Implikationen für die marktrisikoorientierte Führung und Überwachung kapitalmarktferner deutscher Produktionsunternehmen

Paetzmann, Karsten

doi:10.1007/978-3-642-28065-8_4

Karsten Paetzmann²

8618 Accesses

Zusammenfassung

Als strukturierender Rahmen für die Diskussion der Implikationen für eine marktrisikorientierte Führung und Überwachung wird im Folgenden erneut der Überwachungsansatz des Controlling von Freidank und Paetzmann herangezogen, der oben hergeleitet und dargestellt wurde. In diesem gliedert sich die Überwachung in die Komponenten der Controlle, Prüfung und Aufsicht, wobei in der erstgenannten Komponente – gerade mit Blick auf das Management von (Markt-)Risiken – ganz eindeutig das Controlling im Mittelpunkt steht. Anhand dieses strukturgebenden Modells werden die Implikationen in den Komponenten des ERM Frameworks der COSO diskutiert, bevor in Abschn. 4.4 dieses Kapitels ein integriertes Führungs- und Überwachungsmodell präsentiert wird, das den Anforderungen an ein marktorientiertes Risikomanagement gerecht wird.

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Notes

1.
Vgl. Kap. 2, 2.3.1.2.
2.
Vgl. Anthony (1965, S. 16); Frese (2000, S. 99); Anthony und Govindarajan (2001, S. 10 f.); Grant (2002, S. 213–221); Schwarz (2002, S. 5); Horváth (2003c, S. 468). Vgl. auch Kap. 2, 2.3.1.2.
3.
Vgl. Weber (2002, S. 225).
4.
Vgl. Kap. 2, 2.3.2.3.
5.
Colvin (2005, S. 57).
6.
Vgl. IIR (2001, Tz. 11); Pickett (2005, S. 52).
7.
Vgl. Becker et al. (2004, S. 1584); Paetzmann (2005c, S. 281).
8.
Vgl. im Einzelnen Kap. 2, 2.2.3.2.
9.
Im Rahmen eines kürzlich publizierten forschungsmethodischen Diskurses über die empirische Erfolgsfaktorenforschung stand zeitweise auch die Marktorientierung im Zentrum der Diskussion. Nicholai und Kieser (2002, S. 579–596) stellten zunächst den Erfolg der Erfolgsfaktorenforschung infrage und bezeichneten ihre Ergebnisse als Artefakte, denn sie seien „soziale Konstruktionen“ (Nicolai und Kieser 2002, S. 587). In einer der mehreren Erwiderungen auf diesen Beitrag betont Fritz (2004, S. 623–625), dass, trotz einzuräumender methodischer Schwächen, die Erfolgsfaktorenforschung zu einer Reihe übereinstimmender Ergebnissen gelangt sei. Trotz großer Unterschiede hinsichtlich empirischer Basis und eingesetzter Erhebungs- und Analysemethoden gelangten zahlreiche Studien zu deckungsgleichen Resultaten. So habe Fritz (1996, S. 59–74) selber u. a. den Einfluss der Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg in der deutschen Industrie empirisch belegt. Die vorliegenden Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung seien schließlich durch anerkannte methodische Regeln abgesichert, „transparent intersubjektiv prüfbar und kritisierbar“ (Fritz 2004, S. 625). In einer Gegenerwiderung nahmen Nicolai und Kieser (2004, S. 631–635) Bezug hierauf: „Schon auf den ersten Blick mutet das ein wenig tautologisch an: Markterfolg aufgrund von Marktorientierung. Das ist etwa vergleichbar mit dem Ergebnis, dass in Universitäten Forschungsorientierung zu Forschungserfolg verhilft“ (Nicolai und Kieser 2004, S. 631). Die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung, auch zur Marktorientierung, seien umstritten und würden durch ihre Forscher zumindest oft derart interpretiert und in Aussagen gegossen, dass sie nicht falsifizierbar seien. So seien auch Nobel et al. (2002, S. 25) zu verstehen: „studies examining the empirical link between market orientation and performance have shown mixed results.“
10.
Vgl. Shapiro (1988, S. 119–125); Narver und Slater (1990, S. 20–35); Day (1994, S. 37); Becker und Homburg (1999, S. 17–41).
11.
Vgl. Homburg und Krohmer (2003, S. 1104 f.).
12.
Vgl. Jacob (1986a, S. 386).
13.
Vgl. Kohli und Jaworski (1990, S. 1 f.).
14.
Vgl. Homburg und Krohmer (2003, S. 1102).
15.
Vgl. Kap. 3, 3.2.
16.
Vgl. das Management-Modell mit den Dimensionen Normatives, Strategisches und Operatives Management etwa bei Bleicher (1992, S. 55–89); Paetzmann (1995, S. 118–135).
17.
Vgl. Kap. 1, 1.2.3.
18.
Vgl. COSO (2004a, S. 3 f.).
19.
Zum Prinzip der operativen Flexibilität vgl. Wüthrich (1991, S. 110); Steinmann und Schreyögg (1993, S. 237); Paetzmann (1995, S. 142–145).
20.
„If a viable system contains a viable system, then the organizational structure must be recursive.“ Beer (1972, S. 287). Vgl. ebenfalls Beer (1985, S. 2); Malik (1992, S. 98).
21.
Vgl. Schuhmann (1991, S. 36 f.); Paetzmann (1995, S. 145).
22.
Vgl. Kap. 2, 2.3.2.7.
23.
Vgl. COSO (2003, S. 31).
24.
Vgl. Kaplan und Norton (1992, S. 71–79).
25.
Vgl. etwa Friedag und Schmidt (1999, S. 197 f.); Klingebiel (1999, S. 59).
26.
Vgl. Neely et al. (1995, S. 97); Schäffer (2003, S. 507).
27.
Vgl. Kaplan und Norton (1996b, S. 75).
28.
Vgl. auch das Beispiel bei Baum et al. (2004, S. 350 f.).
29.
Vgl. etwa Weber (2002, S. 31–33).
30.
Vgl. Hornung et al. (1999, S. 317).
31.
Vgl. Hornung et al. (2000, S. 159).
32.
Vgl. IDW (1999, S. 658–662), sowie Kap. 2, 2.2.3.1.
33.
Vgl. Reichmann und Diederichs (2003b, S. 674).
34.
Vgl. Meffert (1995, Sp. 1475); Köhler (2003e, S. 475); Reinecke (2005, S. 133–135).
35.
Vgl. statt vieler Reichmann und Diederichs (2003b, S. 673 f.).
36.
Vgl. grundlegend Reichmann (2001, S. 441–538); Berndt et al. (2005, S. 234–239).
37.
Zerres (2000, S. 5).
38.
Vgl. Franke und Kötzle (1995, S. 22); Zerres (2000, S. 5).
39.
Vgl. bspw. Link et al. (2000, S. 17 f.); Meffert (2000, S. 1150); Köhler (2003c, S. 475); Tiebel (2003, S. 207); Reinecke (2005, S. 154–156).
40.
Vgl. Kap. 3, 3.3.8.
41.
Beispiele sind Katz (1989, S. 679–696); Neisen (1989, S. 253–273); Schröder (1989, S. 647–678); ter Haseborg (1995, Sp. 1542–1553); Köhler (1998, S. 10–21); Kühn und Fassnacht (1998, S. 22–32); Link et al. (2000, S. 67–73); Reich (2000, S. 121–139); Köhler (2003d, S. 478); Müller (2003, S. 17–43); Berndt et al. (2005, S. 239 f.). Neuere Forschungsarbeiten im Marketing-Controlling konzentrieren sich stärker auf operationale Kennzahlen einer Marktpositionierung und Konzepte eines integrierten Marketingkennzahlensystems (Marketing Performance Measurement). Beispiele sind Kennzahlen in den Feldern Marktanteile, Preisstellung, Marktdurchdringung, Bekanntheit, Imageposition, Kundenzufriedenheit. Vgl. Reinecke (2005, S. 152). Diese Kennzahlen können jedoch im Sinne der Ansoffschen Kategorisierung nur der ersten und/oder zweiten Generation betrieblicher Frühaufklärungssysteme zugerechnet werden, eine Frühaufklärung im Sinne der dritten Generation (auf Basis schwacher Signale) vermögen sie allein nicht darzustellen.
42.
Töpfer und Heymann (2000, S. 246).
43.
Kotler und Keller (2006, S. 721).
44.
Vgl. Müller (2003, S. 38). Zur Marktforschung (im internationalen Umfeld) vgl. grundlegend Berndt et al. (2005, S. 41–90).
45.
Vgl. Kap. 2, 2.3.2.4.
46.
Böhler (1995, Sp. 1770). Vgl. ebenfalls Töpfer und Heymann (2000, S. 247).
47.
Köhler (1993, Sp. 2797).
48.
„Was übrig bleibt, ist die Durchforstung einzelner Informationsinstrumente und -quellen, die im Marketing seit Jahren eingesetzt werden, daraufhin, ob daraus Informationen mit Früherkennungscharakter gewonnen werden können.“ Müller (2003, S. 38). Vgl. ebenfalls Rudolph (1993, S. 289); Busch et al. (2001, S. 57); Kuß und Tomczak (2004, S. 250 f.).
49.
Vgl. Kap. 3, 3.2.5.
50.
Vgl. Ehrmann (1999, S. 335 f.). Zum Ansatz einer kennzahlengestützten externen Strukturanalyse und einer kennzahlengestützten Lageanalyse als Teil des strategischen Marketing-Controlling vgl. Palloks-Kahlen (2004, S. 201 f.). Die Schwierigkeit, Wissen aus der Beobachtung des Kunden- und Konkurrentenverhaltens einschließlich Chancen und Risiken in Kennzahlen zu explizieren, ist offenkundig.
51.
Vgl. Horváth und Gleich (2000, S. 121).
52.
Vgl. Weber und Willauer (2000, S. 33 f.); Kotler und Keller (2006, S. 721).
53.
Vgl. Kap. 2, 2.2.3.1.
54.
Vgl. Kap. 2, 2.3.2.7. Mögliche Beiträge anderer Instrumente des Performance Measurements zur Ausgestaltung eines Früherkennungssystems werden hier nicht diskutiert.
55.
Vgl. Hahn und Krystek (2000, S. 95); Horváth und Gleich (2000, S. 115 f.); Reichmann und Form (2000, S. 190); Wurl und Mayer (2001, S. 190 und S. 199); Broetzmann und Oehler (2002, S. 589); Freidank und Bakhaya (2003, S. 300 f.); Wildemann (2003a, S. 511 f.); Homburg et al. (2005, S. 1071).
56.
Vgl. Kap. 2, 2.2.3.1.
57.
Vgl. Homburg et al. (2005, S. 1072).
58.
In Anlehnung an Homburg et al. (2005, S. 1075).
59.
Vgl. Horváth (1999, S. 29); Wurl und Mayer (2001, S. 185).
60.
Im Rahmen der hier diskutierten ERM-Phase Event Identification werden die Begriffe Frühaufklärung und Früherkennung grundsätzlich austauschbar genutzt. Zur systematischen Einordnung der Früherkennung (Aufdeckung zukünftiger Chancen und Risiken ohne Einleitung und Sicherstellung von Abwehrstrategien) vgl. Kap. 2, 2.3.2.4.
61.
Vgl. Homburg et al. (2005, S. 1074).
62.
Vgl. im Folgenden Wurl und Mayer (2001, S. 199–207); Homburg et al. (2005, S. 1074 f.).
63.
Zum Vorgehen in der klassischen BSC vgl. Kap. 2, 2.3.2.7.
64.
Vgl. Weber et al. (1999, S. 10); Wurl und Mayer (2001, S. 199); Homburg et al. (2005, S. 1074).
65.
Vgl. Wurl und Mayer (2001, S. 200 f.).
66.
Vgl. Reichmann und Form (2000, S. 189–198).
67.
Vgl. Reichmann und Form (2000, S. 196).
68.
Vgl. Wurl und Mayer (2001, S. 186–194).
69.
Vgl. Wurl und Mayer (2001, S. 202).
70.
Vgl. Wurl und Mayer (2001, S. 191 f.).
71.
Detaillierte Diskussionen vor dem Hintergrund der IDW-Anforderungen finden sich bei Wurl und Mayer (2001, S. 204–207); Homburg et al. (2005, S. 1075).
72.
Vgl. Wurl und Mayer (2001, S. 206).
73.
Homburg et al. (2005, S. 1075).
74.
Vgl. Kap. 3, 3.3.8.
75.
Vgl. etwa Wall (2003g, S. 460), sowie Kap. 2, 2.2.2.1.
76.
Vgl. Töpfer und Heymann (2000, S. 247).
77.
Vgl. Weber (2002, S. 93).
78.
Vgl. COSO (2004a, S. 5).
79.
Vgl. Kap. 2, 2.2.2.1.
80.
Vgl. Lehner (2005, S. 5–9).
81.
Vgl. Kap. 2, 2.2.2.6 und 2.2.2.7.
82.
Das Enterprise Risk Management Committee der US-amerikanischen Casualty Actuarial Society fasst zusammen: „The emergence of Value-at-Risk as a regulatory and management standard in the financial services industry has been aided by the speed and ease in measuring certain financial risks. Data is collected constantly allowing risk profiles to be adjusted as portfolios and market conditions change. This gives financial institutions and the regulatory bodies that oversee them a level of confidence in their ability to take actions to operate within established parameters. Despite these advances, there will always remain risks that are not easily quantifiable. These include risks that are not well defined, unpredictable as to frequency, amount or location, risks subject to manipulation and human intervention, and newer risks. Manmade risks, operational and strategic risks are examples of these. Operational risk is a general category for a wide variety of risks, many of which are influenced by people and many of which do not have a long historical record. The tendency to quantify exposure to all these risks will certainly continue.“ CAS (2003, S. 5).
83.
Kern (1969, S. 139).
84.
Vgl. Kap. 2, 2.1.1.
85.
Vgl. Kern (1969, S. 144).
86.
Vgl. Weber und Schäffer (1998, S. 349); Homburg et al. (2005, S. 1075).
87.
Vgl. Weber und Schäffer (1998, S. 348 f.); Bodrow und Bergmann (2003, S. 40 f.); Grant (2002, S. 177): „A key distinction is between knowing how and knowing about. Know-how is primarily tacit in nature – it involves skills that are expressed through their performance (riding a bicycle, playing the piano); knowing about is primarily explicit – it comprises facts, theories, and sets of instructions. The primary difference between tacit and explicit knowledge lies in their transferability. Explicit knowledge is revealed by its communication: it can be transferred across individuals, across space, and across time.“
88.
Weber und Willauer (2000, S. 33 f.). Zur Reflexion und zum Ansatz des reflexionsorientierten Controlling vgl. Peffekoven (2004, S. 562–565); Pietsch und Scherm (2004, S. 534); Lehner (2005, S. 4). Cube (1990, S. 100): „Die Unsicherheit des reflektierenden Menschen ist zwangsläufig total. Er kann nicht wissen, woher er stammt, wann er stirbt, was nach dem Tode kommt, warum er überhaupt lebt. Seine Unsicherheit ist unaufhebbar, sie verursacht dauerhafte Angst, Beklemmung, Verzweiflung. Es ist verständlich, dass er diesem Zustand zu entrinnen sucht.“
89.
Innerhalb der Denkpsychologie gibt es seit den 1970er Jahren eine neue Richtung, die sich mit dem Lösen komplexer im Unterschied zu einfachen Problemen beschäftigt. Neben fachexternen Ereignissen wie der Ölkrise oder den ersten Modellrechnungen des Club of Rome mit menschheitsbedrohenden Problemfeldern führte auch die fachinterne Unzufriedenheit mit der Vorhersagbarkeit relevanter Merkmale (etwa beruflicher, wirtschaftlicher oder politischer Erfolg) durch klassische Intelligenztests dazu, dass nach alternativen Instrumenten zur Erfassung menschlichen Umgangs mit komplexen Situationen (der „operativen Intelligenz“) gesucht wurde. Dörner schlug den Einsatz computersimulierter Szenarien vor. Seine „Mikrowelten“ erlauben es, komplexe Probleme unter kontrollierten Bedingungen im Labor zu untersuchen. Bekannt wurde insbesondere das Szenario „Lohhausen“ (vgl. Dörner et al. 1983), das die Geschehnisse einer fiktiven Kleinstadt simuliert. Die Versuchsperson soll dabei für den Zeitraum von zehn Jahren in der Funktion eines Bürgermeisters für das Wohlergehen dieser Kommune sorgen und kann mit zahlreichen Maßnahmen in das simulierte Geschehen eingreifen. Aus den Vergleichen erfolgreicher mit weniger erfolgreichen Personen konnten Hypothesen über Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren formuliert werden. Vgl. Funke (2004, S. 1–9).
90.
Reither (1997, S. 46).
91.
Dieses Phänomen ist aus der strategischen Planung bekannt. Vgl. Weber et al. (1997, S. 278 f.).
92.
Zur Einordnung und Abgrenzung zur praktisch normativen Theorie vgl. Kap. 1, 1.1.1.
93.
Vgl. Simon und Newell (1958, S. 1–10); Sieben und Schildbach (1994, S. 180 f.); Lehner (2005, S. 6). Zu heuristischen Planungsinstrumenten vgl. ebenfalls Jacob (1986, S. 393); Seidenschwarz (2003, S. 277 f.).
94.
Vgl. Pidd (2003, S. 262 f.); Daellenbach und McNickle (2005, S. 153 f.).
95.
Zur Entwicklung der Intelligenzforschung und zum Konzept der Gruppenintelligenz nach Sternberg vgl. Spychinger (1997, S. 77).
96.
Zur Komplexität, insbesondere auch zum strukturorientierten und verhaltensbezogenen Ansatz im systemtheoretischen Zusammenhang vgl. Paetzmann (1995, S. 35–52).
97.
Besondere Bedeutung kommt hierbei den „intellektuellen Notfallmaßnahmen“ zu, die als Fluchtreaktionen und Ausweichmanöver (einschließlich psychosomatischer Reaktionen oder Griff zur Flasche) für Individuen attraktiv werden, weil sich über sie kurzzeitige Scheinerfolge erzielen lassen. Vgl. Reither (1997, S. 115 f.). Vgl. ebenfalls Singer (1993, S. 99–101).
98.
Vgl. Weber und Schäffer (1998, S. 349). Dies ist grundsätzlich anders im operativen Planungsprozess. Die Unsicherheit ist gering, explizites Wissen liegt vor, Zusammenhänge zwischen Sach- und Formalzielen sind bekannt und eine weitgehende Programmierbarkeit der Planung ist gegeben. Bei der Aufstellung von Entscheidungsmodellen hilft man sich pragmatisch damit, den Planungshorizont soweit zu verkürzen, bis hinreichend sichere Erwartungen vorherrschen (Kriterium der pragmatischen Begrenzung des Planungshorizonts). Vgl. Freidank (1990, S. 83).
99.
Vgl. Sieben und Schildbach (1994, S. 194); Daellenbach und McNickle (2005, S. 153).
100.
Weber und Schäffer (1998, S. 349).
101.
Kaplan und Norton (1997, S. 260). Zur lernenden Organisation vgl. grundlegend Müller-Stewens und Pautzke (1991, S. 183–205); Steinmann und Schreyögg (1993, S. 442–455).
102.
Vgl. Davenport und Prusak (1998, S. 90).
103.
Vgl. Grant (2002, S. 178).
104.
Zur sogenannten „internal stickness“ – vorhandenes Wissen „klebt“ als „sticky information“ an seinem Träger im Unternehmen und wird nicht weitergegeben – vgl. Hippel (1994, S. 430); Oelsnitz (2005, S. 202).
105.
Vgl. Horváth und Kaufmann (1998, S. 48); Weber und Schäffer (1998, S. 350 f.).
106.
Vgl. Kap. 3, 3.2.9 und 3.3.8.
107.
Vgl. Kötzle (1993, S. 244); Götze und Mikus (2001, S. 451).
108.
Vgl. Geschka und Hammer (1986, S. 466).
109.
Vgl. Geschka und Hammer (1986, S. 466).
110.
„Die Aufgabe, das Verhalten von Anbietern, Nachfragern und Konkurrenten über einen 10-Jahreszeitraum in einer durch hohe Umweltdynamik und -komplexität gekennzeichneten Branche zu prognostizieren, umfasst eine ähnlich komplexe Problemstellung, verlangt in gleichem Maße die Berücksichtigung qualitativer Faktoren und ist mit einem ebensolchen Grad an Unsicherheit konfrontiert wie etwa die Prognose der Bevölkerungsentwicklung.“ Kötzle (1993, S. 246).
111.
Zum Begriff der Komplexion vgl. auch Ballwieser (1993, Sp. 49 f.), und die dort angegebene Literatur. Zentes (1976, S. 3): „Die Komplexion eines Entscheidungsmodells manifestiert sich in Art und Umfang der berücksichtigten Ziele, Daten und Instrumente, der formalen Struktur und der mit ihr korrespondierenden formalen und rechentechnischen Methoden.“ Zu den Ansätzen einer Optimalkomplexion von Entscheidungsmodellen vgl. auch Paetzmann (1995, S. 42–49).
112.
Vgl. Kötzle (1993, S. 247).
113.
Vgl. Kap. 3, 3.2.9.
114.
Vgl. im Einzelnen Kötzle (1993, S. 253 f.).
115.
Vgl. Steinmann und Schreyögg (1993, S. 749 f.), sowie Kap. 2, 2.3.1.2.
116.
Vgl. Wack (1985, S. 140).
117.
Vgl. Shell (2005).
118.
Vgl. Colvin (2005, S. 56).
119.
Vgl. NIC (2004, S. 19).
120.
Vgl. NIC (2004, S. 32 und 48). Vgl. ebenfalls Fink (2005, S. 332 f.). Zum „Überholen“ der italienischen Volkswirtschaft durch China (siehe rechte Seite der Abbildung) ist anzumerken, das dies bereits für 2005 erwartet wurde: „China looks set to overtake Italy this year as the world’s sixth-largest economy after several years of jockeying for the spot.“ Gumbel (2005, S. 23). Dies dürfte begründen, weshalb Italien in der Darstellung des langfristigen Szenarios der NIC nicht mehr enthalten ist. Vgl. auch Abb. 6.
121.
Vgl. Meise (1998, S. 50); Perridon und Steiner (2004, S. 134); Lehner (2005, S. 6).
122.
Vgl. Amram und Kulatilaka (1999, S. 24).
123.
Üblicherweise treten bei derartigen intuitiven Prognosen Fehler auf. Ein typischer Fehler besteht darin, dass bei Betrachtung zweier Ereignisse, von denen das erste ein möglicher Auslöser des zweiten ist, die gemeinsame Wahrscheinlichkeit der beiden Ereignisse höher geschätzt wird als die isolierte Eintrittswahrscheinlichkeit des zweiten Ereignisses. Ein weiterer typischer Prognosefehler liegt im „inertia-Effekt“, bei dem Informationen, die einer bestehenden Meinung widersprechen, kaum beachtet werden. Vgl. Tversky und Kahneman (1983, S. 307 f.); Götze (1991, S. 229).
124.
Vgl. Lehner (2005, S. 6–9).
125.
Vgl. Kap. 2, 2.2.2.1.
126.
Vgl. Kap. 2, 2.2.3.5
127.
Vgl. Kap. 2, 2.2.3.1.
128.
Vgl. COSO (2003b, S. 61).
129.
Vgl. Kap. 2, 2.2.1.
130.
Vgl. Freidank (2000b, S. 365).
131.
Vgl. Paetzmann (2001b, S. 497); Paetzmann (2003a, S. 604).
132.
Vgl. COSO (2003b, S. 69). Dieser informelle Informationskanal ähnelt dem Managementkonzept eines „Management by Wandering Around“, bei dem etwa Betriebsrundgänge oder -ausflüge zur Generierung wichtiger Informationen für die (interne) Führung genutzt werden. Vgl. Peters und Watermann (1982, S. 121 f.); Schwaninger (1989, S. 230); Malik (1992, S. 505); Semler (1993, S. 300); Hammer und Champy (1994, S. 25 und S. 218). Mit Blick auf Marktrisiken sind sporadische Teilnahmen an Verkaufsgesprächen oder anderem Agieren am Markt denkbar. Vgl. Gouillart und Sturdivant (1994, S. 116); Paetzmann (1995, S. 264 f.).
133.
Vgl. Kap. 1, 1.2.3.
134.
Vgl. IIA (2001); Hauser et al. (2004, S. 1057–1065); Westhausen (2005, S. 101).
135.
Vgl. PCAOB (2007, Paragraph 16 f.)
136.
Vgl. Buderath (2003, S. 222).
137.
Vgl. IDW (2006, S. 1433–1445); IFAC (2003), ISA 315. Zu den internationalen Reformeinflüssen auf das deutsche Prüfungswesen vgl. grundlegend Freidank (2001a, S. 258–260). Vgl. ebenfalls Heese (2003, S. 223–230).
138.
Vgl. Westhausen (2005, S. 101).
139.
Vgl. Kap. 2, 2.3.1.2.
140.
Vgl. Lück (2003b, S. 322).
141.
Vgl. Kap. 3, 3.3.1.2.
142.
Vgl. Peemöller (2002, S. 123), sowie Kap. 2, 2.3.3.2.
143.
Vgl. Töpfer (1986, S. 253–274); Töpfer und Heymann (2000, S. 247).
144.
Vgl. Kap. 2, 2.3.3.2.
145.
Vgl. Kap. 2, 2.3.1.1 und 2.3.1.2. Daher bietet sich insgesamt der Begriff der Marketing-Kontrolle oder Marketing-Überwachung an. Vgl. Böcker (1993, Sp. 2755 f.).
146.
Vgl. AKEIÜ (2003, S. 108).
147.
Vgl. IIR (2001, Tz. 13).
148.
In diesem Sinne ist IIR (2001, Tz. 14), zu verstehen: „Intensität und Häufigkeit der Prüfungen sind u. a. in Abhängigkeit von der Komplexität der Wertschöpfung, Unternehmensgröße und Dynamik der Unternehmensentwicklung festzulegen.“
149.
Buderath (2004, S. 5).
150.
Zu den Differenzierungsmerkmalen der Internen Revision zum Controlling vgl. Lück (2003c, S. 318–230).
151.
Vgl. Horváth und Gleich (2000, S. 121 f.).
152.
Vgl. IIR (2001, Tz. 6).
153.
Vgl. Statistisches Bundesamt (2003).
154.
In der Terminologie des Statistischen Bundesamtes entspricht dies den Wirtschaftsabschnitten A (Land- und Forstwirtschaft), B (Fischerei und Fischzucht), C (Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden) und D (Verarbeitendes Gewerbe). Zur Systematisierung produzierender Unternehmen vgl. Hansmann (2001, S. 3–6), sowie die Einleitung dieses Buches, 1.1.
155.
Vgl. Stein (1993, Sp. 471 f.).
156.
Vgl. Horváth (2003a, S. 838); AKEIÜ (2006a, S. 225).
157.
Vgl. Paetzmann (2005b, S. 303). Strobel (1980, S. 51), zur Institutionalisierung eines Controlling: „Insbesondere eine Differenzierung des Planungssystems kann es notwendig machen, analytische Führungsteilaufgaben zu delegieren auf einen mehr oder weniger eigenständigen (und seinerseits wiederum untergliederbaren) Bereich, der üblicherweise als ‚Controlling‘ bezeichnet wird.“
158.
Vgl. IIR (2001, Tz. 5); AKEIÜ (2006a, S. 225).
159.
Vgl. Kap. 1, 1.2.3.
160.
Vgl. VO 1606/2002/EG.
161.
Vgl. Küting und Hütten (1997, S. 251); Baetge und Schulze (1998, S. 939); Remme und Theile (1998, S. 910); Küting und Hütten (2000, S. 403 f.); Kajüter (2004, S. 197–203).
162.
Vgl. etwa IDW (1998b, S. 665); Schindler und Rabenhorst (1998, S. 1891); Küting und Hütten (2000, S. 426); Brebeck (2002, Sp. 2080); Paetzmann (2005c, S. 269 f.); BeBiKo, § 317 HGB, Rn. 66.
163.
Vgl. IDW (1998b, S. 665).
164.
Vgl. BeBiKo, § 317 HGB, Rn. 67.
165.
Vgl. IDW (1998b, S. 664); AKEIÜ (2003, S. 109); Paetzmann (2003b, S. 969).
166.
Vgl. IDW (1998b, S. 665).
167.
Ebenfalls sind Darstellungsform und Wortwahl der prognostischen Aussagen im Lagebericht zu prüfen. Vgl. IDW (1998b, S. 665).
168.
Zum Begriff vgl. grundlegend AKEIÜ (2003, S. 108).
169.
Vgl. BeBiKo, § 289 HGB, Rn. 36.
170.
Vgl. Kap. 2, 2.3.3.3.
171.
Zur Prüfung des Risikofrüherkennungssystems, die nach § 317 Abs. 4 HGB explizit nur für börsennotierte Aktiengesellschaften vorgeschrieben ist, hat der IDW einen eigenen Prüfungsstandard 340 veröffentlicht. Vgl. Brebeck (2002, Sp. 2079). Daneben sind freiwillige Erweiterungen der Abschlussprüfung und Sonderprüfungen möglich. Darüber hinaus kann eine Untersuchung des Risikofrüherkennungssystems im Rahmen der risikoorientierten Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts geboten sein. Vgl. Brebeck und Förschle (1999, S. 171–193). Zur Prüfung des Risikofrüherkennungssystems vgl. Giese (1998, S. 451–458); Kromschröder und Lück (1998, S. 1576); IDW (1999, S. 658–662); Pollanz (2001, S. 1317–1325); Lentfer (2003, S. 153–175); BeBiKo, § 317 HGB, Rn. 85.
172.
Vgl. AKEIÜ (2003, S. 108 f.). Eine Veröffentlichung der Herleitungen steigert die Möglichkeit der Beurteilung und intersubjektiven Nachvollziehbarkeit, läuft zugleich jedoch Gefahr, sensible unternehmerische Daten zu publizieren. Zur Gefahr einer Self Fulfilling Prophecy – die Beschreibung eines Risikos zieht beim Berichtsadressaten eine Reaktion nach sich, die zum Eintritt eben dieses Risikos führt – vgl. Küting und Hütten (2000, S. 414–416); Kajüter (2004, S. 202); Steuber in MünchKommAktG, § 289 HGB, Rn. 112.
173.
Vgl. AKEIÜ (2003, S. 109).
174.
Vgl. BeBiKo, § 322 HGB, Rn. 32.
175.
Vgl. Stolberg und Ziegler (2000, S. 462 f.).
176.
Zur Frage des Vorgehens des Prüfers bei mangelhafter Erfüllung der Vorstandspflichten aus § 91 Abs. 2 AktG vgl. IDW (1999, S. 661).
177.
Zu den Kriterien der Wesentlichkeit und Bestandsgefährdung vgl. IDW (1998a, S. 657); Dörner und Bischof (1999, S. 446–450), sowie Kap. 2, 2.2.3.1. Vgl. ebenfalls Freidank (2001a, S. 253); Witten (2001, S. 356).
178.
Vgl. Kap. 2, 2.2.3.1.
179.
„Ein Abschlussprüfer, dem plananalytische Qualitäten völlig abgehen, erhält auch bei intensivster und umfassendster Prüfung nur ein Vexierbild von der Zukunft.“ Strobel (1977, S. 2155).
180.
Strobel (1977, S. 2155), mit Blick auf die frühere aktienrechtliche Krisenwarnung des Abschlussprüfers gemäß dem ehemaligen § 166 Abs. 2 AktG (entsprechend § 321 Abs. 2 HGB).
181.
Vgl. Pellens und Rüthers (2011).
182.
Vgl. Kap. 2, 2.2.3.1 und Kap. 4, 4.1.3.2.
183.
Vgl. Kap. 1, 1.2.6.
184.
Vgl. Dettmering (1990, S. 121–141); Deutsche Bank AG (2003, S. 27–40); Savelberg (2004, S. 1–5); Mendel (2005, S. 172–175); Hoffmann (2005, S. 23); o. V. (2005, S. 5). Erste Beispiele für Transaktionen mit verbrieften Genussrechten und Nachrangdarlehen in Deutschland sind „PREPS^®“ (Hypo-Vereinsbank) und „H.E.A.T. Mezzanine“ (HSBC Trinkaus & Burkhardt).
185.
S. Abb. 2.26.
186.
Vgl. Friedrich und Flintrop (2003, S. 223); IdW (2009).
187.
Vgl. Paetzmann (2001b, S. 495–497).
188.
Vgl. Freidank und Paetzmann (2002, S. 1787 f.).
189.
Vgl. etwa Paetzmann (2001b, S. 496 f.). Vgl. auch das Praxisbeispiel Zet GmbH in Kap. 2, 2.3.2.1.
190.
Vgl. Berens, zitiert bei Wittrock (2005, S. 2).
191.
Zum Begriff des langfristigen Kredits und zu seiner Bilanzierung vgl. Rösler und Pohl (2002, S. 190–192).
192.
Der steigende Finanzierungsbedarf der deutschen Wirtschaft führte im letzten Drittel des 20. Jahrhunderts zu einem kräftigen Anwachsen der Bedeutung des langfristigen Kreditgeschäfts. Betrug beispielsweise bei allen deutschen Kreditbanken der Anteil der mittel- und langfristigen Buchforderungen an Nichtbanken an der Bilanzsumme der Kreditbanken im Jahre 1968 noch 31,5 % (der Bilanzsumme), stieg dieser Anteil bis zum Jahr 2000 auf 41,1 %. Vgl. Rösler und Pohl (2002, S. 141).
193.
Vgl. Kap. 2, 2.3.3.4.
194.
Zum Covenant-gestützten Monitoring durch Kreditgeber vgl. Köndgen (1996, S. 127–157); Thießen (1996, S. 19–37); Wittig (1996, S. 1381–1391); Hawawini und Viallet (1999, S. 370); Drukarczyk (2002, S. 431–443); Rösler und Pohl (2002, S. 198); Paetzmann (2003b, S. 968).
195.
Vgl. Drukarczyk und Schmidt (1998, S. 759–786).
196.
Vgl. Schackmann und Behling (2004, S. 789–799).
197.
Zur Agency Theory of Covenants vgl. grundlegend Jensen und Meckling (1976, S. 305–360); Myers (1977, S. 147–145); Smith und Warner (1979, S. 117–161). Aktuelle empirische Untersuchungen hierzu finden sich etwa bei Bradley und Roberts (2004, S. 1–46); Gârleanu und Zwiebel (2005, S. 1–40).
198.
Vgl. Kap. 2, 2.3.2.7.
199.
Vgl. Kap. 2, 2.3.4.3.
200.
Angermann & Partner (2005b, S. 3).
201.
Vgl. Paetzmann (2006a, S. 350).
202.
Vgl. Böcking (1998, S. 30); Heumann (2005, S. 10 f.).
203.
Vgl. Labhardt (1999, S. 30 f.); Heumann (2005, S. 5–8).
204.
Vgl. Pellens et al. (2000, S. 178 f.); AKEU (2002b, S. 2337); Fischer (2002, S. 211); Freidank und Bakhaya (2003, S. 301); Freidank und Paetzmann (2003, S. 316); Hayn und Matena (2004, S. 321); Köthner (2004, S. 300).
205.
Vgl. Frei (1998, S. 163–183); Rehkugler (1999, S. 38 f.); Fischer (2002, S. 215).
206.
Vgl. Heumann (2005, S. 247 und 249).
207.
Vgl. Heumann (2005, S. 253).
208.
Heumann gruppiert die Stichprobe vereinfachend in zwei Gruppen (Unternehmen aus überwiegend von materiellen bzw. immateriellen Werttreibern geprägten Branchen). Vgl. Heumann (2005, S. 223 f.).
209.
Vgl. Heumann (2005, S. 251 f.).
210.
Vgl. Heumann (2005, S. 290 f.).
211.
Daneben gelten die allgemeinen Grundsätze der Klarheit, der Vergleichbarkeit, der Ausgewogenheit, der Segmentierung, der Regelmäßigkeit und der Prüfung. Vgl. AKEU (2002b, S. 2339 f.).
212.
Vgl. Heumann (2005, S. 56–87).
213.
Vgl. AKEU (2002b, S. 2337).
214.
Freidank und Paetzmann (2003, S. 317).
215.
Vgl. Böcking (1998, S. 44).
216.
Vgl. Müller (1998, S. 153–156); Pellens et al. (2000, S. 181–186); Fischer et al. (2001, S. 1209–1211); AKEU (2002b, S. 2337–2340); Fischer (2002, S. 212); Franz (2002, S. 9–17); Beyer (2003, S. 787 f.); Heumann (2005, S. 5 f.).
217.
Als Oberbegriffe finden sich in der Literatur auch „Future Objectives Reporting“ und „Strategy Outlook“. Vgl. Pellens et al. (2000, S. 186); Franz (2002, S. 16).
218.
Zum Strategic Acvantage Reporting bezogen auf den Beschaffungsmarkt vgl. Freidank und Bakhaya (2003, S. 302).
219.
Vgl. Kap. 2, 2.3.3.3.
220.
Vgl. AKEU (2002b, S. 2340).
221.
Jene Teile des Value Reporting, die nicht in einen prüfungspflichtigen Lageberichtteil des veröffentlichten (Konzern-) Geschäftsberichts übernommen werden, sind gleichwohl im Rahmen der Abschlussprüfung kritisch zu lesen. Zur prüferischen Durchsicht von Abschlüssen vgl. IDW (2001b, S. 1078); AKEU (2002b, S. 2340).
222.
Vgl. DCGK (2010, Tz. 4.1.1).
223.
DCGK (2010, Tz. 3.2).
224.
Vgl. Theisen (2002, S. 164); Peltzer (2004, S. 48).
225.
Vgl. DCGK (2010, Tz. 3.4).
226.
Vgl. Peltzer (2004, S. 44).
227.
Vgl. DCGK (2010, Tz. 3.4).
228.
Peltzer (2004, S. 45).
229.
Vgl. Salzberger (2000, S. 761); Gernoth (2001, S. 302); Lutter und Krieger (2002, Rn. 195–197); Lentfer (2003, S. 150 f.).
230.
Die allgemeine Überwachungsaufgabe nach § 111 Abs. 1 AktG verpflichtet den Aufsichtsrat börsennotierter Aktiengesellschaften seit dem KonTraG, die Einrichtung eines Risikomanagementsystems zu überwachen. Dies folgt ebenfalls aus der Sorgfaltspflicht nach § 116 AktG i. V. m. § 93 Abs. 1 AktG. Vgl. Pahlke (2002, S. 1684 f.); Lentfer (2003, S. 147).
231.
Vgl. Füser et al. (1999, S. 753–758); Freidank und Paetzmann (2004, S. 895).
232.
Zur Frage, ob allein der Aufsichtsratsvorsitzende Berichtsempfänger ist („Beschleunigungsinteresse“), vgl. grundlegend Hüffer (2006, § 90 Rz. 8).
233.
Zum „ValueReporting“-Berichtsmodell der PricewaterhouseCoopers vgl. Wolbert (2003).
234.
Abweichend kann nach § 110 Abs. 3 Satz 2 AktG in nicht-börsennotierten Gesellschaften der Aufsichtsrat beschließen, dass eine Sitzung im Kalenderhalbjahr abzuhalten ist.
235.
Vgl. Peltzer (2004, S. 83).
236.
Vgl. Scheffler (2003a, S. 409).
237.
Vgl. das Beispiel bei Peltzer (2004, S. 172).
238.
Vgl. AKEU (2002b, S. 2339)
239.
Vgl. Pellens et al. (2000, S. 187–201); Fischer et al. (2001, S. 1213); Fischer und Wenzel (2003, S. 25–27).
240.
Fischer et al. (2001, S. 1216).
241.
Vgl. Fischer und Wenzel (2003, S. 35).
242.
Vgl. Scheffler (2003a, S. 412).
243.
DCGK (2010, Tz. 3.5).
244.
Vgl. Peltzer (2004, S. 84).
245.
„Dem Prüfungsausschuss sollten Mitglieder angehören, die in ihrer Gesamtheit aufgrund ihres fachlichen Hintergrunds und ihrer individuellen Erfahrungen über zeitnahe, einschlägige Kenntnisse im Bereich Finanzen und Rechnungslegung börsennotierter Gesellschaften verfügen, die für die Tätigkeiten der Gesellschaft von Belang sind.“ Empfehlung 2005/162/EG, Tz. 11.2. Der DCGK fordert mit Blick auf die Eignung des Vorsitzenden des Prüfungsausschusses seit 2005 explizit besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und entsprechenden internen Kontrollverfahren. Vgl. Cromme (2005, S. 10 f.); DCGK (2010, Tz. 5.3.2).
246.
Vgl. Augter und Haacke (2004, S. 79); Angermann und Partner (2005b, S. 3); Theisen (2005, S. 531). Deshalb erstaunt es wenig, dass einige Unternehmen mit Blick auf Umfeld-Risiken zwischenzeitlich vermehrt Volkswirte in ihrem Aufsichtsrat als Mitglieder aufgenommen haben. Vgl. o. V. (2004). Zur gewünschten Strategiekompetenz des Aufsichtsratsmitglieds vgl. Werder und Wieczorek (2007, S. 298 f.). Zur Qualifikation von Arbeitnehmervertretern im Aufsichtrat vgl. AKEIÜ (2007, S. 179).
247.
Vgl. Abschn. 4.3.1 dieses Kapitels.
248.
Nach § 107 Abs. 3 Satz 1 AktG steht es dem Aufsichtrat frei, einen oder mehrere Ausschüsse zu bilden und an diese(n) abgegrenzte Aufgaben zu delegieren. Vgl. Mertens in KölnerKomm, § 107 AktG, Rn. 89; Semler in MünchKommAktG, § 107 AktG, Rn. 226; Hüffer (2006, § 107 AktG, Rn. 16). Bereits in Kap. 2, 2.3.4.2. wurde darauf hingewiesen, dass die heute diskutierte Forderung nach einer Einrichtung von gesonderten Aufsichtsratsausschüssen in Deutschland, anders als in den USA, nicht vorwiegend auf eine erhöhte Funktionstrennung von Geschäftsführung und Überwachung abzielt, sondern auf eine Erhöhung der Effizienz der Aufsichtsratsarbeit. Vgl. Scheffler (1993, S. 74); Lentfer (2005, S. 346).
249.
Vgl. etwa Peltzer (2004, S. 95).
250.
Vgl. Affentranger (2004, S. 18).
251.
Vgl. DCGK (2010); Empfehlung 2005/162/EG. Vgl. im Einzelnen Kap. 2, 2.3.4.2.
252.
Vgl. Mertens in KölnerKomm, § 107 AktG, Rn. 98; Rössler (2001, S. 285–295).
253.
Vgl. RL 2006/43/EG, Art. 41 Abs. 2 Buchstaben a) bis c).
254.
CSRC 2001, Tz. 53.
255.
Vgl. ÖCGK (2002, Regel 42). Zu beobachten ist gleichwohl, dass diese Regel von den betroffenen österreichischen Unternehmen nur teilweise befolgt wird.
256.
Die Verbreitung eines gesonderten Strategieausschusses in den beispielhaft genannten französischen produzierenden Unternehmen ist zumindest nicht auf den gemeinsamen französischen Corporate Governance Kodex „Le gouvernement d’entreprise des sociétés cotées“ der Association Française des Entreprises Privées (AFEP) und des Mouvement des Entreprises de France (MEDEF) zurückzuführen, der in Ziffer 13 recht weiche Empfehlungen zur Einrichtung mehrerer Ausschüsse gibt. Aufgeführt werden dort namentlich ein „comité des comptes“ (Ziffer 14), ein „comité des rémunérations“ (Ziffer 15) und ein „comité de sélection ou des nominations“ (Ziffer 16), jedoch kein explizites „comité stratégique“. Vgl. AFEP/MEDEF (2003, Tz. 13–16).
257.
Vgl. Mertens in KölnerKomm, § 107 AktG, Rn. 89; Semler in MünchKommAktG, § 107 AktG, Rn. 231; Hüffer (2006, § 107 AktG, Rn. 21). Die Geschäftsordnung des Aufsichtsrats kann Besetzungsregeln enthalten, was keinen Eingriff in die Delegationsautonomie darstellt, da der Aufsichtsrat sich diese selbst gibt. Vgl. Mertens in KölnerKomm, § 107 AktG, Rn. 92; Semler inMünchKommAktG, § 107 AktG, Rn. 236; Hüffer (2006, § 107 AktG, Rn. 21).
258.
Zur Regelung der Machtbalance zwischen Aufsichtsratsvorsitzendem und Aufsichtsratsmitgliedern durch die Satzung vgl. Reiner (2006, S. 96).
259.
Vgl. Mertens in KölnerKomm, § 107 AktG, Rn. 98; Lentfer (2005, S. 373).
260.
Vgl. Abschn. 4.2.2 dieses Kapitels.
261.
Vgl. Lentfer (2005, S. 374 f.).
262.
Vgl. grundlegend Semler in MünchKommAktG, § 107 AktG, Rn. 278–285. Zur Beschlussfähigkeit des Aufsichtsratsausschusses vgl. Mertens in KölnerKomm, § 107 AktG, Rn. 118 f.
263.
Es gibt aber keinen gesetzlichen Beschlussvorbehalt, nach dem alle besonders wichtigen Entscheidungen durch den Aufsichtsrat selbst zu treffen wären und eine Delegation an einen Ausschuss nicht erfolgen darf. Die Aufzählung in § 107 Abs. 3 AktG zu Aufgaben, die einem Ausschuss nicht zur Beschlussfassung anstelle des Aufsichtsrats übertragen werden dürfen, ist nicht vollständig, sondern es gilt der Grundsatz, dass der Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit über seine Organisation und Arbeitsweise entscheiden kann. Vgl. Mertens in KölnerKomm, § 107 AktG, Rn. 151 f.; Semler in MünchKommAktG, § 107 AktG, Rn. 232.
264.
Vgl. Deckert (1996, S. 988).
265.
Vgl. Mertens in KölnerKomm, § 107 AktG, Rn. 107.
266.
Allerdings ist der Aufsichtsrat nicht verpflichtet, die Ausschussmitglieder ausschließlich nach Maßgabe des Grades ihrer fachlichen Eignung zu bestellen,u. a. auch weil im Falle mitbestimmter Aufsichtsräte Arbeitnehmervertreter angemessen zu beteiligen sind (Prinzip einer sach- und relationsgerechten Besetzung). Nicht unumstritten ist, ob Arbeitnehmer jedoch an jedem Ausschuss zu beteiligen sind. Vgl. Mertens in KölnerKomm, § 107 AktG, Rn. 107–109. Zur Ansicht, Arbeitnehmervertreter seien mit guten Kenntnissen über Strategien ausgestattet, vgl. AKEIÜ (2007, S. 179). Nimmt ein ungeeigneter Kandidat die Mitgliedschaft im Strategieausschuss an, kann er möglicherweise sogar aus Übernahmeverschulden haften. Vgl. Semler in MünchKommAktG, § 107 AktG, Rn. 302, u. § 116 AktG, Rn. 135.
267.
Dieser Dreiklang entspricht auch den Empfehlungen der EU-Kommission. Vgl. Empfehlung 2005/162/EG. Daneben ist nach § 27 Abs. 3 MitbestG in allen Gesellschaften, die der unternehmerischen Mitbestimmung unterliegen, zwingend ein sogenannter Vermittlungsausschuss des Aufsichtsrats zu bilden.
268.
Vgl. Strenger und Rott (2004, S. 233 f.).
269.
Vgl. Schering AG 2004, § 7 (b). Beispiel für ein nicht produzierendes DAX-Unternehmen mit gesondertem Strategieausschuss ist die Deutsche Börse AG mit einem nach § 9 der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats gebildetem „Aufsichtsratsausschuss für Strategieangelegenheiten“. Vgl. Deutsche Börse AG (2005, S. 79). Der insgesamt recht niedrige Bekanntheitsgrad bestehender Strategieausschüsse bei deutschen börsennotierten Unternehmen indiziert ein geringes Maß an Satzungspublizität, was als Zeichen unzureichender Kapitalmarkttransparenz begriffen werden kann. Vgl. grundlegend Reiner (2006, S. 93–105).
270.
Vgl. Celanese AG (2004, S. 121 und 125). Auch nach Übernahme der Mehrheit durch einen von The Blackstone Group beratenden Investment Fonds im Jahre 2004 blieben die Aktien der Celanese AG weiter an der Frankfurter Börse notiert. Vgl. Celanese AG (2004, S. 3).
271.
Vgl. Girindus AG (2005, S. 10).
272.
Vgl. Salzgitter AG (2005, S. 34).
273.
Vgl. SGL Carbon AG (2005, S. 98 f.).
274.
Vgl. KPMG (2005, S. 8).
275.
„Es wäre noch nicht einmal sinnvoll, es zu versuchen.“ Busse von Colbe (1994, S. 21). Hier zeigen sich die Gegensätze der Systeme Market und Managed Governance anhand der Ziele der Rechnungslegung: In den US-amerikanischen GAAP (wie auch in den IFRS) kommt insbesondere der Informationsfunktion eine hohe Bedeutung zu, um Investoren eine Einschätzung zukünftiger Cash Flow zu ermöglichen. Das Vertrauen in den Finanzmarkt ist insgesamt größer als in Deutschland: „Financial transparency does not alone explain the high confidence of the investing public, but it is the cornerstone of all that follows.“ Lowenstein (1998, S. 31). Hingegen stehen in der deutschen HGB-Rechnungslegung traditionell die Ziele Rechenschaft und Gewinnermittlung (und Besteuerung) im Vordergrund, der Informationsfunktion wird ein geringeres Gewicht beigemessen.
276.
Vgl. Diederichs (2004, S. 239–245).
277.
Vgl. Vogler und Gundert (1998, S. 2382); Wittmann (2001, S. 278).
278.
Vgl. Hoffmann (2005, S. 23).
279.
DCGK (2010, Tz. 7.1.1).
280.
Vgl. DCGK (2010, Präambel).
281.
Vgl. Kromschröder und Lück (1998, S. 1576).
282.
Vgl. hierzu das IFRS-basierte Konzept von Müller et al. (2005, S. 2124 f.), bei dem nicht das Chancen- und Risikomanagement, sondern die Integration finanzieller und nicht-finanzieller Steuerungsinstrumente im Vordergrund steht, wobei die finanziellen Steuerungsinstrumente explizit wertorientierte Führungsrechnungen enthalten.
283.
Vgl. Abschn. 4.1.3.2 dieses Kapitels.
284.
Zu den ökonomischen Anforderungen an ein Risikomanagement (Holistik, Integration und Wirtschaftlichkeit) vgl. Kap. 2, 2.2.1.2.
285.
Zu den rechtlichen Anforderungen an ein Risikomanagement (Rechtzeitigkeit, Vollständigkeit, Interdependenzen, Quantifizierung, Kommunikation, Verantwortung, Überwachung und Dokumentation) vgl. Kap. 2, 2.2.3.1.
286.
Vgl. Abschn. 4.1.3.2 dieses Kapitels.
287.
Vgl. Freidank und Paetzmann (2004, S. 895).
288.
Vgl. Schwarz (2004, S. 49); Paetzmann (2005b, S. 308).
289.
DCGK (2010, Präambel).
290.
Vgl. Löwer (1994, S. 481).
291.
Strobel (1977, S. 2155).

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Institut für Wirtschaftsprüfung und Steuerwesen, Universität Hamburg, Max-Brauer-Allee 60, 22765, Hamburg, Deutschland
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Paetzmann, K. (2012). Implikationen für die marktrisikoorientierte Führung und Überwachung kapitalmarktferner deutscher Produktionsunternehmen. In: Corporate Governance. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-28065-8_4

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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-642-28065-8_4
Published: 24 July 2012
Publisher Name: Springer, Berlin, Heidelberg
Print ISBN: 978-3-642-28064-1
Online ISBN: 978-3-642-28065-8
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