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Integrierte Board Management Dimension

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Integrierte Corporate Governance

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Zusammenfassung

Wir führen seit 1993 alljährlich ein Doktorandenseminar über „Corporate Governance“ an der Universität St. Gallen durch. Aufgrund der periodischen Analyse der Boardpraxis durch die Doktoranden, lassen sich bei vielen Unternehmen folgende Schwachstellen festhalten:

1. Ungenügende Ausrichtung der Board-Arbeit auf die normative Gestaltungsfunktion.

2. Mangelnde Professionalität bei Auswahl, Zusammensetzung, Leistungsbeurteilung, Honorierung und Förderung von Mitgliedern des Boards und der Geschäftsleitung.

3. Mangelnde Erfolgsevaluation der Board-Tätigkeit und ungenügendes strategisches Controlling und Risiko-Management auf Board-Ebene.

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Notes

  1. 1.

    Wir unterscheiden drei Arten von KISS-Regeln: – das amerikanische Verständnis: „Keep it simple and stupid“.– Unser Verständnis, das wir erstmals 1994 für unser Buch über „Integriertes Personal-Management“ verwendet haben und das diesem Kap. 3 zu Grund liegt und– Das inverse KISS-Prinzip, das diesem ganzen Buch zugrunde liegt: „Keep it situational, strategic, integrated and controlled.“

  2. 2.

    Böckli (2002), Präsentation.

  3. 3.

    Vgl. hierzu Beatty (2003:7), der immer die spezifische Forderung stellt: „Devote time to serve effectively as a director by not over-committing to other corporate and non-profit boards.“

  4. 4.

    Vgl. hierzu die „Targeted Selektion“-Interviewmethode von Byham (1977).

  5. 5.

    Ward (2003:63), vgl. ferner Gray (1994).

  6. 6.

    Vgl. Beatty (2003:33).

  7. 7.

    Vgl. Lorsch/Spaulding (1999:11ff); ferner George (2002:22f).

  8. 8.

    Beatty (2002).

  9. 9.

    Vgl. Lorsch et al. (1999:11ff).

  10. 10.

    Vgl. Carter/Lorsch (2004:160f).

  11. 11.

    Vgl. Lorsch et al. (1999:11ff).

  12. 12.

    Vgl. Lorsch et al. (1999:11ff).

  13. 13.

    „Seventy-five per cent of share options issued by major companies in America went to the top five executives.“ Newing (2003:6).

  14. 14.

    Lazear und Rosen (2005).

  15. 15.

    Vgl. Osterloh in Noetzli (2004:63).

  16. 16.

    Dazu können entweder faktorenanalytische Kompensationsvergleichsstudien wie z. B. von TPF&C oder der Ansatz von DuPont angewandt werden: Hierzu Ed Woolard (CFO von DuPont): „We no longer base the compensation of the CEO on what other CEOs are getting. Instead, we use the pay of the senior vice-presidents – the people who actually run the business – as a benchmark and then decide how much more the CEO ought to get. The CEO isn’t going to overpay the SVPs, because he has to make a return on them. So that avoids the upward spiral.“ Elson (2003:72).

  17. 17.

    Higgs Report, para. 12.24, zit. in Carter/Lorsch (2004:135).

  18. 18.

    Böckli (1992:412).

  19. 19.

    Vgl. hierzu zum Beispiel Porter (1992:81): „Compensation systems need to move in the direction of linking pay more closely to long-term company prosperity and to actions that improve the company’s competitive position.“ Vgl. ferner Hilb (2007) und Shaw/Zhang (2010).

  20. 20.

    Vgl. Healy (2003:168ff).

  21. 21.

    Vgl. hierzu die „guidelines for designing stockoptions“ von Brandes et al. (2003).

  22. 22.

    Vgl. Healy (2003:168ff).

  23. 23.

    Higgs in Merson (2003:51), vgl. ferner Angel, McCabe (2008) und Ioo (2010).

  24. 24.

    Auszeichnung mit dem „The Conference Board of Canada’s 2003 Honorary Associate Award“.

  25. 25.

    Gray (2002:43), ferner Elson (2003:73).Danach gibt es drei Gründe Aktienoptionen durch Aktien zu ersetzen:„First, we’ve got to link pay to performance. But most stock option plans are adopted for accounting reasons and are not geared for performance.Second, we want executives to hold on to equity positions longer. Executives paid in options can get out of their stock right away after they have exercised their options.Third, we want executives to bear some downside risk, and stock options, in the main do not do that.“

  26. 26.

    Beatty (2003:10).

  27. 27.

    Bernhardt/Witt (1997).

  28. 28.

    Garratt (2003:234).

  29. 29.

    Margerison/McCann (1985): Dabei wird unlogischerweise „kreativ“ und praktisch“ als Gegensatzpaar betrachtet.

  30. 30.

    Hilb/Müller/Wehrli (2003).

  31. 31.

    Hilb/Müller/Wehrli (2003).

  32. 32.

    Dubs (2003:7f).

  33. 33.

    Dubs (2003:7f).

  34. 34.

    „Everyone of the top ten … on the list of the world’s most admired companies … has a boss who was appointed from inside.“ (The Economist, 06.03. 2004, 61).

  35. 35.

    Beatty (2003:17), ferner Ward (2003:27).

  36. 36.

    Dabei geht es darum, dass alljährlich die Abteilungsleiter für ihre Mitarbeitenden anhand des abgebildeten Personal-Planungs-Bogens eine Leistungs-, Potenzial- und Nachfolgebeurteilung vornehmen. Diese wird mit dem Bereichsleiter besprochen, der dann wiederum die Abteilungsleiter zusätzlich beurteilt. Dieser Prozess wird kaskadenartig nach oben weitergeführt. Der Personalverantwortliche koordiniert diese Sitzungen und legt am Schluss dem Unternehmensleiter das koordinierte gesamte Personal-Ressourcen-Programm zur Genehmigung vor. Personal-Ressourcen-Planungskonzepte erreichen erst dann ihre volle Wirksamkeit, wenn anschließend entsprechende Fördermaßnahmen eingeleitet werden.

  37. 37.

    Vgl. Carter/Lorsch (2004:149).

  38. 38.

    Vgl. Carter/Lorsch (2004:131).

  39. 39.

    Unser IFPM-HSG Center for Corporate Governance hat sich auf verschiedene Spezialbereiche der Corporate Governance spezialisiert (wie z. B. Hospital-Governance, Cooperative Governance, SME Governance etc.).

  40. 40.

    Imhoff (2003:123).

  41. 41.

    Eine Untersuchung von Conyon/Peck (1998) hat dabei ergeben, dass „… top management pay and corporate performance are more aligned in companies with outsider-dominated boards and remuneration committees.“

  42. 42.

    Michaels (2003:9).

  43. 43.

    KPMG (2002:77).

  44. 44.

    KPMG (2002:88).

  45. 45.

    Vgl. hierzu auch Beatty (2003:19); ferner Carter/Lorsch (2004:107).

  46. 46.

    Vgl. Carter/Lorsch (2004:89).

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Author notes

  1. Martin Hilb

    Present address: IFPM Center for Corporate Governance, Institut für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen, Dufourstr. 40a , 9000 , St. Gallen , Schweiz

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    1. Martin Hilb
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    © 2011 Springer-Verlag Berlin Heidelberg

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    Hilb, M. (2011). Integrierte Board Management Dimension. In: Integrierte Corporate Governance. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-15521-5_4

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    • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-642-15521-5_4

    • Published:

    • Publisher Name: Springer, Berlin, Heidelberg

    • Print ISBN: 978-3-642-15520-8

    • Online ISBN: 978-3-642-15521-5

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