Zusammenfassung
Ein wesentliches Element des in dieser Arbeit zu entwickelnden Ansatzes ist die Risikoorientierung. Daher sind dem Leser neben dem Risikobegriff die Ziele und Aufgaben des Risikomanagement aufzuzeigen sowie Komponenten eines Risikomanagementsystems zu beschreiben.
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Literatur
Vgl. Fürer, G. (1990), S. 42; Fasse, F.-W. (1995), S. 45–51; Schulte, M. (1997), S. 11; anders z. B. Imboden, C. (1983), S. 40–49, der die Vielzahl der Risikobegriffe in die extensiven, entscheidungsbezogenen und informationsorientierten Fassungen gruppiert; Brühwiler, B. (1994), S. 20–21 konstatiert eine betriebswirtschaftliche, mathematische und ingenieurwissenschaftliche Ausprägung des Risikobegriffes; Hermann, D. C. (1996), S. 7 führt neben den entscheidungs-und informationsorientierten Risikodefinitionen noch die zielorientierten Risikodefinitionen auf.
Unter Entscheidung versteht Wöhe, G. (1996), S. 156 „die Auswahl einer von zwei oder mehreren Handlungsmöglichkeiten (Alternativen), die dem Entscheidungsträger zur Realisierung eines Ziels zur Verfügung stehen.“
Vgl. Braun, H. (1984), S. 24; Härterich, S. (1987), S. 13; Fürer, G. (1990), S. 42; Bühler, A. (1995), S. 3–4; Schulte, M. (1997), S. 11.
Vgl. Karten, W. (1978), S. 310.
Helten, E. (1994), S. 21; weitere Vertreter führt Imboden, C. (1983), S. 41 auf.
Vgl. Fasse, F.-W. (1995), S. 45–51.
Albach, H. (1976) unterscheidet in diesem Zusammenhang mehrere Ordnungen der Unsicherheit; Weber, J., Weißenberger, B. E., Liekweg, A. (1999), S. 12–13 greifen diese Kategorisierung als lntensitätskomponente der Unsicherheit auf und fügen den Auswirkungsort sowie die Symmetrie als Einordnungskriterien für Chancen und Risiken hinzu.
Staehle, W. H. (1999), S. 533 spricht in diesem Zusammenhang auch von „adaptive[n] Entscheidung[en]“, die sich auf einem Kontinuum zwischen den Extremen Sicherheit und Unsicherheit einordnen lassen [Ergänzung nicht im Original]; ebenso Bamberg, G., Coenenberg, A. G. (1996), S. 17; Runzheimer, B. (1998), S. 72.
Vgl. Kratzheller, J. B. (1997), S. 12.
Vgl. Braun, H. (1984), S. 25; Hermann, D. C. (1996), S. 10 weist zudem noch darauf hin, dass die Entscheidungstheorie Ziele als gegeben und erreichbar voraussetzt. Diese Postulate sind in der Realität nicht immer anzutreffen.
Vgl. Braun, H. (1984), S. 33; Fasse, F.-W. (1995), S. 51.
Vgl. z. B. Bitz, M. (1981), S. 99; Adam, D. (1996), S. 250–252; Bamberg, G., Coenenberg, A. G. (1996), S. 80–83; Perridon, L., Steiner, M. (2002), S. 111–113; Runzheimer, B. (1998), S. 83.
Mensch, G. (1991), S. 45; Helten, E. (1994), S. 21 betont den subjektiven und evolutionären Charakter des Risikos.
Vgl. Hermann, D. C. (1996), S. 12; anders Mensch, G. (1991), S. 42, der die Gefahr einer Fehlentscheidung in die Risikodefinition einschließt und unterstellt, dass ein besserer Informationsstand auch eine höhere Zielerreichung ermöglicht. Er vermengt dadurch ursachen-und wirkungsbezogene Definitionen.
Eine Übersicht gibt Imboden, C. (1983), S. 41; ausführlich auch Schuy, A. (1989), S. 17–20.
Haller, M. (1986), S. 18; Risiko i. S. e. Zielabweichung definiert z. B. auch Haindl, A. (1996), S. 6; PwC (1999), S. 9; Bechhofer, S. (2001), S. 44.
Vgl. z. B. Kupsch, P. U. (1973), S. 26; Heilmann, W.-R. (1991), S. 1; Brühwiler, B. (1994), S. 4.
Vgl. Braun, H. (1984), S. 23; Oppl-Jirsa, V. (1985), S. 3, Fn. 1; Schwerin, B. Graf von (1994), S. 1606; Epstein, R. (1999), S. 46; Fröhling, O. (2000), S. 63.
Zu den Anforderungen strukturierter Ziele vgl. Staehle, W. H. (1999), S.441; zum System betrieblicher Ziele vgl. Wöhe, G. (1996), S. 124–131; zu Unternehmenszielen vgl. Ehrmann, H. (1999), S. 98–108; zur Bedeutung von Zielen im Führungsprozess vgl. Adam, D. (1996), S. 99–106.
Vgl. Förer, G. (1990), S. 43.
Vgl. Neubürger, K. W. (1989a), S. 29; ders. (1989b), S. 450; auch Broll, U., Milde, H. (1999), S. 516.
Ähnlich, aber nicht im Kontext des KonTraG, z. B. Fürer, G. (1990), S. 43; Schulte, M. (1997), S. 12.
Vgl. Haller, M. (1986), S. 8–11; ähnlich Pollanz, M. (1999), S. 394, der sich auf den engen Risikobegriff bezieht. Er stellt zudem die Mehrwertigkeit von Zukunftserwartungen heraus. Diese können auch eine Chance darstellen, so dass eigentlich ein spekulatives Risikoverständnis unterstellt wird.
Vgl. Bihr, D., Deyhle, A. (2000), S. 262; Petin, B., Tosi, A. (1999), S. 317 führen beispielhaft an, neue Marktchancen wegen einer verspäteten Implementierung von Electronic-Commerce zu verpassen.
Vgl. Helmke, S., Risse, R. (1999), S. 277 heben den unternehmerischen Nutzen eines Chancen-/Risikomanagement am Beispiele der DEUTSCHE POST AG hervor.
Essenziell sind insbesondere die Ausfiihrungen des Arbeitskreis „Externe und Interne Überwachung der Unternehmung“ der SG (2003), S. 107, Rz. 21. Der Expertenkreis erwägt die Loslösung vom Vorsichtsprinzip und die Ausdehnung der Jahresabschlussinformationen auf Chancen; fir das explizite Einbeziehen von Chancen plädieren z. B. auch: Kless, T. (1998), S. 93; SEY (1998), S. I I; PwC (1999), S. 9; Homung, K., Reichmann, T., Diederichs, M. (1999), S. 319; folgende Autoren empfehlen dagegen nur Risiken einzubeziehen: z. B. Brebeck, F., Herrmann, D. (1997), S. 383; Kromschröder, B., Lück, W. (1998), S. 1573; Kohlhoff, C., Langenhan, K., Zom, S. (2000), S. 4.
Zum Begriff und Konzept vgl. Ulrich, P., Fluri, E. (1995), S. 30–32.
Diese Definition ist dynamisch und muss, wie z. B. im Falle neuer Geschäftsmodelle (vgl. hierzu Amhof, R., Schweizer, M. (2000), S. 713), an veränderte Risikosituationen angepasst werden.
Zudem weichen häufig die organisatorische Struktur (des Konzerns) und die im Risikomanagement eingebundenen Gesellschaften und Betrachtungsbereichen voneinander ab. Dies erhöht die Komplexität. “v Horvath, P. (2001), S. 256; der Begriff geht auf Gälweiler, A. (1990), S. 28 zurück; weiterhin z. B. Peemöller, V. H. (1997), S. 97; zum Aufbau/zur Umsetzung von Erfolgspotenzialen Jenner, T. (1998).
Vgl. Jenner, T. (1998), S. 147; Macharzina, K. (1999), S. 209; Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 121.
Vgl. Brebeck, F., Herrmann, D. (1997), S. 383, die die Bedeutung strategischer Risiken im Rahmen von Unternehmenskrisen herausheben; ähnlich BDO (1998), S. 70; Saitz, B. (1999), S. 77; Gleißner, W. (2000a), S. 1625.
Vgl. ebenso Wyss, H.-P. (2000), S. 179, der seine Definition auf Risiken einschränkt, die im direkten Einflussbereich des Untemehmens liegen.
Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (1995), S. 97–101; auch Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 121–128.
Liessmann, K. (1997), S. 178.
Vgl. PwC (1999), S. 9 mit dem Hinweis, dass Unternehmen nur in seltenen Fällen (z. B. marktbeherrschende Stellung) die extemen Verhältnisse selbst beeinflussen kann; Reichert, A. (2000), S. 424; Reichmann, T., Form, S. (2000), S. 192.
Kratzheller, J. B. (1997), S. 21–22 führt das Beispiel der Gewässerverunreinigung an.
Vgl. Henne, H. J. (1994), S. 49 am Beispiel der BASF AG; Holoubek, K. (1994), S 75 und S. 83–86 am Beispiel der Hoechst AG; zur strafrechtlichen Umweltverantwortung und weiteren Haftungsrisiken vgl. Hess, H.-J., Pointet, P. O. (1998).
Vgl. Kirchgeorg, M. (1993); Trachsel, M. (1994); Kratzheller, J. B. (1997), S. 98–104; umfassend Miiller-Vivil, A. C. (2000); Obermeier, 0.-P. (2002); zu Kommunikationsdefiziten weiterhin Holoubek, K. (1994), S. 71–74.
Vgl. Haller, M. (1978), S. 485; hierzu auch Schinle, M. (1987), S. 90; Ziegenbein, K. (1998), S. 40.
Vgl. die direkt folgenden Quellen der führenden Steuerberatungs-, Wirtschaftsprüfungs-und Unternehmensberatungsgesellschaften sowie Industrie-und Handelsunternehmen; eine abweichende Begriffsdefinition ist in der Organisationslehre zu finden. Hier deckt der strukturelle Bereich die Auf-und Ablauforganisation ab. Gegenstand des prozessualen Aspektes sind Methoden und Techniken der organisatorischen Gestaltung. Vgl. Wittlage, H. (1993), S. 41.
Vgl. BDO (1998), S. 56 empfiehlt die Aufteilung nach Funktionsbereichen; ARTHUR ANDERSEN erzielt mit einer „organizational oversight structure“ die Integration aller Geschäftseinheiten und deren Unternehmen. Vgl. Deloach, J. W. (2000), S. 97–100; die DEUTSCHE TELEKOMAG bindet neben Funktionsverantwortlichen auch Töchter-und Beteiligungsunternehmen sowie Niederlassungen ein. Vgl. Pritzer, B. (1998), S. 12; die SIEMENS AG weist eine mehrstufige Risikomanagement-Organisation vor, die zur Einbindung aller operativen Einheiten führt. Vgl. Wittmann, E. (1998a), S. 11; ders. (1999), S. 134–140.
Eine ähnliche Konzeption wählt ARTHUR ANDERSEN, die zwischen Kern-sowie Management-und Unterstützungsprozessen unterscheiden. Erstere sind betriebliche Geschäftsprozesse, die in unmittelbarem oder mittelbarem Zusammenhang zum Kunden stehen. Management-und Supportprozesse sind zur Ausübung der Kemprozesse notwendig. Vgl. Deloach, J. W. (2000), S. 57.
Primäre Aktivitäten umfassen: Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing, Vertrieb und Kundendienst. Zu den unterstützenden Aktivitäten zählen: Beschaffung, Technologieentwicklung, Personal und Unternehmensinfrastruktur. Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 240–242.
Zum Überblick vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 136–138; zur Analyse der Wertkette vgl. z. B. Hoffmann, W., Klien, W., Unger, M. (1996), S. 256–263; Macharzina, K. (1999), S. 223–228; Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 321–323.
Vgl. Hermann, D. C. (1996), S. 23; zur Portfoliotheorie Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 90–93 und die dort angeführte Literatur.
Vgl. unten Kapitel 7.4.1.2 (theoretische Grundlagen) und 7.4.2 (modellspezifische Vorgehensweise).
Vgl. z. B. Mensch, G. (1991), S. 8–10; Brühwiler, B. (1994), S. 2; Fasse, F.-W. (1995), S. 61–64; Imboden, C. (1983), S. 84–91 und Kratzheller, J. B. (1997), S. 23–25 heben den stark praxisorientierten Charakter des vorwiegend im angelsächsischen Raum geprägten Risikomanagementbegriffes i. e. S. heraus.
Vgl. Hermann, D. C. (1996), S. 33.
Vgl. z. B. Mensch, G. (1991), S. 18–22; Fasse, F.-W. (1995), S. 62–63; Hermann, D. C. (1996), S. 3235; Imboden, C. (1983), S. 91–93 und Kratzheller, J. B. (1997), S. 25 konstatieren eine eher theoretische Prägung des im deutschsprachigen Raum entwickelten Risikomanagementbegriffes i. w. S.
Vgl. Hahn, D. (1978), S. 138; Härterich, S. (1987), S. 32–34; Fürer, G. (1990), S. 59–62; Bühler, A. (1995), S. 5–8; Sauerwein, E.; Thumer, M. (1998), S. 25.
Für Karten, W. (1978), S. 309 ist eine Unterscheidung zwischen Risikopolitik und Risk Management belanglos; ähnlich Färer, G. (1990), S. 59.
Anfänglich war die Risikopolitik noch keine eigenständige betriebswirtschaftliche Theorie. Vgl. Kupsch, P. U. (1973), S. 48; zur näheren Darstellung der Inhalte z. B. Mugler, J. (1978), S. 295; Schuy, A. (1989), S. 42; Fasse, F.-W. (1995), S. 65; Theil, M. (1996), S. 208; Epstein, R. (1999), S. 51.
Imboden, C. (1983), S. 57.
Vgl. oben Abschnitt 3.1.1.
Analog zum allgemeinen Verständnis der Unternehmenspolitik bilden sogenannte »policies« die Grundlage angestrebter Unternehmensentwicklungen. Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 159; Inhalt der Unternehmenspolitik sind der Grundzweck der Unternehmungstätigkeit, die obersten Untemehmensziele und Verhaltensgrundsätze.
Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 104; Haller, M. (1978), S. 485 schlägt vor, die Unternehmenspolitik um Aspekte der Risikopolitik zu erweitern.
Zum Begriff und den Ausprägungsformen vgl. oben Kapitel 3.1.1.1.
Inhalte der risikopolitischen Grundsätze zeigen z. B. Herrmann, J. (1986), S. 51–53 (versicherungslastig); Gleißner, W. (2000a), S. 1628, Häberle, R., Persson, P.-G. (2000), S. 179.
Verschiedene Begriffsauffassungen beschreibt Krystek, U. (1987), S. 4–7; Krisensymptome stellen z. B. Zdrowomyslaw, N. Albrecht, S., Appelhoff, J. (1997), S. 13–14 und Keller, R. (1999), S. 15–19 dar.
Vgl. Hahn, D. (1979), S. 42; Krystek, U. (1987), S. 29; einige Autoren unterscheiden zwischen einer strategischen Krisen, die durch eine Bedrohung bzw. Verlust der Erfolgspotenziale geprägt ist, einer Erfolgskrise, die sich in schrumpfenden Gewinnen und einer sinkenden Eigenkapitalquote manifestiert und einer Liquiditätskrise, die sich kurzfristig in einer Zahlungsunfähigkeit, langfristig in einer Illiquidität auswirkt. Vgl. Böckenförde, B. (1996), S. 19; Schwarzecker, J., Spandl, F. (1996), S. 12–19; Falter, W., Michel, U. (2000), S. 483; Hess, H. u. a. (1998), S. 22 konstatieren, dass 60% aller Krisen auf strategische Krisen zurückgehen.
Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß sind Gegenstand eines aktiven Krisenvermeidungs-/bewältigungsmanagement. Risiken mit mittlerer Eintrittswahrscheinlichkeit stehen im Mittelpunkt der aktiven Krisenvorsorge.
Vgl. Töpfer, A. (1999), S. 6.
Vgl. Keller, R. (1999), S. 3 und S. 75; Bergauer, A. (2001), S. 8; ähnlich Töpfer, A. (1999), S. 17–20, der von Krisenmanagement i. e. S. und Krisenmanagement i. w. S. spricht. Letzteres ist durch ein Lernen aus der Krise geprägt.
Das Nichterkennen bzw. Nichtagieren auf Abweichungen kann verheerende Folgen haben. Vgl. Böckenfdrde, B. (1996), S. 97; unverzichtbare Beobachtungsbereiche sind bspw. Liquidität, Auftragsbestand und -eingänge. Für deren Kontrolle empfiehlt sich die Definition von Toleranzgrenzen um übertriebene Reaktionen zu vermeiden. Vgl. Hess, H. u. a. (1998), S. 725–726.
Hintergrund ist das sogenannte „magische Dreieck“. Es beschreibt den Zielkonflikt zwischen Liquidität und Rentabilität in Bezug auf den Gewinn.
Vgl. Perridon, L., Steiner, M. (2002), S. 6 und S. 541; Haas, A. (1996), S. 11–12 fügt als weitere Existenzsicherungsbedingung das Unternehmenswachstum hinzu. Das finanzwirtschaftliche Gleichgewicht muss in der Risikohandhabung berücksichtigt werden. In dieser Phase gilt es, Gefährdungspotenziale i. S. d. Gewinnmaximierung zu steuern. Liquidität und Rentabilität sind hierbei zu beachten; ergänzend auch Fröhling, 0. (2000), S. I mit dem magischen Dreieck des KonTraG.
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 209; Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 121.
Hierzu unterscheidet Adam, D. (1996), S. 113–122 drei Zielhierarchien: Fristigkeit (strategisch, taktisch und operativ), Unternehmensstruktur und hierarchische Ebene.
Vgl. Mensch, G. (1991), S. 64; Buderath, H. (1998), S. 12; Claassen, U. (1999), S. 2–3.
Vgl. Pritzer, B. (1999), S. 150; Gleißner, W., Meier, G. (2000), S. 6; Weber, J., Weißenberger, B. E., Liekweg. A. (1999), S. 11 deuten das Risikomanagement als Bestandteil eines Shareholder Value-M anagement.
Die Höhe der Risikokosten bemisst sich nach dem Zeitpunkt der Schadensbeseitigung. Bei präventivem Handeln fallen geringe Kosten, bei kurativem Handeln hohe Schadensbeseitigungskosten an. Vgl. BME (1999), S. B.
Vgl. Kupsch, P. (1995), S. 533.
Vgl. Wittmann, E. (1999), S. 142; die Risiko-und Kontrollkultur sind Voraussetzungen für eine verantwortungsvolle Risikobewältigung. Vgl. KPMG (1998), S. 8; ausführlich hierzu auch unten Kapitel 5.2. 28’ Dieser Ansicht wird gefolgt.
Vgl. Buderath, H. (1998), S. 15; Claassen, U. (1999), S. 4–5; Pritzer, B. (1999), S. I50.
Die Unternehmensführung ist ein auf das soziotechnische System »Unternehmung« bezogener Teil des Management. Die Begriffe Unternehmensfahrung und Management lassen sich deshalb als Synonyme verwenden. Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E. (1995), S. 13; Staehle, W. H. (1999), S.7I-73.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E. (1995), S. 13.
Vgl. Steinle, C. (1999c), S. 152–154.
Vgl. Sauerwein, E. (1994), S. 38–40; BDO (1998), S. 52; Bihr, D., Deyhle, A. (2000), S. 263.
Einige Autoren fordern die Existenz einer Risikomanagementstrategie. Diese nimmt zumeist Stellung zur Risikosteuerung und -handhabung. Vgl. z. B. Kless, T. (1998), S. 94; Lück, W. (1998b), S. 1926; ders. (2000), S. 1475; Bitz, H. (2000a), S. 19; Behre, W., Nöcker, G. (2000), S. 531.
Die Aufgaben i. w. S. lassen sich folglich nicht durch eine einmalige Projektimplementierung umsetzen. Hier muss die (in anderem Zusammenhang angeführte) Prämissenkontrolle (vgl. Horvath, P. (2001), S. 177) einsetzen und zum Überdenken gesetzter Rahmenbedingungen führen.
Anders Sauerwein, E., Thumer, M. (1998), S. 33, die empfehlen, ausschließlich auf Basis des Risiko-inventars die risikopolitischen Ziele und Grundsätze abzuleiten.
Bislang hat sich in der Literatur kein einheitliches Phasenkonzept für den Risikomanagementprozess etabliert. Die Unterschiede liegen hauptsächlich in einer unterschiedlichen Bezeichnung, Detaillierung und Anordnung der Phasen. Inhaltlich lassen sich keine nennenswerten Diskrepanzen feststellen. Die hier verwendete Struktur orientiert sich hauptsächlich an der chronologischen und inhaltlichen Abfolge des Prozesses. Ebenso verfahren etwa Gleich, R., Kogler, S. (1999), S. 11 oder auch Ertl, M. (2000), S. 5–6.
Die Bezugsobjekte korrelieren zur angewendeten Organisationsform. In eindimensionalen Strukturen stehen Funktionen sowie Sparten bzw. Divisionen im Mittelpunkt. In mehrdimensionalen Organisationen sind Stababteilungen, Matrix-und Tensoreinheiten, Projekte sowie ausgegliederte Zentralbereiche in das Risikomanagement einzubinden. Zu den Begriffen vgl. Wittlage, H. (1993), S. 148–172; Frese, E. (1998), S. 327–370.
Hier manifestiert sich die Generalnorm nach § 264 Abs. (2) HGB, wonach der Jahresabschluss „ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz-und Ertragslage“ vermitteln
Vgl. Begründung aus dem Regierungsentwurf zu § 91 Abs. 2 AktG abgedruckt bei Ernst, C., Seibert, U., Stuckert, F. (1998), S. 53; Hommelhoff, P., Mattheus, D. (2000a), S. 225–227 stellen die aktienrechtlichen Regelungen über das Einbeziehen verbundener Unternehmen i. S. d. HGB dar. Sie unterscheiden den Vertragskonzern und den faktischen Konzern. Im ersten Fall hat der Konzernvorstand die Pflicht ein konzernweites System einzuführen. Der Vorstand einer faktisch konzernierten Aktiengesellschaft ist seinerseits zur Implementierung eines Risikomanagementsystems verpflichtet ohne sich an die Weisungen des herrschenden Unternehmens zu halten.
Dies entspricht der herrschenden Meinung vgl. z. B. IdW (2000), Rz. 20 i. V. m. Rz. 19. 293 Diese fiktive Struktur kann von der »normalen Organisationsstruktur« abweichen.
Dabei stimmt in der Praxis die Summe der Wesentlichkeitsgrenzen aller Betrachtungsbereiche oftmals nicht mit dem Ausmaß der Bestandsgefährdung auf Gesamtunternehmensebene überein.
Zur Vorgehensweise vgl. Weber, J., Weißenberger, B. E., Liekweg, A. (1999), S. 17–19.
Kosten-und Akzeptanzgründe sprechen für eine Einbindung des Risikomanagement in bestehende Planungsprozesse. Diesem Ansatz folgt die DA/MLERCHRrsLER AG. Vgl. Buderath, H. (1998), F. 23.
Zur umfassenden Darstellung der Aufgaben der Internen Revision im Rahmen des Risikomanagement vgl. unten Kapitel 3.3.4.2.
Zur Durchführung von Workshops vgl. Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 111.
Vgl. SEY (1998), S. 14; Hornung, K., Reichmann, T., Diederichs, M. (1999), S. 320; Hochrein, K. (1999), S. 26; Weber, J., Liekweg, A. (2000), S. 284.
Vgl. KPMG (1998), S. 18.
Vgl. Pausenberger, E., Nassauer, F. (2000), S. 269; nach Brühwiler, B. (1983), S. 257 wird die Risikoanalyse damit zum Schlüsselfaktor der Effizienz der Schadenverhütung.
Vgl. Briihwiler, B. (1994), S. 70–71.
Der BME (1999), S. 8 hebt das antiproportionale Verhalten zwischen der Beeinflussbarkeit und dem Aufwand für die Schadensbehebung hervor.
Vgl. z. B. Oppl-Jirsa, V. (1985), S. 20–23; Firer, G. (1990), S. 65–66; Zellmer, G. (1990), S. 26–27; Schenk, A. (1998), S. 43; BDO (1998), S. 53; Weishaupt, J. (1999), S. 99–100.
Vgl. Hertel, A. (1991), S. 45–47.
Für das praktische Vorgehen der Risikoidentifikation vgl. ausführlich unten Kapitel 7.3.
Vgl. Deloach, J. W. (2000), S. 123.
Vgl. Pfennig, M. (2000), S. 1310.
Auch die Beurteilung von Interdependenzen zwischen den Einzelrisiken bleibt häufig aus.
Zur Ausgestaltung der Formblätter vgl. Abbildung 53 sowie Erläuterungen unter Kapitel 7.3.3.
Einen Überblick geben z. B. Imboden, C. (1983), S. 102–104; Fürer, G. (1990), S. 65; Fasse, F.-W. (1995), S. 210; Haindl, A. (1996), S. 29–35; Hermann, D. C. (1996), S. 41–42.
Hölscher, R. (1999), S. 6 stellt fünf Dringlichkeitsklassen dar, die ein unterschiedliches Maß für die Gefährdung der Unternehmensziele aufweisen; anders Braun, H. (1984), S. 249. Er sieht drei Klassen vor.
Vgl. Mugler, J. (1980), S. 68; Haindl, A. (1996), S. 66–68; Kohlhoff, C., Langenhan, K., Zorn, S. (2000), S. 5; Kromschröder, B., Lück, W. (1998), S. 1574 weisen zudem darauf hin, dass die Risikobewertung die Unterstellung des spekulativen Risikobegriffes erfordert.
Vgl. Fürer, G. (1990), S. 66–67; Fasse, F.-W. (1995), S. 214–222.
Vgl. z. B. Buderath, H. (1999), S. 24; Wittmann, E. (2000a), S. 813; Zündorf, H., Burger, K.-M. (2000), S. 744.
Vgl. Zellmer, G. (1990), S. 40–47.
Zum Begriff und zur Kritik subjektiver Wahrscheinlichkeiten vgl. Bamberg, G., Coenenberg, A. G. (1996), S. 66–70; Runzheimer, B. (1988), S. 149–152; Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 58.
Vgl. Zellmer, G. (1990), S. 40–47.
Vgl. Imboden, C. (1983), S. 106; Oppl-Jirsa, V. (1985), S. 70–99; Hertel, A. (1991), S. 52–59; Weishaupt, J. (1999), S. 116–121.
Dem MPL liegt eine äußerst pessimistische Betrachtung eines Einzelrisikos zugrunde. Der PML drückt dagegen den wahrscheinlichen Höchstschaden eines einzelnen Schadens in Form eines Konfidenzintervalles (z. B. 95%) aus. Vgl. Rücker, U.-C. (1999), S. 110; ähnlich Kühlmann, K. (1996), S. 13–14; Schenk, A. (1998b), S. 89–92 weicht in seinen Bezeichnungen etwas ab.
Der Kritik von Hertel, A. (1991), S. 48–51 den Schadenserwartungswert nicht als Entscheidungsgrundlage heranzuziehen, wird hier durch eine optische Fokussierung auf die Schadenshöhe entsprochen. 24 Vgl. Schenk, A. (1998b), S. 92.
Einen Überblick sämtlicher Risikohandhabungsformen gibt Kupsch, P. (1995), S. 537.
Vgl. Haindl, A. (1996), S. 149; SEY (1998), S. 15; Buderath, H., Amling, T. (2000), S. 141; Dömer, D., Doleczik, G. (2000), S. 203.
Zu den Methoden der Maßnahmensuche vgl. Härterich, S. (1987), S. 135–140.
Vgl. Weishaupt, J. (1999), S. 152–153; Lück, W. (2000b), S. 331.
Vgl. Oppl-Jirsa, V. (1985), S. 155, Fürer, G. (1990), S. 68; Mensch, G. (1991), S. 156–157.
Vgl. Riicker, U.-C. (1999), S. 113.
Vgl. Karten, W. (1978), S. 316–317; Fasse, F.-W. (1995), S. 86; Haindl, A. (1996), S. 150–156; eine einheitliche Kategorisierung fehlt bislang. Vgl. Imboden, C. (1983), S. 113.
Vgl. Kuhlmann, K. (1996), S. 8–10; Schenk, A. (1998b), S. 85.
Vgl. Haller, M. (1986), S. 31; Zellmer, G. (1990), S. 56.
Vgl. Kupsch, P. (1995), S. 537.
Nicht ausschließbare Großrisiken sind zu versichern und sollten nicht durch das Unternehmen selbst getragen werden. Vgl. Sauerwein, E. (1994), S. 48; Hornung, K., Reichmann, T., Form, S. (2000), S. 156. 36 Vgl. Haas, D. (2000), S. 613.
Vgl. Haller, M. (1986), S. 31; Fürer, G. (1990), S. 69; Haindl, A. (1996), S. 149; Kühlmann, K. (1996), S. 15; Lück, W. (2000b), S. 331.
Hierbei sind vor allem Banken, Versicherungen und Treasury-Abteilungen von Industrie-und Handelsunternehmen zu nennen.
Vgl. Bitz, M. (1981), S. 117–123; Broll, U., Milde, H. (1999b), S. 573.
Vgl. Sauerwein, E., Thurner, M. (1998), S. 37.
Anwendung finden diese Verfahren bspw. für Forschungs-und Entwicklungsprojekte vgl. Zellmer, G. (1990), S. 61 oder auch im Anlagenbau vgl. Schmelcher, W. (2000), S. 520.
Vgl. Kühlmann, K. (1996), S. 16; Sauerwein, E., Thurner, M. (1998), S. 37; Maier K. M. (1999), S. 21.
Vgl. Kless, T., S. 93; zur Risikoüberwälzung im Anlagenbau vgl. Schmelcher, W. (2000), S. 523.
Eine wichtige Sachversicherung ist die Geschäftsversicherung. Sie umfasst alle Schäden, die durch eine Feuer-, Einbruch-, Leitungswasser-, Sturm-und Klein-BU-Police einzeln abgedeckt werden würden
vgl. Engels, P. (1984), S. 60). Die einfache Betriebsunterbrechungs-Versicherung (Ertragsversicherung) kommt für den ausfallenden Betriebsgewinn und Aufwand an fortlaufenden Kosten, infolge eines der Sachversicherung zugrundeliegenden Sachschadens, auf (ebenda, S. 103–105). Umfang der allgemeinen Haftpflichtversicherung sind Schädigungen an Menschen, Sachwerten und/oder Vermögenswerten außerhalb des Unternehmens.
Vgl. Brühwiler, B. (1994), S. 169;
Versicherungen können vertraglich bzw. gesetzlich notwendig sein oder freiwillig eingegangen werden. Vgl. Schenk, A. (1998b), S. 113–114;
zur Entwicklung der deutschen Industrieversicherung vgl. Richter, S., Zilkens, S. (2002), S. 379–389; zu Managementrisiken
vgl. Lück, W. (2000a); zur versicherungstechnischen Absicherung ders. (2000b), S. 333.
Seit dem 01 .01.1990 können Unternehmen in Deutschland »all-risk-Deckungskonzepte« unter speziellen Bedingungen (Größenangaben) erwerben. Vgl. Hertel, A. (1991), S. 75.
Vgl. Brühwiler, B. (1994), S. 162; Hertel, A. (1994), S. 273; Schenk, A. (1998b), S. 114.
Vgl. Wicker, U.-C. (1999), S. 122 und die dort aufgeführte Abbildung zu verschiedenen Formen der Risikofinanzierung. Diese Vorgehensweise führt zu konstanten Versicherungsbeiträgen und dient der Steueroptimierung; ders. (2000), S. 380.
Hierbei lassen sich Rückstellungen (vgl. hierzu Wöhe, G. (1992), S. 537–587; Coenenberg, A. G. (1994), S. 191–211), Rücklagen (vgl. Wöhe, G. (1992), S. 593–633; Coenenberg, A. G. (1994), S. 152173) und in den Marktpreisen einkalkulierte Risikozuschläge (z. B. für das Projektgeschäft vgl. LindeinerWildau, K. von (1986), S. 31–32) aufführen.
Es lassen sich bspw. betriebliche Pensionskassen oder firmeneigene Versicherungsgesellschaften (sogenannte »Captives«) anführen. Vgl. Rücker, U.-C. (1999), S. 124; zu den Erscheinungsformen der Captive vgl. Bialek, K. H. (1993), S. 24–27; Sinn und Zweck der Captive ist die juristische Ausgliederung der Risikoträger, die Mitte der 80er Jahre aufgrund des Rückzuges vieler Industrieversicherer notwendig geworden war. Das Outsourcing führt zur Zentralisierung von Risiken und bewirkt ein geschärftes Risikobewusstsein. Ebenda, S. 38–39; zu weiteren Alternativen der Risikofinanzierung Lukarsch, G. W. (1998). 356 Vgl. Schierenbeck, H. (2001), S. 24–33; ähnlich Jacob, A.-F. (1992), S. 108.
Hierfür stehen bspw. die Minimax-, Maximin-und Hurwicz-Regel zur Verfügung. Vgl. Bamberg, G., Coenenberg, A. G. (1996), S. 108–110; Homburg, C. (1998), S. 453–457.
Die Risikosteuerung kann auf Basis der Brutto-und Nettowerte erfolgen. Eine Nettosteuerung ist grundsätzlich effizienter, da sie nicht zur unnötigen Ressourcenbindung führt. Sie birgt jedoch die Gefahr, zu optimistische und nicht realisierbare Einsparungspotenziale durch die Maßnahmen unterstellt zu haben.
In den operativen Planungen sind i. d. R. bereits absehbare Risiken antizipiert. Darüber hinaus gehende bzw. neu aufkommende Risiken sind im Zuge der unterjährigen Risikoberichterstattung aufzuführen.
Dies gilt nicht im Bankenbereich. Das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen schreibt im Grundsatz der Funktionstrennung vor, die beiden Bereiche zu trennen. Vgl. Hagen, P., Jakobs, W. (1999), S. 715716; Rudolph, B., Johanning, L. (2000), S. 18.
Hierin lässt sich die Unterstützungsfunktion des Controlling erkennen. Vgl. Homung, K., Reichmann, T., Form, S. (2000), S. 157; zu Zielen und Aufgaben des Risikocontrolling sowie zur Abgrenzung zum Risikomanagement vgl. Hornung, K. (1998), S. 280–286 und Hommel, U., Pritsch, G. (1997), S. 25–30.
Dies lässt sich hauptsächlich in stark diversifizierten Unternehmen erkennen. Die Controllingabteilungen (i. d. R. auf Ebene des Konzerns bzw. der Sparten/Divisionen) entwickeln konzerneinheitliche Methoden und Vorgehensweisen; z. B. für die HENKEL KGAA vgl. Lehner, U., Schmidt, M. (2000), S. 266; für die SIEMENS AG vgl. Wittmann, E. (1999), S. 134; ohne ein spezielles Risikocontrolling vorzuhalten, existieren bei der ROBERT BOSCH GMBH verschiedene Zentralstellen, die u. a. auch Richtlinienkompetenz besitzen. Vgl. Wolf, M. (2000), S. 564.
Vgl. Buschmann, W. F. (1992), S. 724–729; Bitz, H. (2000a), S. 61–62.
Dies bietet sich aufgrund der Methodenkompetenz des Controlling an. In diversifizierten Unternehmen führen die Controllingabteilungen (z. B. auf Konzernebene) die Risiken zusammen, die ihnen von der hierarchisch untergeordneten Controllingstellen (z. B. Sparten) gemeldet werden. Darüber hinaus erkannte Risiken werden ebenfalls bewertet und in das Berichtswesen integriert; Industriestudien
(vgl. z. B. INW, PwC (2000), S. 9) zeigen, dass das Controlling in 29% aller Fälle die Identifikation durchführt.
Zur Abgrenzung der beiden Begriffe vgl. Pointek, J. (1996), S. 29–32; Reichmann, T. (2001), S. 539544, Abb. 248; zu den Anforderungsprofilen des Controllers vgl. Köpper, H: U. (1997), S. 446–454.
Vgl. Hopfenbeck, W. (1998), S. 401; Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 121; Macharzina, K. (1999), S. 209; siehe auch oben Kapitel 1.
Vgl. Peemöller, V. H. (1999), S. 90.
Eine hohe Anwendungsintensität im Rahmen der strategischen Planung finden Stärken-SchwächenAnalysen, Produkt-Markt-Portfolio sowie Wettbewerbsvergleiche. Vgl. Niedermayr, R. (1996), S. 152.
Zur Integration der strategischen Planung in die Führung vgl. Fischer, H. (1996), S. 46.
Einen Überblick verschiedener Umweltbedingungen geben Kreikebaum, H. (1997), S. 41; Ehrmann, H (1999), S. 118–120.
Erfolgsfaktoren konkretisieren Erfolgspotenziale. Vgl. Krüger, W., Schwarz, G. (1997), S. 75; Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 124.
Als Maßstab dominiert in der deutschsprachigen Literatur v. a. eine funktionsbereichsbezogene Betrachtung der strategischen, internen Potenziale. Vgl. Al-Laham, A. (1997), S. 115; Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T. (1997), S. 383; anhand der Wertkette von PORTER lässt sich der Wettbewerbsvorteil einzelner Tätigkeiten herausstellen. Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 238.
Für Hahn, D. (1997), S. 7 zählt die strategische Geschäftsfeldplanung zur Hauptaufgabe der strategischen Planung.
Vgl. Hoffmann, W., Klien, W., Unger, M. (1996), S. 224–226; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 227.
Entspricht der Trichterbreite der Szenariotechnik. Vgl. hierzu Fn. 380.
Zur Strategieumsetzung erfreut sich das Konzept der Balanced Scorecard großer Nachfrage. Vgl. z. B. Kaplan R. S., Norton D. P. (1997); Horvath, P., Kaufmann, L. (1998); siehe auch unten Kapitel 4.
Zum Begriff vgl. Horvath, P. (2001), S. 177.
Vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T. (1997), S. 245; Schröder, E. F. (2000), S. 107; Dellmann, K. (1992), S. 120 spricht von einer „ressourcenorientierten Wirksamkeit“ und stellt die Effizienz in den Mittelpunkt.
Vgl. Eichhübl, G., Kunesch, H. (1996), S. 447; zwischen den beiden Planungsarten gilt das sogenannte ,,Bellmann-Kriterium«. Vgl. hierzu Reichmann, T. (1995), S. 373.
Manche Autoren stellen die Festlegung von Beobachtungsbereichen und Frühwarnindikatoren voran. Vgl. z. B. Drexel, G. (1984), S. 93, der zudem eine Unterteilung in Beobachtungsbereiche für das Gesamtunternehmen und für einzelne strategische Geschäftseinheiten empfiehlt.
Einen Überblick wichtiger Instrumente und deren Stellenwert innerhalb der Früherkennung bietet Baisch, F. (2000), S. 80. Er hebt insbesondere das »Indikatoren-Monitoring« hervor.
Kostentreiber sind die Anzahl von Beobachtungsbereichen, die Beobachtungsfrequenz, die Anzahl von Informationsquellen sowie die eingesetzten Methoden. Vgl. Baisch, F. (2000), S. 102.
Das Monitoring weist gegenüber dem Scanning einen höheren Konkretisierungsgrad von Informationszielen und Beobachtungsbereichen auf. Vgl. Muchna, C. (1988), S. 66; Krystek, U. (1992), S. 314; Bertram, U. (1995), S. 72 empfiehlt innerhalb von Prozessen Stellen zu definieren, an denen eine Filterung erfolgen soll. Richtlinien geben hierbei Aufschluss über Kriterien und Vorgehensweise einer Filterung.
Eine Mustererfassungsmaske sowie das Vorgehen stellen Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1997), S. 925–927 vor; Baisch, F. (2000), S. 42 erkennt die Wichtigkeit der Dokumentation, insbesondere für die Verknüpfung von Informationen; einen Überblick alternativer Dokumentationsinstrumente und deren Stellenwert innerhalb der Früherkennung vgl. ebenda, S. 86.
Zum Begriff und der Generierung von Trendlandschaften vgl. Liebl, F. (1996), S. 12.
Zum Begriff und Vorgehen vgl. z. B. Bea, F. X., Haas, J. (1995), S. 262–269; Kreikebaum, H. (1997), S. 128–129; Geschka, H., Hammer, R. (1997); Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 47–51.
Zur näheren Darstellung vgl. Gomez, P. (1983), S. 27–33; Ulrich, H., Probst, G. J. B. (1990), S. 136141; Zimmermann, T. P. H. (1992), S. 114–116; Baisch, F., Klopp, M., Reising, W. (1998), S. 239–240.
Die Vorgehensweise sowie eine Übersicht von Erfolgsfaktoren stellt Drexel, G. (1984), S. 98 dar.
Vgl. Holzbaur, U. D. (2001), S. 211.
Hierzu bemerkt Ansoff, H. I. (1976), S. 140, dass Reaktionsstrategien stark vom „Ignoranzstadium“ abhängen. Er bezeichnet dieses Problem als „Ignoranzfalle`; darauf aufbauend zeigt sich, dass erst mit zunehmender Konkretisierung schwacher Signale (bei abnehmender Handlungsfreiheit) die Bereitschaft steigt, Reaktionsstrategien zu formulieren. Hierzu auch Krystek, U., Müller, M. (1999), S. 181; ähnlich Liebl, F. (1996), S. 9.
Eine Gegenüberstellung bietet Ansoff, H. I. (1976), S. 150. Für ihn ist »Strategic Issue Analysis« (Frühwarnung) „not a replacement but a complement to strategic planning.“
Vgl. Steinle, C. (1999e), S. 350.
Vgl. hierzu der Hinweis von Bertram, U. (1995), S. 71. Er konstatiert eine Delegation von Aufgaben der Früherkennung an Stabsabteilungen, die von „realen“ Entscheidungsprozesses abgekoppelt sind. Daraus folgt eine geringe Anwendung von Früherkennungssystemen in der Praxis.
Nach Liebl, F. (1996), S. 18 gilt dies nur bei einer völlig eigenständigen Implementierung.
Der Gesetzgeber hebt die allgemeine Leitungsaufgabe des Vorstandes heraus und fordert die Einrichtung eines Überwachungssystems. Vgl. hierzu Begründung aus dem Regierungsentwurf zu § 91 Abs. 2 AktG, abgedruckt bei Ernst, C., Seibert, U., Stuckert, F. (1998), S. 52–53; aufgrund fehlender Angaben zur Ausgestaltung, besteht die Notwendigkeit einer betriebswirtschaftlichen Ausgestaltung. Vgl. Lück, W. (1998b), S. 1925; IdW (2000), Rz. 8 mit dem Hinweis, dass auch die Literatur noch keinen einheitlichen Begriffsinhalt vorhält.
Vgl. z. B. IdW (1999a), Tz. 4; Arbeitskreis „Externe und Interne Überwachung der Unternehmung“ der SG (2000), S. 2; Dörner, D., Doleczik, G. (2000), S. 199; Lück, W. (1998a), S. 9 hat diese Einteilung maßgeblich geprägt.
Eine ähnliche Gestaltung hinsichtlich der Unterteilung in systembildende und -koppelnde Elemente schlägt Pollanz, M. (1999), S. 396–398 vor.
Diese Systemkonzeption kommt den Anforderungen eines Managementsystems nach. Es umfasst sämtliche Rahmenbedingungen, die zur Erfüllung der Managementaufgaben notwendig sind. Zu den Anforderungen eines Managementsystems vgl. Holzbaur, U. D. (2001), S. 47.
Eine Auflistung der Prüfungshandlungen im Risikomanagement durch die IR ist dem IIRRevisionsstandard Nr. 2 zu entnehmen. Vgl. IIR (2001b), S. 153–156.
Wolf, M. (2000), S. 543 konstatiert, dass viele im Unternehmen angewandte Instrumente Risikogesichtspunkten Rechnung tragen; ähnlich Buderath, H. (1998), S. 15.
Vgl Serfling, K. (1992), S. 16; Adam, D. (1997), S. 9 führt das auf eine fehlende Abgrenzung der Aufgaben anderer Funktionsbereiche zurück; einen Überblick gibt ferner Horvath, P. (2001), S. 57–79.
Zum Überblick Schweitzer, M., Friedl, B. (1992), S. 146; Eschenbach, R., Niedermayr, R. (1996), S. 56–64; Steinle, C. (1999a), S. 7–9; Weber, J. (1999), S. 19–29; Pietsch, G., Scherm, E. (2001), S. 206–207. 399 Das Informationsziel wird durch das Erfolgsziel konkretisiert. Vgl. Eschenbach, R., Niedermayr, R. (1996), S. 57; Steinle, C. (1999a), S. 7.
Weber, J. (1999), S. 21 spricht von einer „antiquarischen Prägung“.
Vgl. Köpper, H.-U. (1997), S. 11.
Oftmals wird von »Zahlenfriedhöfen« gesprochen. Vgl. Eschenbach, R., Niedermayr, R. (1996), S. 58; mit Data Mining soll diesem Problem abgeholfen werden. Vgl. hierzu z. B. Graber, M. (2000).
Zu den Führungstätigkeiten vgl. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 45–49.
Hierzu zählen das Ziel-, Planungs-und Kontroll-, Informations- Personalführungssystem sowie die Organisation. Vgl. Weber, J. (1999), S. 27.
Als Hauptvertreter sind KÖPPER und WEBER anzuführen. KÖPPER argumentiert, dass die Aufspaltung der Führung zu einer Verselbständigung der Teilbereiche führt, die es zu koordinieren gilt. Vgl. Köpper, H.-U. (1997), S. 13–29; zum Begriff und den Nachteilen vgl. Weber, J. (1999), S. 25–29.
Vgl. Horvath, P. (1998a), S. 11; Reichmann, T. (1996), S. 566 stellt diesen Anspruch heraus: „Controlling follows Management!“; ferner Dellmann, K. (1992), S. 115;
Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 276; Reichmann, T. (2001), S. 3–13, Abb. 6.
Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 271; ähnlich Barth, K. (1999), S. 381; Schierenbeck, H. (2000), S. 145.
Horvath stellt heraus, dass dieses Postulat von der Strukturierung (z. B. funktional, prozessual oder produktorientiert) unabhängig ist. Vgl. Horvath, P. (2001), S. 125 und S. 153.
Einen Überblick verschiedener Formen der Koordination gibt Weber, J. (1992), S. 173. 4°N Horvath, P. (2001), S. 151; ähnlich auch Schweitzer, M., Friedl, B. (1992), S. 147.
Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 272.
Vgl. Steinle, C. (1999b), S. 23.
Vgl. Ehrmann, H. (1999), S. 19; für Fischer, H. (1996), S. 4 ist die Unternehmensplanung Kernpunkt einer zukunftsorientierten Unternehmenspolitik; ausführlich zur Planung vgl. Klenger, F. (1994), S. 28–40.
Vgl. Wall, F. (1999), S. 10.
Vgl. Adam, D, (1996), S. 6–7.
Zu den Abgrenzungskriterien vgl. Klenger, F. (1994), S. 29; Schlag, S., Runzheimer, B. (2001), S. 1213 und S. 9–10;
zur strategischen Planung vgl. z. B. Stahl, H.-W. (1992), S. 58–80; Steinle, C. (1995), S. 25–35;
Pointek, J. (1996), S. 21 und S. 33–105; Peemöller, V. H. (1997), S. 102–137; Steinle, C. (1999e),S. 341–346;
Reichmann, T. (2001), S. 544–548; zur operativen Planung (bzw. Budgetierung i. e. S.)
vgl. z. B. Eichhübl, G., Kunesch, H. (1996), S. 443–481; Ziegenbein, K. (1998), S. 361–442.
Vgl. z. B. Reichmann, T. (2001), S. 548–550; Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T. (1997), S. 318; einen engeren Umfang wählt Weber, J. (1999), S. 155–157. Er subsumiert nur Soll-Ist-Vergleiche unter dem Kontrollbegriff; zur Kontrolle i. S. d. Revisionswesens z. B. Korndörfer, W., Peez, L. (1993), S. 26–35.
Vgl. Köpper, H.-U. (1997), S. 169–172; Schröder, E. F. (2000), S. 31; zur strategischen Kontrolle vgl. z. B. Peemöller, V. H. (1997), S. 138–141; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 245–250; Reichmann
T. (2001), S. 548–550; zur Budgetkontrolle vgl. Friedinger, A., Weger, A. (1996), S. 483–502; Peemöller, V. H. (1997), S. 254–262; Ziegenbein, K. (1998), S. 449–469.
Vgl. Ziegenbein, K. (1998), S. 62.
Vgl. Weber, J. (1999), S. 157.
Vgl. Peemöller, V. H. (1997), S. 37–38.
Vgl. Hopfenbeck, W. (1998), S. 629; auch Schildbach, T. (1992), S. 28; Pointek, J. (1996), S. 109 hebt die Qualität der Information und deren Umgang als Wettbewerbsvorteil heraus.
Hierbei benötigt das strategische/operative Management eher externe/interne Querschnittsinformationen sowie eher »weiche«/»harte« Zahlen. Vgl. Botschatzke, W. (1995), S. 103–104; die erforderlichen Informationen müssen rechtzeitig, problemadäquat und in der notwendigen Verdichtung dargestellt sein. Vgl. Schröder, E. F. (2000), S. 29; zu den Anforderungen des Berichtswesens auch Köpper, H.-U. (1997), S. 148–156; Horvath, P. (2001), S. 613–619; Ziegenbein, K. (1998), S. 473–506.
Vgl. Köpper, H.-U. (1997), S. 106; ähnlich Schweitzer, M., Friedl, B. (1992), S. 149.
Vgl. Holzbaur, U. D. (2001), S. 43.
Vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T. (1997), S. 231–232; Schröder, E. F. (2000), S. 29.
Zum Begriff der feed-back-und feed-forward-Kontrollen vgl. Steinle, C. (1999d), S. 332–333; Dell-mann, K. (1992), S. 117 präzisiert, dass Regelungen einen diskontinuierlichen Charakter haben.
Zu den Controllingkonzepten vgl. Horvath, P. (2001), S. 115–118; Reichmann, T. (1997), S. 6; ders. (2001), S. 4–13.
Vgl. IdW (1999a), Tz. l-6; dies. (2000), Rz. 3.428 Die Begriffe Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung werden oftmals synonym verwendet. Vgl. Hammer, R. M. (1992), S. 175; Koslowski, F. (1994), S. 44 und die dort angegebene Literatur; für Staehle, W. H. (1999), S. 636 ist der Begriff Frühwarnung irreführend. Er verwendet den Terminus Früherkennung; ebenso Krystek, U. (2000), S. 148, der dies mit einer notwendigen Chancenbetrachtung begründet.
Vgl. Hahn, D., Krystek, U. (2000), S. 76; auch Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1993), S. 10, die die Frühwarnung und Früherkennung in einen operativen Kontext (i. S. v. Erfolgsgrößen) stellen. Die Frühaufklärung zielt dagegen auf Erfolgspotenziale ab, die Gegenstand des strategischen Management sind; die Einteilung dieser drei Ansätze in verschiedenartige Entwicklungsstufen unterscheidet sich durch die jeweilige Zielorientierung, den Grad an Zukunftsorientierung sowie dem Charakter der Information. Vgl. Koslowski, F. (1994), S. 51.
Vgl. oben Kapitel 3.1.3.1.
Ein wichtiger Krisenindikator ist der Cash Flow. Für eine korrekte Ermittlung der Zahlenbasis, ist ein leistungsfähiges Rechnungswesen notwendig. Vgl. Wellensiek, J. (1997), S. 123; Simon, H. (2000), S. 299 stellt für wichtige Funktionen in Produktionsunternehmen Krisenkennzahlen vor; oftmals werden Krisenanzeichen bewusst durch die Geschäftsleitung vertuscht. Vgl. Maus, K. H. (1997), S. 2; Peemtiller, V. H. (1997), S. 142 weist darauf hin, dass Frühwarnsysteme lediglich bereits vorhandene Krisen anzeigen können.
Vgl. Krystek, U. (1990), S. 69; die flexible Plankostenrechnung, die dieser Methodik folgt, lässt Preis-und Verbrauchsabweichungen durch den Ansatz von geplanten und tatsächlichen Preisen und Mengen bewerten. Vgl. z. B. Olfert, K. (1994), S. 252–270; Coenenberg, A. G. (1997), S. 367–371.
Ausführlich zum Begriff und den verschiedenen Arten von Kennzahlen vgl. Meyer, C. (1989), S. 18; auch: Siegwart, H. (1992), S. 17; die Verwendung von Kennzahlen als Steuerungsinstrument stellt Köpper, H.-U. (1997), S. 323–324 vor; Kennzahlen dienen insbesondere der Risikominderung unternehmerischer Tätigkeiten durch eine Reduzierung des Informationsmangels. Vgl. Pointek, .1. (1996), S. 352.
Vgl. Siegwart, H. (1992), S. 39–60; Reichmann, T. (2001), S. 22–30, der Begriff und wichtige Kennzahlensysteme, wie das DuPont-, das RL- oder das ZVEI-Kennzahlensystem, beschreibt; Specht, O. (1996), S. 505–509 legt das ROI-Kennzahlensystem in seine Bestandteile offen; Grenzen von Kennzahlensystemen zeigen Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T. (1997), S. 310 auf.
Vgl. Loew, H.-C. (1999), S. 26; Schönert, O. (1997), S. 64, der darauf hinweist, Kennzahlen auf niedrigem Aggregationsgrad zu nutzten; BDO (1998), S. 59, die von einer „Verfeinerung konventioneller Pläne“ sprechen; ebenso: Hartmann, T. (2001), S. 18.
Vgl. Kirsch, W., Trux, W. (1979), S. 50, die die Frühaufklärung als zentrales Problem des strategischen Management verstehen. Sie integrieren die Chance als „Gelegenheit“ in den Betrachtungsumfang. 43’ Vgl. Krystek, U. (1992), S. 310; BDO (1998), S. 59; Gleißner, W., Füser, K. (2000), S. 934; in der Früherkennung werden auch qualitative Informationen forciert. Vgl. Liebl, F. (1996), S. 6; die Vorgehensweise eines indikatorenbasierten Früherkennungssystems beschreiben Krystek, U. (1990), S. 70; Langenbeck, J. (1998), S. 882–885.
Zu den Begriffen vgl. Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1993), S. 76; einen repräsentativen Überblick wichtiger unternehmensexterner und -interner Beobachtungsbereiche geben Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 299; Krystek, U. (2000), S. 155; Indikatoren nennt Ehrmann, H (1999), S. 177–179.
Gomez, P. (1983), S. 16.
Vgl. Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1993), S. 80 konstatieren, dass Indikatoren gegenüber Kennzahlen konzeptionell ein erweitertes Informationsspektrum aufweisen, die Realität aber auch nur in begrenztem Umfang abbilden können; Loew, H.-C. (1999), S. 26–28 hebt die Bildung von Kausalketten für Indikatoren hervor.
Vgl. Koslowski, F. (1994), S. 60.
Vgl. Loew, H.-C. (1999), S. 28; oftmals ist auch unklar, ob eine Abweichung auf internen oder externen Ursachen beruht. Vgl. Weigand, A., Buchner, H. (2000), S. 15; ähnlich Schönert, 0. (1997), S. 65.
Bea, F. X., Haas, J. (1995), S. 274 sprechen in diesem Zusammenhang vom Problem der „Gerichtet-heir, da bestimmte Umweltbereiche gänzlich aus dem Analysebereich exkludiert werden; Isenrich, U. (1996), S. 20 akzentuiert den Grundsatz der »Qualität vor Quantität«.
Vgl. Hahn, D., Krystek, U. (2000), S. 83, die dies mit der Einbindung von Chancen und Risiken in die Früherkennung begründen; allerdings ist eine unvollständige Einbindung strategischer Aspekte aufgrund des Ansatzes zu konstatieren (inhärentes Merkmal der Früherkennung).
Al-Laham, A. (1997), S. 136 belegt durch eine empirische Studie, dass 80% der befragten Unternehmen »schwache Signale« erheben, dies aber sehr bedarfsorientiert erfolgt; ähnliche Ergebnisse erzielten Coenenberg, A. G., Günther, T. (1990), S. 465 und Abb. 21 in ihrer Untersuchung.
Die auf Basis des indikatorenbasierten Früherkennungssystem festgelegten Beobachtungsbereiche können als Grundlage dienen. Komplexe, die strategische Relevanz aufweisen, sind dem Umfang des Frühaufklärungssystems hinzuzufügen und um entsprechende Indikatoren zu ergänzen. Vgl. Krystek, U. (1987), S. 168; ähnlich Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1993), S. 161; Franz, K.-P. (2000a), S. 326; Maus, K. H. (1997), S. 5 erkennt die Zukunftsorientierung dieses Ansatzes.
Krystek, U. (2000), S. 158.
Frühaufklärungssysteme leisten einen Beitrag zur Unternehmenssicherung. Im Rahmen der Technologie-Frühaufklärung ist bspw. ein zeitliches Vorziehen von Entwicklungsaktivitäten möglich. Vgl. Servatius, H.-G. (1992), S. 23; für Kenter, M. (1991) sind derartige Systeme Instrumente zur Krisenvermeidung.
Zum Begriff und Inhalt vgl. Ansoff, H. 1. (1976), S. 133–136; Kreikebaum, H. (1997), S. 53; Maus, K. H. (1997), S. 6; Liessmann, K. (1999), S. 42–44; Macharzina, K. (1999), S. 237–241; zu den Auswirkungen der Früherkennung auf das Controlling vgl. Bertram, U. (1995), S. 69; verschiedene Autoren nennen als zweites Standbein der Frühaufklärung die Diffusionstheorie. Als Teildisziplin der Kommunikationsforschung besteht ihre Aufgabe in der Analyse von Verbreitungstaktiken neuartiger Informationen. Vgl. Müller, G. (1981), S. 40–44; auch Krystek, U. (1987), S. 167; Koslowski, F. (1994), S. 70.
Eines der Hauptprobleme der Frühaufklärung ist das Prognoseproblem, das eine Datenmanipulation begünstigt und eine vage Entscheidungsgrundlage bedingt. Vgl. Muchna, C. (1988), S. 60 und S. 534.
Den Aufbau eines strategischen Radars gibt Krystek, U. (1990), S. 72 wieder.
Scanning ist eine intuitive Basisaktivität. Vgl. Haag, T. (1993), S. 263–264; Krystek, U., MüllerStewens, G. (1997), S. 922; Zahn, E., Braun, F. (1992), S. I I fuhren eine sogenannte „ Suchfeldspirale“ an. Ausgehend von Suchräumen, findet eine Selektion und Konzentration der Informationsbeschaffung und -bewertung auf spezielle Suchfelder und schließlich auf neue Geschäftsfelder statt.
Latent sind vorhandene, aber nicht identifizierte Risiken. Als potenziell sind mögliche Risiken zu bezeichnen. Vgl. hierzu auch Hahn, D., Krystek, U. (2000), S. 79.
Dieser Konzeption folgen z. B. Hahn, D. (1979), S. 40; Drexel, G. (1984), S. 89, der von einem „Adhoc-System“ spricht; Hammer, R. M. (1992), S. 182; Hopfenbeck, W. (1998), S. 396; anders Gomez, P. (1983), S. 7, der das Frühaufklärungssystem als eigenen Baustein neben einem Planungs-und Kontrollsystem sieht.
Vgl. Schönert, O. (1997), S. 64; Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1997), S. 916; ähnlich z. B. Gomez, P. (1983), S. 22–26, der das Prinzip des vernetzen Denkens hierfür anbietet; Weigand, A., Buchner, H. (2000), S. 19, die im Falle einer Uberlappung von einer sogenannten 4. Generation sprechen.
Aus Kosten- und Aufwandsgründen sind hauptsächlich themen-und bereichsorientierte Systeme anzutreffen; ausführlich hierzu Krystek, U. (1987), S. 142–201.
In der deutschsprachigen Literatur haben sich zwei Übersetzungen des Begriffes Internal Control durchgesetzt: zum einen steht es dem Begriff IKS gleich. Diese Meinung vertreten bspw. Hofmann, R. (2000), S. 171; Horvâth, P. (2001), S. 784; zum anderen entspricht das Internal Control dem IÜS. Letzteres gliedert sich in das IKS und die IR. Vgl. Gattinger, M. K. (1991), S. 8; Buderath, H., Amling, T. (2000), S. 130; ähnlich Theisen, M. R. (1999), S. 51; LÖCK und BAETGE erweitern das 1ÜS um organisatorische Sicherungsmaßnahmen, die im Folgenden unter dem Begriff IKS subsumiert sind. Vgl. hierzu Lück, W. (1998d), S. 405; Baetge, J. (1998), S. 408; ähnlich Bitz, H. (2000a), S. 17; eine neuartige Zusammensetzung schlägt das IDW vor. Das IKS gliedert sich danach in ein internes Steuerungssystem und dem IÜS. Vgl. IdW (2001), Tz. 5-I0; dieses Verständnis hat sich in der Praxis noch nicht durchgesetzt.
Hofmann, R. (2000), S. 171. Diese Definition lehnt sich der Begriffsbestimmung des amerikanischen Berufsstandes an; Klinger, M. A., Klinger, O. (1999), S. 103 erkennen den Fokus des IKS auf das Rechnungswesen und Berichtswesen; ebenso Schmidt, S. (2000), S. 156.
Vgl. IIR-Arbeitskreis (1999), S. 195; Klinger, M. A., Klinger, O. (2000), S. 5; Horvâth, P. (2001), S. 785–786.
Kontrollen sind prozessabhängig. Vgl. Baetge, J. (1998), S. 408; einen ausführlichen Überblick interner Kontrollen gibt Euler, K. A. (1992); die Mehrzahl deutschsprachiger Autoren verbindet mit dem Kontrollbegriff die Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs. Vgl. Gattinger, M. K. (1991), S. 5.
Überwachung lässt sich in die Kontrolle, Prüfung und Interne Revision aufteilen. Vgl. Korndörfer, W., Peez, L. (1993), S. 24; sehr anschaulich Thom, N., Cantin, F. (1992), S. 187 und Abb. 1.
Beispiele aus der Praxis nennen Klinger, M. A., Klinger, O. (1999), S. 103–104; dies. (2000), S. 5–8.
Ausführlich zu den Revisionsansätzen und -grundsätzen vgl. Korndörfer, W., Peez, L. (1993), S. 117120; Klinger, M. A., Klinger, O. (2000), S. 5–8; Keitsch, D. (2000), S. 80–81.
Die Überwachungsmethoden und -verfahren sind daraufhin auszurichten. Vgl. Baetge, 1. (1994), S. 57; darüber hinaus bestimmt die Einschätzung des IKS Art und Umfang ergebnisorientierter Prüfungshandlungen. Vgl. IdW (1996), Rz. 47.
Zum Begriff vgl. Buderath, H., Amling, T. (2000), S. 132.
Vgl. Korber, W. (1993), S. 30; Hofmann, R. (1993), S. 48; ders. (2000), S. 172–173; anhand von Beispielen der DaimlerChrysler AG vgl. Buderath, H., Amling, T. (2000), S. 132–134.
Vgl. COSO (1994), S. 23; IdW (1996), Rz. 35–39; Schmidt, S. (2000), S. 102.
Vgl. Hofmann, R. (2000), S. 174.
Vgl. Thom, N., Cantin, F. (1992), S. 192; Theisen, M. R. (1999), S. 53; Lück, W. (2000c), S. 42; IIR (2001a), S. 34; IdW (2001), Tz. 6; Lehner, U., Schmidt, M. (2000), S. 267 stellen fest, dass die Prüfung der IR, die auch Gegenstand des § 317 Abs. 4 HGB ist, für den Wirtschaftsprüfer, aufgrund eines »Verwandtschaftsgrades« mit der IR, unproblematisch ist.
Diese Aufgaben sind vom IIR in den Grundsätzen der Internen Revision (GIR) kodifiziert. Vgl. IIR (2001a), S. 34; auch Peemöller, V. H., Finsterer, H. (1998); das Institute of Internal Auditors teilt der IR die Aufgabe der Beratung zu. Vgl. Ruud, T. F., Bodenmann, J. M., Kienast, M. (2000), S. 1030; Peemöller, V. H. (2000), S. 51 konstatiert Überwachungsdefizite durch steigende Anforderungen der Unternehmensleitung und einem tendenziell sinkenden Einblick derselben in das Unternehmensgeschehen. Die Delegation von Verantwortung wird notwendig.
Eine ausführliche Beschreibung der Aufgabenteilung der Beteiligten im Risikomanagement geben Bumbacher, R.-J., Hodel, B. (2000), S. 1056.
Vgl. z. B. Saitz, B. (1999), S. 76; Wittmann, E. (1999), S. 140; ausführliche Prüfungshandlungen der IR lassen sich dem IIR-Revisionsstandard Nr. 2 entnehmen. Vgl. IIR (2001b), S. 153–156.
Ausführlich zu den Revisionsinhalten vgl. Hofmann, R. (1993), S. 137–150; ähnlich Specht, O. (1996), S. 433–434, der die Bedeutung von Wirtschaftlichkeitsprüfungen von Investitionen heraushebt.
Einen Überblick verschiedener Prüfungsarten gibt Lück, W. (2000c), S. 20–24.
Vgl. IIR (1994), S. 23–26; Lück, W. (1998c), S. 404.
Diese Entwicklung wird durch die steigende Komplexität von Unternehmensstrukturen, die isolierte Entscheidungen ausschließen, zusätzlich verstärkt. Vgl. Hunecke, J. (2001), S. 75, der auch die Entwicklung der Beratungsleistungen detailliert darstellt; Ruud, T. F., Bodenmann, J. M., Kienast, M. (2000), S. 1031 erkennen diesen Trend in ihrer Untersuchung ebenfalls und konstatieren ein wachsendes Interesse des Managements an den Ergebnissen der IR; Schwager, E. (2001), S. 2107
Vgl. Marbacher, L. (2000), S. 1182, insbesondere Abb. 1; weitere Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Prüfungsprozess beschreiben Peemöller, V. H., Geiger, T. (1998), S. 367–372.
Vgl. Ballwieser, W. (1998b), S. 360.
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Wolf, K. (2003). Risikoorientierung. In: Risikomanagement im Kontext der wertorientierten Unternehmensführung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99252-9_3
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