Zusammenfassung
Die Analyse des Unternehmenspotentials verfolgt grundlegend das Ziel, ein möglichst objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen eines Unternehmens in Relation zu seiner Umwelt aufzuzeigen.327 Es geht also darum, den Handlungsspielraum eines mittelständischen Unternehmens im Rahmen einer Internationalisierungsentscheidung zu bestimmen, der sich aufgrund seiner spezifischen relativen Stärken und Schwächen ergibt. Somit sind grundsätzlich sämtliche Teilbereiche eines mittelständischen Unternehmens in die Analyse miteinzubeziehen, um das strategische Erfolgspotential bestimmen zu können.328
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Literatur
Vgl. Hahn, D. (1989), Sp. 2075; Welge, M.K./AI-Laham, A. (1992), S. 109. Zur Betrachtung der unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen in Relation zur Umwelt vgl. insbesondere Kreilkamp, E. (1987), S. 232 ff.; Kirsch, W. (1993), S. 302; Wolfrum, B. (1994), S. 200.
Vgl. Steiner, F. (1993), 5. 133 f. Zu einer ähnlichen Charakterisierung vgl. Hermanns, A. (1983); Knebel, H. (1988); Ogawa, E. (1989), S. 98 ff.; Rühle von Lilienstern, H./Hermann, A. (1989), S. 50 ff.
Vgl. Reichert, R. (1984), S. 162 f.; Patt, P.-J. (1988), S. 5. GRIMM bezeichnet diese Laien-oder Alltagstheorien auch als ‘strategische Daumenregeln’. Vgl. Grimm, U. (1983), 5. 11 f.
Vgl. Meffert, H./Remmerbach, K.-U. (1988), 5. 334. Die Wahl des optimalen Markteintrittszeitpunktes hängt neben situativen Rahmenbedingungen auf Seiten der Wettbewerber, Kunden oder Produktspezifika, auch von der unternehmerischen Intuition ab. Vgl. Simon, H. (1989), S. 87 ff.; Hörschgen, H. (1995), Sp. 2469 f.
SIMON vertritt in diesem Zusammenhang die Ansicht, daß es insbesonders von Vorteil ist, relativ zur Konkurrenz möglichst früh aktiv zu werden. Vgl. Simon, H. (1989), S. 87.
TAYLOR/HAHN sehen vor allem das Pionierstreben in einem wachsenden Produkt-/Marktsegment als Erfolgsfaktor mittelständischer Unternehmen. Vgl. Taylor, B./Hahn, D. (1992), S. 798.
Vgl. Feiland, F.-M. (1986), S. 33. Zum Unterschied marktinduzierte (’market pull’) versus technologieinduzierte (’technology-push’) Innovationspolitik vgl. z.B. Shanklin, W.L./Ryans, J.K. (1985), S. 1–12.
Vgl. Wolfrum, B. (1995), Sp. 2454. Aus der Mittelstandsperspektive vgl. Simon, H. (1996), S. 110.
Zur Bestätigung aus Mittelstandssicht vgl. Simon, H. (1992), S. 23; Simon, H. (1996), S. 112.
Im Ergebnis erhält man kognitive Landkarten, die die Abbildung der jeweiligen Distanzen darstellen. Vgl. Müller, S./Köglmayr, H.-G. (1986), S. 789 f. sowie ausführlich Müller, S. (1991), S. 165 ff.
Vgl. ausführlich Dichtl, E./Köglmayr, H.-G./Müller, 5. (1984), S. 432 ff.; Müller, S./Köglmayr, H.-G. (1986), 5. 790 ff.
Organisationales Lernen ist folglich nicht als die Summe individueller Lernprozesse zu inter- pretieren. Vgl. Duncan, R./Weiss, A. (1979), S. 87 f.; Fiol, C.M./Lyles, M.A. (1985), 5. 804.
Zur Bestätigung vgl. z.B. Haeusslein, R. (1993), S. 288; Simon, H. (1990), S. 886. Zu Pro und Contra schriftlicher Fixierung vgl. Schmidt, A./Freund, W. (1989), S. 73.
Ein Überblick zu potentiellen negativen Effekten starker Unternehmenskultur findet sich z.B. bei Schreyögg, G. (1989), S. 99 ff.
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© 1997 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Weber, P. (1997). Analyse des mittelständischen Unternehmenspotentials. In: Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen. Schriftenreihe des Betriebswirtschaftlichen Forschungszentrums/Mittelstand Bayreuth. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99720-3_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99720-3_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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