-Ansatz (Imai 1986) zurückgeht (Witt und Witt 2007). Der KVP und der Kaizen-Ansatz zielen nicht nur auf die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen in Unternehmen, sondern z. B. auch auf Produkte ab, werden aber vielfach im Prozess-Kontext im Sinne eines Prozessmanagement-Ansatzes eingesetzt. Ebenfalls seinen Ursprung im Qualitätsmanagement hat der Six Sigma-Ansatz (vgl. z. B. Pyzdek und Keller 2009; Toutenburg und Knöfel 2009; Gygi et al. 2010). Six Sigma folgt den Phasen Define – Measure – Analyze – Improve – Control, um Prozesse zu verbessern. Dabei kommen insbesondere statistische Verfahren zum Einsatz.

In Forschung und Praxis gibt es aktuell kein standardisiertes Vorgehen für die Durchführung von Prozessmanagement in Unternehmen. Die existierenden Prozessmanagement-Zyklen/-Kreisläufe gehen jedoch mehr oder minder stark auf die vorgestellten Ansätze zurück und ähneln sich in ihren Phasen und deren Ablauf.

Der in diesem Kapitel vorgestellte Process Management Life Cycle wurde maßgeblich durch das oben genannte BPMS-Rahmenwerk beeinflusst. Die Phasen entsprechen im Wesentlichen denen des BPMS-Rahmenwerks. Lediglich die Phase des Gestaltungsprozesses wurde im PMLC verfeinert und es werden hier die Phasen der Prozessdokumentation und der Prozessoptimierung unterschieden. Abbildung 2.5 veranschaulicht den Zusammenhang der beiden Ansätze.
Abb. 2.5

Der PMLC und seine Einbettung in das BPMS-Rahmenwerk (aufbauend auf Karagiannis 1995; Karagiannis et al. 1996)

Ähnliche Vorgehensmodelle im Vergleich zum vorgestellten PMLC finden sich beispielsweise in (European Association of Business Process Management EABPM 2009), (Freund et al. 2010) und (Wagner und Patzak 2007) sowie in etwas detaillierterer Form in (Harmon 2007b) oder (Smith und Fingar 2003) und in leicht reduzierter Form in (Bucher und Winter 2009).

In Ergänzung zu diesen Vorgehensmodellen existieren zahlreiche Ansätze, die in ihrem Vorgehen bereits bestimmte Schwerpunkte setzen. So betonen Becker et al. (2008) über den gesamten Prozessmanagement-Zyklus hinweg das Thema der Prozessmodellierung. Zusätzlich wird bei ihnen der Entwicklung einer prozessorientierten Aufbauorganisation eine separate Phase im Vorgehen gewidmet (Becker et al. 2008). Im Gegensatz dazu kommt bei Schmelzer und Sesselmann (2008) die Prozessmodellierung bzw. -dokumentation nur punktuell zum Einsatz. Slama und Nelius (2011) konzentrieren sich bei ihrem Ansatz auf ein Vorgehen zur Verknüpfung von Prozessmanagement und serviceorientierten Architekturen (SOA). Währenddessen legt zur Mühlen (2004) im Rahmen des Prozessmanagements den Fokus auf das Prozesscontrolling sowie die Prozessunterstützung mittels Workflow-Management-Systemen.

Der PMLC ist ein häufig in der Praxis eingesetzter Prozessmanagement-Ansatz, der im Folgenden detailliert wird. Zu den einzelnen Phasen werden Vorgehensweisen, Techniken, Werkzeuge und Erfolgsfaktoren beschrieben sowie illustrierende Beispiele präsentiert. Beim PMLC steht nicht nur das „Was muss getan werden?“, sondern insbesondere auch das „Wie muss etwas getan werden?“ im Vordergrund. Der PMLC fokussiert auf ein kontinuierliches Prozessmanagement, bietet aber gleichzeitig genügend Flexibilität, einzelne Phasen zu überspringen und ist somit in verschiedenen Situationen des Prozessmanagements anwendbar.

2.4 Die Phasen des Process Management Life Cycle

2.4.1 Prozessstrategie

Die Situation vieler Unternehmen ist dadurch gekennzeichnet, dass die Umwelt- und Rahmenbedingungen immer vielschichtiger werden. Hinzukommend erfolgt oftmals eine Fokussierung auf die Ergebniszahlen, um den gestiegenen Erwartungen der Investoren gerecht zu werden. Neben diesen externen Gegebenheiten stehen Unternehmen intern immer häufiger vor der Herausforderung, bei einer eher heterogenen Anwendungs- und Informationslandschaft entscheidungsrelevante Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stellen zu können.

Als ein Lösungsansatz bietet das Prozessmanagement die Möglichkeit, die Unternehmensstrategie „auf die Straße“ zu bekommen, indem es die Unternehmensziele auf Prozesse herunterbricht (vgl. ebenso  Kap. 4). Hierdurch wird nicht nur das strategische Denken gefördert, sondern es werden damit auch quantitative und qualitative Steuerungsgrößen vorgegeben. Diese wiederum sorgen für eine höhere Transparenz und bessere Kommunizierbarkeit des Steuerungssystems.

Um dies zu realisieren, muss der Chief Process Officer, ggf. mit Unterstützung aus dem Bereich Unternehmensentwicklung, zunächst die Unternehmensstrategie und deren Ziele analysieren. Auf dieser Grundlage kann er Gestaltungsprinzipien für die Prozessarchitektur ableiten. Diese Gestaltungsprinzipien können sehr vielfältig sein – von der Festlegung einer Prozessoptimierungs-Strategie (Re-Engineering der Prozesse vs. kontinuierliche Prozessverbesserung) über Festlegungen zur Prozessstandardisierung bis hin zu Prinzipien bzgl. Prozess-Outsourcing. Parallel dazu können der Prozessberater und die Prozessexperten sowie die Prozessverantwortlichen eine Prozesslandkarte für das Unternehmen aufstellen (vgl. ebenso  Abschn. 3.4). Darauf aufbauend erfolgt die Identifikation der Prozesse, die im Rahmen der aktuellen Prozessmanagement-Initiative berücksichtigt werden sollen. Die Unternehmensziele werden dann gemeinsam durch den Zielverantwortlichen und den Prozessverantwortlichen sowie falls notwendig mit Unterstützung aus dem Bereich Unternehmensentwicklung auf die ausgewählten Prozesse heruntergebrochen und in Form von strategischen/operativen Prozesszielen dokumentiert.

Zusätzlich zu den Prozesszielen sollten auch Kennzahlen sowie Zielwerte für diese Kennzahlen definiert werden, mit deren Hilfe die Erreichung der Prozessziele gemessen werden kann.

Je nachdem, ob man das erste Mal die Phase der Prozessstrategie durchläuft und somit erst beginnt, ein Prozessmanagement im Unternehmen aufzusetzen, oder ob der PMLC bereits mehrfach durchlaufen wurde, besitzt die Ableitung von Kennzahlen unterschiedliche Bedeutung. Zu Beginn sollte die Ableitung von Gestaltungsprinzipien und Prozesszielen im Vordergrund stehen. Die Festlegung von Prozesskennzahlen ist oftmals – auch mangels einer vorhandenen Prozessdokumentation – gar nicht möglich. Mit zunehmender Reife des Prozessmanagements kann dann ein Kennzahlensystem entwickelt werden, welches schrittweise aus den Gestaltungsprinzipien/Zielvorgaben abgeleitet wird.

Tabelle 2.1 fasst das beschriebene Vorgehen im Rahmen der Phase der Prozessstrategie noch einmal zusammen.
Tab. 2.1

Vorgehen in der Phase der Prozessstrategie sowie durchführende Rollen

Nr.

Vorgehensschritte

Durchführende Rollen

1.

Unternehmensstrategie und -ziele analysieren und Gestaltungsprinzipien für die Prozessarchitektur ableiten

Chief Process Officer, ggf. mit Unterstützung aus dem Bereich Unternehmensentwicklung

2.

Prozesslandkarte aufstellen

Prozessberater, Prozessexperte, Prozessverantwortlicher

3.

Wichtige Prozesse identifizieren

Chief Process Officer, Zielverantwortlicher, Prozessverantwortlicher, ggf. Prozessexperte

4.

Ziele auf einzelne Prozesse herunterbrechen: Prozessziele (strategisch/operativ) sowie ggf. Kennzahlen festlegen

Zielverantwortlicher, Prozessverantwortlicher, ggf. mit Unterstützung aus dem Bereich Unternehmensentwicklung

Im Zuge des mehrmaligen Durchlaufens des PMLC müssen die definierten Prozessziele regelmäßig auf ihre Wirksamkeit geprüft und an Strategieveränderungen angepasst werden.

2.4.2 Prozessdokumentation

Prozesse werden häufig in Form von Modellen dokumentiert, um ein Abbild der Unternehmensabläufe zu ermöglichen. Die Gründe für die Prozessdokumentation sind vielfältig: Zum einen bilden dokumentierte Prozesse einen Teil des Wissensmanagements, da die Unternehmensabläufe selbst als Wissen des Unternehmens betrachtet werden können (vgl.  Kap. 18). Dokumentierte Prozesse stellen in diesem Zusammenhang zum Beispiel die Grundlage für die Schulung (neuer) Mitarbeiter dar. Zum anderen können auf der Basis existierender Prozessmodelle Prozessanalysen und -optimierungen durchgeführt werden. Darüber hinaus werden dokumentierte Prozesse im Rahmen der prozessbasierten Anforderungsdefinition und der sich anschließenden Softwareentwicklung verwendet. Prozessmodelle können ebenso für die Kapazitätsplanung (Ressourcen) und die Einsatzvorbereitung (Aufgabenverteilung) verwendet werden. Schließlich stellen die dokumentierten Prozesse die Grundlage für das Monitoring der Prozess-Performance dar.

In der Phase der Prozessdokumentation ist es zuerst notwendig, den Detaillierungsgrad der Prozessmodelle festzulegen. Dieser ist insbesondere von der Prozessstrategie bzw. den Gestaltungsprinzipien abhängig und sollte daher vom Chief Process Officer und dem Prozessberater bestimmt werden. In der Praxis kann häufig zwischen drei verschiedenen Detaillierungsebenen unterschieden werden, die in Tab. 2.2 charakterisiert werden (vgl. ebenso  Abschn. 5.3.1). Für die bei den verschiedenen Detaillierungsebenen angegebenen Anwendungsgebiete kann es je nach Fall ebenso erforderlich sein, auf eine höhere oder tiefere Ebene zu wechseln.
Tab. 2.2

Typische Detaillierungsebenen der Prozessmodellierung

Ebene

Beschreibung

Anwendungsgebiete (Beispiele)

Ebene 1:

Verantwortlichkeiten (DEMI/RACI) und/oder Inputs/Outputs (SIPOC)

Es wird ein grober Überblick über den Sachverhalt gegeben, indem die wesentlichen Aktivitäten, die zum Prozessziel führen, dokumentiert werden. Aktivitäten beschreiben meist die Erstellung einzelner fachlicher Ergebnisse. Die Dokumentation kann mit Fokus auf die Verantwortlichkeiten (DEMI/RACI) und/oder mit Fokus auf die Inputs und Outputs eines Prozesses (SIPOC) erfolgen.

Qualitätsmanagement, organisatorische Reorganisation (z. B. Aufgabenzuordnung)

Ebene 2:

Bearbeiter- und Medienwechsel

Die Aktivitäten werden i. d. R. von einem Akteur durchgeführt, d. h. es wird eine neue Aktivität modelliert, wenn der Bearbeiter wechselt. Ein zusätzliches Kriterium sind Medienwechsel. Einzelne Aktivitäten erstellen oft kein allein verwertbares Ergebnis.

Prozessorientierte Reorganisation, Prozesskostenrechnung, Personalbedarfsplanung, prozessorientierter Aufbau eines Internen Kontrollsystems (IKS)

Ebene 3:

Ununterbrechbarkeit

Analog zu Ebene 2 werden Aktivitäten i. d. R. von einem Akteur durchgeführt, wobei eine Aktivität als ununterbrechbare Tätigkeit beschrieben wird. Sie produziert ein fachliches Zwischenergebnis.

Arbeitsanweisungen,

IT-Spezifikation

Im Anschluss an die Festlegung des Detaillierungsgrads müssen der Prozessexperte und/oder der Prozessberater – als diejenigen, die die Prozessdokumentation vornehmen – mit den definierten Gestaltungs- und Modellierungsrichtlinien (vgl. ebenso  Kap. 5) vertraut gemacht werden. In den Modellierungsrichtlinien wird insbesondere festgelegt, mit welcher Modellierungssprache wie zu modellieren ist. Mit diesem Rüstzeug können die Prozesse dokumentiert werden, wobei der Input von Prozessmitarbeitern herangezogen werden kann. Zusätzlich zur reinen Dokumentation des Prozessablaufs kann die Dokumentation weitere Aufgaben umfassen, wie z. B.:
  • Zuordnen der organisatorischen Ressourcen,

  • Modellieren der Schnittstellen,

  • Aufzeigen der Integration von Informationstechnologie und Informationen,

  • Schaffen von Transparenz über kritische/wichtige Aktivitäten und

  • Zuordnen von Risiken und Kontrollen.

Die dokumentierten Prozesse sollten einer Qualitätssicherung unterzogen werden, wobei zwischen einer formalen und einer inhaltlichen Qualitätssicherung unterschieden werden kann. Bei der formalen Qualitätssicherung wird durch den Prozessberater insbesondere die Einhaltung der Gestaltungs- und Modellierungsrichtlinien geprüft. Im Rahmen der inhaltlichen Qualitätssicherung wird durch den Prozessberater sowie den Prozessverantwortlichen und/oder den Prozessexperten geprüft, inwieweit die modellierten Prozesse die tatsächlichen bzw. geplanten Unternehmensabläufe korrekt wiedergeben. Schließlich kann die Prozessdokumentation veröffentlicht werden, um die Prozesse als Kommunikations- und Informationsplattform zu nutzen.

Zusammenfassend zeigt Tab. 2.3 das skizzierte Vorgehen in der Phase der Prozessdokumentation auf.
Tab. 2.3

Vorgehen in der Phase der Prozessdokumentation sowie durchführende Rollen

Nr.

Vorgehensschritte

Durchführende Rollen

1.

Detaillierungsgrad für die Prozessdokumentation festlegen

Chief Process Officer, Prozessberater

2.

Gestaltungs- und Modellierungsrichtlinien erstellen und vermitteln

Prozessberater

3.

Prozesse modellieren/dokumentieren und dabei Gestaltungs-/Modellierungsrichtlinien anwenden

Prozessexperte, Input durch Prozessmitarbeiter

4.

Qualitätssicherung auf die dokumentierten Prozesse durchführen (methodisch und inhaltlich)

Prozessberater, Prozessverantwortlicher oder Prozessexperte

5.

Prozessmodelle veröffentlichen

Prozessberater

2.4.3 Prozessoptimierung

In der Phase der Prozessoptimierung sollen die Prozesse im Sinne der definierten Prozessziele optimiert werden. Im Detail bedeutet dies, die Prozesse stärker auf die Unternehmensstrategie auszurichten (Optimierung der Effektivität) und dafür zu sorgen, dass die Prozesse möglichst fehlerfrei, rasch und kostengünstig ablaufen (Optimierung der Effizienz). Unabhängig davon können auch andere Treiber Prozessoptimierungen auslösen. Hierzu zählen zum Beispiel:
  • die Einführung eines IT-Systems,

  • ansteigende Kosten für Compliance-Anforderungen,

  • die Durchführung einer internationalen Prozessstandardisierung oder

  • Merger and Acquisitions.

Zunächst wird der Ist-Zustand der Prozesse analysiert. Die in der vorherigen Phase erstellte Prozessdokumentation bildet hierfür die Grundlage. Die potenziellen Schwachstellen in Prozessen können vielfältig sein. Tabelle  2.4 gibt einen Überblick über mögliche Schwachstellen, die sich aus einer Prozessdokumentation „ablesen“ lassen.
Tab. 2.4

Identifikation potenzieller Schwachstellen auf Basis der Prozessdokumentation

viele Rückfragen

Warteschleifen

viele Schnittstellen

fehlende Verantwortlichkeiten

viele Berichts-/Genehmigungsstufen

lange Rüst-/Vorbereitungszeiten

ungeplante Aufgaben

lange Suchzeiten

Mehrfacheingabe von Daten

nicht-kompatible IT-Systeme

unklare Aufgaben

Verfehlen der Prozessziele

komplizierte Organisationen

fehlende Qualitätsmessung

hoher Grad an Arbeitsteilung

Die Analyse der Ist-Prozesse schließt neben dem Erkennen potenzieller Schwachstellen in den Prozessen auch das Ableiten von möglichen Sofortmaßnahmen (engl. Quick Wins) ein. Weiterhin sollte die Grundlage für weiterführende Kosten-Nutzen-Analysen geschaffen werden.

In einem zweiten Schritt erfolgt die Zusammenstellung und Priorisierung möglicher Prozessoptimierungs-Projekte. Für die Bewertung bzw. Priorisierung dieser Projekte können herangezogen werden:
  • die strategische Relevanz,

  • das Ergebnis der Kosten-Nutzen-Analysen,

  • die Anzahl der Prozessdurchläufe bzw. Transaktionen,

  • die jeweilige Risikoeinschätzung der Prozesse,

  • die Größe des jeweiligen Handlungsbedarfs sowie

  • involvierte Interessensgruppen.

Um die Prozessoptimierungs-Projekte zusammenstellen und/oder priorisieren zu können, kann auf eine sogenannte Heat Map zurückgegriffen werden. Diese kann sowohl auf die Unternehmensprozesse als auch auf bereits zusammengestellte Prozessoptimierungs-Projekte angewendet werden. Gemäß dem Ampel-Prinzip „Rot-Gelb-Grün“ werden in einer Heat Map die kritischen/relevanten von den unkritischen/nicht relevanten Unternehmensprozessen bzw. Prozessoptimierungs-Projekten unterschieden. Abbildung 2.6 veranschaulicht eine Heat Map, in der die Kernprozesse eines Unternehmens hinsichtlich ihres Verbesserungspotenzials eingeschätzt werden.
Abb. 2.6

Ausschnitt einer Heat Map zur Beurteilung des Optimierungspotenzials

Nach erfolgreicher Priorisierung und Festlegung der anzugehenden Prozessoptimierungen ist es ebenfalls Bestandteil des zweiten Vorgehensschritts, das Projektmanagement für die zu realisierenden Projekte zu initialisieren. Pro Prozessoptimierungs-Projekt müssen neben dem Projektumfang, d. h. dem zu optimierenden Prozess, auch die Projektorganisation sowie die Projektziele festgelegt werden. Bezüglich der Projektorganisation ist es insbesondere die Aufgabe des Chief Process Officer, dafür zu sorgen, dass die benötigten Ressourcen für die Durchführung der einzelnen Prozessoptimierungs-Projekte zur Verfügung gestellt werden. Unter dem Projektziel wird das Verbesserungsziel verstanden, welches durch die Optimierung des Prozesses erreicht werden soll. Die so definierten Projektaufträge werden an (verschiedene) Projektteams übergeben.

Die Projektteams führen schließlich die Prozessoptimierungs-Projekte durch, welche im Allgemeinen durch die betroffenen Prozessverantwortlichen verantwortet werden. Für die Durchführung der Prozessoptimierungs-Projekte können wiederum eigene Vorgehens- oder Phasenmodelle zur Strukturierung angewendet werden (vgl. ebenso Abschn. 2.1.3). So ist es bspw. denkbar, im Rahmen eines Optimierungsprojekts das Phasenmodell des Six Sigma-Ansatzes anzuwenden, während in einem zweiten Optimierungsprojekt die Phasen des PMLC zur Anwendung kommen. Unabhängig vom Vorgehensmodell, das angewendet wird, müssen im Rahmen eines jeden Optimierungsprojekts zunächst die Probleme des Prozesses noch einmal im Detail untersucht werden, so dass die Problemursachen identifiziert werden können. Mit diesem Wissen werden dann Soll-Prozessvarianten erarbeitet, wobei der Prozessmitarbeiter und/oder der Prozessexperte wertvollen Input liefern können. Bei der Optimierung des Prozesses kann unterschieden werden, ob allein die Aktivitäten inkl. deren Ablauf optimiert werden (Prozessoptimierung im engeren Sinne) oder ob sich die Optimierung ebenso auf die dem Prozess zugeordneten Elemente, wie z. B. Informationen, Aufbauorganisation, Informationstechnologie etc. konzentriert (Prozessoptimierung im weiteren Sinne). Die verschiedenen Soll-Prozessvarianten sollten danach Gap- und Risiko Analysen bzw. Machbarkeitsstudien unterzogen werden, um zu prüfen, wie realistisch die Realisierung der einzelnen Prozessvarianten ist. Auf dieser Grundlage können die Soll-Prozessvarianten bewertet und priorisiert werden. Es liegt nun in der Verantwortung des Prozessverantwortlichen bzw. bei großen, strategischen Projekten auch in der Verantwortung des Chief Process Officer, die Verbesserungsmaßnahmen zu überprüfen und die beste Variante für die Umsetzung freizugeben.

Während des gesamten Prozessoptimierungs-Projekts steht der Prozessberater dem Projektteam unterstützend zur Seite, indem er beispielsweise Workshops moderiert oder bei der Auswahl und Anwendung von Prozessoptimierungs-Techniken sein methodisches Wissen zum Einsatz bringt.

Bei allen Phasen eines Prozessoptimierungs-Projekts können diverse Techniken aus den verschiedensten Disziplinen (wie z. B. Qualitätsmanagement, Innovationsmanagement, Organisationsentwicklung) zum Einsatz kommen. Zu diesen Techniken zählen z. B. Kundeninterviews, Ursache-Wirkungs-Diagramme, Prozesssimulationen, Wertschöpfungsanalysen, Prozesskosten-Analysen, Personalbedarfsplanungen, Brainstorming, Gap-Analysen, Kosten-Nutzen-Analysen oder statistische Analysen (vgl. hierzu ebenso  Kap. 8,  9,  10 und  11). Tabelle 2.5 fasst das beschriebene Vorgehen noch einmal zusammen.
Tab. 2.5

Vorgehen in der Phase der Prozessoptimierung sowie durchführende Rollen

Nr.

Vorgehensschritte

Durchführende Rollen

1.

Ist-Zustand der Prozesse analysieren

Prozessberater, Prozessverantwortlicher

2.

Mögliche Prozessoptimierungs-Projekte priorisieren

Prozessberater, Chief Process Officer

3.

Prozessoptimierungs-Projekte durchführen

Prozessverantwortlicher, Prozessberater, Prozessexperte, Prozessmitarbeiter, ggf. weitere Rollen im Projekt

2.4.4 Prozessumsetzung

Nachdem der Prozessverantwortliche den Soll-Prozess freigegeben hat, erfolgt die Umsetzung des Prozesses im Unternehmen. Wie bereits in Abschn. 2.1.2 erwähnt, erfolgt die Umsetzung der veränderten Prozesse häufig noch im Rahmen der in der vorherigen Phase aufgesetzten, jeweiligen Prozessoptimierungs-Projekte. Folglich finden bei der Umsetzung auch die Vorgehensschritte und Techniken des im jeweiligen Prozessoptimierungs-Projekt gewählten Phasenmodells/Vorgehensmodells Anwendung.

Unabhängig davon sollten bei allen Prozessveränderungen die Prozessmitarbeiter, die unmittelbar am betroffenen Prozess beteiligt sind, involviert und ebenso bzgl. des Soll-Prozesses geschult werden. Die Einbeziehung von Veränderungsmanagement-Ansätzen ist hierbei ebenso von Vorteil. Die Umsetzung der Soll-Prozesse selbst kann sowohl organisatorische (vgl. ebenso  Kap. 12) als auch technische Veränderungen (vgl. ebenso  Kap. 13) nach sich ziehen. Organisatorische Veränderungen können Änderungen am Prozess, d. h. an den Aktivitäten bzw. deren Ablauf, oder Anpassungen an der Aufbauorganisation nach sich ziehen. Bezüglich der Veränderung der IT wird häufig zwischen drei Szenarien unterschieden:
  1. 1.

    Einführung von Standardsoftware/ERP-Systemen

     
  2. 2.

    Technische Umsetzung von Prozessen mittels Workflow-Systemen oder Prozess-Engines

     
  3. 3.

    Technische Umsetzung von Prozessen mit Individualsoftware

     

Im Zuge der Prozessumsetzung sollte sichergestellt werden, dass die Prozessdokumentation aktualisiert wurde und die Soll-Prozessdokumentation der aktuellen Ist-Dokumentation entspricht. Die Prozessdokumentation ist nicht nur die Grundlage für zukünftige Analysen, sondern sie kann ebenso im Rahmen von technischen Veränderungen als Bestandteil der Anforderungsspezifikation und/oder zur Generierung von Workflow-Graphen verwendet werden.

Im Anschluss an die Umsetzung der Veränderungen wird der neue Prozess „zum Leben erweckt“ und die Prozessmitarbeiter führen den Prozess durch. Für einen bestimmten Zeitraum (Pilot-Phase) sollte der implementierte Soll-Prozess überwacht und ggf. steuernd eingegriffen werden. Je nach Situation kann es sinnvoll sein, ein Reporting zur Performance des neuen Prozesses zu erstellen.

Nach Beendigung der Pilot-Phase kann der implementierte Soll-Prozess durch den Projektleiter in die Linienorganisation übergeben werden. Somit ist auch das jeweilige Prozessoptimierungs-Projekt beendet.

2.4.5 Prozessdurchführung

In der Phase der Prozessdurchführung steht die tägliche Durchführung der Geschäftsprozesse durch die Prozessmitarbeiter im Vordergrund. Als Unterstützung der Prozessdurchführung hat es sich in der Praxis bewährt, sogenannte Arbeitsanweisungen (engl. Standard Operating Procedures – SOP) auf Basis der Prozessdokumentation zu erstellen. Diese Anweisungen präzisieren zum Teil den Prozessablauf, klären Fragen zu Ausnahmesituationen (Eskalationsprozesse) und beschreiben bei wichtigen Freigabe-/Genehmigungsverfahren, wie deren genaue Regeln aussehen.

Parallel zur Durchführung der Prozesse sollten Messdaten zu den Prozesskennzahlen erhoben werden. Mit diesen lässt sich die Performance der Prozesse in der sich anschließenden Phase des Prozesscontrollings ermitteln. Zusätzlich oder als Alternative zu diesem eher datenzentrierten Prozesscontrolling-Ansatz können „manuelle“ Prozessaudits durchgeführt werden. Hierbei wird anhand von Assessments überprüft, inwieweit bestimmte Vorgaben durch die Prozesse eingehalten werden.

Der dritte Vorgehensschritt betrifft die kurzfristige Problemlösung im Tagesgeschäft. Der Prozessverantwortliche sollte dafür Sorge tragen, dass kleine Probleme im Tagesgeschäft schnell gelöst und auch direkt im Prozess umgesetzt werden.

Tabelle 2.6 fasst die Vorgehensschritte sowie die daran beteiligten Rollen noch einmal zusammen.
Tab. 2.6

Vorgehen in der Phase der Prozessdurchführung sowie durchführende Rollen

Nr.

Vorgehensschritte

Durchführende Rollen

1.

Prozesse im Tagesgeschäft durchführen

Prozessmitarbeiter

2a.

Messdaten zu Prozesskennzahlen erheben

Prozesscontroller, Prozessmitarbeiter, Prozessverantwortlicher

2b.

Prozess-Assessments durchführen

Prozesscontroller, ggf. Mitarbeiter aus der Revision

3.

Kurzfristige Problemlösung im Tagesgeschäft umsetzen

Prozessverantwortlicher

Während des gesamten Durchlaufens des PMLC, aber insbesondere im Rahmen der Prozessdurchführung, sollte der Prozessberater die Verankerung des Prozessmanagement-Gedankens im Unternehmen fördern. Dies kann er beispielsweise durch kontinuierliche Weiterbildungsmaßnahmen zum Thema Prozessmanagement realisieren.

2.4.6 Prozesscontrolling

Innerhalb der Phase des Prozesscontrollings erfolgt die Bewertung und Kontrolle der Performance der Geschäftsprozesse des Unternehmens. Dies geschieht unabhängig von den darunter liegenden Organisationsstrukturen. Mithilfe des Prozesscontrollings können die Prozesse in die „richtige Richtung“, d. h. strategiekonform, gesteuert werden. Im Sinne eines integrierten Ansatzes sollte das Prozesscontrolling deshalb auch mit dem Unternehmenscontrolling abgestimmt werden.

Zunächst müssen die während der Prozessdurchführung gesammelten Messdaten bzw. die Daten aus den Prozess-Assessments aufbereitet und aggregiert werden. Möglicherweise müssen sogar zusätzliche Daten erhoben werden, so dass die Performance und/oder Compliance der Prozesse bewertet werden kann. Ergänzende Instrumente zur Datenerhebung können beispielsweise Interviews mit Prozessmitarbeitern und/oder Prozessverantwortlichen oder aber die Analyse bzw. Begutachtung von Prozessergebnissen sein. Wichtig ist, dass die Datenerhebungen bzw. Messungen regelmäßig durchgeführt werden.

Im folgenden Schritt werden die aufbereiteten Daten analysiert und ihre Ergebnisse entsprechend aufbereitet. Die Ergebnisse sollten darüber Aufschluss geben, inwieweit die in den Prozesskennzahlen definierten Zielwerte durch die Prozesse erreicht bzw. inwieweit die für die Prozesse definierten Vorgaben eingehalten werden. Sowohl bei der Aufbereitung als auch bei der Analyse der Daten erhält der Prozessverantwortliche methodische Unterstützung durch den Prozesscontroller und/oder den Prozessberater. Sie stellen ebenso entsprechende Instrumente für die Performance-Analyse bereit. Darüber hinaus verwendet der Prozesscontroller/Prozessberater Erkenntnisse aus der Prozess-Performance-Analyse bzw. dem Prozess-Assessment, um diese in Form von Lessons Learned aufzubereiten und den Wissenstransfer im Prozessmanagement im Unternehmen sicherzustellen.

Anschließend diskutiert der Prozessverantwortliche mit dem Chief Process Officer die Ergebnisse und es wird festgelegt, welche Konsequenzen aus den Zielerreichungsgraden der einzelnen Prozesskennzahlen bzw. den Ergebnissen der Prozess-Assessments gezogen werden und in welcher Form diese umzusetzen sind.

Schließlich sollten die Ergebnisse auch veröffentlicht und kommuniziert werden. Je nach Positionierung des Prozessmanagements geschieht dies zum Teil bis hin zur Geschäftsleitung des Unternehmens. Das beschriebene Vorgehen wird in Tab. 2.7 nochmals dargestellt.
Tab. 2.7

Vorgehen in der Phase des Prozesscontrollings sowie durchführende Rollen

Nr.

Vorgehensschritte

Durchführende Rollen

1.

Daten aufbereiten und aggregieren

Prozesscontroller/Prozessberater, Prozessverantwortlicher

2.

Analysen durchführen und Ergebnisse aufbereiten

Prozesscontroller/Prozessberater, Prozessverantwortlicher

3.

Konsequenzen diskutieren und veranlassen (Maßnahmen definieren)

Chief Process Officer, Prozessverantwortlicher

4.

Ergebnisse der Analyse kommunizieren

Chief Process Officer, Prozessverantwortlicher

Der Bewertungs- und Kontrollprozess schließt den Process Management Life Cycle. Im Sinne des Zyklus des PMLC fließen die gewonnenen Prozesscontrolling-Ergebnisse jedoch in einen neuen Kreislauf und werden insbesondere in der Prozessstrategie, der Prozessoptimierung sowie ggf. der Prozessdokumentation – sofern Prozesskennzahlen dokumentiert werden – weiter verwendet.

2.5 Zusammenfassung

Dieses Kapitel stellt den Process Management Life Cycle als ein zyklisches Vorgehensmodell vor, mit dessen Hilfe Unternehmen ihre Geschäftsprozesse managen, d. h. kontinuierlich überprüfen und anpassen, können. Der PMLC umfasst die sechs Phasen Prozessstrategie, Prozessdokumentation, Prozessoptimierung, Prozessumsetzung, Prozessdurchführung und Prozesscontrolling. Die einzelnen Phasen werden erläutert und dabei die unterschiedlichen Aufgaben der involvierten Rollen aufgeführt. Innerhalb des Prozessmanagements werden primär die Rollen Chief Process Officer, Prozessverantwortlicher, Prozessexperte, Prozessmitarbeiter, Prozessberater und Prozesscontroller unterschieden. Weitere Rollen, wie z. B. Risikobewerter oder Unternehmensarchitekt, können ebenso involviert sein.

Wie bereits in  Abschn. 1.3 beschrieben, bildet dieses Kapitel die Grundlage für die weitere Strukturierung des vorliegenden Buchs. Einzelne Themen, die in den vorgestellten Phasen des PMLC lediglich angerissen werden konnten, werden in den folgenden Kapiteln des Buchs vertieft. Der Bezug der einzelnen Themen untereinander kann über den PMLC und die involvierten Rollen stets hergestellt werden.

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Copyright information

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

Authors and Affiliations

  • Anke Gericke
    • 1
  • Franz Bayer
    • 1
  • Harald Kühn
    • 1
  • Tobias Rausch
    • 1
  • Robert Strobl
    • 2
  1. 1.BOC Information Technologies Consulting AGWienÖsterreich
  2. 2.BOC Unternehmensberatung GmbHWienÖsterreich

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