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Management globaler Produktionsnetzwerke

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Wettbewerbsfähigkeit der Produktion an Hochlohnstandorten

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Zusammenfassung

Bisher wurde noch wenig ausgesagt über die Lokalisierung der produktiven Ressourcen eines Unternehmens. Eine heterogene Verteilung von Inputfaktoren, sinkende Transportkosten, neue Technologien sowie abnehmende Handelsbarrieren haben den Aufbau von Produktionsstandorten im Ausland schon vor langer Zeit in den Fokus gerückt. Schmenner stellte die Prognose auf, dass: „In the future, more European plants will be located (or kept in operation) with costs in mind, be they labor costs (or unionization), access to suppliers, or access to other company-owned plants that either feed the plant or are fed by it.“ Reich hielt zudem bereits in den 80er Jahren die steigende Mobilität der wesentlichen Produktionsfaktoren, abgesehen vom Mensch, fest. In den letzten Jahrzehnten erlebten wir eine Fortsetzung dieser Entwicklung, mit bedeutenden Auswirkungen auf die „alten“ Produktionsstandorte und korrespondierenden Volkswirtschaften.

Dieses Kapitel wurde verfasst von Andreas Mundt und Thomas Friedli

Die zentralen Gedanken und Modelle dieses Kapitels basieren auf zwei am Lehrstuhl für Produktionsmanagement des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen entstehenden Dissertationen von Mundt (2013) und Thomas (2013). Diese sind das Ergebnis verschiedener Forschungs- und Beratungsprojekte zur strategischen Netzwerkoptimierung.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. z. B. Schmenner (1997, S. 112) und Reich (1986), die diese Thematik dazumals bereits aufgriffen.

  2. 2.

    Schmenner (1997, S. 113).

  3. 3.

    Reich (1986, S. 8): „Right now we are living in a world in which all the major factors of production – money, technology, and the latest up-to-date equipment – are circling the globe at an extraordinarily rapid pace. There is only one factor of production that is relatively immobile internationally … That one factor of production is our people: …“

  4. 4.

    Vgl. Ferdows (2003, S. 29).

  5. 5.

    Zumal die gerade „günstigsten“ Standorte dauernd wechseln, vgl. z. B. Schmenner (1997, S. 112).

  6. 6.

    Ebenda, S. 29.

  7. 7.

    Schmenner (1979, S. 126) kommentiert bereits dazumals: „Often a consultant is brought in or a management team assembled with the sole purpose of sourcing the South or the Far East, Mexico or Puerto Rico, for low-wage, low-cost, low-tax sites so that plant location can contribute to the „bottom line“. This mode of thinking invites disaster, as numerous companies have found out.“

  8. 8.

    Vgl. zu dieser Entwicklung die Studie von Kinkel und Maloca (2009).

  9. 9.

    Vgl. Abele et al. (2008, S. 2).

  10. 10.

    Reich (1991, S. 78).

  11. 11.

    Vgl. Klassen und Whybark (1994, S. 389 ff.).

  12. 12.

    Vgl. Kinkel und Maloca (2009, S. 8).

  13. 13.

    Die Erfolgsgeschichte des Toyota Produktionssystems und des Lean Manufacturing ist unter Anderem nachzulesen in Liker (2007).

  14. 14.

    Ein aktueller Überblick derartiger Ansätze findet sich bei Ude (2010, S. 54).

  15. 15.

    Ansätzen zur strategischen Netzwerkoptimierung werden in Shi und Gregory (1998), Shi (2003) und Christodoulou et al. (2007) thematisiert.

  16. 16.

    Der Begriff des Produktionsnetzwerksystems wurde massgeblich geprägt durch Shi und Gregory (1998) und Shi (2003).

  17. 17.

    Vgl. z. B. Porter (1986), Rudberg und Olhager (2003, S. 30) und Friedli et al. (2011, S. 611 f.).

  18. 18.

    Rudberg und Olhager (2003, S. 30).

  19. 19.

    Vgl. Rudberg und Olhager (2003, S. 29 f.).

  20. 20.

    Z. B. Aikens (1985); Canel und Khumawala (1996) oder Kinkel (2004).

  21. 21.

    Z. B. Ferdows (1997); Vokurka und Davis (2004) oder Vereecke et al. (2006).

  22. 22.

    Vgl. Shi und Gregory (1998, S. 198) bzw. Khurana und Talbot (1999, S. 2).

  23. 23.

    Dies geht im Wesentlichen zurück auf Porter (1986), der als erster die Zweiteilung von Konfiguration und Koordination postulierte.

  24. 24.

    Vgl. Wheelwright (1984, S. 83 ff.).

  25. 25.

    Vgl. Hayes et al. (2005, S. 41 f.).

  26. 26.

    Colotla et al. (2003, S. 1187).

  27. 27.

    S. auch Hayes et al. (2005, S. 42), welche strukturelle Entscheidungen mit der Hardware eines Computers und infrastrukturelle Entscheidungen mit dessen Software vergleichen.

  28. 28.

    Vgl. Shi und Gregory (1998, S. 201) und Colotla et al. (2003, S. 1187 ff.).

  29. 29.

    Vgl. z. B. Porter (1986) und Rudberg und Olhager (2003, S. 30).

  30. 30.

    Die Skizzierung der Ebenen orientiert sich an Friedli et al. (2011, S. 611 f.).

  31. 31.

    „Differenzierungsfaktoren werden als extern ausgerichtete Ziele zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit betrachtet, welche durch intern aufgebaute Fähigkeiten erreicht werden.“ Deflorin (2007, S. 18).

  32. 32.

    Vgl. Colotla et al. (2003, S. 1192 f.).

  33. 33.

    Vgl. hierzu auch Mundt (2011, S. 1 ff.).

  34. 34.

    Zum Begriff der Kontingenztheorie vgl. Friedli (2006, S. 74 ff.).

  35. 35.

    Sousa und Voss (2008) unterscheiden drei Formen von „Fit“: „selection“, „interaction“ und „system“. „Selection“ bezieht sich auf die direkte Beziehung eines Kontextfaktors auf eine abhängige Entscheidungsvariable. „Interaction“ erweitert diese Beziehung um die Auswirkung auf eine Performance dimension. Der „System“-Ansatz eignet sich insbesondere für ganzheitliche Betrachtungen komplexer Systeme. Er geht von einer Gruppe abhängiger Entscheidungsvariablen aus, die mit einer zweiten Gruppe von Kontextfaktoren in Beziehung stehen. Die Ausprägungen der Entscheidungsvariablen sind untereinander sowie auf die Kontexktfaktoren abzustimmen, um einen effizienten Zustand zu erreichen. Ergänzt wird dieser Gedanke um das Verständnis der Äquifinalität, welche nicht nur eine einzige zielführende Kombination der Entscheidungsvariablen zulässt, sondern von verschiedenen optimalen Konstellationen ausgeht.

  36. 36.

    Wheelwright und Hayes (1985) teilen die Produktionsfunktion in Abhängigkeit ihres Strategiebeitrags in vier Evolutionsstufen: (1) internally neutral, (2) externally neutral, (3) internally supportive und (3) externally supportive.

  37. 37.

    Vgl. Miltenburg (2009, S. 6180).

  38. 38.

    Vgl. Platts et al. (1998, S. 517).

  39. 39.

    Bezüglich der Prozessperspektive s. Miltenburg (2009, S. 6180 f.).

  40. 40.

    Vgl. Kap. 2 sowie z. B. Slack und Lewis (2002, S. 19).

  41. 41.

    Vgl. Slack und Lewis (2002, S. 51 f.).

  42. 42.

    Vgl. Ebenda, S. 51 f.

  43. 43.

    Gulati et al. (2000, S. 203).

  44. 44.

    Ähnlich argumentieren andere Autoren, z. B. Shi und Gregory (1998), Colotla et al. (2003), Miltenburg (2009).

  45. 45.

    Vgl. Shi und Gregory (1998, S. 209).

  46. 46.

    Die Benchmarkingstudie “X-GO Excellence in Global Operations” wurde im Jahr 2011 vom Transferzentrum für Technologiemanagement (TECTEM) des Instituts für Technologiemanagement der Universität St.Gallen durchgeführt, mit dem Ziel, den aktuellen Stand und „Successful Practices “ im Bereich des Netzwerkmanagement zu evaluieren. 56 international produzierende Netzwerke nahmen an der Studie teil.

  47. 47.

    Hierzu wurde für jedes Netzwerk zuerst in jeder der in Abb. 6.7 dargestellten Einzelkategorien die Performance relativ zum Studiendurchschnitt ermittelt. Aus den einzelnen relativen Performanceabweichungen wurde eine durchschnittliche Gesamtabweichung pro Netzwerk ermittelt, welche abschliessend anhand der durchschnittlichen Abweichung der Gesamtstudie normiert wurde.

  48. 48.

    Die Kalkulation des Netzwerk-Fit erfolgt über die normierte Berechnung der Distanz zwischen der Wichtigkeit eines Netzwerkziels und dessen Performance. Für diese wurde über alle in Abb. 6.7 dargestellten Einzelkategorien der Durchschnitt gebildet und abschliessend anhand des Durchschnitts der Gesamtstudie normiert.

  49. 49.

    Colotla et al. (2003, S. 1203).

  50. 50.

    Ebenda, S. 1202 f.

  51. 51.

    Mundt (2011, S. 1).

  52. 52.

    Vgl. Schmenner (1982, S. 77 f.). Seine Klassifikation wurde um weitere Typen ergänzt (z. B. von Khurana und Talbot (1999) oder von Hayes et al. (2005)), jedoch sind dies Sonderformen, was seinem Ansatz bis heute Aktualität verleiht.

  53. 53.

    Bereits die Anzahl an Autoren, die auf dem Modell von Ferdows (1997) aufsetzen, zeigt dessen Relevanz. So wurde das Modell empirisch validiert: z. B. von Vereecke und Van Dierdonck (2002), Fusco und Spring (2003), Meijboom und Voordijk (2003) und bildet die Basis für weitere Analysen: z. B. bei Meijboom und Vos (2004) oder Feldmann und Olhager (2009). Weitere Rollendefinitionen finden sich darüber hinaus z. B. bei Vokurka und Davis (2004), Vereecke et al. (2006).

  54. 54.

    Vgl. Ferdows (1997, S. 76).

  55. 55.

    Vgl. Ferdows (1997, S. 78 f.).

  56. 56.

    Vgl. Cheng et al. (2011, S. 1315).

  57. 57.

    Vgl. Vereecke und De Meyer (2009, S. 9 f.).

  58. 58.

    Cheng et al. (2011, S. 1314).

  59. 59.

    Vgl. Vereecke et al. (2006), S. 1738 f. in Anlehnung an Bartlett und Ghoshal (1989).

  60. 60.

    Vgl. De Toni und Parussini (2010, S. 7).

  61. 61.

    Die Entwicklung und Diskussion der Managementportfolios orientiert sich dabei an Mundt (2013).

  62. 62.

    Vgl. z. B. Abele et al. (2008, S. 271 ff.) oder Slack und Lewis (2002, S. 326 ff.).

  63. 63.

    Vgl. Maritan et al. (2004, S. 490).

  64. 64.

    Die Einteilung in die abgebildeten 19 Verantwortungsbereiche (Systeme, Entscheidungen und Prozesse) erfolgte dabei aus der Literatur und der Diskussion mit den Industriepartnern. Sie ist jedoch jeweils spezifisch zu ergänzen.

  65. 65.

    Ebenfalls heben bereits Meijboom und Vos (1997, S. 801) die Bedeutung der Standardisierung auf den Autonomiegrad hervor.

  66. 66.

    Entsprechend der Klassifizierung von Schmenner (1982) sog. „product plants“.

  67. 67.

    Sie kann z. B. durch eine RACI-Matrix detailliert werden. RACI steht für Responsible, Accountable, Consulted und Informed und ist eine Methode des Prozessmanagements, um Verantwortlichkeiten abzubilden (vgl. z. B. Brennan 2009, S. 29 f.).

  68. 68.

    Vgl. Chew et al. (1990, S. 156 ff.) und Luo (2005), S. 86 f.

  69. 69.

    Vgl. Luo (2005, S. 86.)

  70. 70.

    Ein bekanntes Beispiel hierfür sind „Lean Award s“ für die Realisierung von Einsparpotenzial oder Verbesserungsinitiativen.

  71. 71.

    Vgl. Bartol und Srivastava (2002, S. 66) und Luo (2005, S. 86 f.).

  72. 72.

    In Anlehnung an Bartol und Srivastava (2002, S. 69).

  73. 73.

    Zum Begriff des „coopetitions“ als Mix aus „cooperation“ und „competition“ vgl. Brandenburger und Nalebuff (1996) und für Netzwerke Luo (2005).

  74. 74.

    Ein Beispiel ist das Durchsetzen einer Bestandsreduktion im Netzwerk, die nicht von einem einzelnen Standort alleine getragen werden kann. Die Zielerreichung eines einzelnen Standorts ist an den Gruppenerfolg geknüpft. Die Höhe der Kompensation wird aber an seinen individuellen Beitrag gekoppelt.

  75. 75.

    Vgl. Vereecke et al. (2006, S. 1738 f.) in Anlehnung an Bartlett und Ghoshal (1989).

  76. 76.

    Vgl. Rudberg und Olhager (2003, S. 30).

  77. 77.

    Vgl. Gupta und Govindarajan (1991, S. 773) und die von ihnen vorgeschlagene Zweiteilung des Informationsflusses im Netzwerk in einen Wissens- & Innovationsfluss und einen administrativen Informationsfluss.

  78. 78.

    Zu dessen Ausgestaltung vgl. die Diskussion bei Chew et al. (1990, S. 130 ff.).

  79. 79.

    Vgl. Ghoshal und Bartlett (1988, S. 387).

  80. 80.

    Auch hier sollten die Kategorien unternehmensspezifisch detailliert werden.

  81. 81.

    Vgl. Ferdows (2006, S. 7).

  82. 82.

    Was sich aus der Projekterfahrung bereits dadurch zeigt, dass der grösste Standort meist die Rolle der Lead-Factory übernommen hat.

  83. 83.

    Vgl. Brandenburger und Nalebuff (1995, S. 61) sowie unsere Ausführungen zum Strategie-Audit in Abschn. 3.4.

  84. 84.

    Vgl. Porter (1986).

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  1. Institut für Technologiemanagement, Universität St. Gallen, Dufourstr. 40a, 9000, St. Gallen, Schweiz

    Thomas Friedli

  2. Werkzeugmaschinenlabor, RWTH Aachen, Steinbachstr. 19, 52074, Aachen, Deutschland

    Günther Schuh

Authors
  1. Thomas Friedli
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  2. Günther Schuh
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Friedli, T., Schuh, G. (2012). Management globaler Produktionsnetzwerke. In: Wettbewerbsfähigkeit der Produktion an Hochlohnstandorten. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-30276-3_6

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