Zusammenfassung
Das Auftragsmanagement-System ist die zentrale Ordnungsinstanz, welche – nach gängiger Auffassung – die Verfügbarkeit der nachgefragten Güter sicherstellt.
Das Kapitel entfaltet das Grundmodell des Auftragsmanagements: Die Gestaltungsmatrix mit drei Gestaltungsebenen (Logistikstrategie, Grundkonfiguration, Parametrierung) und sechs Gestaltungsaspekten (Ziel, Funktion, Objekt, Prozess, Stelle, Planungs- und Steuerungswerkzeuge) systematisieren die Wandlungsmöglichkeiten im Auftragsmanagement. Zentrales Gestaltungsprinzip ist der in Kap. 2 vorgestellte geschlossene Handlungskreis: In der Innensicht führt er zum regelkreisbasierten Auftragsmanagement. In der Außensicht ist er als verhandlungsbasiertes Auftragsmanagement realisiert. Ziele und Grundobjekte sind für beide Ausprägungen gleich. Dagegen sind Funktionen, Prozesse und Rollen spezifisch für Innen- und Außensicht definiert.
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Notes
- 1.
Die Unterscheidung der Fragen Wo? und Womit? ist insbesondere für den Fall ortsvariabler Betriebsmittel (z. B. an zwei Maschinen einsetzbare Werkzeuge) wichtig, ansonsten fallen die Antworten gleich aus.
- 2.
Hierbei ist ein unterschiedlicher Detaillierungsgrad denkbar: So könnte ein Endprodukt auf der Entscheidungsebene Grobplanung nur hinsichtlich ausgewählter Merkmale (z. B. Materialart) beschrieben sein. Zu einem späteren Zeitpunkt würden dann auf einer unterlagerten Feinplanungsebene weitere Merkmale (z. B. Farbe) ergänzt. Ähnliches ist auch mit allen anderen Attributen (z. B. wochengenaue Terminangabe in der Grobplanung und tagesgenaue Angabe in der Feinplanung) denkbar.
- 3.
Hiermit ist der Ausgangspunkt des Kundenbedarfs auf eine bekannte Produkt- oder Leistungsspezifikation mit definierter Qualität eingeschränkt. Im Rahmen dieser Arbeit begrenzt dies die Problemstellung der Produktkonfiguration auf das Spezifikationsergebnis und vernachlässigt die Betrachtung der erforderlichen methodischen Grundlagen und eingesetzten Verfahren (wie wird spezifiziert?).
- 4.
Damit ließe sich der Ort als dritte Koordinationsgröße interpretieren: Eine Veränderung des Bezugsortes der Planung zieht zwangsläufig auch eine veränderte Betrachtung der Durchlaufzeiten bzw. Bestände an den verschiedenen Orten nach sich.
- 5.
Diese Eingrenzung auf die Auftragssicht unterstellt, dass Kunden und Lieferanten lediglich über Aufträge verhandeln und sich vereinbarte Auftragstermine direkt oder indirekt auch auf alle anderen Dispositionsentscheidungen im Auftragsmanagement auswirken. Diese Einschränkung erscheint für die hier betrachteten Stückgüterproduzenten mit ihren Kunden und Lieferanten gerechtfertigt.
- 6.
Das bereits erwähnte Dilemma der Ablaufplanung erfordert eine logistische Positionierung (vgl. Abschn. 2.4: Logistisches Grundverständnis). Dies erleichtert vor allem die konsistente Zielausrichtung bei verteilten Entscheidungen in Planung und Steuerung auf mehrere Personen bzw. Verantwortungsbereiche. Dann wird eine solche Priorisierung zur Entscheidungsleitlinie im Konfliktfall auch über Verantwortungsbereichsgrenzen hinweg und erleichtert so die Abstimmung logistischer Entscheidungen zwischen den Bereichen. Die alternative Organisationsform einer rollenbezogenen Zuordnung von Zielen (z. B. Auftragsverfolgung fokussiert auf kurze Durchlaufzeiten und hohe Termintreue, Maschinenbelegung fokussiert auf hohe Auslastung) führt zwangsläufig zu aufwendigen Abstimmungsnotwendigkeiten für jeden Einzelfall. Dies erscheint weder effektiv noch effizient und gilt deshalb als Stolperstein, vgl. widersprüchliche logistische Zielsetzungen, Abb. 1.4.
- 7.
Diese Differenzierung erscheint für die Betriebsphase hinreichend trennscharf: Bspw. gilt nach dieser Definition eine Zielgröße für mehrere Aufträge, während sich eine Planungsgröße auf einen Auftrag bezieht. Demgegenüber tritt in der Gestaltungsphase das Ziel-Mittel-Denken in den Vordergrund [DaHu97, S. 139 ff.]: Hier gilt der Zielbegriff relativ zu einer Betrachtungsebene: Aussagen einer oberen Ebene bezeichnen Ziele, Aussagen einer unteren Ebene Mittel oder Maßnahmen zur Erreichung der Aussage, vgl. a. Abschn. 7.3.2: Baustein Ziel-Mittel-Denken.
- 8.
Bspw. untersucht die Principal-Agent-Theorie Situationen mit Informationsasymmetrien und eingeschränkter Beobachtungsfähigkeit zwischen den Akteuren Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent). Um diese Asymmetrien (verdeckte Eigenschaften – Leistungseigenschaften des Agenten unbekannt, verdeckte Handlungen – Anstrengungen des Agenten nicht bewertbar/beobachtbar und verdeckte Absichten – Absichten des Agenten unbekannt) zu reduzieren, müssen beide Akteure Kosten in Kauf nehmen. Die Gestaltungsaufgabe besteht darin, Risiko, Anreiz und Kontrolle so zu verteilen, dass das angestrebte Gesamtinteresse erreicht wird, vgl. u.6 a. [Pic99, S. 87 ff.; Pic01, S. 56 ff.; RieC06, S. 318 ff.].
- 9.
Inkonsistenzen zwischen der Planungstoleranz und der im Rahmen der Zieldefinition vorgegebenen Toleranz gelten deshalb als Stolperstein und werden der logistischen Zielsetzung zugeordnet, vgl. Abb. 1.4.
- 10.
Bspw. unterscheidet Burr in diesem Zusammenhang Mess- und Führungsperiode: Erstere bezieht sich auf die Ermittlung von Zielwerten und ermöglicht eine frühzeitige interne Reaktion auf Abweichungen. Die zweitere bezieht sich auf die Prüfung der Zielerreichung durch die übergeordnete Entscheidungsinstanz. Deshalb ist die Messperiode kürzer als die Führungsperiode zu wählen [Burr09, S. 78 f.]. Dies entspricht dem Feed Forward Gedanken einer vorausschauenden Regelung und damit den oben dargestellten Plan-Werten.
- 11.
Einige Autoren fassen unter dem Oberbegriff Ressource Artikel (Material), Menschen und Betriebsmittel u. a. zusammen, vgl. u. a. [Pir96, S. 143; WS98, S. 262; Kee98, S. 113]. Andere betonen die Unterschiede zwischen Artikel (Material), Menschen sowie Betriebsmitteln, vgl. u. a. [Kem91, S. 110 ff.; SteJ00, S. 55 ff.; Wied01, S. 134; WinK01, S. 58 ff.].
- 12.
In diesem Fall würde die Maschine zum Bedarfs- bzw. Zielobjekt des Produktionsprozesses „Instandhaltung“ und insofern die „Rolle“ wechseln. Dieser Fall wird im Weiteren nicht betrachtet.
- 13.
Schönsleben verwendet hier den unüblichen Begriff Kapazitätsplatz, um Verwechslungen mit der alternativen Begriffsbedeutung ,Maßeinheit der Kapazität‘ zu vermeiden [Schö00, S. 84]. Die aus der Doppelbedeutung resultierende Verwechslungsgefahr wird zugunsten der üblichen Begriffsverwendung in Kauf genommen.
- 14.
Das Belegen trifft ebenfalls Annahmen über das künftige logistische Produktionsverhalten (z. B. über Plan-Durchlaufzeiten), was sich entscheidungstheoretisch ebenfalls als Prognose interpretieren lässt, vgl. [SchmT00, S. 34 ff.; WSW00].
- 15.
Wie bereits erläutert, bezieht sich die Vollständigkeit bei mehreren Entscheidungsebenen auf den jeweiligen Detaillierungsgrad dieser Ebene: So könnte der für die Planung verantwortliche Disponent die Frage „Wo? (Ort/Betriebsmittel)“ zunächst auf Maschinengruppenebene beantworten, der für die Shop-Floor Steuerung verantwortliche Meister diese dann später auf die Einzelmaschinen detaillieren.
- 16.
Unvollständige, unkorrekte oder verspätete Rückmeldungen – d. h. Bewegungsdaten – gelten deshalb als Stolperstein, vgl. ungenügende Datenqualität, Abb. 1.4.
- 17.
Voraussetzung hierfür bilden realistische Sollgrößen. Von vornherein unrealistische Sollgrößen führen zwangsläufig zu nicht unvorhergesehenen (d. h. sachlich vorhersehbare Anpassungen); vgl. auch Erklärungsansätze im vorhergehenden Abschnitt.
- 18.
Ob und inwieweit der ursprüngliche oder aktuelle Kundenwunsch festgehalten wird und als weitere Referenz dient, ist eine Frage der Außensicht (vgl. hierzu Abb. 3.18). Die Praxis vermischt Innen- und Außensicht oft miteinander, was zu Missverständnissen führen kann.
- 19.
Dies löst auch nicht die Frage, welcher Termin dispositionsrelevant ist, also bspw. für Lieferterminbestätigungen dem Kunden gegenüber oder für Materialbestellungen an den Lieferanten Verwendung findet und in welcher Form Aktualisierungen an den Kunden oder Lieferanten kommuniziert werden.
- 20.
Per Definition ist das Modell auf Annahmen mit logistischer Relevanz beschränkt und Qualitätsabweichungen werden damit vernachlässigt (vgl. auch Fußnote 3). Diese Einschränkung erscheint leicht auflösbar: Bei Bedarf ist eine vierte Annahmenkategorie zur Erfüllung der technischen Spezifikation zu ergänzen und im entsprechenden Verhandlungsspielraum zu berücksichtigen (vgl. a. Fußnote 21).
- 21.
Im Gegensatz zu den Sicherheitspuffern für unzuverlässige Lieferungen sind hier neben Zeit- oder Mengenreserven auch finanzielle Aspekte – also Preiszuschläge oder -abschläge – üblich.
- 22.
Der Status abgelehnt könnte an unterschiedlichen Stellen auftreten und würde den Prozess (direkt) beenden.
- 23.
Bspw. betrachtet Siemens seine Logistikprozesse von der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang, was die Kundenabnahme und Bezahlung ausdrücklich mit einschließt (offer to cash) [FaFr01, S. 10 f.].
- 24.
Die auch denkbare Änderungsanfrage durch den Lieferanten – bspw. aufgrund eines Terminverzugs – ist nicht dargestellt.
- 25.
Das Fehlen dieser Vereinbarung – also einer Liefertermin- oder -mengentoleranz – gilt deshalb als Stolperstein und ist der Gruppe ,unklare Prozesse und Schnittstellen‘ zugeordnet, vgl. Abb. 1.4.
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Wiendahl, HH. (2011). Grundmodell. In: Auftragsmanagement der industriellen Produktion. VDI-Buch(). Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-19149-7_3
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