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Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen

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Auszug

Die Unternehmen können versuchen, durch Strategien ihre Position im Wettbewerb zu verbessern und so auf das Marktumfeld einzuwirken. Strategien werden als „a pattern in a stream of decisions“ (Mintzberg 1978: 935) aufgefasst, die ein Handlungsprogramm der Unternehmung konstituieren, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Nach Corsten (1998) sind Strategien durch drei zentrale Kriterien gekennzeichnet: der inhaltlichen Betonung des Wichtigen, der methodischen Beschränkung auf wesentliche Gesichtspunkte und dem Streben nach frühzeitigem Handeln. Inhaltlich lassen sich zahlreiche Typen von Strategien abgrenzen, die von generischen Strategien nach Porter über funktionsbereichsbezogene Ansätze (z.B. Produktionsstrategie) bis hin zu zielgruppenorientierten Abgrenzungen (z.B. stakeholderbezogene Strategien) reichen.

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Literatur

  1. Dies sind deutlich weniger als die 676 Produzenten aus der Formatt-Studie (Pätzold/ Röper 2008), die allerdings alle Anbieter erfasste, die mindestens ein journalistisches Langwerk von 15 Minuten Länge hergestellt haben. Diese sehr kleinen Firmen sind oftmals nicht fortlaufend in der TV-Produktion tätig und daher in den Einträgen des „Jahrbuch Fernsehen“ vermutlich unterrepräsentiert.

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  2. Die Aufteilung orientiert sich nicht an inhaltlich-thematischen Kriterien, wie dies beispielsweise bei den Analysen von Udo Krüger oder Hans-Jürgen Weiß der Fall ist. So werden beispielsweise alle Docusoap-Formate in dieser Analyse der Unterhaltung zugeschlagen. Krüger und Zapf-Schramm (2006) weisen auch informationsorientierte Docussoaps aus.

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  3. Dies kann auch die Produktion von dokumentarischen, seriellen Formaten umfassen. Allerdings sind diese auch weiterhin der Werk-Logik verhaftet (vgl. am Beispiel der Berliner Zero Film Heise 2003).

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  4. Die öffentliche Förderung spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle bei der Finanzierung anspruchsvoller Dokumentarfilme: 2006 beliefen sich die Etatansätze der nationalen und regionalen Filmförderungen für die Unterstützung von Kino-und Dokumentarfilmen auf gut 158 Millionen € (inkl. Absatz-, Kopien, Filmeventförderungen, Medialeistungen und Werbung für den deutschen Film). Hingegen sind „nur“ knapp 22 Millionen € für die Förderung von TV-Movies ausgewiesen (Filmförderungsanstalt 2007: 8–9). Damit kommt der Filmförderung insgesamt die gleiche Bedeutung zu wie dem Einspielergebnis: 2006 sahen 34,7 Millionen Zuschauer einen deutschen Film (inklusive Co-Produktionen), bei einem durchschnittlichen Eintrittspreis von 5,96 € erlösten die Anbieter insgesamt knapp 207 Millionen €-wovon noch die Verleihgebühren abzuziehen sind (Filmförderungsanstalt 2007: 1).

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  5. Dies gilt zum Teil selbst für fiktionale Einzelstücke, wie die Debatte um die „Degetoisierung der Fernsehkultur“ gezeigt hat. Unter diesem Titel veröffentlichte der Bundesverband Regie im August 2006 einen ‚öffentlichen Brandbrief‘, in dem Regisseure und Autoren eine Tendenz zu „Schmonzetten aus einem dramaturgischen Einheitsbrei“ (Butzek 2006b) ausmachten. Die ARD antwortete darauf, dass dies nur ca. 60 der rund 800 Sendeplätze pro Jahr betreffe — wobei das Verhältnis von Erstausstrahlung zu Wiederholung nicht erwähnt wurde.

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  6. Allerdings stellt sich die Frage, inwieweit eine Spezialisierung auf eine kleinere Zuschauergruppe durch höhere TKP kompensiert werden kann (zu dieser Abwägung allgemein Meyer-Lucht 2005).

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  7. So beträgt etwa das Durchschnittsalter der Sender ProSieben und RTL2, die beide als Kernzielgruppe die 14–29-Jährigen angeben, 36 bzw. 38 Jahre (Hillgruber 2005). Dies gilt selbst für einzelne, auf eng umrissene Zuschauersegmente fokussierte Formate: So werden Kindernachrichtensendungen wie „logo“, „Staun TV“ (beide KI.KA) oder „Was ist Was TV“ (Super RTL) fast in gleichem Maße von Kindern wie auch Erwachsenen genutzt (Bartl 2003, Treffer 2005). Zur Nützlichkeit einer solchen Positionierungsstrategie vgl. auch Geisler 2001: 178f..

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  8. Vollprogramme sind tendenziell in allen Kategorien aktiv, wenn auch in unterschiedlich starken Maße (Krüger/ Zapf-Schramm 2002: 183). Dabei wird jedoch keinem Sender ein Monopol in einem bestimmten Genre zugeschrieben (ZDF 2002, SevenOneMedia 2002, Darschin/Gerhard 2002: 162–164). Eine vollständige Differenzierung wird ohnehin durch die Standardisierung der Formate erschwert (Jost 2002: 49).

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  9. Eine Abkehr von dieser sendungsplatzbezogenen Deckungsbeitragsrechnung ist im Einzelfall durchaus möglich — etwa wenn versucht wird, mit Hilfe aufwändiger Inhalte ein neues Angebot beim Kunden zu etablieren (vgl. Berg/ Rott 2000). Beispielsweise lie Reportagereihe „Fat Machines“ lokal produzieren und der Viacom-Ableger Comedy Central hat 2007 kurz nach seinem Start eigene Talkshows („Weltruf“ mit Niels Ruf) und Comedy-Formate („Para-Comedy“) in Auftrag gegeben. Angesichts der geringen Reichweite der Sender lassen sich diese Angebote nicht durch Werbung oder Abonnement-Gebühren direkt finanzieren.

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  10. Beispielsweise produziert Spiegel TV regelmäßig internationale Koproduktionen mit öffentlichrechtlichen Partnern wie WGBH (USA) und der BBC (UK), bei denen sich bereits das Kern-Budget aus internationalen Erlösen zusammensetzen (für Studio Hamburg vgl. Heidsiek 2003b: 53).

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  11. Unabhängige Produktionsfirmen verfolgen nur selten eine Internationalisierungsstrategie, zumeist um einzelne, exportierte Formate vor Ort herstellen zu können. So produziert beispielsweise Constantin Entertainment in Polen, England, Kroatien und Rumänien lokale Versionen seiner erfolgreichen Courtshow-und Scripted-Reality-Formate mittels eigener Niederlassungen (Butzek 2007b: 28).

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  12. Solche Einsparungen lassen sich selbst bei Fernsehfilmen erreichen, wenn diese in einem Produktionslos gefertigt werden. So schätzt UFA-Chef Wolf Bauer, dass sein Unternehmen in der Läge wäre „eine TV-Movie-Reihe mit 26 90-Minütern pro Jahr an[zu]bieten, zu einem Preis pro Episode, der weit unter der Hälfte eines Einzelmovies liegt“ (o.V. 2004d).

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  13. Bei der Produktion der ZDF-Serie „Soko Leipzig“ konnte die ausführende UFA Film-und Medienproduktion dank des relativ großen Fertigungsloses von 20 Folgen Innenmotive unter studioänlichen Bedingungen drehen und so den durchschnittlichen Zeitbedarf von elf auf 8,5 Tage zu senken (o.V. 2003a).

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  14. Nach einer Umfrage des Bundesverbands Deutscher Fernsehproduzenten betrug die Netto-Marge von (Fiction-) Produzenten 2003 im Schnitt nur ein bis vier Prozent — mehr Kapital zur Vorfinanzierung von Stoffentwicklungen stünden den Produzenten nicht zur Verfügung (Feil 2003: 43). Theodor Baltz, Geschäftsführer der Produktionsfirma Medien-Kontor schätzt die Gewinnmarge bei Auftragsproduktionen generell auf maximal fünf bis zehn Prozent (o.V. 2003b). Eine Untersuchung von 35 TV-Movie-Produktionen aus dem Jahre 2001 im Auftrag von Film 20 und dem Bundesverband Deutscher Fernsehproduzenten stellt eine Unterdeckung von zwei Prozent fest, sofern alle Entwicklungs-und weiteren Kosten voll berücksichtigt werden (Ernst & Young 2005).

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  15. Als Beispiel kann der Trend gelten, routinierte Schauspieler zu bevorzugen, die wenige Aufnahmeversuche benötigen (Kauschke/ Klugius 2000: 113). Diese Fertigkeit ist jedoch nicht an ein bestimmtes Unternehmen gebunden, sondern Eigenschaft des Produktionsfaktors Schauspieler.

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  16. UFA-Chef Wolf Bauer betont, dass etwa die Weekly „Hinter Gittern“ für 320.000 € pro Stundenfolge angeboten worden sei, während eine normale Staffelserie zwischen 500.000 und 800.000 € koste — und diese Kalkulation wesentlich dazu beitrage, dass die UFA trotz schwierigem Umfeld nach eigenen Angaben gute Umsatzrenditen erwirtschafte (Ritter 2002).

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  17. Nach Angaben des Geschäftsführer der G.A.T., Gil Bachrach, wurde die von dem Unternehmen produzierte „Lotto-Show“ wegen zu hoher Produktionskosten abgesetzt, obwohl diese einen Marktanteil von 17 Prozent erreicht habe (Wans 2002).

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  18. Dies lässt sich beispielhaft an der für die ARD produzierte „Harald Schmidt Show“ aufzeigen. Laut Vertrag erhält die Produktionsfirma Kogel Schmidt GmbH 150.000 € pro Sendung; die reinen Produktionskosten der 30minütigen Show (also die Ausgaben für Studiotechnik, Personal etc.) belaufen sich nach Branchenschätzungen auf lediglich 30.000 € (Jakobs 2005). Selbst wenn diese Kosten genau kalkuliert sind, bietet die Entertainergage einen erheblichen Raum zur Preisgestaltung.

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  19. Der Production Value gibt über die handwerkliche Qualität Aufschluss, nicht jedoch über ästhetische oder inhaltliche Parameter. So bemerkte der Fernsehkritiker Harald Keller, dass speziell die öffentlich-rechtlichen Anbieter zwar aufwändige fiktionale Produktionen fördern, die für den Qualitätsanspruch im Sinne von Sjurts (2005: 320) stehen. Diese bezögen sich aber vor allem auf historische Stoffe: „Damit gehen Autoren, Regisseure und Redakteure auf Nummer sicher. Das nötige Material findet sich in Büchern und Archiven, die Frage von Gut und Böse ist säuberlich geklärt und erfordert keine eigene Haltung“ (Keller 2004: 16). Für einen modernen Qualitätsanspruch gelte es insbesondere im Seriellen, „populäre Formen und Problembewusstsein“ (Keller 2004: 17) miteinander zu verbinden (vgl. auch Kapitel 5.2.1.1.5).

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  20. Beispielsweise betreibt die Brainpool TV GmbH das Merchandising-Portal „Comedy World“, über das DVDs und Fanartikel verkauft werden; das Angebot umfasst auch einen Mobile TV-Kanal. Alle diese Angebote argumentieren jedoch Genre-spezifisch oder nehmen Bezug auf eine einzelne Programmmarke, wie etwa die „TV Total“-Präsenz im Netz (Butzek 2007b: 40).

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  21. Ein extremes Beispiel hierfür ist die ARD-Serie „Powder Park“, deren wegen mangelnden Erfolgs nicht mehr ausgestrahlte zweite Staffel von drei Regisseuren und sieben Autoren nachher komplett in die Serie „Plötzlich erwachsen“ umgearbeitet wurde. Da dies vier Jahre nach der Erstausstrahlung der Serie geschah, waren Neuaufnahmen nicht mehr möglich — allein durch ein Neukomposition des vorliegenden Materials sollte die Jugendserie an die Seherwartungen des älteren Publikums angepasst werden (Gehringer 2005).

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  22. So stellte die Soziologin Elisabeth Haselauer einen wenig konkreten Kriterienkatalog auf, nachdem Liebe, Umfeld des Protagonisten, Religion, Gefühl, Gut-Böse-Prinzip und Stars in einem Film vorkommen müssten, damit dieser ein Erfolg wird (König 2002).

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  23. Der Beitrag von Stars zu den Umsatzerlösen ist sogar bei Hollywood-Filmen umstritten. So kommt Ravid (2004) sogar zu einem negativen Beitrag von Stars zu der Zahl der abgesetzten Tickets. Auch Chang und Ki (2005) konnten keinen Einfluss von bekannten Darstellern und Regisseuren auf das Einspielergebnis nachweisen.

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  24. Beispielsweise unterstützen ARD und ZDF junge Regisseure und Kameramänner mit ihren Debutstrecken wie dem kleinen Fernsehspiel (Henke 2003). Sat.1 vergibt etwa den Nachwuchs-Regiepreis First Steps, veranstaltet spezielle Förderklassen für Schauspieler und Drehbuchautoren und hat ein Producer-Programm sowie ein Comedy-Casting aufgelegt; die Aktivitäten sind unter dem Label Sat.1 Talents gebündelt. Ähnliche Aktivitäten sind auch unter Produktionsfirmen zu beobachten: Die Produktionsfirma Fremantle Media vergibt beispielsweise Stipendien für das hauseigene Drama Scholarship Scheme, bei dem externe Nachwuchsautoren während eines Jahres an mehreren internationalen Produktionen mitarbeiten können. Zudem wird nutzt Studio Hamburg seinen Fiction-Nachwuchspreis, um neue Talente an das Unternehmen zu binden (Heidsiek 2004: 27).

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  25. So arbeiteten bei der Telenovela „Das Geheimnis meines Vaters“ fünf Regisseure unter der Chefregisseurin Karen Müller an verschiedenen Folgen. Jeder der einzelnen Mitarbeiter absolvierte einen zweitägigen Block an Außenaufnahmen sowie fünf Drehtage im Studio, die zu einer Folge in der Postproduktion zusammengesetzt werden (Heidsiek 2006: 35).

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  26. So sind der kanadischen Produktionsfirma RDF, dem Urheber des „Wifeswap“-Formats, bei der deutschen Adaption „Frauentausch“ nach eigenen Angaben rund 300.000 € an Lizenzgebühren entgangen, da dieses ohne Lizenz hergestellt wurde (Urbe 2004b).

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  27. Dies zeigt sich exemplarisch am Beispiel der journalistischen Produktion. Während vorher ein Aufnahmeteam von drei oder vier Personen üblich war und in weiteren Schritten Schnitt, Musikauswahl, Vertonung von weiteren Fachkräften vorgenommen wurde, fallen diese Aufgaben beim Videojournalisten zusammen. Die Arbeitsverdichtung wird durch den technischen Fortschritt (teilweise) kompensiert. So ist der Schnitt mit digitaler Technik relativ einfacher und schneller und ermöglicht dabei zusätzliche Gestaltungsoptionen im Vergleich zur analogen, bandgestützten Montage (Zalbertus/ Rosenblum 2003: 107 ff.).

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  28. Diese anekdotische Evidenz unterstreicht auch eine explorative Befragung unter 84 USamerikanischen Senderverantwortlichen, die ebenfalls die Notwendigkeit betonten, über eine möglichst hohe Customer-based Brand Equity zu verfügen, um so einzelnen Formaten zum Markterfolg zu verhelfen (Chan-Olmsted/ Kim 2001).

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  29. Zuckerman (2004) kann anhand der US-Filmproduktion zwischen 1933 und 1995 nachweisen, dass diese durch eine intensive wiederholte Zusammenarbeit von Regisseuren, Produzenten und Schauspielern geprägt ist. Interessanterweise ist das Ausmaß der Zusammenarbeit selbst im Übergang vom Studio-System hin zur marktbasierten Konfiguration heutiger Tage gleich geblieben. Obwohl also in der Zeit von 1933–1948 die Regisseure und Schauspieler eines Studios dort exklusiv unter Vertrag waren und dementsprechend häufig zusammenarbeiten mussten, ist dieses hohe Niveau wiederholter Kollaboration auch nach Wegfall der vertraglichen Zwänge gleich geblieben.

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  30. Im Vorfeld der Zusammenarbeit wird das Problem der adversen Selektion (also das Risiko, dass Produzenten beauftragt werden, die entweder nicht in der Lage oder nicht willens sind, das vereinbarte Produkt zu liefern) über ein Screening, im Wesentlichen anhand der Reputation, gelöst (Fröhlich 2007b: 41).

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  31. Als Alternative empfiehlt der Verband der Fernsehproduzenten die Anwendung einer Festpreiskalkulation, also den Übergang zu Marktpreisen (o.V. 2002e).

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  32. So steuert das Unternehmen bei Pitch und Produktion zum Teil eigene Mittel bei, behält aber die weiteren Verwertungsrechte für den ‚Second Cycle’ (Ruff 2003).

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  33. Daher erscheint auch der Vorschlag, die Problematik des Ideenklaus produktionsseitig durch das Angebot bereits fertig produzierter Inhalte zu umgehen, da bei einer Ablehnung durch einen Sender direkt der nächste angesprochen werden könne, als wenig praktikabel (vgl. für diesen Vorschlag Siegert 2006: 94, 107).

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  34. Gerade für die Sendergruppen eröffnet die digitale Entwicklung neue Möglichkeiten — so hat etwa Viacom mit dem deutschen Comedy Central ein Kanal etabliert, der auch zum Experimentieren mit neuen Formaten genutzt werden soll (Zarges 2007c).

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  35. Allerdings umfasst dies nicht den engen Bereich der Ideenfindung (also das Entdecken der Grundidee). So entwickelt Thom bereits 1980 mehrere Kriterien, um das Projektmanagement, die Produktplanung oder die Organisationsplanung zu messen (Thom 1980: 104–123, vgl. auch die Fragebögen bei Higgins 1998: 37–53).

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  36. Die PIMS-Studien zeigen, dass die von den Nachfragern subjektiv empfundene Qualitätseinschätzung stark positiv mit den erzielten Ergebnissen korreliert ist (Backhaus 1999: 230).

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  37. Für den Printbereich zählt hierzu etwa das Gegenlesen von Artikeln, die Gegenrecherche von zugestellten Pressemitteilungen oder die Entwicklung einer Kritikkultur (Wyss 2002: 168).

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  38. Breunig 1999: 99. So weist Bolik (1997: 113) auf Basis von 40 Wertungsgeschichten verschiedener fiktionaler Fernsehproduktionen darauf hin, dass medienimmanente Elemente (z.B. filmische Umsetzung) in der Bewertung im Gegensatz zu literaturästhetischen Erwägungen kaum eine Rolle spielen.

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  39. Dies bietet sich insofern an, als sich der Rundfunkauftrag nur unvollkommen von außen quantifizieren lässt. Brösel (2001: 380) spricht von einem „bewertungsdefekten Problem“.

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  40. Norbert Schneider, Direktor der Landesanstalt für Medien NRW, zählt die RTL-Gruppe in den Zeiten des Duopols Kirch-Bertelsmann zu den ‚Broadcastern’, die eine Programmstrategie verfolgen, die damalige Kirch Media AG hingegen zu den ‚Kaufmännern’, die sich auf eine Bezugsstrategie stützen (Schneider 2003, vgl. auch Koch-Gombert 2005: 129ff.).

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  41. Weitere Formen der ökonomischen Appropriation — die Kopplung von Werken an materielle Träger, der gebündelte Verkauf mit materiellen Komplementärgütern und die feste Kopplung von Werbebotschaften an das Werk (Siegert 2006: 36) — betreffen in erster Linie den Endkundenmarkt.

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  42. Janzen gibt die Planung der „groben Programmfarben oder-kategorien“ (Janzen 2002: 80) bei RTL sogar mit drei Jahren an.

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  43. Im Bereich der journalistischen Information ist der Time Lag von zentraler Bedeutung, da die Neuigkeit, der Scoop, zur entscheidenden Qualität avanciert. Dies ist vor allem bei in „synchroner Periodizität erscheinenden Medienangeboten“ (Siegert 2006: 40) wie etwa bei Tageszeitungen der Fall — der Großteil der TV-Sendungen fällt jedoch nicht in diese Kategorie.

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  44. Ein exakter Wert lässt sich nicht festlegen, da nicht-fiktionale Programme sehr verschiedene Formate umfassen können. So gibt Matthias Alberti von Sat.1 sechs Monate als Untergrenze für die Neu-Entwicklung einer Varietyshow an (Alberti 2003). Die beiden Comedy-Formate „Knop’s Spät Show“ und „Axel!“ der Brainpool TV AG wurden hingegen in sechs Wochen entwickelt (Grabosch 2003). Harry Goering, Geschühtsführer der UFA Entertainment, beziffert die Spanne ebenfalls mit zwischen sechs Wochen und sechs Monaten (Goering 2003), Grundy Light Geschäftsführerin Ute Biernat (2004) beziffert die Obergrenze hingegen mit vier bis fünf Monaten.

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  45. Für Sitcom-Formate bezifferte so Christiane Ruff, Geschäftsführerin Sony Pictures Entertainment Deutschland, die Verzögerung sogar auf drei Jahre (Ruff 2003).

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  46. Nach der Auffassung von Heinkelein sind TV-Formate durchaus schutzfähig, wenn „bei der Benutzungsfrage auf die Gesamtzusammenstellung der Formatelemente abgestellt wird“ (Heinkelein 2004: 409). Gleichwohl ist dies, wie der Autor an gleicher Stelle einräumt, in der gegenwärtigen Rechtsprechung nicht der Fall.

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  47. Dabei tragen externe Bewertungen wie etwa Fernsehpreise nur am Rande zur Reputation bei. So bescheinigt Norbert Schneider, Direktor der Landesanstalt für Medien NRW und selbst zeitweilig Mitglied der Jury des Deutschen Fernsehpreises, den Auszeichnungen, dass sie in erster Linie der Selbstmotivation dienen (Schneider 2003). Ein möglicher Erklärungsgrund könnte sein, dass die Fernsehpreise oftmals an normativen, „feuilletonistischen’ Qualitähskriterien orientieren, während zumindest die privaten TV-Sender auf eine an den Zuschauerprfäferenzen orientierte Programmgestaltung abzielen.

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  48. Als Beispiel könnte die Ausrichtung der auf n-tv ausgestrahlten Sendung „Maischberger“ auf Gesprächspartner aus dem politischen und wirtschaftlichen Bereich gelten — was der Kernzuschauerschaft des Senders Nachrichtenkanal entspricht (Küppersbusch 2003b).

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  49. Zu solchen, nicht zur Positionierung der jeweiligen Sendern passenden Sendungen zählen unter anderen „Bunte TV“ (ARD, vgl. Burkhardt 2007: 320f.), der „Talk der Woche“ (Sat.1) oder auch „Bravo TV“ (ZDF).

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  50. Die Fallstudie von Koch-Gombert beleuchtet die zentrale Funktion des Senderimages im Zeitwettbewerb. So sind seine Auswertungen weniger Beleg dafür, dass das Pionierformat besonders erfolgreich war, sondern vielmehr, dass der Sender mit der größtten Reichweite und dem stärksten Image (zumindest im Bezug auf die dort betrachteten Unterhaltungssendungen) erfolgreich in der Einführung neuer Formate war. Denn nicht nur die von ihm zitierten erfolgreichen Pionierformate wurden von RTL ausgestrahlt (bzw. zumindest teilweise, im Falle der Realityshows). Auch im Falle der Courtshows, bei denen als „sprichwörtliche Ausnahme von der Regel“ (Siegert 2006: 113) die Folgeformate an den absoluten Erfolg des Pioniers anknüpfen konnten, kamen die Kopien von RTL.

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  51. Vgl. auch die Kritik von Siegert et al. (2006: 112). Im Gegensatz zu den dort gemachten Aussagen interessiert nicht der quantitative Erfolg des neuen Formates, sondern die Widerstandskraft der beiden bestehenden Angebote. Es wäre zu erwarten gewesen, dass das Format „Barabara Salesch“ dank seiner intensiveren Kundenbindung der neuen Konkurrenz besser trotzt als das in dieser Hinsicht deutlich schwächere „Streit um drei“. Allerdings verloren beide Sendungen in gleichem Maße Zuschauer an den neu in den Markt eintretenden Anbieter „Das Familiengericht“.

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  52. Wird das Verwertungsrisiko hingegen nicht betrachtet, wird die Argumentation tautologisch — natürlich ist es im Falle eines sicheren Zuschauererfolgs besser, dieses garantiert erfolgreiche Format als Erster auf den Markt zu bringen, um die oben beschriebenen Vorteile zu nutzen. Dieser in Studien zum Innovationserfolg häufige Survivor-Bias (Schnaars 1995) führt zu einer Überschätzung der Pioniervorteile (vgl. etwa Koch-Gombert 2005, Siegert 2006).

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  53. Obwohl Bourdieu in seinem Aufsatz alle Personen, die an der Fernsehproduktion insgesamt beteiligt sind, zum journalistischen Feld hinzuzählt, steht der TV-Sektor insgesamt eben nicht im „Banne des Journalismus“ (Bourdieu 1996). Vielmehr lässt sich aufzeigen, dass sich die quantitativ dominierende Unterhaltungsproduktion und der Journalismus in „Zielen und Strategien, die Akteure und Rollen, die Produktionsprozesse und das Selbstverständnis der Handelnden in den verschiedenen Handlungsfeldern signifikant unterscheiden“ (Altmeppen/Quandt 2004: 170).

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  54. Dies unterstreicht Borris Brandt, General Manager Endemol Deutschland, indem er sagt, dass in Deutschland im Gegensatz zu anderen Märkten eine stärkere Kopiermentalität vorliege (Brandt 2003). So betont Beyer, dass in den USA Moden eher dadurch erzeugt würden, dass erfolgreiche Formate auch abgesetzt und dann später relauncht werden (o.V. 2002c: 55). In Deutschland hingegen würden die Formate eher ausgereizt, wie das Beispiel der „Wochenshow“ auf Sat.1 zeige (Goering 2003).

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  55. Die amerikanische Programmforschung verweist darauf, dass neue Programme in der Regel weniger erfolgreich sind als eingeführte (Adams et al. 1983: 12; Litman et al. 2000: 63, 74). Dies liegt an einem Survivor-Bias: Da die erfolglosen Angebote der letzten Saison eliminiert wurden, sind für die weiter ausgestrahlten Sendungen Prognosen auf Basis der Einschaltquoten der letzten Saison leichter zu erstellen.

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  56. Ein ähnliches Fazit lässt sich mit Einschränkungen auch für die vierte Fallstudie ziehen, die Koch-Gombert (2005: 258f.) anführt: In der Quizshow war nicht nur der Pionier „Wer wird Millionär?“, sondern auch der direkte Imitator „Die Quizshow“ von Sat.1 sehr erfolgreich, ebenso wie das „Quiz 21“. Werden nur Shows in der Primetime betrachtet (was angebracht erscheint, da die Quiz-Shows in der Daytime ein anderes publizistisches Konzept verfolgen als die eventorientierten Formate à la „Wer wird Millionär?“, was sich z.B. in den Gewinnsummen niederschlägt), so verringert sich die Zahl der Fehlschläge darüber hinaus deutlich. Allerdings war im Genre der Realityshows nur der Pionier, aber kein Imitator erfolgreich. Die Aussagekraft dieses Beispiels wird freilich nun dadurch eingeschränkt, dass auch das Pionierformat „Big Brother“ bereits in der dritten Staffel abgesetzt wurde und erst nach zweijähriger Pause neu aufgelegt wurde.

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  57. Zwar werden dadurch auch die Experimentierkosten für Pioniere gesenkt, ob das eine das andere aber überwiegt, lässt sich so pauschal (Siegert 2006: 109) jedoch nicht beantworten.

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  58. Dies liegt allerdings weniger an der Zeitsensibilität oder der starken Position des Pioniers, sondern daran, dass alle Konkurrenten die gleiche, strategisch vorteilhafte Wettbewerbsposition wie der Pionier besetzen wollen. Im Falle eines solchen ausgeprägten Herdenverhaltens kann eine Differenzierungsstrategie angemessen sein (vgl. dazu allgemein Nattermann 2000).

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  59. Hingegen lassen sich in der Regel keine Lernkurveneffekte realisieren, da die Produktionsteams immer neu zusammengestellt werden müssen (vgl. abweichend Petersen 2004: 44).

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  60. Auch kapitalkräftige, öffentlich-rechtliche Produktionsfirmen sind dort aktiv. Beispielsweise soll die Studio Hamburg International Production internationale Kinofilme produzieren und vermarkten. Mit den Gewinnen soll die Finanzierungslücke in der Sendungsentwicklung geschlossen werden. Die Finanzierung erfolgt nach Angaben des Vorstandsvorsitzenden, Sytze van der Laan (2007), über einen von der Commerzbank gestützten Fonds mit einem Volumen von 30 Millionen €. Es kann vermutet werden, dass nur eine große Produktionsfirma auf solche vergleichsweise umfangreichen Geldmittel zurückgreifen kann

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  61. Dies trifft etwa auf die Herstellung audiovisueller Nachrichten und anderer journalistischer Formen im Rahmen der Internetpublizistik zu. Beispielsweise soll die 2007 gegründete Axel Springer Digital TV Bewegtbilder für das Internet produzieren. In einem ersten Schritt übernahmen die 30 Mitarbeiter die ‚Bebilderung’ des im September 2007 neu gestarteten Bild-Onlineauftritts (Feldmer 2007). Die UFA kündigte 2007 an, 50 Stunden Programm für verschiedene Zeitschriftenmarken des Gruner+Jahr-Konzerns herstellen zu wollen (o.V. 2007e).

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  62. Dies zeigen auch die intensiven Bemühungen der Produktionsfirmen, sich dort zu etablieren. Mit der UFA bewarb sich 2007 etwa sogar eine Produktionsfirma um eine der ausgeschriebenen, deutschlandweiten DVB-H-Sendelizenzen (Schmitz 2007b).

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  63. Das Handyspiel zur WOK-WM, einer TV-Sendung, die von der Produktionsfirma Brainpool hergestellt wurde, übernahm der spezialisierte Games-Hersteller Plan B (Urbe 2004a). Gleiches gilt für das PC-Spiel für die Brainpool-Sitcom „Stromberg“, die ebenfalls von einem spezialisierten Unternehmen (HMH Vertriebs GmbH) hergestellt wurde (o.V. 2007g: 39).

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  64. Für die „TV Total Stock Car Crash Challenge“, aufgezeichnet in der Arena auf Schalke, bot das Produktionsunternehmen 60.000 Tickets zum Preis ab 19 € zum Verkauf an (Scholten 2005b).

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  65. Selbst der — abhängige — Marktführer UFA hat in seinem 2006 gestarteten Jointventure RTL passion die operative Sendabwicklung an den Partner RTL abgegeben, da dies nicht zum Kerngeschäft der Gruppe gehört (Voß 2006). Einzelne Tätigkeitsbereiche wie etwa der Werbezeitenverkauf lassen sich allerdings auch durch andere Organisationen wahrnehmen.

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  66. XXP wurde von Discovery Networks übernommen, tv.gusto im Frühjahr 2007 zu 50 Prozent durch Hubert Burda Media. Der Verlag gab an, insbesondere Synergieeffekte mit seinen thematisch ähnlich gelagerten Print-und Onlineangeboten erzielen zu wollen (Schmitz 2007c).

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  67. Dies spiegelt die allgemeine evolutionsökonomische Erkenntnis wieder, dass auf der individuellkognitiven Ebene Lernprozesse und zurückliegendes Wissen den aktuellen Forschungsbereich determinieren, auf dem Firmen-Niveau jedoch eher organisatorische Fähigkeiten und der bisher beschrittene Forschungspfad (Malerba 2004: 20).

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  68. Die zentrale Bedeutung der Pionier-Position bei Event-Sendungen lässt sich im Programmwettbewerb gut beobachten. Beispielsweise lieferten sich die Sender RTL und Sat.1 2003 ein Duell um die Pionierrolle um Musik-Hitlistenformate. Sat.1 hatte angekündigt, sein Format „Die Hit-Giganten“ zum Thema „One-Hit-Wonder“ am 20.11.2003 ausstrahlen zu wollen. Daraufhin kündigte RTL eine Ausgabe seines Formats „Die ultimative Chart-Show“ für den 17.11.2003 an, in der es um das gleiche Thema gehen sollte. In der Folge wurden die beiden Sendetermine mehrfach verschoben; Sat.1 zog seine Sendung auf den 13.11.2003 vor, RTL konterte — nur vier Tage vor dem Ausstrahlungstermin — mit einer erneuten Verlegung auf den 11.11.2003 (o.V. 2003e). Der mit dem Pionierstatus verbundene Imagegewinn und Novitätsbonus war den Verantwortlichen offensichtlich wichtiger als eine effektive Programmkommunikation, denn die Änderungen konnten von keiner Programmzeitschrift berücksichtigt werden. Im angesprochenen Falle zahlte sich die Strategie auch in absoluten Zuschauerzahlen aus: RTL erreichte insgesamt 5,68 Millionen Zuschauer versus 4,17 Millionen, die das Format auf Sat.1 sahen.

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  69. Miller und Shamsie (1999: 113f.) kommen in ihrer Analyse der amerikanischen Kinobranche zu dem Schluss, dass die Hollywood-Majors bei zunehmender Umweltunsicherheit ihre Produktpaletten eher diversifiziert haben, um für die hohe Branchenturbulenz besser gerüstet zu sein. Die Autoren leiten daraus zudem die Vermutung ab, dass in solchen Zeiten auch die Neigung zu innovieren zunimmt.

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© 2009 VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden

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(2009). Strategien deutscher TV-Produktionsunternehmen. In: Wettbewerb im deutschen TV-Produktionssektor. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-531-91366-7_5

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  • Publisher Name: VS Verlag für Sozialwissenschaften

  • Print ISBN: 978-3-531-16337-6

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