Zusammenfassung
In den vorangegangenen Kapiteln haben wir tief geschürft, um die Eckpfeiler der Unternehmenskommunikation darzulegen und die Rolle der Öffentlichkeitsarbeit im Konzert der Kommunikationsfunktionen zu bestimmen. Wir haben ferner über die prinzipielle Gestaltung der Kommunikationsaufgabe nachgedacht und in diesem Zusammenhang für eine integrierte Vorgehensweise plädiert. Diese theoretische Grundlagenarbeit war notwendig, damit weiterführende Analysen der PR-Praxis und Untersuchungen einzelner Aspekte der PR-Theorie (Imagebildung, Dialogkonzepte, Wirkungsforschung usw.) auf ein methodisch abgesichertes Fundament bauen können. Im folgenden wollen wir diese Überlegungen auf einer konkreteren Ebene fortfuhren. Die systematische Verknüpfung kommunikationswissenschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse erlaubt es uns, einige präskriptive Leitideen des PR-Managements zu formulieren. Dabei wird deutlich, daß die Gestaltung und Durchführung konkreter PR-Programme stets vor dem Hintergrund und in enger Abstimmung mit dem Gesamtkomplex der strategischen Unternehmensführung und Unternehmenskommunikation verlaufen muß. Der Prozeß des PR-Managements präsentiert sich dann als eine Abfolge verschiedener Teilaufgaben, die wir als Analyse, Programmplanung, Kommunikation und Kontrolle bezeichnen wollen (7.1).
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Referenzen
Vgl. zum PR-Management Grunig/Hunt 1984, Baskin/Aronoff 1988, Crable/Vibbert 1986, Cutlip et al. 1994, zu den dabei eingesetzten Methoden der empirischen Sozialforschung Broom/ Dozier 1990, Brody/Stone 1989, und zu den wichtigsten Kommunikationstechniken Hunt/Grunig 1994. Im deutschsprachigen Raum mangelt es bislang an ähnlich fundierten Publikationen. Einige Anregungen zur Steuerung der PR-Aufgabe finden sich bei Neske 1977, Schüller 1991 und Hahn 1992. Die Gestaltung konkreter Kommunikationsprozesse wird v.a. in der Praktikerliteratur diskutiert; vgl. z.B. Avenarius 1995, Brauer 1993, Bogner 1990, Beger et al. 1989.
Vgl. zur Kerngruppe oben S. 255. Diese These wird durch die »Excellence«-Studie von Grunig et al. nachhaltig unterstrichen; vgl. Dozier et al. 1995, S. 75 ff., White/Mazur 1995, S. 21 ff.
Vgl. Schreyögg 1984, S. 80 ff., Welge/Al-Laham 1992, S. 35 ff. Der Prozeßcharakter des PR-Managements wird v.a. von Cutlip et al. 1994, S. 316 ff., Center/Jackson 1995, S. 14 ff., Broom/ Dozier 1990, S. 23 ff., Oxley 1989 und Baskin/Aronoff 1988, S. 100 ff., betont. Diese Autoren beziehen sich jedoch noch auf ein synoptisches Managementverständnis (vgl. oben S. 245) und nicht auf die tragfähigere strategische Managementkonzeption (vgl. oben S. 245 ff).
Vgl. zu den Begriffspaaren strategisch/operativ und Effektivität/Effizienz oben S. 242.
Vgl. zu diesem Kontrollverständnis oben S. 245 f. In ähnlicher Weise unterscheiden Grunig/ Hunt (1984, S. 183) und Fuhrberg (1995, S. 54 ff.) zwischen summativer (abschließend bewertender) und formativer (prozeßbegleitender) PR-Evaiuation, ohne allerdings schon den unterschiedlichen Zielhorizont operativer und strategischer Kontrollaktivitäten und die Notwendigkeit einer Infragestellung des gesamten PR-Prozesses herauszuarbeiten.
Vgl. Baskin/Aronoff 1988, S. 169, sowie unten S. 375 ff.
Vgl. zum Konzept eines Management-Informationssystems für die PR-Steuerung Krippendorff/ Eleey 1986, S. 32 ff., und zum grundsätzlichen Beitrag von Informationssystemen für das strategische Management z.B. Guthunz 1994, im Überblick auch Bea/Haas 1995, S. 326 ff.
Vgl. Schöhl 1996.
Vgl. Hunt/Grunig 1994, S. 179 ff.; zur interaktiven PR ausführlicher Marlow 1996.
Vgl. die Beispiele in Mertens/Griese 1993.
Vgl. z.B. Duffy/Palmer 1994.
Vgl. zu diesen prinzipiellen Aufgabenkomplexen oben S. 263 ff. Die Verantwortung für unternehmensethische Initiativen fällt jedoch nicht — wie dies Grunig/Hunt 1996, Kap. 4, andeuten -ausschließlich in den Zuständigkeitsbereich der Öffentlichkeitsarbeit. Public Relations beschränken sich auf gesellschaftspolitische Beziehungen; im Kontext der Forschung, Finanzierung, Mitarbeiterführung etc. sind die dort zuständigen Aufgabenträger (und damit letztlich alle Mitarbeiter der Unternehmung) gefordert; vgl. Steinmann/Löhr 1994, S. 144 ff.
Vgl. zu einer solchen (naiven) Sichtweise z.B. Börner 1994, S. 240 ff. und S. 256 ff. Die Kritik am synoptischen Managementmodell haben wir oben auf S. 245 ff. erläutert.
Dieses Bild findet sich bei Brauer 1996, S. 274 ff.
Vgl. Hahn 1992, S. 144 ff.
Vgl. ausführlicher oben S. 307 ff. sowie Steinmann/Zerfaß 1995.
Vgl. oben S. 308, Anmerkung 1104.
Vgl. die Beiträge in Betitele et al. 1996b.
Vgl. oben S. 212 ff. sowie Zerfaß 1996a.
Vgl. zur dualen Rolle der Unternehmensführung oben S. 263 ff.
Vgl. etwa Jeschke 1993, 82 ff.; zur Kritik an der Stakeholdertheorie auch oben S. 257.
Vgl. Göbel 1992, S. 146.
Vgl. oben S. 25 f.
Vgl. Fahey/Narayanan 1986, S. 46 ff., und im Anschluß daran Göbel 1992, S. 146 ff. Andere Systematisierungen der Stakeholderanalyse finden sich bei Rowe et al. 1982, S. 62 ff., Freeman 1984, S. 100 ff., Scholz 1987, S. 26 ff., Carroll 1993, S. 66 ff., Böhi 1994, S. 139 ff., und Liebl 1996, S. 103 ff.
Damit folgen wir Göbel 1992, S. 170 und S. 216.
Vgl. unten S. 344 ff.
Diese organisationstheoretischen Begriffe haben wir auf S. 251 f. eingeführt.
Vgl. z.B. Ulrich /Fluri 1992, S. 79, sowie Freeman 1984, S. 11 ff. und insbes. S. 24 ff.
Vgl. z.B. Bogner 1990, S. 108 ff., und v.a. Bürger 1989, Loseblattausgabe, Abschnitte »Beziehungsgruppen (Zielgruppen)« 1 und 2.
Vgl. hierzu auch Göbel 1992, S. 147 f., Behnam/Muthreich 1995, S. 13 ff.
Vgl. Göbel 1992, S. 149.
Vgl. Mason/Mitroff 1981, S. 95 ff., Mitroff 1983, S. 33 ff.; ähnlich Broom/Dozier 1990, S. 32 ff.
Vgl. zu den operativen Ansätzen der Meinungsführeranalyse insbes. Weimann 1994, S. 29 ff. Meinungsführerstudien werden in der Praxis häufig als Bestandteil der weiter unten thematisierten Netzwerkanalysen durchgeführt.
In ähnlicher Weise können geographische oder psychographische Kriterien verwendet werden (vgl. Broom/Dozier 1990, S. 32 ff.); sie sind allerdings nur ein Indikator für übereinstimmende Interessenlagen und gleichförmige Handlungsweisen, um die es letztlich geht; vgl. oben S. 110.
Vgl. Esman 1972 und im Anschluß daran Grunig/Hunt 1984, S. 140 ff.
Vgl. zum Stakeholderbegriff oben S. 251, Freeman 1984, S. 46, Grunig/Repper 1992, S. 125 f.
Vgl. Mendelow 1987, S. 180 ff., Scholz 1987, S. 27 f., und v.a. Göbel 1992, S. 152 ff.
Vgl. unten S. 337 ff.
Vgl. Scholz 1987, S. 28. Von Bindungsmacht spricht man, wenn Unternehmensaktivitäten von vorgängige Entscheidungen eines Stakeholders (z.B. behördliche Genehmigungen) abhängen. Über Vergeltungs- bzw. Retaliationsmacht verfügen Gruppen (z.B. Gewerkschaften), die eine Nichtberücksichtigung ihrer Forderungen bestrafen können (Streiks). Substitutionsmacht besteht, wenn ein Stakeholder (z.B. ein Fremdkapitalgeber) die Beziehungen zur fokalen Organisation abbrechen und ihr dadurch schaden kann. Koalitionsmacht liegt vor, wenn sich eine Anspruchsgruppe (z.B. eine Bürgerinitiative) der Unterstützung anderer Akteure (politischer Entscheidungsträger, Medienkommunikatoren) sicher sein kann.
Vgl. zu diesen Begriffen oben S. 117 ff.
Vgl. oben S. 65 sowie J.E. Grunig 1979, Grunig/Hunt 1984, S. 143 ff., J.E. Grunig 1989a, Grunig/Repper 1992, S. 127 ff., und die Darstellung bei Signitzer 1992, S. 142 ff.
Vgl. hierzu J.E. Grunig 1979 und Grunig/Hunt 1984, S. 150 ff.
Vgl. insbes. J.E. Grunig 1989a und ders. 1989b.
Vgl. mit weiteren Nachweisen Grunig/Repper 1992, S. 139; die amerikanische Forschung spricht hier von all-issue, apathetic, single-issue und hot-issue publics.
Dieser Hinweis findet sich bei Broom/Dozier 1990, S. 36; vgl. ferner Hamilton 1992.
Vgl. im Überblick Scheuch 1993, im Kontext der Organisationskommunikation Monge/Eisen-berg 1987, ferner das grundlegende Werk von Schenk 1984 sowie Pappi 1987.
Vgl. Böhi 1995, S. 144 ff.
Ein entsprechendes Beispiel findet sich bei Böhi 1995, S. 150 f.
Vgl. zum Meinungsführerkonzept Weimann 1994 und Eisenstein 1994; ein Überblick zur empirischen Difrusionsforschung findet sich bei Schenk 1987, S. 280 ff.
Eine Ausnahme sind die Hinweise von Neske 1977, S. 215 ff., und Brody/Stone 1989, S. 60 f.
Vgl. zu diesen Methoden Halting 1992, insbes. S. 103 ff.
Vgl. mit weiteren Hinweisen Cutlip et al. 1994, S. 334 ff., und Brody/Stone 1989, S. 84 ff.
Vgl. Freeman 1984, S. 95.
Vgl.Göbel 1992, S. 170 ff.
Vgl. zu entsprechenden Vorgehensweisen Friedrichs 1990, Kepper 1994, S. 32 ff., und im Kontext der PR-Forschung Cutlip et al. 1994, S. 330 ff., Broom/Dozier 1990, S. 145 ff
In Fokusgruppen werden einem bestimmten Teilnehmerkreis ausgewählte Themen vorgestellt, auf die die Diskussion fokussieren soll; vgl. Krueger 1994 und mit PR-Anwendungsbeispielen Cutlip et al. 1994, S. 330 ff., Broom/Dozier 1990, S. 147 ff., L.A. Grunig 1990.
Vgl. dazu bereits Payne 1991 und Göbel 1992, S. 171 f., ferner Bentele et al. 1996a, S. 457 f.
Vgl. Liebl 1994, S. 362 ff., ders. 1996, S. 3 ff
Vgl. grundlegend Ansoff 1980, neuerdings v.a. Stoffels 1994 und sehr instruktiv Liebl 1996.
Vgl. die einschlägige Definition von Brown 1979, S. 1.
Vgl. zuerst Luhmann 1971 und den Überblick von Dyllick 1989, S. 231 ff.
Vgl. Brosius 1994 und oben S. 168.
Vgl. grundlegend Jones/Chase 1979 und Heath/Nelson 1986; im Überblick auch Crable/Vibbert 1986, S. 61 ff., Heath 1990, sowie Grunig/Repper 1992, S. 146 ff.
Schulz 1984, S. 207; vgl. auch Heath/Nelson 1986, S. 37.
Vgl. zu einer ähnlichen Sichtweise des »Issues Management« bereits Buchholz et al. 1989.
Vgl. oben S. 263 sowie die entsprechenden Hinweise von Logsdon/Palmer 1988.
Instruktive Phasenmodelle des Issues-Management-Prozesses finden sich bei Jones/Chase 1979, King 1987, S. 256 ff., Buchholz et al. 1989, S. 57 ff., und v.a. bei Stoffels 1994.
Vgl. zu verschiedenen Ansätzen der Frühaufklärung Welge/Al-Laham 1992, S. 148 ff., Krystek/ Müller-Stewens 1993, Stoffels 1994, S. 56 ff., Liebel 1996; zum Stellenwert der strategischen Überwachung als mitlaufendes Pendant des Planungsprozesses Schreyögg/Steinmann 1985 und oben S. 245.
Vgl. Crable/Vibbert 1986, S. 64 ff. und insbes. Dyllick 1989, S. 232 ff.
Vgl. Stauss 1985, S. 74 f., und Krystek/Müller-Stewens 1993, S. 195.
Vgl. zur Dekomposition von Issues z.B. King 1987, S. 259 f.
Vgl. oben S. 168 f.
Vgl. oben S. 332 f. sowie die Übersichten von Pavlik 1987, S. 31 ff., Broom/Dozier 1990, S. 89 ff., und Stoffels 1994, S. 106 ff.
Dieser Hinweis und entsprechende Praxisbeispiele finden sich bei Stoffels 1994, S. 109.
Vgl. oben S. 34.
Vgl. Hagen/Oberle 1994b, S. 32 f., Schöhl 1994 und ders. 1996.
Schulz 1994a, S. 41; vgl. zur Inhaltsanalyse auch Friedrichs 1990, S. 314 ff., Früh 1991.
Vgl. Früh 1991, S. 230 ff.
Vgl. die Hinweise bei Dozier/Repper 1992 und Hagen/Oberle 1994b, S. 34 ff.
Zu verweisen ist hier insbesondere auf die im Abonnement erhältlichen Dienste Media Monitor, Washington D.C. 1987 ff., und Medien Tenor (bis Mitte 1995 Medien Monitor), Bonn 1994 ff.
Vgl. Schulz 1994a, S. 59 ff.
Vgl. zur empirischen Sozialforschung Friedrichs 1990, zu entsprechenden Anwendungen im Marketing Böhler 1992, und zur Imageforschung Trommsdorff 1975, Barich/Kotler 1991, Huber 1993. Die Grundlagen der Umfrageforschung (Demoskopie) werden von Noelle-Neumann/ Petersen 1996 skizziert; zur Analyse der Massenmedien (Mediaforschung) vgl. R. Schulz 1994.
Vgl. Crable/Vibbert 1986, S. 53 ff., und zur Gleichsetzung von Meinungen und Einstellungen z.B. Burkart 1995c, S. 180 f.
Wiswede 1991, S. 147, dort im Hinblick auf Einstellungen.
Eine solche Stimulus-Response-Vorstellung widerspricht nicht nur dem in dieser Studie entwik-kelten handlungstheoreüschen Kommunikationsbegriff, sondern auch den vorliegenden Ergebnissen der PR-Wirkungsforschung; vgl. Dozier/Ehling 1992, S. 164 ff.
Vgl. zum Imagebegriff und zum Prozeß der Imagegenese oben S. 127 ff.
Slesina 1994, S. 160; vgl. zu ähnlichen Definitionen im Bereich der Marktforschung Böhler 1992, S. 106, und im kommunikationswissenschaftlichen Kontext Burkart 1995c, S. 181.
Mit dieser Dreiteilung variieren wir die klassische Rede von affektiven, kognitiven und konati-ven Einstellungskomponenten. Die auch in der Literatur umstrittene konative Dimension wird außer acht gelassen, weil sie sich auf typische Verhaltenstendenzen gegenüber einem Objekt und damit eher auf Auswirkungen denn auf Einflußfaktoren von Einstellungen bezieht. Demgegenüber werden die emotionalen (verhaltensinduzierten) und motivationalen (zweckorientierten) Einflußfaktoren getrennt thematisiert, um den kategorialen Unterschied zwischen Handeln und Verhalten — vgl. oben S. 86 ff. — aufzugreifen.
Vgl. Demuth 1994, S. 83.
Vgl. Friedrichs 1990, S. 175 ff., Böhler 1992, S. 111 ff.
Vgl. grundlegend Osgood et al. 1957, S. 56 ff., im Überblick Friedrichs 1990, S. 184 ff., und im Kontext der Imageforschung v.a. Trommsdorff 1975, S. 86 ff., sowie B. Schulz 1992, S. 41 ff. Vgl. zur Imagemessung ferner Bromley 1993, S. 230 ff., Huber 1993, S. 44 ff., Landsch 1995.
Ein entsprechendes Beispiel findet sich bei B. Schulz 1992, S. 351.
Vgl. Barich/Kotler 1991, S. 99 ff., sowie die Beispiele bei B. Schulz 1992, S. 202 ff.
Quelle: Leicht modifizierte Übersetzung von Abb. 2–2 in Broom/Dozier 1990, S. 38.
Vgl. zum Koorientationsmodell grundlegend McLeod/Chaffee 1973 und im Kontext der PR-Theorie Broom 1977, Grunig/Hunt 1984, S. 127 ff., Broom/Dozier 1990, S. 37 ff., Dozier/Ehling 1992, S. 179 ff., sowie Cutlip et al. 1994, S. 249 ff
Für die Erhebung der Felddynamik zwischen verschiedenen Akteuren in komplexen Kommunikationsfeldern haben Springston et al. (1992) ein weiterführendes Modell vorgestellt, auf das wir an dieser Stelle nicht näher eingehen können.
Ein anderer Ansatzpunkt wäre die von Burkart vorgeschlagene Methode, bei der die Übereinstimmung in Fragen der Wahrheit (von Behauptungen), Authentizität (von Selbstbildern) und Legitimität (von Ansprüchen bzw. Forderungen) geprüft werden soll; vgl. oben S. 57 ff.
Vgl. Dozier/Ehling 1992, S. 180.
In diesem Fall liegt eine »falsche Übereinstimmung« vor; vgl. Broom/Dozier 1990, S. 38 f. Der umgekehrte Fall des »falschen Konflikts« ist weniger kritisch: Er führt nicht unmittelbar zu strategischen Bedrohungen, sondern eher zu einem ineffizienten Einsatz der PR-Ressourcen, weil die Kommunikationsaktivitäten aufscheinbare Konfliktfelder ausgerichtet werden.
Vgl. Dozier/Ehling 1992, S. 181.
Vgl. zur Unternehmensanalyse Steinmann/Schreyögg 1993, S. 172 ff., Bea/Haas 1995, S. 94 ff.
Vgl. ähnlich Crable/Vibbert 1986, S. 318 ff. Dieser Punkt wird in der PR-Forschung bislang weitgehend vernachlässigt; in der Literatur finden sich vorwiegend nur Hinweise auf die allgemeine Unternehmensanalyse; vgl. etwa Cutlip et al. 1994, S. 316 ff., Avenarius 1995, S. 197 f.
Vgl. zum »Resource-Based-View« oben S. 242, Anmerkung 890, sowie S. 270.
Vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 144 f., dort im Hinblick auf die unternehmensweite Analyse.
Vgl. oben S. 189 ff.
Vgl. zur systematischen Vorbereitung von Fernsehauftritten z.B. Beger et al. 1989, S. 277 ff.
Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, daß strategiekritische (d.h. für zentrale Aspekte der Profilierung in Markt und Gesellschaft unabdingbare) Kompetenzen nicht »outgesourct« werden dürfen, sondern im Organisationsfeld vorgehalten werden müssen.
Ein erstes Beispiel ist das praxisorientierte PRFORUM, ein automatischer E-Mail-Listserver (Nachrichtenverteiler) im Internet, der von J. Springston an der Indiana University — Purdue University, Indianapolis (IUPUI) betrieben wird.
Dieser zentrale Schritt unterscheidet die PR-Analyse von den Bemühungen um eine qualitative Zertifizierung der Arbeitsweise von PR-Agenturen und -Abteilungen, die seit einiger Zeit in der Praxis festzustellen sind (ISO 9000-Serie); vgl. International Public Relations Association 1994, S. 42 ff. Solche Zertifizierungen belegen die Einhaltung von (Mindest-) Standards, sind aber kein Indiz für die relative Leistungsfähigkeit.
Vgl. Steinmann/Schreyögg 1993, S. 154.
Vgl. zur Begründung oben S. 245 ff., zum (integrierten) Kommunikationsmanagement S. 312 ff., zur strategischen PR-Kontrolle unten S. 378 ff. und zum PR-Controllings unten S. 380 ff.
Diese Auffassung ist allerdings in der PR-Literatur bis heute verbreitet; vgl. z.B. Reineke/Sachs 1975, S. 77 ff., Neske 1977, S. 176 ff., Schulze-Fürstenow 1988 und in jüngster Zeit B. Schulz 1992, S. 79 ff., sowie Börner 1994, S. 217 ff. B. Schulz (1992, S. 87 ff.) erkennt das Selektivitätsproblem, bemüht sich aber nicht um eine konzeptionelle Auflösung. Börner beruft sich auf das synoptische Planungsmodell von Wild (1974) und bleibt damit weit hinter dem Stand der Managementforschung zurück. Eine vergleichbare Kritik trifft den deutlich differenzierter argumentierenden Ansatz von Bruhn (1995), der eine strikt analytische Feinplanung der Unternehmenskommunikation propagiert (S. 115 ff.) und im Rahmen der Kontrollfunktion nicht auf die strategische Überwachung und das Prozeßcontrolling eingeht (S. 256 ff.).
Die Bereitstellung dieser Tools ist Aufgabe des PR-Controlling; vgl. unten S. 380 ff.
Vgl. Halting 1992, S. 103 ff.
Vgl. Halting 1992, S. 149 ff. und S. 167 ff.
Vgl. die instruktiven Ausführungen von Böning 1994 und Eggers 1994.
Vgl. Bruhn 1995, S. 105 ff. und zu den Grundlagen des AHP Haedrich/Tomczak 1990, S. 177 ff.
Vgl. zur Budgetierung Steinmann/Schreyögg 1993, S. 332 ff., Grunig/Hunt 1984, S. 164 ff.
Vgl. Zimmermann 1992, S. 6 ff., Neske 1977, S. 226 ff., Grunig/Hunt 1984, S. 166 ff.
Vgl. insbes. Halting 1992, S. 73 ff., Welge/Al-Laham 1992, S. 165 ff., Hentze et al. 1993, S. 90 ff., und Zimmermann 1992; im Kontext der PR-Forschung auch Neske 1977, S. 205 ff., Grunig/ Hunt 1984, S. 163 ff., und Baskin/Aronoff 1988, S. 130 ff.
Vgl. oben S. 321. Diese drei Ebenen werden auch von Hahn 1992, S. 141 ff., angedeutet.
Vgl. zu einer solchen Fehleinschätzung wiederum Börner 1994, S. 255 ff.
Vgl. oben S. 241 f.
In den Termini der Managementforschung sind das strategische PR-Rahmenkonzept und die strategischen PR-Konzepte als strategische Programme zu bezeichnen. Solche Programme sind für alle Aufgaben und Teilfunktionen (d.h. auch für Marktkommunikation, Organisationskommunikation, Finanzierung etc.) zu erstellen und systematisch in den Managementprozeß einzubetten; vgl. Steinmann/Schreyögg 1993, S. 212 f., Hax/Majluf 1991, S. 286 ff.
Vgl. zum PR-Rahmenkonzept Schüller 1991, S. 194 ff., und Hahn 1992, S. 141 f. Mit der Unterscheidung von strategischem Rahmenkonzept und (strategischen) PR-Programmen wird die gängige Unterscheidung von allgemeinen Goals und konkreten Objectives der Öffentlichkeitsarbeit, die in der angloamerikanischen PR-Forschung propagiert wird (vgl. etwa Grunig/Hunt 1984, S. 116, Broom/Dozier 1990, S. 40 ff.), konzeptionell eingeholt.
Vgl. oben S. 298 und S. 324 ff.
Mit der nachfolgenden Systematisierung erweitern wir die Unterscheidung von »Campaigns« und »Standing Plans« bei Baskin/Aronoff 1988, S. 138 f.
Wie ein solches Krisenkonzept aussehen kann, zeigt Schönefeld (1994a, S. 313 ff.) am Beispiel der Hoechst-Unternehmenskommunikation. Vgl. zur Krisen-PR ferner Wiedemann 1991 und die Ergebnisse der empirischen Studie von Kunczik et al. 1995, insbes. S. 172 ff.
Vgl. zu einer ähnlichen Definition Schüller 1991, S. 206.
Vgl. Cutlip et al. 1994, S. 362, Broom/Dozier 1990, S. 40. Dies gilt natürlich auch für operative PR-Programme; hier geht es jedoch zunächst um die strategiekritischen Zieldimensionen.
Vgl. Grunig/Hunt 1984, S. 132 ff., Broom/Dozier 1990, S. 42 ff., Cutlip et al. 1994, S. 362 ff.
Vgl. zur Kritik an einer solchen Sichtweise J.E. Grunig 1995b, S. 10, und oben S. 196.
Vgl. Grunig/Hunt 1984, S. 132 ff., Dozier/Ehling 1992, S. 163 ff., Cutlip et al. 1994, S. 362 ff., Hunt/Grunig 1995, S. 17 f, Beger et al. 1989, S. 64 ff., Avenarius 1995, S. 201 f. Baerns (1995a, S. 21) ergänzt das vorgelagerte Ziel der Herstellung von Kommunikationsbeziehungen.
Vgl. zu entsprechenden Wirkungsmodellen Schenk 1987, S. 22 ff. und S. 33 ff. Die angloameri-kanische PR-Forschung hat die mangelnde Aussagekraft dieser Sichtweise inzwischen erkannt (vgl. Dozier/Ehling 1992, S. 163 ff.), aber noch keine tragfähigen Alternativen vorgelegt.
Vgl. zum Verhältnis von Kommunikation und sozialer Integration oben S. 209 ff.
Vgl. oben S. 212 ff.
Vgl. oben S. 217 ff. und S. 301 ff.
Vgl. hierzu auch die (allerdings noch nicht sozialtheoretisch fundierte) Unterscheidung von Akzeptanz- und Beeinflussungsstrategien bei Derieth 1995, S. 192 ff. und S. 202 ff.
Vgl. zur Gestaltung von Image- und Vertrauensprozessen oben S. 214 ff., und zur strukturierenden Rechtskommunikation oben S. 221 ff. und S. 304. Die Eckpfeiler einer Glaubwürdigkeitsstrategie werden ferner von Thommen 1990, S. 131 ff., diskutiert.
Vgl. oben S. 217 ff. und S. 301 ff.
Vgl. hierzu unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Kommunikationsstil auf S. 184 ff.
Vgl. auch Dozier 1993, S. 230 ff. In diesem Sinne ist es dann entgegen der Meinung von Röglin (1996, S. 235) durchaus möglich, daß die Öffentlichkeitsarbeit auf gesellschaftliche Akzeptanz abzielt. Wer Akzeptanz will, darf sie durchaus wollen — er muß sie jedoch mit stabilen Argumenten anstreben und darf nicht nur auf labile sozialtechnologische Vorgehensweisen setzen.
Vgl. oben S. 147 ff.
Vgl. oben S. 149 f.
Vgl. oben S. 171 ff.
Vgl. oben S. 340 ff.
Vgl. oben S. 176 und S. 181.
Vgl. oben S. 204 ff. und S. 306 f.
Vgl. unten S. 358 ff.
Vgl. zur systematischen Verschränkung von Kommunikationssphären und -foren oben S. 193 ff.
Vgl. zur Abgrenzung dieser drei Kernbereiche oben S. 305 f.
Das Beziehungsgeflecht wird im Rahmen der Stakeholderanalyse für den jeweiligen Einzelfall erhoben; vgl. oben S. 331 f.
Vgl. Rucht 1991.
Vgl. Schulz 1993b, S. 43 ff.
Vgl. zum Begriff der symbolischen Politik, der die Steuerung und den Ersatz politischer Problemlösungen durch Kommunikationsstrategien kennzeichnet, und zu den wichtigsten Ausprägungen solcher Vorgehensweisen v.a. Edelman 1990 und Sarcinelli 1987.
Vgl. oben S. 305 f.
»Unmittelbar« heißt in diesem Fall nur, daß die Dynamik der öffentlichen Meinungsbildung umgangen wird — wie wir noch sehen werden, können entsprechende Kommunikationsprozesse durchaus einen indirekten Charakter haben, also z.B. unter Einschaltung von Moderatoren, Dolmetschern usw. aktualisiert werden. Vgl. zu den beiden hier skizzierten Grundstrategien insbes. Münch 1995, S. 104 f., sowie Gerhards 1993, S. 36 f.
Vgl. zur Funktionalisierung von Meinungsführern durch die PR v.a. Derieth 1995, S. 209 ff.
Vgl. Grunig/Repper 1992, S. 124 ff., Hunt/Grunig 1994, S. 11 ff., sowie oben S. 64 ff.
Vgl. J.E. Grunig 1990, S. 23.
Eine ähnlichen Vorschlag unterbreitet Dozier 1993, S. 248.
Vgl. zur praktischen Bewährung abstrakter Images oben S. 130 und zum Spannungsfeld von medialen und real erfahrbaren Realitätskonstruktionen in der PR insbes. Bentele 1994b.
Vgl. oben S. 156 ff., S. 179 ff. und S. 204 ff.
Vgl. unten S. 358 ff.
Vgl. zur damit angesprochenen Auswahl medialer Kommunikationstechniken unten S. 364.
Vgl. zu den Selektionsprozessen der Massenkommunikation oben S. 167, zur Glaubwürdigkeit von Medienprodukten Bentele 1988 und 1992, zu publizistischen Konflikten Kepplinger 1994.
Vgl. auf einer allgemeinen Ebene Steinmann/Schreyögg 1993, S. 236 f.
Dieser Terminus wird in Analogie zum eingeführten Begriff des Kommunikationsmix im Marketing gewählt; vgl. z.B. Brunn 1995, S. 84 ff., und in der PR bereits Neske 1977, S. 204 f.
Vgl. z.B. Neske 1977, S. 225 ff., Grunig/Hunt 1984, S. 166 ff.
Vgl. zur Budgetierung von Kommunikationsprogrammen Neske 1977, S. 268 ff., Grunig/Hunt 1984, S. 166 ff., Hahn 1992, S. 150 ff., Cutlip et al. 1994, S. 371 ff., Bruhn 1995, S. 140 ff.
Vgl. zum Verhältnis von Erfolgspotentialen, Rentabilität und Liquidität oben S. 241 f.
Darauf haben wir bereits im letzten Kapitel hingewiesen; vgl. ferner Abb. 21 auf S. 353.
Vgl. oben S. 326.
Vgl. oben S. 26 und insbes. S. 42 ff.
Vgl. vor allem Hunt/Grunig 1994, ferner Cutlip et al. 1994, S. 259 ff., Baskin/Aronoff 1988, S. 192 ff., Crable/Vibbert 1986, S. 129 ff., Seitel 1980, S. 89 ff., Beger et al. 1989, S. 197 ff., Bogner 1990, S. 145 ff., Brauer 1993, Rota 1994 und Avenarius 1995. Instruktive Anregungen finden sich auch in den Fallsammlungen von Kalt/Steinke 1992 und Center/Jackson 1995.
Vgl. Bentele et al. 1996b.
Vgl. zur Kennzeichnung solcher abstrakten Teilöffentlichkeiten oben S. 206 f.
Vgl. oben S. 168.
Vgl. zum Agenda-Building Lang/Lang 1983, im PR-Kontext auch Gandy 1982, Schönbach 1992, Hunt/Grunig 1994, S. 63, Bentele 1994b, S. 253 ff., Burkart 1995c, S. 245 f., und zu den weitergehenden Einflüssen auf die öffentliche Meinungsbildung van Leuven/Slater 1991.
Wallack et al. (1993, S. 86 ff.) sprechen hier von »Access Strategies« und »Framing Tactics«.
In ähnlicher Weise skizzieren Schmitt-Beck/Pfetsch (1994, S. 117, Abb. 1) verschiedene Formen der massenmedialen Politikvermittlung über »Free Media« und »Paid Media«.
Vgl. zu den verschiedenen Spielarten der Unternehmenswerbung Hunt/Grunig 1994, S. 327 ff., Klenk 1991, Frauscher/Signitzer 1991; zum Advocacy Advertising ferner Sethi 1977.
Vgl. den Überblick von Burkart 1995c, S. 280 ff., sowie die Fallstudien von Baerns 1979 und 1985, Hintermeier 1982, Grossenbacher 1986, Barth/Donsbach 1992, Fröhlich 1992, Rossmann
, Saffarina 1993 sowie Schweda/Opherden 1995.
Vgl. Boorstin 1987, S. 31 ff., Burkart 1995c, S. 276 ff., Bentele 1994b, S. 256.
Vgl. zu diesen Aufmerksamkeitsregeln und anderen Selektionsroutinen oben S. 167 f.
Vgl. nachfolgend Gerhards/Neidhardt 1990, S. 39 ff., Gerhards 1992a, S. 310 f., in Teilen auch Schönbach 1992, S. 328 ff.
Vgl. zur Thematisierung und Themenstrukturierung als Elemente einer Funktionalisierung des Mediensystems Schmitt-Beck 1990, S. 646 ff., sowie Wallack et al. 1993, S. 96 ff.
Vgl. Gerhards 1992a und im Grundsatz auch schon Gerhards/Neidhardt 1990, S. 42 ff. Dort werden auch konkrete Taktiken für die nachfolgend skizzierten Themendimensionen benannt. Weitere Hinweise zum »Framing« gesellschaftspolitischer Themen finden sich z.B. bei Schulz 1987, S. 138 f., Edelman 1988, Schönbach 1992, S. 328 ff., Wallack et al. 1993, S. 105 ff., Peters 1994, S. 177 ff.
Vgl. zum Begriff der kontrollierten Medienöffentlichkeit oben S. 206.
Bei interaktiven Infolines wird der Anrufer mit einem Computer verbunden, der über ein Spracherkennungssystem verfügt oder Eingaben auf der Telefontastatur des Anrufers abfragen kann. Dadurch wird der Anrufer in die Lage versetzt, zwischen verschiedenen angebotenen Optionen zu wählen, um gesprochene Informationen abzufragen, die Übertragung von Faxmitteilungen anzustoßen oder auch eine persönliche Nachricht auf ein Band zu sprechen. Vgl. hierzu das Praxisbeispiel bei Kocks/Krause 1996, S. 436 ff.
McLuhan 1968, S.23.
Vgl. z.B. Kroeber-Riel 1993c, S. 91 ff., Nieschlag et al. 1994, S. 593 ff., Kotler/Bliemel 1995, S. 922 ff.
Vgl. v.a. Hunt/Grunig 1994, S. 179 ff. und S. 225 ff.
Vgl. zu den Grundstrukturen von Präsenzöffentlichkeiten oben S. 205.
Der Grundgedanke dieser Vorgehensweise besteht darin, bei aktiven und kritischen Teilen der Bevölkerung eine größere Technikakzeptanz zu erreichen, indem die entsprechenden Zusammenhänge »vor Ort« verdeutlicht und erläutert werden; vgl o.V. 1992b, insbes. S. 162 f.
Entsprechende Kommunikationszentren werden seit Anfang der neunziger Jahre von der Bayer AG in Leverkusen (»BayKomm«) und von der Energie-Versorgung Schwaben (EVS) AG im Heizkraftwerk Heilbronn betrieben; vgl. hierzu Springer 1996 bzw. Kresse 1995, S. 163 ff.
Vgl. zur Öffentlichkeitsarbeit auf Messen und Ausstellungen z.B. Beger et al. 1989, S. 329 ff., Hunt/Grunig 1994, S. 303 ff. Die Event-Gestaltung wird bislang vornehmlich unter Marketinggesichtspunkten diskutiert; vgl. etwa Weidner 1992, S. 15 ff., Kinnebrock 1993, S. 48 ff.
Vgl. statt anderer Hartig 1993 und Mulholland 1994, im Kontext der Öffentlichkeitsarbeit z.B. Seitel 1980, S. 125 ff., Crable/Vibbert 1986, S. 155 ff., Hunt/Grunig 1994, S. 205 ff.
Vgl. zur Deutung der nachfolgend skizzierten »Unternehmensdialoge« als Ausdruck einer Neubestimmung des Verhältnisses von privatem Unternehmertum und öffentlichem Interesse insbes. Steinmann/Zerfaß 1993b; im demokratietheoretischen Kontext auch Burns/Ueberhorst 1988.
Hier schließt das von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderte Forschungsprojekt »Der Unternehmensdialog als besonderes Verfahren im Rahmen der Gestaltung der Umweltbeziehungen« an, das seit Mitte 1995 vom Lehrstuhl Markt und Konsum der Universität Hannover (Prof. Dr. Ursula Hansen) in Kooperation mit dem imug Institut für Markt — Umwelt -Gesellschaft, Hannover, durchgeführt wird; vgl. Hansen/Niedergesäß et al. 1994.
Vgl. zum Begriff »Unternehmensdialog« bzw. »Corporate Dialogue« zuerst Zerfaß 1991, S. 11, Steinmann/Zerfaß 1993a, S. 58, dies. 1993b, S. 4 ff., Zerfaß/Scherer 1995, S. 502 ff., und im Anschluß daran Hansen/Niedergesäß et al. 1994, Hansen/Schoenheit/Devries 1994, S. 12 ff., Hansen et al. 1996 sowie P. Ulrich 1995, S. 5.
In ähnlicher Weise definieren Hansen et al. (1996, S. 311) Unternehmensdialoge als „besondere Verfahren ..., die von Unternehmen initiiert werden, um mit den relevanten Anspruchsgruppen situative und strukturelle Probleme, die sich aus der unternehmerischen Leistungserstellung und -verwertung ergeben haben oder ergeben könnten, verständigungsorientiert zu kommunizieren“ (im Original kursiv).
Vgl. zu diesen Voraussetzungen Steinmann/Zerfaß 1991a, S. 4. Hansen et al. 1996, S. 317, weisen ergänzend darauf hin, daß die notwendigen finanziellen und zeitlichen Ressourcen für einen derart aufwendigen Diskussionsprozeß verfügbar sein müssen.
Diese beiden Dimensionen entnehmen wir einer Systematisierung von Gray 1989, S. 179. Vgl. zu den Gestaltungsvariablen von Unternehmensdialogen auch Hansen et al. 1996, S. 319 ff.
Vgl. oben S. 212 ff.
Dabei wurden die einzelnen Fallbeispiele tentativ verortet, weil die skizzierten Fälle nicht von vornherein mit Mitteln der interpretativen Sozialforschung begleitet wurden.
Vgl. oben S. 41 f.
Das Unternehmen begann diese Initiativen im Jahre 1985 mit einem (reaktiven) Dialogprogramm über „Waschen und Gewässerschutz“ (»WAGE«), als ein neu auf den Markt gebrachter Wasch Verstärker ins Kreuzfeuer der öffentlichen Kritik geriet. Seitdem wurden in insgesamt neun verschiedenen Unternehmensdialogen Probleme der Trinkwasserversorgung, des Hausmülls, der Selbstmedikation bei Erkältungskrankheiten (»ERBE«) und des Spannungsfeldes von Haarpflege und Gesundheit (»HAGE«) thematisiert. Vgl. als Berichtsbände von Weizsäcker 1988, ders. 1989, ders. 1991, Steinmann/Zerfaß 1991b, Hansen/Schoenheit 1994.
Da auch Endkunden, Handelsmittler und Wettbewerber einbezogen werden, handelt es sich hier also um einen Unternehmensdialog, der nicht auf die Öffentlichkeitsarbeit beschränkt bleibt, sondern als genuines Element einer integrierten Kommunikationspolitik anzusehen ist.
Die einzelnen Dialogprogramme wurden von verschiedenen Wissenschaftlern (Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker, Prof. Dr. Horst Steinmann, Prof. Dr. Ursula Hansen) mit ihren Mitarbeitern in Eigenverantwortung vorbereitet und moderiert. Den hier nur angedeuteten Prozeß haben wir an anderer Stelle ausführlicher dargestellt; vgl. Steinmann/Zerfaß 1993a, S. 58 f., dies. 1993b, S. 7 ff., sowie Zerfaß/Scherer 1995, S. 502 ff.
Vgl. z.B. im Kontext des ERBE-Dialogprogramms Steinmann/Zerfaß 1991a.
Auch dieses Beispiel haben wir an anderer Stelle ausführlicher dargestellt und unter verschiedenen theoretischen Aspekten diskutiert; vgl. Steinmann/Zerfaß 1993a, S. 59 f., und Steinmann et al. 1993, S. 35 ff. Vgl. zu diesem Fall ferner Ahrens/Hütt 1993, S. 104 ff., Kresse 1995, S. 161 ff., sowie die ausführliche Rekonstruktion von Cokbudak 1993, S. 69 ff.
Vgl. Burkart 1993, S. 39 ff., zur theoretischen Verortung des Falles als Anwendungsbeispiel einer »verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit« auch Burkart/Probst 1991, Burkart 1995d, sowie oben S. 55 ff.
Vgl. Burkart 1993, S. 49 und S. 57 ff.
Vgl. zur prozessualen Gestaltung des Unternehmensdialoges bereits die Darstellungen von Zer-faß 1991, S. 6, sowie ders. 1994a, S. 13, ähnlich auch Hansen et al. 1996, S. 322. Instruktive Hinweise finden sich ferner bei Burns/Ueberhorst 1988, S. 102 ff., Payne 1991 und den in der nachfolgenden Anmerkung genannten Schriften zu Mediationsverfahren.
Darauf deuten die empirischen Erfahrungen mit Mediationsverfahren hin, die im angloamerikanischen und asiatischen Raum seit längerer Zeit bei einer Vielzahl sozialer Konflikte zur Anwendung kommen; vgl. z.B. Folberg/Taylor 1990 und Goldberg et al. 1992, S. 103 ff. In Deutschland werden diese Verfahren bislang vorwiegend unter verwaltungsrechtlichen Gesichtspunkten (»partizipative Verwaltungsverfahren«) und im Hinblick auf ihre Eignung bei Umweltkonflikten diskutiert; Hoffmann-Riem/Schmidt-Aßmann 1990 bzw. Wiedemann et al. 1991, Claus/Wiedemann 1994, Renn/Webler 1994 und Daily et al. 1995. Vgl. zur Integration des Mediationsgedankens in die Öffentlichkeitsarbeit bereits Steinmann/Zerfaß 1993b, S. 3 f.
Vgl. zur Mediatorrolle im Kontext der Öffentlichkeitsarbeit Steinmann et al. 1993, S. 36 ff.
Vgl. zu einer solchen Argumentationslinie z.B. Burkart/Probst 1991 und Renn/Webler 1994, S. 35 ff; zur Bestimmung der Verfahrensregeln im konkreten Gebrauch vgl. oben S. 182.
Bei den Procter & Gamble-Dialogprogrammen geschieht dies durch einen Berichtband, der an selektierte Zielgruppen verschickt wird und im Buchhandel erhältlich ist.
Vgl. nachfolgend Zerfaß 1994a, S. 14, sowie Hansen et al. 1996, S. 324 ff. Diese Hinweise sind als erste Annäherung zu verstehen, die sich in Ermangelung einer umfassenden Erforschung des Themenfeldes auf die Kenntnis der skizzierten Fälle und der einschlägigen Literatur zu Mediationsverfahren stützt. Ähnliche Vorschläge finden sich vereinzelt in der praxisorientierten PR-Literatur; vgl. Gorney 1987 und Gossen/Sharp 1987.
Vgl. zum Begriff und zu den Grundstrukturen episodischer Teilöffentlichkeiten oben S. 205.
Lobbying-Aktivitäten umfassen zwar auch mediale (insbes. schriftliche und telefonische) Kommunikationssequenzen, werden aber zumeist in persönlichen Gesprächen aktualisiert. Vgl. Cates 1988, insbes. S. 249, und als weitere Annäherungen an diesen bislang nur spärlich thematisierten Bereich der Öffentlichkeitsarbeit Grunig/Hunt 1984, S. 527 ff., Baskin/Aronoff 1988, S. 337 ff., Beger et al. 1989, S. 308 ff., Strauch 1993, Birnbaum 1993, Avenarius 1995, S. 305 ff.
Vgl. insbes. Schenk/Rössler 1994 sowie Ohlemacher 1991.
Vgl. zu diesem von der deutschsprachigen Forschung erst in der jüngsten Zeit erschlossenen Gebiet neben der zentralen Publikation von Baerns 1995b v.a. Hagen/Oberle 1994a und 1994b. Die Beschränkung auf operative Kontrollaspekte ist ein Ausfluß des synoptischen Managementverständnisses (vgl. oben S. 245), das auch in der angloamerikanischen Literatur zur PR-Kontrolle aufgegriffen wird; vgl. etwa Grunig/Hunt 1984, S. 179 ff., Baskin/Aronoff 1988, S. 168 ff., Broom/Dozier 1990, S. 48 ff., Cutlip et al. 1994, S. 406 ff.
Vgl. zur Unterscheidung von strategischer und operativer Kontrolle Steinmann/Schreyögg 1993, S. 344; zum Verhältnis von Kontrollarten, Controlling und Unternehmensführung Sjurts 1995.
Vgl. zu diesem Verständnis der operativen Kontrolle Steinmann/Schreyögg 1993, S. 344 ff.
Vgl. etwa Hagen/Oberle 1994a, S. 28, Baerns 1995a, S. 21, und Fuhrberg 1995, S. 60.
Vgl. zum nachfolgend beschriebenen Prozeß der Ergebniskontrolle Steinmann/Schreyögg 1993, S. 345 ff., im Kontext der Öffentlichkeitsarbeit insbes. Baskin/Aronoff 1988, S. 179 ff.
Vgl. zur Darstellung dieser Methoden oben S. 326 ff.
Fuhrberg (1995, S. 5) definiert Wirksamkeit als das Ausmaß, in dem bestimmte Maßnahmen oder Maßnahmenbündel ihr vorab definiertes Ziel erreicht haben.
Vgl. zu verschiedenen Formen der Medienresonanzanalyse, die in Deutschland von mehreren PR-Agenturen und Dienstleistern angeboten wird, v.a. Femers 1994, S. 17 ff., Femers/Klewes 1995, Maas/Nazemi 1995, Mathes et al. 1995.
Vgl. zur Kontrolle medialer PR-Konzepte Cutlip et al. 1994, S. 416 ff., Femers 1994, S. 11 ff.
Vgl. zur Evaluation verständigungsorientierter PR-Konzepte Burkart 1995b und in Abgrenzung zur deterministischen Kontrolle persuasiver PR-Maßnahmen Zerfaß/Scherer 1995, S. 507.
Vgl. Fuhrberg 1995, S. 56, Bruhn 1995, S. 243 ff., sowie Hagen/Oberle 1994a, S. 28 f.
Vgl. zu diesen Teilplänen des PR-Mix oben S. 358.
Vgl. zur Kosten-Nutzen-Analyse in der Unternehmenskommunikation Bruhn 1995, S. 248 ff.
Vgl. zur Fortschrittskontrolle (adaptiven Kontrolle) z.B. Frese 1987, S. 191 ff., Weihrich/Koontz 1993, S. 586 ff., und im Kontext der Öffentlichkeitsarbeit Baskin/Aronoff 1988, S. 181 ff.
Vgl. Cutlip et al. 1994, S. 413 ff.
Vgl. Steinmann/Schreyögg 1993, S. 344 f.
Vgl. zu dem nachfolgend entfalteten Verständnis der strategischen Kontrolle oben S. 245 f. Im Kontext der Unternehmenskommunikation wird der Gedanke einer Zielvalidierung bislang nur von Bruhn (1995, S. 256 ff.) aufgegriffen, ohne daß dort bereits auf die Notwendigkeit einer strategischen Überwachung hingewiesen wird.
Vgl. Hasselberg 1989, S. 37 ff.
Vgl. zur Planung strategischer PR-Programme oben S. 347 ff.
Vgl. Steinmann/Walter 1990, S. 344.
Vgl. zum dreistufigen System der strategischen Kontrolle zuerst Schreyögg/Steinmann 1985, S. 401 ff., daran anknüpfend auch Preble 1992, Sjurts 1995, S. 266 ff. und S. 362 ff.
Vgl. oben S. 375 ff. bzw S. 326 ff.
Vgl. Schreyögg/Steinmann 1985, S. 403 ff.
Hasselberg 1989, S. 97.
Vgl.Dalton et al. 1994.
Vgl. Zerfaß 1994c.
Vgl. zu den Ausprägungen strategischer Frühaufklärungssysteme Krystek/Müller-Stewens 1993.
Vgl. Steinmann/Schreyögg 1986, S. 759 ff.
Vgl. zu der nachfolgend skizzierten Fassung des Controllingbegriffs Steinmann/Scherer 1996a sowie Sjurts 1995, S. 226 ff. und S. 347 ff. Im Unterschied dazu bezeichnet Bruhn (1995, S. 256 ff.) die Validierung strategischer Zielsetzungen (die strategische Kontrolle) als »Controlling«.
Vgl. Steinmann/Scherer 1996a, S. 138 f., und zur PR-Planung oben S. 345.
Vgl. Rolke 1995, S. 185 ff.
Vgl. zur Grundidee und Ausgestaltung des Benchmarking, bei der einzelne Leistungskriterien mit denjenigen der besten Unternehmen einer Branche verglichen werden, v.a. Karlöf/Östblom 1993 und im PR-Kontext International Public Relations Association 1994, S. 41 f.
Vgl. International Public Relations Association 1994, S. 43 ff.
Vgl. zum strategischen Controlling Sjurts 1995, S. 347 ff., zum strategischen Audit und zur Metaplanung auch Steinmann/Walter 1990, S. 345, sowie Steinmann/Scherer 1996a, S. 136 ff.
Dabei darf nicht übersehen werden, daß diese prozeßbezogene Aktivität kontinuierlich erfolgen muß. Insofern unterscheidet sich unsere Begriffsbildung von der bisweilen in der Literatur vertretenen Vorstellung, daß ein Kommunikations- oder PR-Audit eine umfassende, auf einen konkreten Zeitpunkt bezogene Bestandsaufnahme der Steuerungsprozesse und der Inhalte der Öffentlichkeitsarbeit beinhaltet; vgl. Crable/Vibbert 1986, S. 318 ff., Goldhaber 1993, S. 348 ff.
Vgl. zum Beitrag von Informationssystemen zur Planung und Kontrolle Guthunz 1994.
Vgl. z.B. Küpper 1995 und zur Kritik des weitgehend ungeklärten Controllingverständnisses der Betriebswirtschaftslehre Steinmann/Scherer 1996b, sowie Sjurts 1995, S. 163 ff. und S. 327 ff.
Vgl. Dozier et al. 1995 und Vercic/Grunig 1995.
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Zerfaß, A. (2004). Perspektiven eines kommunikationswissenschaftlich und betriebswirtschaftlich aufgeklärten PR-Managements. In: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Organisationskommunikation. Studien zu Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-531-90046-9_7
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