Zusammenfassung
Die Aufgabe der anstehenden Ausführungen besteht darin, Ziele und Funktionen des Risiko-Controlling abzugrenzen und eine tragfähige Basis für die Entwicklung von Instrumenten des Risiko-Controlling zu bilden. Da eine Bestimmung der Ziele und Funktionen für das Risiko-Controlling als Teilbereich des Controlling erst nach einer Konkretisierung und Erläuterung der grundlegenden Charakteristika des Controlling erfolgen kann, soll zuvor auf den Inhalt des Controlling eingegangen werden.
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Literatur
Vgl. Weber (Ursprünge 1990) S. 5; Lehmann (Controlling-Paradigma 1992) S. 45; Günther (Controlling 1997) S. 66; Küpper (Controlling 1997) S. 1.
Preissler (Controlling 1996) S. 12. Ähnlicher Auffassung ist Weber, der deshalb die Existenz von “Generally Accepted Controlling Principles” noch in weiter Ferne sieht. Vgl. Weber (Einführung 1995) S. 23. (Für einen frühen Versuch der Bildung solcher Grundsätze siehe Richter (Grundlagen 1987) S. 212–217.) Die Ergebnisse von zahlreichen empirischen Untersuchungen im anglo-amerikanischen Sprachraum faßt Anthony wie folgt zusammen: “In practice, people with the title controller have functions that are, at one extreme little more than bookkeeping, at the other extreme, de facto general management.” Anthony (Control Function 1988) S. 28. Diese Aussage ist jedoch insoweit zu relativieren, da sich schon 1990 einige beachtenswerte Autoren zu einer gemeinsamen Formulierung von Thesen zur wissenschaftlichen Einordnung des Controlling zusammengefunden haben (vgl. Küpper/Weber/Zünd (Verständnis 1990) S. 281–293).
Vgl. Schäfer (Operatives Controlling 1992) S. 5; Jöstingmeier (Verständnis 1994) S. 4.
Vgl. KPMG (Financial Instruments 1995) S. 32; Groß/Knippschild (Risikosteuerung 1996) S. 89; Scharpf/Luz (Risikomanagement 1996) S. 64; Hagen/Jakobs (Marktrisikosteuerung 1999) S. 715–716; Schierenbeck (Bankmanagement 2 — 1997) S. 1–3.
Vgl. Buschmann (Risiko-Controlling 1992) S. 722; Kaltenhauser (Risiko-Management 1993) S. 348; Walther (Risiko-Management 1995) S. 290.
Vgl. Buschmann (Risiko-Controlling 1992) S. 722; Rudolph (Betriebswirtschaftliche Konzepte 1993) S. 1 18–1 19; Rudolph (Grundkonzeption 1994) S. 585; Bürger (Risikocontrolling 1995) S. 243.
Vgl. Braun (Risikomanagement 1984) S. 15–16; Rawls/Smithson (Strategie 1990) S. 6–18; Jacob (Geschäftsfeld 1991) S. 90.
Vgl. Buschmann (Risiko-Controlling 1992) S. 722; Rudolph (Betriebswirtschaftliche Konzepte 1993) S. 1 18–1 19; Bürger (Risikocontrolling 1995) S. 243; Walther (Risiko-Management 1995) S. 290; Scharpf/Luz (Risikomanagement 1996) S. 47.
Vgl. Hagen/Jakobs (Marktrisikosteuerung 1999) S. 715–716.
Vgl. Krumnow (Herausforderung 1993) S. 137; KPMG (Financial Instruments 1995) S. 32–33 und S. 79–82; Groß/Knippschild (Risikosteuerung 1996) S. 90–96.
Vgl. Brühwiler (Aufgabe 1980) S. 1–3; Seifert (Risk Management 1980) S. 80; Rawls/Smithson (Strategie 1990) S. 8–18; Hagen/Jakobs (Marktrisikosteuerung 1999) S. 715–717; Schierenbeck (Bankmanagement 2 — 1997) S. 1–3.
Vgl. Rudolph (Betriebswirtschaftliche Konzepte 1993) S. 1 18–1 19; Rudolph (Grundkonzeption 1994) S. 585; KPMG (Financial Instruments 1995) S. 32–33; Scharpf/Epperlein (Risikomanagement 1995) S. 209–210; Scharpf/Luz (Risikomanagement 1996) S. 64; Groß/Knippschild (Risikosteuerung 1996) S. 90–91.
Beispielsweise findet sich noch keine Institutionalisierung eines Risiko-Controlling in früheren Darstellungen des Controlling-Konzepts der Deutschen Bank. Vgl. Krumnow (Bankkonzern 1987), Krumnow (Controlling-Konzept 1990). In späteren Publikationen dagegen ist sogar von Fußnote wird auf der nächsten Seite fortgesetzt.
einem strategischem Risiko-Controlling die Rede wie zum Beispiel in Krumnow (Motor 1995) S. 19; Deutsche Bank (Geschäftsbericht 1996) S. 43–44. Während bei der Westdeutschen Landesbank Girozentrale im Jahre 1994 ein Risiko-Controlling noch nicht institutionalisiert war (vgl. Ringel (Controllingorganisation 1994) S. 33–49), wurde im Jahre 1996 der Zentralbereich Risk Management Support & Control gegründet, der dann auch Controllingaufgaben übernommen hat. Vgl. Westdeutsche Landesbank Girozentrale (Geschäftsbericht 1996) S. 11. Vgl. auch die Darstellung eines Risiko-Controlling bei Commerzbank AG (Geschäftsbericht 1996) S. 14 und bei Dresdner Bank AG (Geschäftsbericht 1996) S. 40–41.
Vgl. Buschmann (Risiko-Controlling 1992); Kaltenhauser (Risiko-Management 1993); Krumnow (Herausforderung 1993); Moser/Quast (Organisation 1994); Bürger (Risikocontrolling 1995); KPMG (Financial Instruments 1995); Scharpf/Epperlein (Risikomanagement 1995); Walther (Risiko-Management 1995); Scharpf/Luz (Risikomanagement 1996); Groß/Knippschild (Risikosteuerung 1996); Krumnow (Performancemessung 1996); Hehn (Derivative Instrumente 1997); Hübner/Sattig (Risikocontrolling 1997); Hagen/Jakobs (Marktrisikosteuerung 1999). Eine Ausnahme bildet Kropp (Risikopositionen 1999), der jedoch die Aufgaben und Funktionen des RisikoControlling deklaratorisch bestimmt und keine theoretische Fundierung vornimmt.
Erste Erwähnungen des Controlling finden sich im angloamerikanischen Sprachraum innerhalb des staatlichen Bereiches. Aufzeichnungen aus England des 15. Jahrhundert belegen die Existenz eines “Countrollers”, der am englischen Königshof die ein- und ausgehenden Gelder protokollierte. Vgl. Matschke/Kolf (Historische Entwicklung 1980) S. 601. In den USA führte 1778 der Wunsch des Kongresses nach einer Haushaltskontrolle zur Einführung des Amtes des “Comptrollers”, der die Aufgabe hatte, das Gleichgewicht zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung der Staatsausgaben zu überwachen. Seit 1863 bestand in den USA die amtliche Stelle des “Controller of the Currency”, deren Aufgabe die Leitung der staatlichen Bankenaufsicht war. Als erste Unternehmung im privaten Bereich setzte 1880 die Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System einen “Comptroller” ein, der überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zu übernehmen hatte. Als erste Industrieunternehmung hat General Electric im Jahre 1892 die Stelle eines Controllers eingerichtet.
Das Financial Executive Institute trug wesentlich zur späteren Fortentwicklung des Controlling bei, wobei insbesondere die erarbeiteten Systematisierungsansätze hinsichtlich der ControllingAufgaben weite Beachtung erzielten. So gab das Financial Executive Institutes einen Aufgabenkatalog heraus, der die wesentlichen Funktionen des Controlling von denen des Treasuring abgrenzte. Nach diesem Katalog zählten zu dem Aufgabenbereich des Controller die Planung, die Berichterstattung und Interpretation, die Bewertung und Beratung, Steuerangelegenheiten, die Bericherstattung an staatliche Stellen, die Sicherung des Vermögens sowie volkswirtschaftliche Untersuchungen. Aufgaben des Treasurers waren die Kapitalbeschaffung, die Verbindung zu Investoren, kurzfristige Finanzierung, Bankverbindung und Aufsicht, Kredite und Forderungseinzug, Kapitalanlage sowie Versicherungen. Vgl. Financial Executive Institute (Controllership 1962) S. 289; Agthe (Controller 1969) Sp. 353–354.
Vgl. Jackson (Comptroller 1949) S. 7–9.
In Deutschland blieb das Konzept des Controlling (zumindest unter dieser Bezeichnung) zunächst weitgehend unbekannt und erst in den 50er Jahren finden sich erste Diskussionsbeiträge zum Begriff des Controlling im deutschsprachigen Raum.2` Noch in den 60er Jahren konnte die Stelle des Controllers fast nur in Tochtergesellschaften amerikanischer Konzerne angetroffen werden. Doch schon Anfang der 70er Jahre änderte sich dieser Sachverhalt, und im Jahre 1973 verfügten bereits 90% der deutschen Großunternehmen über institutionalisierte Controllerstellen. (In die Untersuchung waren 30 “typische” deutsche Großunternehmen mit einem Gesamtumsatz von über 1 Mrd. DM einbezogen. Vgl. Henzler (Januskopf 1974) S. 63.) Nachfolgende empirische Untersuchungen bestätigen die mittlerweile ausgeprägte Verbreitung der Institution des Controlling in deutschen Unternehmungen, wobei auch in Deutschland ein Wandel der Schwerpunkte der Controlleraufgaben festzustellen ist.Über Stand und Verbreitung des Controlling in Deutschland wurden mehrere empirische Erhebungen durchgeführt. Vgl. exemplarisch die Studien von Hahn (Konzept 1978) S. 101–128; Horváth u. a. (Erste Ergebnisse 1985) S. 138–155; Landsberg/Mayer (Berufsbild 1988) S. 6974; Küpper/Winckler/Zhang (Instrumente 1990) S. 281–293; Amshoff (Controlling 1993); Niedermayr (Entwicklungsstand 1994); Hahn (State of the Art 1997) S. 38–43 sowie die Zusammenfassungen weiterer empirischer Untersuchungen bei Richter (Grundlagen 1987) S. 23–29, Serfling (Controlling 1992) S. 36–49 oder Horváth (Controlling 1996) S: 54–66. Stoffels Untersuchung vergleicht die deutsche mit der französischen und US-amerikanischen Controllingpraxis. Vgl. Stoffel (Controllership 1995). Bezüglich einer Bestandsaufnahme von Stellenanzeigen für Controller vgl. zum Beispiel Reichmann/Kleinschnittger/Kemper (Empirische Untersuchung 1988) S.16–59; Bramsemann (Handbuch 1990) S. 49–51; Stellenanzeigen für den Zeitraum von 1949 bis 1989 wurden von Weber/Kosmider (Controlling-Entwicklung 1991) S. 17–35 untersucht. Bezüglich einer Synopsis der ControllingKonzeptionen zahlreicher größerer Unternehmen siehe Ossadnik (Controlling 1996) S. 9–15.
Weber (Einführung 1995) S. 22.
“Reale Beobachtungen zu erklären und Prognosen für die Zukunft abzugeben, sind jedoch Kernfunktionen von Theorien.” Weber (Einführung 1995) S. 22. Aufgrund einer unzureichenden theoretischen Begründungsbasis wurde dem Controlling von einzelnen Autoren die Anerkennung als eigenständige Disziplin der Betriebswirtschaftslehre verweigert. Vgl. z. B. Schneider (Versagen 1991) S. 765–772.
Vgl. Horváth (Controlling 1996) S. 75; Ossadnik (Controlling 1996) S. 16.
Vgl. Hahn (State of the Art 1997) S. 16.
Vgl. Küpper/Weber/Zünd (Verständnis 1990) S. 282.
Vgl. Hahn (State of the Art 1997) S. 17.
In der Literatur finden sich abweichende Klassifizierungen der verschiedenen Controlling-Auffassungen wie zum Beispiel die Einteilung in funktionale, institutionale und personenbezogenen Konzepte. Vgl. Weber (Ursprünge 1990) S. 12–22; Hofstetter (Informationssystem 1993) S. 15–20. Eine Gliederung nach dem verwendeten Forschungsansatz (genauer: eine Einteilung in verhaltenswissenschaftlich orientierte, entscheidungsorientierte und systemorientiert situative Beiträge) findet sich bei Buchner (Kritische Analyse 1981) S. 110–130. Eine weitergehende Klassifizierung nach forschungstheoretischen Konzepten findet sich in der Arbeit von Sjurts (Kontrolle 1995) S. 163–225 und S. 327–346.
Vgl. hierzu und zum folgenden insbesondere Schweitzer/Friedl (Beitrag 1992) S. 142–153 und Eschenbach/Niedermayr (Konzeption 1995) S. 51–62 sowie Richter (Grundlagen 1987) S. 85–89 und Hahn (State of the Art 1997) S. 16–17. Eine ähnliche Klassifizierung der in der Literatur vorfindbaren Controlling-Konzeptionen nimmt Küpper (Controlling 1993) Sp. 649–650 vor.
Vgl. Schweitzer/Friedl (Beitrag 1992) S. 146.
Wesentliche Beiträge zur informationsorientierten Controlling-Konzeption finden sich bei Hoffmann (Führungsorganisation 1972), Müller (Koordination 1974), Heigl (Controlling 1978), Link (Aspekte 1982), Serfling (Controlling 1992), Reichmann (Controlling 1995), Günther (Controlling 1997).
Müller (Koordination 1974) S. 683.
Vgl. Schildbach (Grundproblem 1992) S. 23.
Vgl. Link (Aspekte 1982) S. 261–266.
Vgl. Eschenbach/Niedermayr (Konzeption 1995) S. 57.
Vgl. z. B. Küpper (Controlling 1997) S. 11.
Wichtige Beiträge zur planungs- und steuerungsorientierten Controlling-Konzeption finden sich bei Baumgartner (Controlling-Konzeption 1980), Bramsemann (Handbuch 1990), Mayer (Führungskonzept 1990), Horváth (Controlling 1996), Hahn (Controllingkonzepte 1996).
Horváth (Controlling 1996) S. 139.
Vgl. Hahn (Strategisches Controlling 1991) S. 126–140.
Zu wesentlichen Beiträgen im Rahmen der führungssystemorientierten Sichtweise zählen vor allem Baumgartner (Controlling-Konzeption 1980), Küpper (Konzeption 1987), Küpper (Koordination 1988), Küpper/Weber/Zünd (Verständnis 1990), Schweitzer/Friedl (Beitrag 1992), Lachnit (Controllingkonzeption 1994), Weber (Einführung 1995), Ossadnik (Controlling 1996).
Vgl. Küpper (Controlling 1993) Sp. 650.
Brede (Kontrolle 1976) Sp. 2218. Demngegenüber beschränkt Frese die Kontrolle auf den “Vergleich zwischen geplanten und realisierten Werten zur Information über das Ergebnis des betrieblichen Handelns”. Frese (Kontrolle 1968) S. 53. Dieses Kontrollverständnis greift jedoch zu kurz, da damit mögliche Vergleiche der realisierten Größen mit ungeplanten Größen (wie zum Beispiel gesetzliche Normen oder Betriebsvergleiche) vom Kontrollbegriff ausgeschlossen wären.
Vgl. Anthony u. a. (Management Control 1984) S. 26–28.
Vgl. Horváth (Controlling 1996) S. 25–27.
Unter “Ansatz” wird ein möglicher Ausgangspunkt einer wissenschaftlichen Betrachtungsweise verstanden, der nicht mehr weiter zurückgeführt werden kann. Die Frage der Zweckmäßigkeit eines bestimmten Ansatzes für die Erkenntnisgewinnung läßt sich wissenschaftstheoretisch nicht im voraus, sondern erst nachträglich aufgrund der gewonnen Erkenntnisse beurteilen. Ein solcher methodischer Ansatz hat vor allem folgende Anforderungen zu erfüllen: 1) Er muß weit genug und inhaltsleer sein sowie den Untersuchungsbereich nicht künstlich einengen und zur Behandlung bloß gedachter, aber in der Realität nicht auftretender Problemstellungen führen; 2) Er soll geeignet sein, durch eine zunehmende Auffüllung mit Inhalt einerseits Probleme sinnvoll zu gliedern und andererseits Sach- bzw. Problemzusammenhänge aufzuzeigen; 3) Er sollte zur Schaffung von Querverbindungen zu den Nachbarwissenschaften beitragen, um durch Übernahme von Ergebnissen und Ideen neue Erkenntnisse zu gewinnen. Vgl. Ulrich (Unternehmung 1970) S. 40–42.
Vgl. Horváth (Konzeption 1978). Die Systemtheorie gehört schon seit langer Zeit zum methodischen Rüstzeug in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Es kann auf eine ausführliche Darstellung ihrer inhaltlichen und konzeptionellen Ausprägungen verzichtet werden, da sie bereits einer Vielzahl betriebswirtschaftlicher Untersuchungen zugrundegelegt wurde. Erklärende Erläuterungen scheinen daher hier nur insoweit erforderlich, als die zugrundeliegenden Sachverhalte einen Kontext zum Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ergeben. Zur Anwendung der Systemtheorie auf Unternehmungen vgl. Katz/Kahn (Psychology 1967); Ulrich (Unternehmung 1970); Grochla (Organisationstheorie 1970) S. 1–16; Bleicher Fuβnote wird auf der nächsten Seite fortgesetzt.
(Führungsmodell 1970) S. 3–8; Fuchs (Grundlage 1973). Zur Allgemeinen Systemtheorie siehe vor allem Bertalanffy (Systemlehre 1949) S. 114–129; ders. (Biophysik 1953); ders. (Theory 1973).
Vgl. zu den allgemeinen Funktionen der Systemtheorie Grochla (Organisationstheorie 1970) S. 7–10; Ulrich (Unternehmung 1970) S. 135–136; Flill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre 1 1994) S. 18.
Vgl. Grochla/Lehmann (Organisation 1980) Sp. 2209.
Vgl. Fuchs (Grundlage 1973) S. 35. Zu diesem Systembegriff siehe z. B. auch Bertalanffy (Systemlehre 1949) S. 1 14–1 17; Johnson/Kast/Rosenzweig (Systems Theory 1964) S. 367–368; Ulrich (Unternehmung 1970) S. 105; Kargl (Fachentwurf 1990) S. 14; Luhmann (Systeme 1991) S. 15.
Die im Schrifttum vorhandenen Systembegriffe faßt Haberfellner in einer Systemhierarchie folgendermaßen zusammen: Während die betrachtete Systemebene immer als System bezeichnet wird, finden sich für die nächsthöhere Systemebene die Begriffe Übersystem, Obersystem, übergeordnetes System, Supersystem oder Hypersystem. Die nächsttiefere Systemebene wird als Untersystem, untergeordnetes System, Subsystem oder Hyposystem benannt. Die Umgebung des Systems wird Umsystem oder Umwelt bezeichnet. Als Systemelemente werden jene Teile eines Systems verstanden, die man nicht weiter aufteilen kann oder will, sie stellen also die tiefste in einem bestimmten Zusammenhang noch interessierende Systemebene dar. Vgl. Haberfellner (Prozeßcharakter 1975) S. 7–9.
Beer (Kybernetik 1967) S. 27.
Vgl. Ulrich (Unternehmung 1970) S. 133.
Aufgrund des gewählten formalen Systembegriffs muß bei der Interpretation der Unternehmung als System alles als Umwelt verstanden werden, was außerhalb des Systems Unternehmung Fuβnote wird auf der nächsten Seite fortgesetzt.
liegt. Nachdem die Menge der unternehmensexternen Elemente grundsätzlich unendlich ist, wurde im Schrifttum angeregt, die Umweltbeziehungen auf die organisationsrelevante Umwelt einzuschränken. Als Selektionsprinzip für die relevante Umwelt wird auf die Aufgabenstellung der Unternehmung verwiesen, die wiederum durch ihr Zielsystem bestimmt ist. “Relevante Umwelt ist demnach die Gesamtheit aller Interaktionspartner der Unternehmung, mit denen sie aufgrund ihrer Aufgabenstellung in Beziehung steht.” Dülfer (Management 1997) S. 228. Unter den relevanten Umweltsegmenten werden also solche verstanden, deren Verhalten für die Realisation der Unternehmungsaufgabe von Bedeutung ist. Aus diesem Grund wird auch von Aufgabenumwelt (Task Environment) gesprochen. Vgl. Dill (Environment 1958) S. 410–41 1; Kubicek/Thom (Umsystem 1976) Sp. 3985–3985; Staehle (Management 1994) S. 394.
Aufgrund der Offenheit des Systems können grundsätzlich Materie, Energie und Information ausgetauscht werden, womit die Systemtheorie die Bedeutung der Austauschbeziehungen zwischen Umwelt und Unternehmung betont. Die wichtigsten Verbindungen zwischen Umwelt und Unternehmung sind die Güter-, Geldströme sowie Informationsströme. Vgl. Fuchs (Grundlage 1973) S. 64–65. Damit wird sowohl das System als auch die Umwelt verändert und es bestehen wechselseitige Abhängigkeiten zwischen System und Umwelt. Vgl. Bertalanffy (Systemlehre 1949) S. 1 14–129; Bertalanffy (Theory 1973) S. 38; Hoffmann/Niedermayr/Risak (Führungsergänzung 1995) S. 4.
Je nach Kombination der Elemente umfaßt dieser Systembegriff Mensch-Maschine-, MenschMensch- und Maschinen-Maschinen-Systeme. Vgl. Fuchs (Grundlage 1973) S. 141–142; Ulrich (Management 1984) S. 39. Nach Kirsch/Meffert bringt die Konzeption des ’sozio-technischen Systems’ “zunächst lediglich zum Ausdruck, daß die Unternehmung sowohl aus sozialen wie auch aus technischen Elementen besteht. Menschlicher und sachlicher Input des Systems werden jedoch nicht isoliert behandelt. Im Vordergrund steht vielmehr die Verbundenheit zwischen den technischen und sozialen Aspekten des Systems. Dies äußert sich darin, daß einmal die sozialen Gegebenheiten in der Unternehmung die technischen Gestaltungsmöglichkeiten beschränken, andererseits aber auch die Art der technischen Ausstattung und die technologischen Prozesse in starkem Umfang bestimmend für die sozialen Strukturen und Prozesse in der Unternehmung sind.” Kirsch/Meffert (Organisationstheorien 1970) S. 31.
Mit der Gestaltung des Zielsystems sind die Probleme der Willensbildung und Willensdurchsetzung verbunden, die insbesondere bei der Existenz von vielfältigen Zielarten und verschiedenen Zielsubjekten von großer Bedeutung sind. Vgl. Ulrich (Unternehmung 1970) S. 186–197; Heinen (Zielsystem 1976); Heinen (Industriebetriebslehre 1991) S. 35–36.
So auch Dülfer: “Zielverfolgung bedeutet immer Mitteleinsatz.” Dülfer (Betriebswirtschaftslehre 1995) S. 37.
Vgl. Dülfer (Betriebswirtschaftslehre 1995) S. 36–37.
Mit der Kennzeichnung der Unternehmung als selbstorganisierendes und evolutionäres System ist die Erkenntnis verbunden, daß es nicht möglich ist, soziale Systeme zu beherrschen oder durch rationales Handeln planbar zu gestalten und so im voraus festgelegte Ziele zu erreichen. Die evolutionäre Konzeption der Unternehmung beruht auf den Annahmen, daß soziale Institutionen “nicht das Ergebnis einer planenden und gestaltenden Vernunft sind, sondern das Resultat von Wachstums- und Entwicklungsprozessen”, und weiter “Das vom Konstruktivismus oder konstruktivistischem Rationalismus als Grundlage rationalen Verhaltens geforderte Maß an Einsicht in Ursache- und Wirkungs-, sowie Ziel-Mittel-Zusammenhänge ist nach evolutionärer Auffassung faktisch unmöglich.” Malik (Management 1996) S. 254–255. Vielmehr besteht eine Unkenntnis aller Fakten und die Unfähigkeit, alle bekannten Fakten vollständig und richtig zu verarbeiten, die ein solches Gestalten verhindern. Vgl. Malik/Probst (Evolutionäres Management 1981) S. 122–123. In diesem Sinne auch Hayek, da “ein großer Teil der sozialen Bildungen zwar das Ergebnis menschlichen Handelns, aber nicht menschlichen Entwurfs (ist)”. Hayek (Irrtümer 1975) S. 6. Siehe auch die betriebswirtschaftlichen Studien zum evolutionären Management von Kieser (Wandel 1989); Kieser (Fremdorganisation 1994); Ringlstetter (Weg 1989); Ringlstetter (Konzernentwicklung 1995).
Komplexität bezeichnet die Mannigfaltigkeit von Zuständen und Zustandskonfigurationen von Systemen. Der Grad hängt also nicht von der Zahl der Elemente (Kompliziertheit), sondern vom Reichtum ihrer Beziehungen ab. Vgl. Wieser (Organismus 1959) S. 26; Ulrich (Unternehmung 1970) S. 116; Malik (Management 1996) S. 37. Davon abzugrenzen ist die Varietät, die das Ausmaß der Komplexität bestimmt und unter der die potentiell mögliche Zahl der unterschiedlichen Beziehungen zwischen den Systemelementen verstanden wird. Vgl. Schiemenz (Betriebskybernetik 1982) S. 203. Diese Begriffe sind nicht unumstritten, zum Beispiel definiert Bronner Komplexität im engeren Sinne und Kompliziertheit vice versa. Vgl. Bronner (Komplexität 1992) Sp. 1 122.
Nach dem Grad der Komplexität (=Reichtum ihrer Beziehungen) unterscheidet Beer neben dem äußerst komplexen System noch zwischen einfachen und komplexen Systemen, die ausreichend beschreibbar sind. Vgl. Beer (Kybernetik 1967) S. 27–28. Boulding unterscheidet in seiner Komplexitätshierarchie sogar zwischen neun Ebenen bzw. Stufen der Komplexität, bei denen Fuβnote wird auf der nächsten Seite fortgesetzt.
die Unternehmung gleichfalls als System hoher Komplexität einzustufen ist. Vgl. Boulding (General Systems 1956) S. 207–208.
Im Pendant des determinierten Systems hingegen können aufgrund der Kenntnis des Zustandes eines Elementes die Zustände aller anderen Elemente bestimmt werden. Vgl. Beer (Kybernetik 1967) S. 33.
Unter Dynamik wird die Änderung des Systemzustands in der Zeitdimension verstanden. Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre 1 1989) S. 23. Oder anders ausgedrückt: “It operates; it does things.” Beer (Decision 1966) S. 250.
Gagsch (Subsystembildung 1980) Sp. 2156.
Vgl. Haberfellner (Prozeßcharakter 1975) S. 9–12; Gagsch (Subsystembildung 1980) Sp. 21562157; Luhmann (Systeme 1996) S. 22.
Gagsch (Subsystembildung 1980) Sp. 2157.
Vgl. Meffert (Sicht 1971) S. 182; Gagsch (Subsystembildung 1980) Sp. 2157; Bronner (Komplexität 1992) Sp. 1 129.
Vgl. Bleicher/Meyer (Führung 1976) S. 124–125.
Vgl. Ulrich (Unternehmung 1970) S. 45.
Vgl. Kirsch/Meffert (Organisationstheorien 1970) S. 34–37; Dienstbach (Dynamik 1972) S. 3540; Kappler (Systementwicklung 1972) S. 34–35; Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre 1 1989) S. 178.
Vgl. Gagsch (Subsystembildung 1980) Sp. 2162.
Vgl. Kappler (Systementwicklung 1972) S. 34–35 mit weiteren Literaturhinweisen.
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre 1 1989) S. 178.
Die Grundaussage des Konzepts der Partialinklusion besteht darin, daß ein Individuum niemals ganz in einem sozialen System einbezogen ist, sondern immer nur mit einem oder mehreren Teilen seiner Persönlichkeit. Deshalb ist das Individuum nicht nur in der Lage, zum selben Zeitpunkt mehreren sozialen Systemen anzugehören (Mehrfachmitgliedschaft), sondern auch innerhalb eines einzelnen Systems gleichzeitig unterschiedliche Funktionen wahrzunehmen. Vgl. Dienstbach (Dynamik 1972) S. 36. So auch Katz/Kahn: “Unlike the inclusion of a given organ of the body in the biological system, not all of the indiviudal is included in his organization membership. People belong to many organizations and the full engagement of their personalities is generally not found within a single organizational setting.” Katz/Kahn (Psychology 1967) S. 50.
Vgl. Katz/Kahn (Psychology 1967) S. 39–100: — Das Produktionssubsystem (Production or Technical Subsystem) hat die Transformation der eingesetzten Produktionsfaktoren in Güter und Dienstleistungen (Leistungserstellung) zur Aufgabe. — Das Versorgungssubsystem (Supportive Subsystem) verbindet die Unternehmung mit seiner Umwelt, und setzt sich insbesondere aus der Finanzierungs-, Beschaffungs- und Absatzfunktion zusammen. — Das Erhaltungssubsystem (Maintenance Subsystem) hat zur Aufgabe, die Leistungsfähigkeit der zur Produktion eingesetzten Aktionsträger zu bewahren. Dazu gehören vor allem die Aufgaben des Personalwirtschaft im weitesten Sinne. — Das Anpassungssubsystem (Adaptive Subsystem) ist auf die Erfassung von Umweltveränderungen gerichtet und führt entsprechende Anpassungen durch (z. B. Forschung und Entwicklung, Marktforschung). — Das Führungssubsystem (Managerial Subsystem) koordiniert, steuert und kontrolliert die anderen Subsysteme.
Vgl. Bleicher (Führungsmodell 1970) S. 168–174. — Das Operationssubsystem wird weiter aufgegliedert in die Erzeugungs-, Finanz- und Informationssubsysteme, welche die Durchführung der Leistungserstellung sicherstellen sollen. — Während das unmittelbare Innovationssubsystem auf die Gestaltung der Leistungsinnovationen bei Real- und Nominalobjekten gerichtet ist, besteht die Aufgabe des mittelbaren Innovationssubsystem in der partiellen oder totalen Systeminnovation. — Unter dem Politiksubsystem (oder das Subsystem der Unternehmungspolitik) wird die Gesamtheit aller Ziel- Mittelentscheidungen innerhalb des Systems Unternehmung verstanden, welche das Verhalten der Unternehmung bestimmen. Die Unternehmungspolitik umfaßt somit sowohl taktische als auch strategische Entscheidungen. Weitere Ansätze zur Subsystembildung finden sich beispielsweise bei Johnson/Kast/Rosenzweig (Systems Theory 1964) S. 373; Meffert (Leistungsfähigkeit 1971) S. 179–184; Ulrich (Systemorientierte Ansatz 1971) S. 49–50; Kubicek/Thom (Umsystem 1976) Sp. 3988–3996.
Siehe weiter oben den bereits angesprochenen Entlastungseffekt. Vgl. Gagsch (Subsystembildung 1980) Sp. 2158.
Grochla/Kubicek (Zweckmäßigkeit 1976) S. 260.
x4 Vgl. Gagsch (Subsystembildung 1980) Sp. 2161–2166.
Vgl. Kosiol (Organisation 1976) S. 171; Kuhn (Unternehmensführung 1990) S. 86; Frese (Grundlagen 1995) S. 13. Dieses betriebswirtschaftliche Koordinationsverständnis ist von der volkswirtschaftlichen Sichtweise zu unterscheiden. So fungieren in einer Marktwirtschaft die Märkte als Koordinationsinstrument in dem Sinne, daß über den Wettbewerbsmechanismus derjenige (Gleichgewichts-)Preis ermittelt wird, der die Einzelpläne der Nachfrager und Anbieter abstimmt und zu einem Ausgleich der Produktions- und Haushaltspläne führt (horizontale Koordination). In einer Plan- bzw. Zentralverwaltungswirtschaft dient der Plan als Instrument der Koordination zwischen den Wirtschaftssubjekten. Diese Form der Koordination wird auch hierarchische Koordination genannt, da die Planvorgaben innerhalb einer Verwaltungshierarchie von oben nach unten gegeben werden. Zu den volkswirtschaftlichen Koordinationsformen vgl. beispielsweise Siebert (Volkswirtschaftslehre 1996) S. 108–109; Woll (Volkswirtschaftslehre 1996) S. 80–83; Gruber/Kleber (Volkswirtschaftslehre 1997) S. 35–36.
So unterscheidet Gutenberg zwischen den Elementarfaktoren (ausführende Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) und dem dispositiven Faktor (Betriebs- und Geschäftsleitung). Vgl. Gutenberg (Produktion 1979) S. 1–8. Vgl. auch Weber: Führung und Ausführung ... zu Fußnote wird auf der nächsten Seite fortgesetzt.
unterscheiden, hat sich in der Betriebswirtschaftslehre seit langem durchgesetzt. Weber (Controlling 1995) S. 33. Es sollte hierzu betont werden, daß die vorgenommene funktionale Trennung rein gedanklich ist, da beide Handlungstypen von ein und derselben Institution wahrgenommen werden können.
Wunderer (Führungslehre 1993) S. 13. Ähnlich auch Wild (Unternehmungsplanung 1982) S. 32; Staehle (Management 1994) S. 308; Rühli (Führungstechniken 1995) Sp. 839; Bea (Führung 1997) S. 1.
Vgl. Wild (Unternehmungsplanung 1982) S. 32.
Vgl. Wild (Führungslehre 1974) S. 158.
Vgl. beispielsweise die Gliederungen bei Bleicher/Meyer (Führung 1976) S. 92–94 und S. 196210; Gutenberg (Produktion 1979) S. 8; Wunderer/Grunwald (Kooperative Führung 1980) S. 403–440; Wild (Unternehmungsplanung 1982) S. 32–33; Frese (Unternehmungsführung 1987) S. 1 13; Kuhn (Unternehmensführung 1990) S. 4; Küpper (Controlling 1997) S. 15.
Vgl. Kuhn (Unternehmensführung 1990) S. 4; Küpper (Controlling 1997) S. 15.
Vgl. Kuhn (Unternehmensführung 1990) S. 7; Hahn (Planung 1993) Sp. 1978. Zu verschiedenen in der Literatur diskutierten Konzeptionen von Planungssystemen vgl. Töpfer (Planungssystemkonzeptionen 1989) Sp. 1519–1522.
Vgl. Szyperski/Mußhoff (Planung 1989) Sp. 1427.
Vgl. Hahn (Controllingkonzepte 1996) S. 47.
Vgl. Wild (Unternehmungsplanung 1982) S. 13.
Vgl. Bircher (Planungssystem 1989) Sp. 1505.
Vgl. Schmidt (Instrument 1986) S. 26–27.
Vgl. Brede (Kontrolle 1976) Sp. 2218.
Das Kontrollsystem wird häufig als untrennbar vom Planungssystem gesehen, da Planung ohne Kontrolle sinnlos und Kontrolle ohne Planung unmöglich sei. Vgl. Wild (Unternehmungsplanung 1982) S. 44; Schweitzer (Planung 1997) S. 98–99. Wesentliches Element der Kontrolle ist jedoch der Prozeß des Vergleichs, der auch ohne Planungen durchgeführt werden kann (z. B. durch den Vergleich zweier Istgrößen). Auch ungeplante Handlungsprozesse bzw. Handlungsergebnisse können also Gegenstand der Kontrolle sein und da sich das Kontrollsystem auf alle Teilsysteme der Unternehmung bezieht (z. B. bei der Überprüfung von Maßnahmen des Personalführungssystems auf ihre Auswirkungen hin), erscheint eine Einschränkung des Kontrollsystems auf das Planungssystem nicht sinnvoll. Ähnlich auch Brede (Kontrolle 1976) Sp. 2218.
Vgl. Schreyögg/Steinmann (Strategische Kontrolle 1985) S. 391–405.
Nach den verschiedenen Kontrollobjekten können Verhaltens-, Verfahrens-, Teil- und Endergebniskontrollen unterschieden werden. Nach dem Kontrollsubjekt eingeteilt lassen sich persönliche oder maschinelle Kontrollarten voneinander abgrenzen. Vgl. Siegwart/Menzl (Führungsaufgabe 1978) S. 105–110.
Vgl. Hettich (Struktur 1981) S. 49–55.
Es lassen sich zwei Grundauffassungen zum Begriff der Organisation unterscheiden. In der institutionalen Denkweise wird Organisation als Oberbegriff von Institutionen wie Krankenhäusern, Schulen oder Unternehmungen aufgefaßt. Im Sinne dieses Grundverständnisse “ist” die Unternehmung eine Organisation. Bezieht sich der Organisationsbegriff ausschließlich auf bestimmte Regelungen, die als Mittel der Zielerreichung von Institutionen zum Einsatz kommen, liegt der instrumentale Organisationsbegriff zugrunde. Die Gesamtheit der Funktionsregeln bildet dann die Struktur der Unternehmung; die Unternehmung “hat” eine Organisation. Im folgenden wird der instrumentale Organisationsbegriff verwendet. Vgl. Schanz (Organisation 1992) Sp. 1460.
Vgl. Frese (Grundlagen 1995) S. 11.
Vgl. Küpper/Helber (Ablauforganisation 1995) S. 1–5.
Vgl. Berthel (Personal-Management 1997) S. 59–60.
Vgl. Kupsch/Marr (Personalwirtschaft 1991) S. 848. Nach der vorgenommenen Differenzierung zwischen Führungs- und Ausführungssystem sind die Aufgaben der Personalführung von denen der Personalverwaltung abzugrenzen. Als dem Ausführungssystem zuzuordnende Funktionen der Personalverwaltung sind vor allem die Durchführung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Vorbereitung und Abwicklung von Personalbewegungen sowie die Bearbeitung von Personalinformationen. Vgl. Berthel (Personal-Management 1997) S. 415–427.
Vgl. Wild (Unternehmungsplanung 1982) S. 32–33.
Vgl. Staehle (Management 1994) S. 405–408.
Vgl. Berthel (Personal-Management 1997) S. 226–229.
Vgl. Ossadnik (Controlling 1996) S. 21.
So erstmals Horváth (Konzeption 1978) S. 202–203, der jedoch die Koordinationsaufgabe auf die Koordination der Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollsysteme begrenzt sieht. Zu einer umfassenderen Koordinationsaufgabe siehe auch Küpper (Koordination 1988) S. 168170; Küpper/Weber/Zünd (Verständnis 1990) S. 283–284.
Die Koordination der Unternehmungsführung soll inbesondere dazu dienen, die Unternehmungsziele besser zu erreichen als dies ohne Koordination möglich wäre. Vgl. Küpper (Konzeption 1987) S. 102.
Vgl. Schweizter/Friedl (Beitrag 1992) S. 145.
Die unzureichende Verwendbarkeit einer auf einzelne Führungsteilsysteme eingeengten Koordinationsaufgabe der Controlling-Konzeption wird auch durch folgende Ausführungen von Küpper deutlich, der die Koordination aller Führungsteilsysteme als Aufgabe des Controlling betont: “Planungs- und Kontrollsysteme, die ein hohes Maß an Koordination gewährleisten sollen, lassen sich vor allem durch entsprechende Organisationsstrukturen erreichen. Damit wird aber eine Abstimmung der Planung und Kontrolle mit der Organisation erforderlich. Ferner ist für das Erreichen von koordiniertem Handeln in der Unternehmung die Art der Verhaltensbeeinflussung wichtig. Wenn das Controlling ein koordiniertes Handeln bewirken soll, muß es auch auf die Schaffung entsprechender Anreizsysteme hinwirken. Damit wird aber seine Verbindung zu einem weiteren Führungssystem, der Personalführung, deutlich.” Küpper (Konzeption 1987) S. 96. Ähnlich auch Küpper/Weber/Zünd (Verständnis 1990) S. 283.
Kappler/Rehkugler (Entscheidungen 1991) S. 79. Bei stationären Konstellationen sichert das Organisationssubziel Stabilität die Austauschbeziehungen zwischen Unternehmungssystem und Umwelt durch die Entwicklung von dauerhaften Regelungen, während bei dynamischen Gegebenheiten das Ziel der Flexibilität (systemtheoretisch auch Ultrastabilität) solche organisatorische Regelungen zum Inhalt hat, die eine permanente Anpassung der Austauschbeziehungen zwischen Unternehmungssystem und Umwelt ermöglichen. Die Fuβnote wird auf der nächsten Seite fortgesetzt.
Organisationssubziele der Sicherheit und Selbständigkeit beziehen sich auf das einzelne Organisationsmitglied und sollen zum einen die individuellen Sicherheitsbedürfnisse sichern und zum anderen die persönliche Entwicklung und Entfaltung fördern. Vgl. Kappler/Rehkugler (Entscheidungen 1991) S. 78.
Siehe beispielsweise Pfohl/Zettelmayr (Controller 1987) S. 1128–1135; Schmidt (Instrument 1986) S. 139–149; Welge (Controlling 1988) S. 404–422; Liessmann (Controller-Organisation 1990) S. 511–533; Vellmann (Organisation 1990) S. 535–563; Hahn (Controllingkonzepte 1996) S. 771–808. Für Möglichkeiten der Ausgestaltung der Controlling-Funktion ohne Existenz einer spezialisierten Controlling-Institution siehe Welge (Controlling 1988) S. 422–432.
Küpper (Koordination 1988) S. 173. In diesem Sinne auch schon Kirsch (Entscheidungen 1971) S. 62–63.
Vgl. Ewert/Wagenhofer (Unternehmensrechnung 1995) S. 405–407; Laux/Liermann (Grundlagen 1997) S. 195–198.
Der Bezeichnung “Risikoverbund” liegt das Risikoverständnis der ursachenbezogene Richtung zugrunde, das auf Knight zurückgeht und welches von der in der vorliegenden Arbeit verwendeten Risikodefinition abweicht.
Siehe auch die verschiedenen Klassifikationen von Interdependenzen bei Cordes (Interdependenzen 1976) S. 29–37. Küpper spricht beim Restriktions- oder Ressourcenverbund von Mittelinterdependenz und beim Erfolgs- oder Ergebnisverbund von Zielinterdependenz. Vgl. Küpper (Koordination 1988) S. 173–174.
Vgl. Küpper (Koordination 1988) S. 174–175; Hoffmann (Aufbauorganisation 1992) Sp. 217218; Adam (Planung 1993) S. 147–166. Weiterhin könnte man auch eine rein gedankliche und eine (tatsächliche) personelle Zerlegung unterscheiden.
Bleicher und Meyer verwenden für erstere Aktivitäten die Bezeichnung “präsituative Gestaltungsmaßnahmen” bzw. “Integration” und für die zweiten Maßnahmen den Ausdruck “koordinative Strukturierung” bzw. “Koordination”. Vgl. Bleicher/Meyer (Führung 1976) S. 4851. Für ähnliche Unterscheidungen von Koordinationsaktivitäten innerhalb der Unternehmung siehe auch Tuominen (Koordination 1969) S. 222–223; Uphus (Koordination 1972) S. 41. Die Unterscheidung zwischen systembildender und systemkoppelnder Koordination im Rahmen des Controlling geht auf Horváth zurück. Vgl. Horváth (Controlling 1996) S. 1 17–1 18.
Vgl. Ossadnik (Controlling 1996) S. 19.
Horváth (Controlling 1996) S. 1 17.
Vgl. Weber (Koordinationssicht 1992) S. 178. Ossadnik führt hierzu vor allem die entstehende Eigendynamik der Teilsysteme an, die zu weiterem Koordinationsbedarf (im Sinne der systemkoppelnden Koordination) führt. Vgl. Ossadnik (Controlling 1996) S. 19.
Zu den Methoden der systembildenden und systemkoppelnden Koordination siehe Horváth (Controlling 1996) S. 121–134.
Vgl. Ziener (Controlling 1985) S. 33. Übereinstimmend, jedoch ohne Controllingbezug auch Koontz/O’Donnell/Weihrich: “Many authorities consider coordination to be a separate function of the manager. lt seems more accurate, however, to regard it as the essence of managership, for the achievement of harmony of individual efforts toward the accomplishment of group goals is the purpose of managing. Fach of the managerial functions is an exercise contributing to coordination.” Koontz/O’Donnell/Weihrich (Management 1984) S. 66.
So auch Ossadnik: “In Unternehmen mit komplex strukturierten, segmentierten Führungssystemen ist Sekundärkoordination existenznotwendig.” Ossadnik (Controlling 1996) S. 20. Vgl. auch Küpper (Konzeption 1987) S. 105.
Vgl. Weber (Einführung 1995) S. 297–301; Horváth (Controlling 1996) S. 119; Ossadnik (Controlling 1996) S. 17–18.
Vgl. Reichmann (Controlling 1995) S. 3; Hahn (Controllingkonzepte 1996) S. 182; Horváth (Controlling 1996) S. 144–145.
Für eine detaillierte Darstellung des verwendeten Risikobegriffes siehe die Ausführungen im Kapitel 2.3.4.
Diese Zielbestimmung ist konsistent mit Umfrageergebnissen zur Zielsetzung des Einsatzes von Risikomanagementprodukten in der Praxis. Siehe dazu die Zusammenfassung verschiedener empirischer Untersuchungen bei Rawls/Smithson (Strategie 1990) S. 15–16.
Zur Sicherung der Überlebensfähigkeit als oberstes Ziel der Unternehmung vgl. Bleicher (Unternehmungsentwicklung 1979) S. 4–7; Günther (Controlling 1997) S. 68–69.
Die empirische Zielforschung hat einen umfangreichen Katalog relevanter Oberziele betriebswirtschaftlicher Betätigung aufgedeckt. Inhalt der Unternehmungsziele können eine oder mehrere der folgenden Bestrebungen sein (die Aufzählung erfolgt in abnehmender Häufigkeit beziehungsweise Bedeutung): Gewinn, Sicherheit, Umsatz, Marktanteil, Wachstum, Wirtschaftlichkeit, Sicherung des Unternehmungspotentials, Sicherung der Liquidität, Unabhängigkeits- und Vereinigungstreben, Prestige, Macht, ethisches und soziales Streben. Vgl. Heinen (Zielsystem 1976) S. 39 und S. 59–82; Coenenberg/Günther (Stand 1990) S. 459470; Bronner (Wertsteigerung 1995) S. 17–22. Regelmäßig werden jedoch nur die Zielgrößen Gewinn bzw. Liquidität einer eingehenderen Betrachtung im Rahmen von Kennzahlensystemen unterworfen. Trotz der Kritik an den Ergebnissen der theoretischen und empirischen Zielforschung sollen die Erkenntnisse in dieser Arbeit zugrunde gelegt werden, da die Zielforschung nicht wesentliches Untersuchungsobjekt dieser Arbeit ist und somit die bisher vorhandenen und doch im Allgemeinen akzeptierten Forschungsergebnisse genutzt werden können. Siehe zur Kritik an der Zielforschung beispielsweise Hauschildt (Unternehmensziele 1970) S. 545; Kirsch (Entscheidungen 1971) S. 151–152; Kupsch (Unternehmungsziele 1979) S. 137–143; Staehle (Management 1994) S. 417.
Weitere aus der Koordinationsfunktion abgeleitete Zwecksetzungen des Risiko-Controlling sind die Anpassungs- oder Innovationsfunktion sowie die Servicefunktion: Die Anpassungsfunktion bezeichnet die Aufgabe der Unternehmungsführung, die Führungsteilsysteme mit den sie betreffenden Umweltentwicklungen zu koordinieren bzw. sie auf die neuen Umweltzustände einzurichten. Die Innovationsfunktion tritt dann auf, wenn die Unternehmungsführung versucht, ihrerseits Einfluß auf die Umwelt zu nehmen. Demgegenüber wird unter der Servicefunktion zum einen die Bereitstellung geeigneter Methoden zur Fußnote wird auf der nächsten Seite fortgesetzt.
Gewährleistung der Koordination verstanden (weshalb zur Erfüllung der RisikoControllingaufgabe eine qualifizierte Methodenkenntnis gehört) und zum anderen die Sicherung der Koordination durch Mitwirkung in den Führungsprozessen dazugezählt (die Entscheidungsträger behalten jedoch die ihnen zukommende Verantwortung und Entscheidungskompetenz). Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 17–19.
Vgl. Hürlimann (Unternehmungsplanung 1972) S. 539.
Verschiedene Untersuchungen zu Verhaltenswirkungen von Planvorgaben kamen zu dem Ergebnis, daß die von Aufgabenträgern erbrachten Leistungen sowohl von der Art des Zielbildungsprozesses als auch von der 1Hlöhe der Planvorgaben abhängen. Vgl. Stedry (Budget Control 1960) S. 76–87; Becker/Green (Budgeting 1962) S. 401–402; Stedry (Budgeting 1964) S. 198–201; Hofstede (Budget Control 1968) S. 144–149; Höller (Verhaltenswirkungen 1978) S. 114–123. In einer Betrachtung der Gesamtunternehmung untersuchte Hlauschildt den Zusammenhang zwischen Planungsintensität und Rendite und stellte dabei fest, daß die Wahl des Ausmaßes der Planungsintensität signifikante Auswirkungen auf die Höhe der Rendite nach sich führt. Vgl. Hauschildt (Schaffung 1987) S. 145–157. Zum potentiellen Einsatz der Plankostenrechnung sowie der Partizipation an der Zielplanung als Instrumente der Verhaltensbeeinflussung siehe Stoll (Kostenrechnung 1997) S. 146–156.
Frese (Unternehmungsführung 1987) S. 173.
Zur Wahl von Bemessungsgrundlagen als Entscheidungsproblem vgl. Laux/Liermann (Grundlagen 1997) S. 504–510. Bei der Bestimmung der Anreizfaktoren sind sowohl intrinsische wie auch extrinsische Motive zu berücksichtigen. Vgl. Birnberg (Behavioral Accounting 1993) S. 7.
Vgl. Höller (Verhaltenswirkungen 1978) S. 89–1 14; Küpper (Industrielles Controlling 1994) S. 929.
Vgl. Grimmer (Verhaltensorientierte Analyse 1980) S. 1 1 1.
Schanz führt hierzu beispielsweise Informationsmanipulationen, rigides bürokratisches Verhalten sowie generellen Widerstand gegen Kontrollsysteme an. Vgl. Schanz (Ansätze 1993) Sp. 2009. Ähnlich auch Frese, der neben der Manipulation von Kontrollinformationen eine bewußt einseitige Orientierung an kontrollierten Tatbeständen unter Vernachlässigung anderer bedeutsamer Handlungsaspekte anführt. Vgl. Frese (Unternehmungsführung 1987) S. 186. Für eine umfassende Diskussion dysfunktionaler Verhaltenswirkungen von Kontrollen vgl. Höller (Verhaltenswirkungen 1978) S. 205–258.
„Die Kenntnis der eigenen Leistung erscheint ... wesentlich, wenn das Leistungsmotiv aktiviert und die Leistungsmotivation befriedigt werden soll. Die Leistungsmotivation läßt sich als Bestreben umschreiben, die Leistung bei jenen Tätigkeiten hochzuhalten, bei denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält, so daß Erfolg oder Mißerfolg am Ende des Bemühens stehen können. Wenn also ein solcher Gütemaßstab — ein eindeutiges Leistungskriterium — fehlt, so bleibt die Leistungsmotivation ohne Ziel.“ Rosenstiel (Grundlagen 1975) S. 303.
Es sei nochmals darauf hingewiesen, daß die Verteilung von Aufgaben, Weisungs- und Entscheidungsrechten sowie die Gestaltung der Aufbauorganisation eine originäre Aufgabe des Organisationsystems darstellt. Das (Risiko-)Controlling hingegen ist für die Koordination mit den anderen Führungsteilsystemen verantwortlich.
Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 259.
Ein sehr häufig genutztes und besonders geeignetes Mittel zur Sicherstellung eines funktionsfähigen Kontrollsystems bei risikobehafteten Geschäften ist der Grundatz der Funktionsteilung, worunter die institutionelle Trennung von Ausführungssystem und Kontrollsystem verstanden wird. Vgl. statt vieler Rudolph (Betriebswirtschaftliche Konzepte 1993) S. 130; Scharpf/Luz (Risikomanagement 1996) S. 33–34.
So bestehen nach Wittmann zwischen Information und Organisation “eine Reihe von Wechselwirkungen, die Fragen der Arbeitsteilung bei der Ermittlung und Handhabung von Informationen, des Zusammenhangs zwischen Art der Organisation und Informationsaktivitäten, der Beeinflussung des Entscheidungsgefüges durch Informationsprozesse, der Organisation von Informationssystemen und des Einsatzes von EDVAnlagen ... und -Techniken betreffen.” Wittmann (Information 1980) Sp. 902.
Vgl. Schönbrunn (Behavioral Accounting 1988) S. 115–119. Zu den Interdependenzen zwischen Unternehmungsorganisation und Informationssystem in verschiedenen Industriezweigen siehe Galbraith (Organization Design 1972) S. 12–55.
Wunderer (Führungsforschung 1995) Sp. 667. Zu verschiedenen Schwerpunkten von Führungsdefinitionen in der Literatur siehe z. B. Steinle (Führungsdefinitionen 1995) Sp. 523–533.
Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 105.
Vgl. Schönbrunn (Behavioral Accounting 1988) S. 108–1 12; Schanz (Ansätze 1993) Sp. 20082009.
Höller (Verhaltenswirkungen 1978) S. 46.
Macharzina (Verhaltenstheoretische Aussagen 1976) S. 333.
Zu den Leistungswirkungen von Kontrollinformationen als Instrumente der Verhaltensbeeinflussung siehe z. B. Jehle (Rechnungswesenforschung 1982) S. 21 1–212; Stoll (Kostenrechnung 1997) S. 156–163. Zur Analyse der Wirkungen von Informationen auf das Leistungsverhalten werden häufig die in der Psychologie entwickelten Theorien der Leistungsmotivation und ihre Erkenntnisse angewandt. Danach sind Umfang und Richtung der ausgelösten Motivationswirkungen abhängig von persönlichen Faktoren (kognitive Fähigkeiten, Erwartungshaltung, leistungs- oder mißerfolgsmotivierter Aufgabenträger), von der Art der Information (Aggregationsgrad, Informationsmenge, Häufigkeit, etc.) und von der Struktur der Umwelt (Schwierigkeitgrad der Aufgabe, Stabilität der Umwelt, etc.). Siehe zur Theorie der Leistungsmotivation grundlegend McClelland et al. (Achievement Motive 1953); McClelland (Achieving 1961) S. 36–62 sowie Heckhausen (Leistungsmotivation 1974).
Vgl. Macharzina (Verhaltenstheoretische Aussagen 1976) S. 333.
Vgl. Horváth (Controlling 1996) S. 329–334; Hahn (Controllingkonzepte 1996) S. 115; Reichmann (Controlling 1995) S. 12; Küpper (Controlling 1997) S. 105. Anderer Ansicht ist Weber, der den Aufgabenbereich des Informationssystems auf die Funktion der Abbildung des Ausführungssystem begrenzt und die Informationserfassung und Informationsverarbeitung über andere Führungsteilsysteme dem Controlling zuordnet. Vgl. Weber (Einführung 1995) S. 107108.
Zu diesem informationsorientierten Risiko-Controlling-Verständnis siehe beispielsweise Bürger (Risikocontrolling 1995) S. 243; Buschmann (Risiko-Controlling 1992) S. 723; Currington Fußnote wird auf der nächsten Seite fortgesetzt.
(Identifying 1992) S. 10; Groß/Knippschild (Risikosteuerung 1996) S. 89; KPMG (Financial Instruments 1995) S. 32; Krumnow (Motor 1995) S. 11; Scharpf/Luz (Risikomanagement 1996) S. 64. Walther sieht die Funktion des Risiko-Controlling lediglich in der Risiko-Überwachung. Vgl. Walther (Risiko-Management 1995) S. 290.
X59 In diesem Sinne auch Bircher: “Bei der Gestaltung eines Systems ist erst nach einer funktionalen Analyse und Gestaltung eine institutionale Lösung zu suchen.” Bircher (Unternehmensplanung 1976) S. 79.
Vgl. Kupsch (Entscheidungsprozeß 1973) S. 25; Mugler (Risk Management 1979) S. 11; Werder (Risk Management 1992) Sp. 2212.
161Vgl. Jacob (Geschäftsfeld 1991) S. 90; Mensch (Risiko 1991) S. 60–66. In diesem Sinne auch Schulte, wobei dort der Begriff des Risikomanagements anschließend mit dem der Risikopolitik gleichgesetzt wird. Vgl. Schulte (Integration 1994) S. 56. Fürer ist entgegengesetzter Meinung und sieht die betriebliche Risikopolitik als Gegenstand des Risikomanagements an. Vgl. Fürer (Bankgeschäft 1990) S. 59.
Vgl. Kupsch (Entscheidungsprozeß 1973) S. 39–40. In Vorwegnahme auf die speziellen Ausführungen zum Warentermingeschäft kann hier schon festgehalten werden, daß unter Risikomanagement von Warenterminverträgen die direkt mit der Positionssteuerung, mit der Veränderung der Risikostruktur und insbesondere mit der Positionsverantwortung verbundenen Tätigkeiten, die sogenannten handelsnahen Tätigkeiten, verstanden werden können. Vgl. zu dieser Auffassung im folgenden Rudolph (Betriebswirtschaftliche Konzepte 1993) S. 1 18–1 19; Scharpf/Epperlein (Risikomanagement 1995) S. 209; KPMG (Financial Instruments 1995) S. 32; Groß/Knippschild (Risikosteuerung 1996) S. 89.
Umfassende Darstellungen der historischen Entwicklung des Risikobegriffes finden sich bei Bernstein (History 1995) und Bernstein (Story of Risk 1996).
Karten spricht von einer “schillernde[n] Vielfalt der Begriffsinhalte”, die dem Wort Risiko beigemessen werden und verweist auf Burrau, der schon im Jahre 1924 sieben verschiedene Bedeutungsinhalte anführte. Vgl. Karten (Risikobegriff 1972) S. 147. Bis heute besteht keine Einigung über den Begriff des Risikos, und verschiedenste Auffassungen sind nach wie vor in Schrifttum und Praxis vorzufinden. Vgl. zum Beispiel Kopp (Quantitatives Risikomanagement 1993) S. 7; Meyer (Hedging 1994) S. 7; Farny (Versicherungsbetriebslehre 1995) S. 17–21 und Kratzheller (Risiko 1996) S. 11–16 mit weiteren Nachweisen. Helten ist sogar der Auffassung, daß es die Risikotheoretiker der Versicherungswissenschaft aufgegeben haben, einen umfassenden Risikobegriff zu definieren, da eine solche Definition immer subjektiv bleiben würde und keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben könne. Vielmehr beschränken sie sich auf die Beschreibung der Eigenschaften von Risiken. Vgl. Heiten (Erfassung 1994) S. 2.
So meinen Holzheu und Wiedemann, daß die verschiedenen Auffassungen des Risikobegriffs in den verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen konzeptionell bedingt seien. “Banker, Versicherungskaufleute und Ökonomen haben anderes als Risiken im Blick als Psychologen, Philosophen oder Techniker.” Holzheu/Wiedemann (Perspektiven 1993) S. 9.
Vgl. Kupsch (Entscheidun s rozeß 1973) S. 37–39; Braun (Risikomanagement 1984) S. 21–25, Hölscher (Risikokosten 1987) S. 4–6, Meyer (Bankbilanz 1991) S. 231; Schulte (Integration 1994) S. 26–27. Fürer verweist auf die Auffassungen des “Risiko als Gefahr einer Fehlentscheidung, Risiko als Gefahr einer Zielabweichung, Risiko als Informationszustand, verlustbezogene Risikoauffassung, planorientierte Risikoauffassung”. Vgl. Fürer (Bankgeschäft 1990) S. 42. Weitere Differenzierungen des Risikobegriffs finden sich zum Beispiel bei Philipp (Risiko 1967) S. 34–38; Brühwiler (Aufgabe 1980) S. 40–41; Imboden (Risikohandhabungsverfahren 1983) S. 40–49; Warnez (Entscheidungen 1984) S. 26–27; Guldimann (Revisionsplanung 1990) S. 18–21.
Vgl. Knight (Risk Uncertainty 1921) S. 19–20 und S. 197–232.
Vgl. Knight (Risk Uncertainty 1921) S. 20. Ähnliche Definitionen von Risiko finden sich zum Beispiel auch bei Albach (Wirtschaftlichkeitsrechnung 1959) S. 3–4 und Müller (Risiko 1993) Sp. 3814.
Vgl. Knight (Risk Uncertainty 1921) S. 20.
Vgl. Braun (Risikomanagement 1984) S. 24 und die dort angegebene umfangreiche Literatur.
Vgl. Hölscher (Risikokosten 1987) S. 5; Fürer (Bankgeschäft 1990) S. 42–43.
Vgl. Braun (Risikomanagement 1984) S. 24; Hölscher (Risikokosten 1987) S. 5.
Vgl. Simon (Behavior 1957); March/Simon (Organisation 1976).
Zu den kognitiven Risiken zählen methodische und empirische Risiken. Zu den methodischen Risiken gehören das Programmrisiko (Wahl eines probleminadäquaten Lösungsverfahren), das Ein- oder Ausschlußrisiko (fehlerhafter Einbezug/Ausschluß von Variablen) und das Fortsetzungs- oder Abbruchsrisiko (fehlerhafte Fortsetzung/Abbruch des Informationsbeschaffungsprozesses). Die empirischen Risiken beinhalten die inhaltlich fehlerhafte Abbildung von als problemrelevant erkannten Erscheinungen. Vgl. Bruner/Taifel (Cognitive Risk 1961) S. 23 1 — 235; Kupsch (Entscheidungsprozeß 1973) S. 244–245; Imboden (Risikohandhabungsverfahren 1983) S. 13.
So beispielsweise Guldimann (Revisionsplanung 1990) S. 19.
Auf dieser Unterscheidung stützt sich die Aufspaltung nach reinen und spekulativen Risiken und die sich daran anschließende Auffassung, nur reine Risiken seien versicherbar. Während die reinen Risiken nur Verlustmöglichkeiten enthalten, denen keine Chancen gegenüberstehen, existieren bei spekulativen Risiken sowohl negative wie auch positive Ergebnisausprägungen. Zur Kritik dieser Unterscheidung von reinen und spekulativen Risiken siehe Mensch (Risiko 1991) S. 32–34, Seifert (Risk Management 1980) S. 90–106 und Karten (Aspekte 1978) S. 311 sowie die jeweils dort angegebene Literatur.
Nachdem ein multivariables Zielsystem besser geeignet ist für die Erklärung wirtschaftlichen Verhaltens als eine monovariable Zielfunktion, müssen zudem die Zielrelationen beachtet werden. Idealtypisch lassen sich hier Interdependenzrelationen (komplementäre, konkurrierende, indifferente Ziele), Präferenzrelationen (Primär-, Sekundärziele) und Instrumentalrelationen (Ober-, Zwischen-, Unterziele) unterscheiden. Siehe zur Zielforschung zum Beispiel Heinen (Zielsystem 1976) und Kupsch (Unternehmungsziele 1979).
Vgl. Mensch (Risiko 1991) S. 32–34 und Schulte (Integration 1994) S. 27.
Vgl. Philipp (Risiko 1967) S. 35–38; Farny (Grundfragen 1979) S. 16; Brühwiler (Aufgabe 1980) S. 40; Haller (Sicherheit 1980) S. 26; Braun (Risikomanagement 1984) S. 23; Hölscher (Risikokosten 1989) S. 6; Chorafas (Financial Institutions 1990) S. 7; Uempfle (Ansätze 1992) S. 13 und die jeweils dort angegebene umfangreiche Literatur.
Zu den verschiedenen Zielinhalten siehe zum Beispiel die empirisch begründeten Aufzählungen bei Heinen (Zielsystem 1976) S. 39 und S. 59–82; Coenenberg/Günther (Stand 1990) S. 459470; Bronner (Wertsteigerung 1995) S. 17–22.
Vgl. Guldimann (Revisionsplanung 1990) S. 19.
Ähnlich auch Braun (Risikomanagement 1984) S. 26–27; Hölscher (Risikokosten 1987) S. 10; Fürer (Bankgeschäft 1990) S. 43; Schulte (Integration 1994) S. 27.
Bei der Betrachtung von Risiken im finalen Verständnis werden die Möglichkeiten von Zielabweichungen untersucht, es stehen also die verschiedenen Ebenen der Unternehmung, auf denen sich Gefahren aus dem Einsatz von Warenterminverträgen ergeben, im Mittelpunkt des Interesses. Risiken im kausalen Sinne dagegen haben die Einflußfaktoren bzw. Determinanten des Risikos im Blickpunkt. Bei den Risiken im kausalen Sinne kann weiterhin zwischen exogenem und endogenem Ursprung des Risikos unterschieden werden. Das exogene Risiko ist auf außerhalb der Unternehmung liegende Faktoren zurückzuführen, während sich die Ursprünge des endogenen Risikos innerhalb der Unternehmungsgrenzen befinden.
Vgl. Farny (Versicherungsbetriebslehre 1995) S. 17.
Vgl. Helten (Risikoforschung 1989) S. 437.
Vgl. Helten (Konstrukt 1994) S. 23.
Vgl. Helten (Risikoforschung 1989) S. 438–439. Ist die Zielvariable eine positive Größe (z. B. Gewinn) wird wie oben aufgeführt eine Zielunterschreitung als Risiko und eine Zielüberschreitung als Chance bezeichnet. Ist die Zielvariable dagegen eine negative Größe (z. B. Kosten), so wird die Ziel-überschreitung als Risiko und die Zielunterschreitung als Chance bezeichnet. Es können aber auch zweiseitige Abweichungen als Risiko vorkommen, wie beispielsweise z. B. im Falle der Zielgröße eines Schraubendurchmessers.
Vgl. Laughhunn/Payne/Crunm (Managerial Risk Preferences 1980) S. 1238–1249, MacCrimmon/Wehrung (Taking Risks 1986), March/Shapira (Managerial Perspectives 1987) S. 1404–1418.
Vgl. Helten (Bewertung 1992) S. 23. Helten schlägt zur Quantifizierung des Risikos drei Zielverteilungen vor: 1) Zielabweichungsverteilung: Die Wahrscheinlichkeitsverteilung der möglichen Anzahlen der Zielabweichungen in einem Planungszeitraum. 2) Zielabweichungssummenverteilung: Die Wahrscheinlichkeitsverteilung der möglichen Höhen der einzelnen Zielabweichungen. 3) Gesamtzielabweichungsverteilung: Die Wahrscheinlichkeitsverteilung der möglichen Höhen der gesamten Zielabweichungen in einem Planungszeitraum. Weiterhin unterscheidet Helten folgende vier Situationen: 1) Deterministischer Fall: Der Zielwert wird genau erreicht, wobei dieser riskolose Fall aufgrund der Unsicherheit der Zukunft eher selten eintreten wird. 2) Der Zielwert wird mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit überschritten, d. h. Ist ≥ Soll. Die Zielverteilung gibt das Informationsdefizit über die möglichen Werte der Zielvariablen an. 3) Der Zielwert wird mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit unterschritten, d. h. Ist ≤ Soll. 4) Der Zielwert wird mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit sowohl überschritten als auch unterschritten, d. lt Ist ≥ Soll ≥ Ist. Es haben sich in der Praxis drei Wahrscheinlichkeitsverteilungen (symmetrische Zielverteilung: Standardabweichung; linksseitige Zielverteilung: mittlere untere Abweichung; rechtsseitige Zielverteilung: mittlere obere Abweichung) zur Charakterisierung von Zielabweichungsverteilungen durchgesetzt. Vgl. Helten (Konstrukt 1994) S. 22–25.
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Kimmig, J.M. (2001). Konstruktion eines Untersuchungsrahmens zur Abgrenzung des Risiko-Controlling. In: Risiko-Controlling in der Unternehmung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99251-2_2
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