Zusammenfassung
Der Aufbau und Ablauf industrieller Produktionsprozesse in der Triade machte in den letzten fünf Jahrzehnten einen Strukturwandel durch. Das zu Beginn der fünfziger Jahre von TOYOTA entwickelte Konzept der Lean Production1)realisiert erhebliche Rationalisierungspotentiale,2)so daß sich dieses Produktionssystem zunehmend verbreitet.3)Lean Production setzt sich aus den Elementen einer einsatzsynchronen Produktion und Beschaffung, einer kontinuierlichen Qualitätskontrolle und -verbesserung sowie einer internen und externen Kundenorientierung zusammen4) Die Rationalisierungspotentiale dieses Konzeptes begründen sich aus verkürzten Produktentwicklungs- und Durchlaufzeiten, der Reduktion der Anzahl der benötigten Mitarbeiter und einer Verbesserung der Qualität.5) Sie lassen sich weltweit und branchenübergreifend belegen.6) Zunächst wurde die Lean Production in den siebziger Jahren von der amerikanischen Automobilindustrie übernommen.7) Dieser Verbreitungsprozeß setzt sich mit Beginn der achtziger Jahre in Europa fort.8)Dabei ist jedoch nicht immer eine vollständige Übernahme dieses Produktionskonzeptes zu beobachten, vielmehr werden häufig nur einzelne Strukturelemente in die bestehende Unternehmensorganisation integriert.
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Reference
Vgl. ASHBURN (1986), S. 9 f.
Vgl. WOMACK/JONES/ROOS (1992), S. 97.
Vgl. KRAFĈIK (1988).
Vgl. MÄHLCK/PANSKUS (1995) oder TRAEGER (1994). Das Konzept der Lean Production wird vielfach synonym mit Lean Management bezeichnet. Lean Management zeichnet sich so entsprechend durch die angeführten konstitutiven Eigenschaften aus. Vgl. z. B. WILDEMANN (1996c).
Dies belegen u. a. Fallstudien des Massachusetts Institute of Technology (MIT) exemplarisch. So reduziert sich die durchschnittliche Produktentwicklungszeit bei Automobilherstellern durch Lean Production um 23%. Die Durchlaufzeit wurde bei diesen Unternehmen im Studienschnitt um 54% verbessert. Die Produktivität verbesserte sich bei Motorenherstellern mit Lean Production sogar um das Sechsfache. Die Fehlerhäufigkeit fiel bei den Automobilherstellern um 38%. Auf der Basis eigener Berechnungen nach den Angaben von WOMACK/JONES/ROOS (1992), S. 97 und S. 124, und McELROY (1984), S. 51 f.
Vgl. PFEIFFER/WEISS (1994), S. 18 ff.
Vgl. MAJIMA (1994), S. 163 ff.
Vgl. ebenda, S. 171 ff. Siehe auch TRAEGER (1994), S. 3.
Die Prozeßorientierung ist somit ebenfalls als konstitutiver Bestandteil der Lean Production zu verstehen. Vgl. z. B. MÄHLCK/PANSKUS (1995), S. 68 ff.
Vgl. hierzu u. a. WILDEMANN (1995b), S. 20 f.
Vgl. TRAEGER (1994), S. 16 ff. und S. 33 ff., sowie WOMACK/JONES/ROOS (1992), S. 103. Ein retrogrades Steuerungskonzept stellt das Kanban-Prinzip dar. Es ist jedoch nicht konstitutiver Bestandteil von Lean Production und wird so im folgenden trotz der inhaltlichen Nähe nicht weiter erläutert. Vgl. hierzu z. B. WILDEMANN (1985), S. 75 ff.
Überkapazitäten resultieren hierbei auch aus einer intensitätsmäßigen Anpassung. So kann die Produktionskapazität durch Überstunden und erhöhte Maschinenlaufzeiten kurzfristig erhöht werden. Diese kurzfristigen Anpassungsmaßnahmen bedingen im allgemeinen jedoch auch eine Erhöhung der Produktionsstückkosten. Vgl. REESE (1993a), S. 87.
Einen Überblick über die Flexibilitätseigenschaften von Lean Production gibt KALUZA (1995), S. 33 ff.
Vgl. zu den Anforderungen an die Mitarbeiter auch MAJIMA (1994), S. 213 ff.
So schlägt z. B. REESE (1993a), S. 96 ff., ein monetäres Anreizsystem in Form einer leistungs- und erfolgsabhängigen Lohnfunktion zur Produktivitätssteuerung der Mitarbeiter vor. Vgl. hierzu auch PFEIFFER/WEIß (1994), S. 256 ff.
Das Anreizsystem hat dann die Zuverlässigkeit der Lieferbeziehung zum Gegenstand. Diese ergibt sich aus der Bereitstellung der Ordermenge zum richtigen Zeitpunkt in der geforderten Qualität. Einen Ansatz zur Bestimmung der optimalen Vertragsgestaltung zur Sicherstellung einer pünktlichen Lieferung stellt GROUT (1996) vor.
Vgl. SCHUMANN (1992), S. 119 ff.
Vgl. TRAEGER (1994), S. 9.
Vgl. zu den Unterschieden der Umsetzung von Lean Production zwischen Japan und Europa auch MÄHLCK/PANSKUS (1995), S. 24 ff.
Vgl. u. a. WILDEMANN (1996c), S. 3, und TRAEGER (1994), S. 31 ff.
Vgl. WILDEMANN (1990a), S. 313.
Im Original: „Muda“. TRAEGER (1994), S. 23.
Vgl. auch ZANGWILL (1992), S. 15.
Vgl. z. B. MÄHLCK/PANSKUS (1995), S. 107 ff., oder WILDEMANN (1995b), S. 268 ff.
Vgl. u. a. STÜRZL (1993), S. 68 ff., oder WILDEMANN (1987).
Die statische Qualitätskontrolle zur Gewährleistung von „Null-Fehler-Produkten“ kann dabei als Qualitätsstandard verstanden werden. Die kontinuierliche Verbesserung stellt eine Weiterentwicklung im Sinne eines in der Unternehmensstrategie verankerten dynamischen Qualitätsweiterentwicklungsziels dar. Vgl. HAIST/FROMM (1989), S. 45 ff.
Vgl. z. B. DOMSCH/LADWIG (1996), Sp. 1761, oder WILDEMANN (1995b), S. 293.
Vgl. u. a. POHL (1994), S. 22, STÜRZL (1993), S. 38 ff., oder LINNERT (1992), S. 16.
Vgl. z. B. MÄHLCK/PANSKUS (1995), S. 95 ff., oder die Ausführungen von TRAEGER (1994), S. 5 ff., zu Kaizen.
FLYNN/SAKAKIBARA/SCHROEDER (1995) untersuchen sehr eng gefaßte Konzepte von TQM und einer einsatzsynchronen Beschaffung auf ihre gegenseitigen Auswirkungen. Sie leiten aus den Definitionen der beiden Konzepte eine wechselseitig positive Interdependenz her, die sie in einer empirischen Untersuchung belegen.
Zu dem Begriff der fraktalen Fabrik siehe auch WARNECKE (1995).
Vgl. hierzu u. a. WOCHNER (1994), S. 89 ff. Im Sinne dieser erweiterten Sichtweise wird Lean Production z. T. auch als Bestandteil von TQM verstanden. Vgl. z. B. LINNERT (1992), S. 154 ff.
Vgl. MALLORNY/KASSEBOHM (1994), S. 65 ff.
Vgl. LINNERT (1992), S. 154 f.
Vgl. MALLORNY/KASSEBOHM (1994), S. 40.
Vgl. hierzu u. a. COENENBERG/SCHMITZ (1996), S. 11 ff., KAMISKE (1994a) oder PIKE/BARNES (1994). Die Ausführungen zu TQM beziehen sich jedoch über eine Kontrolle der Qualität der beschafften Materialien hinaus auf den gesamten Wertschöpfungsprozeß und stehen daher in ihrer Gesamtheit nicht im Vordergrund der Betrachtung. Allerdings ist an dieser Stelle zu betonen, daß eine umfassende, prozeßorientierte Qualitätsorientierung eine Führungsaufgabe darstellt. Das notwendige Qualitätsbewußtsein muß tatsächlich „gelebt“ werden, um die beabsichtigten Effekte auf die Produktqualität dauerhaft durchzusetzen. Vgl. hierzu auch KAMISKE/MALORNY (1994), S. 1 ff.
Vgl. PIKE/BARNES (1994), S. 14 ff. und S. 38 ff.
Vgl. z. B. KIRSTEIN (1994).
Die Bedeutung der Vorverlagerung der Qualitätssicherung belegt auch eine empirische Studie von REESE/GEISEL (1997), S. 151.
Vgl. FANDEL/FRANCOIS (1989), S. 531.
Vgl. REESE/GEISEL (1996), S. 249, sowie WOMACK/JONES/ROOS (1992), S. 65 f. und S. 90.
Dies verdeutlichen auch die Ausführungen von MALLORNY/KASSEBOHM (1994). Die Autoren geben überdies einen Einblick in die rechtlichen Probleme einer präventiven Qualitätskontrolle, die aus den Regelungen des deutschen Rechtssystems erwachsen. Vgl. MALLORNY/KASSEBOHM (1994), S. 349 ff.
So fordern PFEIFFER/WEISS (1994), S. 99, in ihren „Spielregeln einer vertrauensvollen Zusammenarbeit“ eine kooperative Zusammenarbeit mit dem Lieferanten über alle gemeinsamen Schnittstellen.
Vgl. hierzu auch FANDEL/REESE (1989), S. 55.
Wettbewerbsvorteile und die sie bedingenden Leistungspotentiale werden in Kapitel 2.2 beschrieben. Vgl. hierzu auch PORTER (1992), S. 59 ff.
Vgl. hierzu auch WILDEMANN (1995b), S. 13 ff.
Vgl. REESE/GEISEL (1996), S. 237.
So umfaßt das Konzept einer einsatzsynchronen Produktion und Beschaffung vielfach die Integration der vor- und nachgelagerten Produktionsstufen des Unternehmens über die verschiedenen betrieblichen Funktionsbereiche. Diese Integration kann sich von einer gemeinsamen Forschung und Entwicklung bis zu einer gemeinsamen Wertschöpfungsanalyse erstrecken. Vgl. hierzu auch WILDEMANN (1993a).
Die Voraussetzungen und die Ausgestaltung einer gemeinsamen F&E von Lieferant und Abnehmer finden sich bei WILDEMANN (1993c), S. 349 ff.
Vgl. WOMACK/JONES/ROOS (1992), S. 153 ff.
Das Streben nach einer Kostenführerschaft wird im allgemeinen einer Wettbewerbsstrategie zugeordnet. Bei den Wettbewerbsstrategien unterscheidet PORTER (1990) zwischen zwei Strategien für den Gesamtmarkt eines Produktes; der Strategie einer Kostenführerschaft und einer Differenzierungsstrategie. Vgl. hierzu PORTER (1990), S. 62 ff., sowie die Ausführungen in Kap. 2.2.1.
Die Optimierung der vertikalen Integration umfaßt zum einen die Bestimmung der optimalen Leistungstiefe, d. h. die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug, und zum anderen die Optimierung der Zusammenarbeit mit den Zulieferern, d. h. den Umfang der Integration des Lieferanten. Vgl. hierzu auch WILDEMANN (1993b) sowie GERHARDT/NIPPA/PICOT (1992).
ALBACH verdeutlicht die Bedeutung der Beachtung von Vorgaben aus dem Produktionsbereich in der F&E bei der Entwicklung von „low cost innovations“. Vgl. ALBACH (1990), S. 139.
So spielt die Produktentwicklungszeit sowohl für eine Marktdurchdringungsstrategie als auch für eine Produktentwicklungsstrategie eine zentrale Rolle. Vgl. hierzu ZÄPFEL (1989a), S. 85 ff., sowie die Ausführungen in Kapitel 2.2.1.
MALLORNY/KASSEBOHM (1994), S. 345.
Die konsequente Umsetzung einer Differenzierungsstrategie kann dabei die Kostenvorteile von Lean Production überkompensieren. Insofern kann die Ausgestaltung von Lean Production im Sinne der übergeordneten Unternehmensstrategie durchaus zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Zur Übersicht und Erläuterung der angeführten Unternehmensstrategien vgl. Kap. 2.3.
Die Zurechnung von Lean Production als eigenständiges Produktionssystem nimmt u. a. auch MONDEN (1981) vor. Bei ihm finden sich auch die hier vorgestellten Eigenschaften von Lean Production. MONDEN (1981) bezeichnet das System der Massenfertigung nach seinem Begründer als Ford-Produktionssystem und das System der Funktionenspezialisierung als Taylor-Produktionssystem. Vgl. MONDEN (1981), S. 36 f.
So postuliert ANSOFF (1968), S. 538: „Le volet de décision stratégique comprend l’établissement de la structure entre l’entreprise et son environnement.“ Die strategischen Unternehmensentscheidungen dienen somit letztlich der langfristigen Beeinflussung der unsicheren Entwicklung der Rahmenbedingungen im Sinne des Unternehmens. Hierzu sind jedoch zunächst Unternehmensstrategien zu entwickeln, die zusammenfassen, welche Entwicklung für das Unternehmen von Vorteil ist.
Vgl. HEEGE (1987), S. 4.
Vgl. DUNST (1983), S. 14 ff.
Dies wird z. B. bei KRUSCHWITZ (1995) deutlich, der in der Beschaffung einer soliden Datenbasis das Hauptproblem der die Strategiefindung unterstützenden Investitionsrechnung sieht. Vgl. KRUSCHWITZ (1995), S. 17. Alle strategischen Entscheidungen beinhalten durch die lange Mittelbindung erhebliche Risiken für das Unternehmen; so auch die strategischen Entscheidungen des Beschaffungsbereiches. Vgl. HEEGE (1987), S. 5.
Vgl. hierzu auch ANSOFF (1965), S. 5 f. und S. 108 ff.
Endogene Variablen des Unternehmens werden auch als Instrumente bezeichnet. Wenn sich der Strategiebegriff auf die Instrumente bezieht, stellt eine Strategie eine konsistente Zusammenfassung des Einsatzes dieser Unternehmensinstrumente dar.
Produkt/Markt-Strategien beschreiben die notwendigen Marktleistungen zur Erreichung des Unternehmensziels. Mittelstrategien beziehen sich demgegenüber kapazitätsorientiert auf die notwendigen Leistungspotentiale des Unternehmens. Verfahrensstrategien betrachten die zielgerichtete Organisation und Struktur der Leistungserstellung und des Planungsprozesses. Vgl. hierzu BIRCHER (1976), S. 127 ff.
Vgl. WEISENFELD/CHAKRABARTI (1990), S. 747. Zu dem Begriff der Wettbewerbsvorteile und seiner Implikationen vgl. auch PORTER (1992) und GÄLWEILER (1979), S. 253.
WILD (1980), S. 19.
Vgl. SZYPERSKI (1971), S. 640.
Vgl. SCHREYÖGG (1984), S. 80 f.
Die Definition des Unternehmenserfolges, d. h. des primären Unternehmensziels, gestaltet sich schwierig. In der Regel wird das Streben nach einer Maximierung des Gegenwartswertes der Gewinne angenommen. Hierzu wird zumeist ebenfalls die Verfolgung eines Solvenzziels unterstellt, um das für die Maximierung der langfristigen Gewinne notwendige Überleben des Unternehmens zu gewährleisten (vgl. hierzu GÄLWEILER (1981), S. 84 f.). Diese Zielvorstellungen sind jedoch nicht unumstritten (vgl. z. B. SCHREYÖG (1984), S. 33 ff.). Auf eine weitergehende Diskussion der denkbaren Unternehmensziele und ihrer inhaltlichen Implikationen soll hier jedoch verzichtet werden, und im folgenden wird das primäre Unternehmensziel in der Maximierung des Gegenwartswertes der Gewinne gesehen. Weitere Betrachtungen zu dieser Zieldiskussion finden sich z. B. bei KRUSCHWITZ (1995), S. 10 ff., oder LANGE (1994), S. 43 ff.
Die Risikoerkenntnis ist unabdingbare Voraussetzung einer aktiven Gestaltung der Risikoposition, Flexibilität dient der Anpassung an veränderte Umweltbedingungen und ist somit eine weitere Voraussetzung für ein langfristiges Überleben des Unternehmens, die Komplexitätsreduktion dient der Erleichterung von Planung und Durchführung der Strategien, und die Nutzung der Synergieeffekte umschreibt die Notwendigkeit, einen integrierten Gesamtplan zu erstellen, um das gesamte inhärente Unternehmenspotential zu nutzen. Vgl. DUNST (1983), S. 14 f.
So resultiert z. B. aus der unbedingten Verpflichtung der Zahlungsfähigkeit im Rahmen der Wirtschaftsordnung der Bundesrepublik Deutschland die Verankerung von Solvenzzielen und die daraus resultierende Cash-Flow-Orientierung im Zielsystem von Unternehmen.
Zu den Rahmenbedingungen der Marktstellung zählen neben den Absatzmöglichkeiten auch die Beschaffungspotentiale des Unternehmens und deren Dynamik. Vgl. hierzu auch PORTER (1992).
Vgl. hierzu auch SZYPERSKI (1971), S. 642 f.
Bereits in den frühen Ausführungen zur strategischen Unternehmensplanung, -steuerung und -kontrolle wird ein Phasenschema vorgestellt. Vgl. z. B. das Vierphasenschema von GILMORE/ BRANDENBURG (1962).
Der Status-Quo der Wettbewerbssituation eines Unternehmens bzw. einer strategischen Geschäftseinheit ergibt sich aus dem inhärenten Potential des Unternehmens, der jeweiligen Markt-Produkt-Situation, der die jeweiligen Unternehmensprodukte ausgesetzt sind, dem jeweiligen Stand der Konkurrenten, der Lage auf den Beschaffungsmärkten und den sonstigen Rahmenbedingungen. Vgl. hierzu auch SCHREYÖG (1984), S. 89 ff., ZÄPFEL (1989a), S. 22 ff., und PORTER (1990), S. 16 ff.
Eine alternative Darstellungsweise stellt das Regelkreismodell von WILD (1980), S. 642 f., dar.
Ebenda, S. 41.
Zu dem Begriff der Strategischen Geschäftseinheit vgl. z. B. GÄLWEILER (1979), S. 252 ff. Der Strategischen Geschäftseinheit gleichzusetzen ist in diesem Zusammenhang der Begriff des Strategischen Geschäftsfelds. Vgl. hierzu u. a. VOIGT (1993), S. 114 f.
Den Ansatz zur Betrachtung von Produkt-Markt-Kombinationen führt ANSOFF (1965), S. 173, in die wissenschaftliche Diskussion ein.
So z. B. auch bei ZÄPFEL (1989a), S. 33.
Zu den Vorstellungen dieser Sekundärorganisation vgl. auch SCHREYÖG (1984), S. 130.
Durch die Orientierung am Absatzmarkt werden u. U. die verschiedensten Beschaffungsmärkte in einer Strategischen Geschäftseinheit zusammengefaßt. Ein möglicher Ansatz wäre die Definition von beschaffungsmarktorientierten Strategischen Beschaffungseinheiten zur Bestimmung, Implementierung und Kontrolle von Beschaffungsstrategien. Diese Strategischen Beschaffungseinheiten wären wiederum eine primär gedankliche Konstruktion und hätten entsprechend die zum Aufbau und Erhalt von Erfolgspotentialen in der Beschaffung geeigneten Aktivitätsfelder zum Inhalt.
Vgl. auch PORTER (1992). Dies gilt entsprechend auch für die Beschaffungsstrategie. Vgl. ARNOLD (1996), Sp. 1861 f.
Vgl. hierzu GÄLWEILER (1979), S. 255, sowie ZÄPFEL (1989a), S. 11 f.
Ein durch jeden Marktteilnehmer nutzbares Erfolgspotential kann dem Unternehmen, welches es zuerst nutzt, zumindest zeitweise Wettbewerbsvorteile aufbauen. So eröffnet sich in einer dynamischen Betrachtung die Möglichkeit, durch das konsequente Nutzen von allgemein zugänglichen Wettbewerbsvorteilen einen dauerhaften Vorsprung vor der Konkurrenz aufzubauen. Entscheidend für den Aufbau eines Wettbewerbsvorteils ist nicht die alleinige Nutzungsmöglichkeit, sondern die Tatsache, ihn als „Pionier“ zu nutzen. Vgl. hierzu auch PORTER (1992). Diese dynamische Betrachtung bildet die Grundlage zur Ableitung „Hybrider Wettbewerbsstrategien“. Vgl. KALUZA/KEMMINER (1997), S. 7 ff.
Diesen fortwährenden Prozeß des Aufbaus und der danach erfolgenden Diffusion von innovativen Wettbewerbsvorteilen beschreibt bereits SCHUMPETER (1950), Kap. 7. Eine spieltheoretische Analyse dieser Situation nimmt VIDAL (1993) vor. Er belegt, daß bei geringen relativen Wettbewerbsvorteilen des Pioniers die Optimalstrategie in der Abschöpfung der Gewinne der Monopolperiode und dem anschließenden Rückzug besteht. Vgl. VIDAL (1993), S. 135. Die Identifikation und konsequente Verfolgung einer Optimalstrategie ist allerdings gerade bei kurzfristigen Wettbewerbsvorteilen von entscheidender Bedeutung. So zeigt eine Studie von LIEBERMAN (1989), daß eine „ungeeignete Strategie“ in dieser Situation zu hohen Verlusten des Pioniers führt.
Vgl. GALBRAITH (1968).
Vgl. PORTER (1990), S. 62 ff.
Wie sie z. B. im Rahmen des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group beschrieben sind. Vgl. HEDLEY (1977), S. 10 ff., und THE BOSTON CONSULTING GROUP (1975). Zu den konstitutiven Elementen sowie den Vor- und Nachteilen der Portfolio-Ansätze im Beschaffungsbereich vgl. auch die Ausführungen in Kap. 2.3.1.
Ein alternativer Ansatz der Strukturierung von Strategien findet sich bei WEISENFELD-SCHENK (1995), S. 36 ff. Hierbei werden unterschiedliche Strategietypen direkt verschiedenen Unternehmensebenen zugeordnet. Da der Schwerpunkt der Betrachtung auf den Funktionsbereichen Technologie und Marketing liegt, wird auf diese Strukturierung nicht weiter eingegangen.
Vgl. ZÄPFEL (1989a), S. 7 f.
PORTER (1990), S. 26.
Vgl. GÄLWEILER (1976), S. 362.
Vgl. WHEELWRIGHT (1981), S. 68 f.
Vgl. PORTER (1990), Kap. 6 und Kap. 9.
Vgl. ZÄPFEL (1989a), S. 92 f.
Eine solche Unterteilung der Gesamtstrategie dient zunächst einer Komplexitätsreduktion. Sie ist nicht mit einer Umsetzung in taktische Teilpläne gleichsetzbar, da der Formulierung der Teilstrategien der hierfür notwendige Detaillierungsgrad fehlt. So findet z. B. bei DUNST (1983) im Rahmen der taktischen Planung eine Budgetierung statt, die von den Teilstrategien nach PORTER (1990) oder ZÄPFEL (1989a) nicht vorgenommen wird. Vgl. PORTER (1990), Kap. 6 und Kap. 9, ZÄPFEL (1989a), S. 92 f., und DUNST (1983), S. 16 f.
So erfordert z. B. das im Rahmen einer konkreten Marktpolitik geforderte systematische Erschließen eines neuen Absatzmarktes eine enge Abstimmung mit der Funktionsbereichspolitik, um den Einsatz der Absatzinstrumente auf diese Markterschließung integrativ zu koordinieren. Vgl. ZÄPFEL (1989a), S. 94. BROCKHOFF/CHAKRABARTI (1988) betonen die Rolle der Beziehung zwischen F&E-Strategien und Absatzstrategie. Vgl. BROCKHOFF/CHAKRABARTI (1988), S. 170. Dieser Zusammenhang wird durch die Studie von WEISENFELD/CHAKRABARTI (1990) teilweise belegt.
Letztlich hängt die Zahl der Teilstrategien von der Unternehmensstrategie und -organisation ab. Diese Teilstrategien eines Strategieelements können wiederum in ihre konstitutiven Elemente in Form von ihnen untergeordneten Teilstrategien untergliedert werden.
Auch WEISENFELD-SCHENK (1995), S. 63 ff., nimmt eine Unterteilung in Unternehmens- und Funktionsbereichsstrategien vor, die sie verschiedenen Ebenen einer Unternehmeung zuordnet. Diese implizite Definition der Funktionsbereichsstrategie kann als weitere Detaillierung der allgemeinen Definition verstanden werden.
Vgl. WRIGHT/PRINGLE/KROLL (1992), S. 121 ff.
WILDEMANN (1995a) geht in diesem Zusammenhang davon aus, daß eine produktionssynchrone Beschaffung integriert in ein einsatzsynchrones Beschaffungs- und Produktionskonzept zu betrachten ist. D. h., er legt die Produktionsstrategie ebenfalls auf ein Just-in-Time-Konzept fest. Vgl. WILDEMANN (1995a), S. 3.
PORTER (1990) bezeichnet eine solche Nischenstrategie als eine Strategie der „Konzentration auf Schwerpunkte“. PORTER (1990), S. 62.
Vgl. hierzu auch ZÄPFEL (1989a), S. 79 ff.
PÜMPIN (1982) kommt im Rahmen einer empirischen Untersuchung zu einer durchschnittlichen Dauer von 5,3 Jahren für den Aufbau von „besonderen Fähigkeiten“ (Erfolgspotentialen). Vgl. PÜMPIN (1982), S. 90 ff.
Eine Verdeutlichung der unterschiedlichen Orientierung von operativen und strategischen Tätigkeiten findet sich auch bei GÄLWEILER (1979), S. 253 f.
SCHREYÖG (1984), S. 124.
In der Regel ein bis fünf Jahre. Vgl. WILD (1980), S. 166 ff.
Vgl. SCHREYÖG (1984), S. 124 f.
<sup>) ZÄPFEL (1989a) spricht in diesem Zusammenhang von der Sicherung der Liquidität (Zahlungsbereitschaft). Da die Liquiditätssicherung jedoch dem Erhalt der Zahlungsbereitschaft dient und einem Unternehmen lediglich im Falle des Verlustes der Zahlungsfähigkeit negative Folgen in Form des Entzugs der Verfügungsgewalt über sein Eigentum drohen, ist der Begriff der Solvenzsicherung in diesem Kontext treffender. Vgl. hierzu ZÄPFEL (1989a), S. 13, und KRÜMMEL (1980), S. 49 ff.
Vgl. auch KLIGGE (1992), S. 36 f.
Vgl. SCHREYÖG (1984), S. 124 ff., DUNST (1983), S. 16 ff., und ANSOFF (1968), S. 542 ff. WILD (1980) sowie ACKOFF (1972) nehmen demgegenüber auch eine Differenzierung nach der Anzahl der „Tätigkeitsbereiche einer Organisation“, die von den geplanten Maßnahmen betroffen sind, vor. Diese Differenzierung ist für eine dezidierte Betrachtung von Teilbereichen von Strategien eher ungeeignet, da eine Strategieentwicklung für betriebliche Teilbereiche nach diesem Ansatz einer taktischen Planung entspricht. Insofern unterbleibt in dieser Arbeit eine solche Unterscheidung zur Abgrenzung der taktischen und strategischen Planung. Vgl. auch WILD (1980), S. 166 f., und ACKOFF (1972), S. 15 f.
Vgl. hierzu auch SZYPERSKI (1971), S. 653.
Die unzureichende Integration von Beschaffungsaspekten in die strategische Unternehmensplanung ergibt sich z. B. aus einer Studie von WINAND (1981) und einer Umfrage unter amerikanischen Führungskräften von RAMANUJAM/CAMILLUS/VENKATRAM (1987), S. 615. Zwar findet zumeist eine Erwähnung der strategischen Beschaffungspolitik in den Ausführungen zu einer strategischen Unternehmensplanung statt, eine differenzierte Betrachtung unterbleibt jedoch. Vgl. auch PORTER (1990), S. 168 ff., und DUNST (1983), S. 26 f.
Vgl. hierzu auch KLIGGE (1992), S. 3 ff.
SCHWARZ (1979), Sp. 1218.
So fehlt z. B. auch bei den neuesten Ausführungen von KOPPELMANN (1996) eine saubere Trennung zwischen operativen und strategischen Aspekten. Eine konkrete Modellierung strategischer Fragestellungen unterbleibt ebenfalls.
So formulieren u. a. auch WRIGHT/PRINGLE/KROLL (1992) die Beschaffungsstrategie als eigenständige Teilstrategie einer Funktionsbereichsstrategie, erläutern die strategischen Ansatzpunkte im Beschaffungsbereich allerdings kaum. Vgl. WRIGHT/PRINGLE/KROLL (1992), S. 121 ff. Bei NÖTZOLD (1994) findet sich darüber hinaus bei der Aufzählung von funktionalen Strategiemodellen nicht einmal der Hinweis auf eine Beschaffungsstrategie. Vgl. NÖTZOLD (1994), S. 83.
Dies wird für eine Just-in-Time-Beschaffung durch die Ergebnisse einer Studie der Boston Consulting Group bestätigt. Vgl. NAISBITT/ZIEGLER (1991), S. 6. SALVISBERG (1989) gibt für die Schweiz an, daß 40% der Unternehmen eine klar definierte Beschaffungsstrategie fehlt. Vgl. SALVISBERG (1989), S. 75.
Dies verdeutlichen die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung von REESE/GEISEL (1996). Hier ergab die Auswertung einer Befragung zur Just-in-Time-Beschaffung in verschiedenen Branchen der Bundesrepublik Deutschland, daß es bei der Mehrheit der betrachteten Unternehmen an einer konsistenten Verknüpfung zwischen strategischen und taktischen Zielvorstellungen bei der Einführung einer Just-in-Time-Beschaffung mangelt. Vgl. REESE/GEISEL (1996), S. 241 f. und S. 252.
Vgl. z. B. KRALJIĈ (1986), S. 72.
KALUZA/KEMMINER (1997), S. 11.
NÖTZOLD (1994) unterscheidet drei Klassen von Ansätzen zur Strategieentwicklung: 1. Allgemein betriebswirtschaftliche Methoden. Hierzu zählt er vor allem die Nutzung von Kennzahlen zur Strategieentwicklung. 2. Empirische Planungsforschung. Hierzu zählen u. a. Markt- und Branchenanalysen sowie die Szenario-Technik. 3. Portfolio-Methoden. Hierzu zählen die verschiedenen Ansätze der Portfolio-Analyse. Die allgemein betriebswirtschaftlichen Ansätze können jedoch ebenfalls einem quantitativ oder qualitativ orientierten Vorgehen zugeordnet werden. Insofern ist eine Einteilung in diese beiden Klassen ausreichend. Vgl. NÖTZOLD (1994), S. 85.
Vgl. z. B. ANSOFF/LEONTIADES (1975), GÄLWEILER (1974), HEDLEY (1977). Zur Analyse von Unternehmenspositionen kommt dabei vielfach das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group zur Anwendung. Vgl. HEDLEY (1977), S. 10 ff.
Die Portfolio-Analyse wurde von MARKOWITZ (1952) in die wissenschaftliche Diskussion eingeführt und behandelt die optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Depots.
Vgl. hierzu auch die Übersicht von ALBACH (1978) und hierbei insbesondere das GeschäftsfeldRessourcen-Portfolio auf S. 709.
Vgl. NÖTZOLD (1994), S. 57.
Wenn die beiden Dimensionen zwei entscheidungsrelevante Kriterien erfassen, spricht man in diesem Zusammenhang von einem „Zweifaktoren-Portfolio“. Verdichten die Dimensionen jedoch mehrere Kriterien, so handelt es sich um ein „Multifaktoren-Portfolio“. Vgl. VOIGT (1993), S. 116.
Vgl. z. B. HEDLEY (1977). S. 11 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen von SONNENBERG (1996), HEEGE (1987), KRALJIĈ (1986), HEEGE (1981), LINDNER (1983), FIETEN (1979) und KRALJIC (1977). Der Portfolio-Ansatz von KRALJIĈ (1977) wird dabei in den Ausführungen von demselben (1986) kaum variiert, weshalb die Darstellungen des Ansatzes auf Basis der ursprünglichen Ausführungen erfolgt
ARNOLD (1995), S. 85.
Vgl. hierzu auch die Übersichtsartikel von KUNESCH/MAYERHOFER (1990) und TURNBULL (1989) und die dort angegebene Literatur.
Vgl. z. B. WRIGHT/PRINGLE/KROLL (1992), S. 121 ff., oder PORTER (1990), Kap. 6 und 9.
KRALJIĈ (1977), S. 74.
Diese Vorgehensweise ähnelt stark den frühen Betrachtungen von THEISEN (1970) und seinem Konzept der Marktseiten. Vgl. THEISEN (1970), S. 38 ff.
Vgl. auch KUNESCH/MAYERHOFER (1990), S. 29 f.
VOIGT (1993), S. 116.
Die Ausführungen von KRALJIC (1986) verdeutlichen demgegenüber sogar, daß die Auswahl und Aggregation der einzelnen Kriterien fallweise erfolgen.
Unter Hauptfolgeprodukte werden die aus den Zulieferteilen gefertigten Produkte verstanden. Wenn sich an den Produktionsprozeß des betrachteten Unternehmens weitere unternehmensexterne Produktionsprozesse anschließen, handelt es sich hierbei um Zwischenprodukte. Vgl. KRALJIĈ (1977), S. 74.
Bei einer Preisobergrenzenanalyse wird auf der Grundlage des von einem Endprodukt erwirtschafteten Deckungsbeitrages der maximale Einstandspreis für ein zur Produktion dieses Endproduktes notwendiges Zulieferteil bestimmt. Dieser Betrag der maximalen Zahlungsbereitschaft des Unternehmens ist ein Indikator für die Bedeutung eines Zulieferteils. Vgl. auch HUMMEL/MANNEL (1981), S. 110 ff.
Diese Problematik kann durch die Verwendung von „Expertenurteilen“ gelöst werden. Zur Vermeidung einer tatsächlichen Quantifizierung und Aggregation der entscheidungsrelevanten Determinanten wird dabei auf eine qualitative Einschätzung der resultierenden Dimension des Portfolios durch Experten zurückgegriffen. Eine solche Vorgehensweise ist von KRALJIC (1977) allerdings nicht explizit beschrieben. Im Detail bleibt es offen, wie die einzelnen Bewertungen tatsächlich erfolgen.
KRALJIĈ (1977), S. 76.
Eine Detaillierung der Normstrategien findet sich bei KRALJIĈ (1986), S. 83 ff.
Vgl. KRALJIĈ (1977), S. 78. In den Ausführungen von KRALJIĈ (1986) detailliert der Autor die Normstrategie in dieser Situation einer Lieferantendominanz: „Der Einkauf muß sich hier nach Substitutionsartikeln oder neuen Lieferanten umschauen, um somit seine Optionen zu, ‚diversifizieren‛.“ Ebenda, S. 84.
Der Begriff der Selektivstrategie wird von KRALJIĈ (1977) nicht weiter ausgeführt. HEEGE (1981) versteht darunter den fallspezifischen Einsatz der unternehmenspolitischen Gestaltungsmöglichkeiten des Abnehmers mit dem Ziel, den Status quo zu erhalten. Diese Vorstellung wird durch KRALJIĈ (1986) bestätigt. Vgl. HEEGE (1981), S. 20, sowie SZYPERSKI/WINAND (1978), S. 129 f.
Diese Risiken werden von einer Vielzahl von Autoren (vgl. z. B. ALBACH (1978), S. 709 f.) hervorgehoben. Zu ihrer Abwehr sind spezielle Teilstrategien zu entwickeln. Vgl. KOPPELMANN (1980), S. 426 ff.
Der Ansatz von HEEGE (1981) wird in den Ausführungen von HEEGE (1987) lediglich leicht variiert. Insofern wird für die weiteren Ausführungen der ausführlichere Ansatz von HEEGE (1981) herangezogen.
Vgl. auch die Zusammenfassung von KUNESCH/MAYERHOFER (1990), S. 29 ff.
Vgl. HEEGE (1981), S. 21 f.
Vgl. hierzu auch HUMMEL/MÄNNEL (1981), S. 110 ff.
Vgl. hierzu auch KRALJI (1986), S. 82 f.
Vgl. HEEGE (1981), S. 23 f.
KUNESCH/MAYERHOFER (1990), S. 32.
So definiert KRALJIĈ (1977), S. 78 f., eine Idealposition in einer Kombination von hoher Nachfrager- und geringer Anbietermacht und eine kritische Position mit umgekehrter Machtzuordnung. Die Existenz einer solchermaßen allgemeingültigen idealen Beschaffungssituation wird von SONNENBERG (1996), S. 73, verneint.
Dies verdeutlicht auch KREILKAMP (1987) für den Bereich der Absatzstrategien auf Basis von Portfolio-Analysen. Vgl. KREILKAMP (1987). S. 457 f
Vgl. hierzu auch die Kritik von NÖTZOLD (1994), S. 81 ff.
Vgl. z. B. die Darstellungen von LINDNER (1983).
Vgl. z. B. KUNESCH/MAYERHOFER (1990), S. 30 f.
Allerdings können die Darstellungsdimensionen des Analyse- und des Zielportfolios differieren. Dann ist eine Kontrolle des Erfolgs einer Strategie schwieric, Vlebenda S 32
Vgl. KUNESCH/MAYERHOFER (1990), S. 30 f. Dies ist bei Absatzportfolios sichergestellt. Vgl. z. B. HEDLEY (1977), S. 13 f.
Lediglich SONNENBERG (1996) versucht eine Konkretisierung von Normstrategien, die aus einer Portfolio-Analyse abgeleitet sind, im Sinne der Quantifizierung von Zahlungsströmen. Allerdings gelingt ihm lediglich eine pauschale Klassifikation in Mittelzu- und -abflüsse. Diese Zuordnung ist zudem unmittelbar einer Grundklassifikation der Normstrategien entsprungen, die von ihm nicht belegt wird. Vgl. SONNENBERG (1996), S. 73 ff. Diesen Nachteil der Portfolio-Analysen im Beschaffungsbereich bestätigen auch KUNESCH/MAYERHOFER (1990, S. 32): „Hilfe bei der Entscheidung über die Zuweisung von finanziellen und personellen Ressourcen bietet leider keines dieser Konzepte.“
Vgl. auch GÄLWEILER (1987), S. 181.
Vgl. KUNESCH/MAYERHOFER (1990), S. 32.
Vgl. auch WEISENFELD-SCHENK (1995), S. 46.
Vgl. KUNESCH/MAYERHOFER (1990), S. 32.
Die Neue Institutionenökonomie umfaßt die Informationsökonomik, die Property-Rights-Theorie, die Principal-Agent-Theorie und den Transaktionskostenansatz. Vgl. HELLWIG-BECK (1996), S. 40.
Vgl. z. B. FISCHER (1994a), FISCHER (1994c), KAAS/FISCHER (1993), GERHARDT/NIPPA/ PICOT (1992), PICOT/DIETL (1990), WILLIAMSON (1985) und PICOT (1982).
Einen Ansatz für die Anwendung der Transaktionskostentheorie auf den Beschaffungsbereich stellt die Arbeit von MATJE (1996) dar.
Vgl. COMMONS (1931), S. 652, in Verbindung mit WILLIAMSON (1975), S. 3 ff.
Vgl. hierzu auch MATJE (1996), S. 57 ff.
Vgl. WILLIAMSON (1985), S. 45 ff.
Vgl. ebenda, S. 47.
Vgl. ebenda, S. 52 ff. PICOT (1991) erweitert diese Dimension um die strategische Bedeutung des Austauschobjektes. Diese strategische Bedeutung wird in seinen Ausführungen jedoch nicht spe- zifiziert. Vgl. PICOT (1991), S. 346. An dieser Stelle sei auf eine dezidiertere Eigenschaftsunterteilung bei demselben (1982), S. 271 f., hingewiesen.
Vgl. MATJE (1996), S. 81.
Eine dezidierte Darstellung der Konsequenzen von Opportunismus in Abhängigkeit von der Anzahl der Marktteilnehmer findet sich bei MATJE (1996), S. 69.
Bei Betrachtung der Spezifität ist zu beachten, daß sie keine statische Größe darstellt. So steigt die Ausprägung der Spezifität durch die Austauschbeziehung. Da z. B. auf diese Austauschbeziehung bezogenes menschliches Wissen aufgebaut wird, spezialisieren sich die Austauschpartner aufeinander. Dieses Phänomen der Erhöhung der Spezifität wird als fundamentale Transformation bezeichnet. Vgl. WILLIAMSON (1985), S. 61 ff. Allerdings gehen die verschiedenen Autoren kaum auf die der Spezifität einer Lieferbeziehung zugrundeliegenden Produkteigenschaften ein. Diese scheinen für die Analyse fixiert zu sein. D. h., auch wenn die Spezifität einer zeitlichen Entwicklung unterliegt, gilt für die Produkteigenschaften eine cet. par. Bedingung.
Vgl. PICOT (1991), S. 344.
Vgl. WILLIAMSON (1985), S. 56 ff.
Vgl. PICOT/DIETL (1990), S. 181. Vgl. hierzu auch die Ausführungen von MATJE (1996), S. 85 f.
Vgl. GERHARDT/NIPPA/PICOT (1992), S. 137 f., oder PICOT (1991), S. 346 und S. 350.
Da die Ausführungen lediglich die stetigen Eigenschaften dieser Variable verdeutlichen sollen und da die Zuordnung von Verträgen nicht für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit benötigt wird, wird auch auf eine weitergehende Diskussion der unterschiedlichen Sichtweisen verzichtet.
Vgl. hierzu auch die detaillierteren Übersichten von MATJE (1996), S. 59 und S. 62.
Die von OUCHI (1980) eingeführte Sichtweise der Clan-Organisation kann ebenfalls der relationalen Vertragsform zugeordnet werden.
Vgl. MACNEIL (1980).
Bei der klassischen Vertragsform wird die Austauschbeziehung vollständig unter Berücksichtigung aller Umweltzustände festgelegt. Bei neoklassischen Verträgen ist durch Umweltunsicherheit eine genaue Spezifizierung aller Leistungen nicht oder nur sehr aufwendig möglich. Der neoklassische Vertrag fixiert den institutionellen Rahmen, der zur Spezifizierung der einzelnen Leistungen im Zeitablauf benötigt wird. Der relationale Vertrag löst sich noch stärker von dem engen Korsett der klassischen Vertragsvorstellung. Er begegnet der Umweltunsicherheit und der Dynamik der sich entwickelnden Leistungsbeziehung durch implizite Vereinbarungen und Absichtserklärungen. Nicht der Leistungsaustausch an sich steht im Vordergrund des Vertrages. Vielmehr wird eine gemeinsame Willenserklärung zur gemeinsamen Leistungserstellung intendiert. Vgl. z. B. PICOT/DIETL (1990), S. 181.
Vgl. KAAS/FISCHER (1993), S. 689.
Vgl. PICOT (1991), S. 346. Vgl. ebenfalls MATJE (1996), S. 76 ff.
Vgl. ebenda, S. 340.
Im Original: „Transaction cost economics is crude, it is given to instrumentalist excess, and it is incomplete.“ WILLIAMSON (1985), S. 390.
Ein effizienzorientierter Wettbewerb beschreibt Wettbewerbssituationen, in denen sich die für die Gesamtheit der Interaktionspartner effiziente Koordinationsform durchsetzt. Dies ist nicht zwingend bei allen Marktkonstellationen der Fall. So können ungleiche Machtverteilungen in Verbindung mit hohen Anpassungskosten dazu führen, daß an einer für einen Marktteilnehmer optimalen Koordinationsform unabhängig von der gesamtwirtschaftlich optimalen Koordinationsform festgehalten wird. Vgl. PICOT (1982), S. 271.
Allerdings gilt es zu beachten, daß ein regelmäßiger Lieferantenwechsel, der bei einer Entscheidung zugunsten eines anonymen Marktbezugs notwendig sein kann, u. U. auch regelmäßige Anpassungskosten im Produktionssystem verursacht. Diese sind den Transaktionskosten zuzurechnen.
Vgl. MATJE (1996), S. 4.
Im Original: „... a buyer firm must make fundamental changes in its purchasing policies.“ GOLHAR/ STAMM/BANERJEE (1993), S. 393.
Im Rahmen dieser Studie werden von den Autoren 56 Artikel zu einer einsatzsynchronen Beschaffung identifiziert. Vgl. GOLHAR/STAMM (1993), S. 237.
Studien vor 1983 beinhalten lediglich Beschreibungen der grundlegenden Eigenschaften einer einsatzsynchronen Beschaffung. Vgl. ebenda, S. 274 f.
So z. B. RAMSEY (1990), FRAZIER/SPEKMAN/O`NEIL (1988) und HAHN/PINTO/BRAGG (1983).
So z. B. bei LASCELLES/DALE (1990), HIGGINSON/BOCKBINDER (1990), RAMSAY (1990), FRAZER/SPEKMAN/O’NEIL (1988), u. a. Einen weiteren Überblick geben GOLHAR/STAMM (1993), S. 276.
Vgl. die Analyse von GOLHAR/STAMM (1991) oder z. B. FANDEL/FRANÇOIS (1989), S. 537 ff.
Vgl. WILDEMANN (1995a), S. 8 ff.
Ebenda, S. 12.
Es ist allerdings fraglich, inwiefern sich unter diesen Umständen tatsächlich die Vorteile einer einsatzsynchronen Beschaffung einstellen. Vgl. hierzu auch PFEIFFER/WEISS (1994), S. 99 ff.
WILDEMANN (1995a) nimmt keine Konkretisierung dieser Integration vor. Es liegt jedoch nahe, neben einer Übernahme der Verfügungsgewalt durch Aufkauf des Lieferanten auch eine organisatorische Verschmelzung zwischen Abnehmerunternehmen und Lieferanten vorzunehmen. Vgl. WILDEMANN (1995a), S. 13 f.
Eine solche Preispolitik wird auch als „fair“ (GODIN/CONLEY (1987), S. 58) bezeichnet.
So bleibt z. B. die Bedeutung von „Aufbau + Unterstützung neuer Marktsegmente“ (WILDEMANN (1995a), S. 14) unklar.
Vgl. ebenda, S. 12.
So z. B. KOPPELMANN (1996), SONNENBERG (1996), WRIGHT/PRINGLE/KROLL (1992), PICOT (1991), PORTER (1990), HEUER (1988), PEKAYVAC (1985), LINDNER (1983), ARNOLD (1982), FIETEN (1979), ALBACH (1978) und THEISEN (1970).
Vgl. KRALJIĈ (1977), S. 109 f.
Vgl. z. B. KAAS/FISCHER (1993), S. 689, oder PICOT (1991), S. 350.
Vgl. KAAS/FISCHER (1993), S. 689.
PICOT/DIETL (1990), S. 181.
Dieser geht bis zu einer Übernahme des Lieferanten, d. h. bis zu einer Eigenerstellung der Leistung. Vgl. GERHARDT/NIPPA/PICOT (1992), S. 137 f., oder PICOT (1991), S. 346 und S. 350.
Vgl. KAAS/FISCHER (1993), S. 689.
Vgl. hierzu KRALJIĈ (1977), S. 78.
Ebenda i. V. m. HEEGE (1981), S. 20.
Die Ausführungen der Transaktionskostentheorie betrachten zumeist den umgekehrten Fall der Eigenerstellung von Leistungen mit geringer Spezifität bei geringen Auslagerungsbarrieren. Eine Ausnahme stellt die Analyse von PICOT (1991) dar, bei der allerdings nicht explizit auf die Möglichkeit des Marktwechsels verwiesen wird. Vgl. PICOT (1991), S. 350. Lediglich GERHARDT/ NIPPA/PICOT (1993) deuten die Möglichkeit des Übergangs zu Substitutprodukten in ihren Ausführungen an. Vgl. GERHARDT/NIPPA/PICOT (1993), S. 138 f.
KOPPELMANN (1993), S. 90.
Vgl. z. B. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 151 ff., S. 294 ff., S. 425 ff. und S. 527 ff., oder SABEL/WEISER (1995). Allerdings wird die Anzahl der benötigten Instrumente im Sinne einer zielorientierten Strukturierung durchaus kontrovers beurteilt. Vgl. FRIESE (1996), S. 93 ff.
Vgl. ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993), S. 296 ff., KOPPELMANN (1996), Sp. 1191 f., KOPPELMANN (1995a), S. 252 ff., KOPPELMANN (1995b), S. 125 ff., BIERGANS (1992), S. 204 ff., HEEGE (1987), S. 5 f., sowie THEISEN (1970), S. 86.
Dieser Gedankengang entspricht prinzipiell der Argumentation von SONNENBERG (1996). Dieser trennt zwischen der Beschaffungsmarketingstrategie und den Normstrategien der Portfolio-Analyse. Während sich die Normstrategie primär auf die Zielposition im Portfolio bezieht, umfaßt die Beschaffungsmarketingstrategie konkrete Vorstellungen in Bezug auf Mittelzu- und -abflüsse. Allerdings werden diese bei SONNENBERG (1996) direkt ohne eine weitere Modellbildung aus der Portfolio-Analyse abgeleitet. Vgl. SONNENBERG (1996), S. 68 ff.
Vgl. z. B. SCHWARZ (1979), Sp. 1216. ESCHENBACH (1996) erweitert demgegenüber die Ziele der Materialwirtschaft um Flexibilitäts-, Qualitäts- und Liquiditätsziele. Diese Ziele ergeben sich letztlich aus den Anforderungen der Unternehmensstrategie und verdeutlichen das zunehmende Bewußtsein in Bezug auf die Notwendigkeit einer integrativen Bestimmung der Beschaffungsstrategie. Da diese Ziele nicht bereichsspezifisch sind, wird im folgenden jedoch weiterhin von der „klassischen“ dualen Zielvorstellung der Materialwirtschaft ausgegangen. Ein Überblick über die verschiedenen Beschaffungsziele findet sich bei KOPPELMANN (1995a), S. 86 ff.
Der Begriff der Beschaffung wird in der Literatur zumeist mit den operativen Aktivitäten der Materialwirtschaft verbunden. So z. B. bei FRANKEN (1984). Andererseits werden die langfristigen Versorgungsstrategien zumeist als Beschaffungsstrategien umschrieben (vgl. ARNOLD (1982)). Der Begriff der Materialwirtschaft umfaßt demgegenüber die Summe aller Ver- und Entsorgungstätigkeiten (vgl. GROCHLA (1986) oder HEUER (1988), S. 29 ff.). Die betrachteten Beschaffungsstrategien beziehen sich jedoch lediglich auf die langfristige Güterversorgung. So wird in den folgenden Ausführungen an dem Begriff der Beschaffung festgehalten.
Vgl. z. B. ARNOLDS (1993), S. 326, oder WILDEMANN (1995b), S. 179.
Das technische Satisfizierungsziel geht dann in Form einer Nebenbedingung in die Optimierung ein. Der Grad der Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens wird dabei als Sicherheitsniveau oder Servicegrad bezeichnet. Vgl. ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1996), S. 95 und S. 110.
Die entscheidungsrelevanten Kosten der Beschaffungspolitik umfassen nicht nur Beschaffungskosten im eigentlichen Sinn. So können z. B. Produktions- und Vermarktungskosten durch Beschaffungsentscheidungen beeinflußt sein. Aus diesem Grund ist bei den entscheidungsrelevanten Kosten die Bezeichnung „Beschaffung“ in Anführungszeichen gesetzt. Unter dem Beschaffungsbegriff wird im folgenden diese bereichsübergreifende Definition verstanden.
So sind auch für den Beschaffungsbereich durchaus weitere Ziele vorstellbar (vgl. z. B. ESCHENBACH (1996)). Weitere Betrachtungen zu der Zieldiskussion finden sich in Kap. 2.2.1 und in der dort angegebenen Literatur.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 2.2.2.
Zur Analyse des Versorgungspotentials vgl. KOPPELMANN (1995a), S. 117 ff.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 2.1.
Vgl. hierzu auch KOPPELMANN (1996), Sp. 1187, und WILDEMANN (1995a), S. 10, sowie die Ausführungen in Kap. 2.1.
Für eine vollständige Übersicht zu diesen Instrumentarien siehe COENENBERG/SCHMITZ (1996), S. 11 ff., oder PIKE/BARNES (1994).
Diese erfordert eine „vertrauensvolle Zusammenarbeit“ (PFEIFFER/WEISS (1994), S. 99) bzw. den Aufbau von „Wertschöpfungspartnerschaften“ (MALORNY/KASSEBOHM (1994), S. 345) zwischen Lieferant und Abnehmer.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 2.2 zu TQM und die dort angegebene Literatur.
Vgl. KOPPELMANN (1996), Sp. 1195.
Zu den konstitutiven Eigenschaften von Investitionsentscheidungen und ihrer Orientierung an Zahlungsströmen vgl. u. a. SCHMIDT/TERBERGER (1996), S. 17 ff., KRUSCHWITZ (1995), S. 4 f., oder SWOBODA (1992), S. 16.
Der pagatorische Kostenbegriff stellt sachzielbezogene Auszahlungen in den Vordergrund der Betrachtung und ist damit zur Bewertung von langfristigen Entscheidungen geeignet. Zu dem pagatorischen Kostenbegriff und seiner Formaldefinition vgl. KOCH (1958), S. 362 ff. Die pagatorische Kostendefinition entspricht in ihrer Bedeutung dem in der angelsächsischen Literatur verwendeten Kostenbegriff.
Eine solche Eingrenzung der Betrachtung kann den Nachteil beinhalten, daß mögliche Synergieeffekte einer konzertierten Politik mehrerer betrieblicher Teilbereiche nicht beachtet werden. Es ist jedoch Aufgabe der Funktionsbereichsstrategie, diese Synergieeffekte aufzudecken und konsequent zu verwirklichen. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 2.2.2.
Vgl. z. B. SCHMALENBACH (1956), S. 14 f. und S. 347 ff., oder KILGER (1988), S. 373 ff.
Auf die Problematik der pauschalen Verrechnung von sekundären Kostenstellen soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden, da dieses Problem nicht zentraler Gegenstand dieser Arbeit ist. Die Kostenstellenrechnung wird im Rahmen dieser Arbeit lediglich als systematischer Ansatz zur Identifikation der einzelnen zu betrachtenden Kosten herangezogen, um die Vollständigkeit des Modellansatzes zu gewährleisten. Zu den konkreten Detailfragen der Kostenrechnung vgl. z. B. KILGER (1988), S. 426 ff.
Vgl. SWOBODA (1997), S. 33, oder LANG (1990), S. 58 f.
Vgl. ZÄPFEL (1996), S. 10 f. Dieser wird in der Betrachtung auf den Prozeß der Leistungserstellung fokussiert.
Weitergehende Wertschöpfungsprozesse in Form von Dienstleistungen und/oder Nachverkaufsleistungen sind in der Aufstellung vernachlässigt.
Vgl. KOPPELMANN (1995b), S. 126. Dies belegen beispielsweise die unterschiedlichen Vorstellungen von KOPPELMANN (1996), Sp. 1191 f., KOPPELMANN (1995a), S. 252 ff., KOPPELMANN (1995b), S. 125 ff., ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993), S. 296 ff., BIERGANS (1992), S. 204 ff., HEEGE (1987), S. 5 f., sowie THEISEN (1970), S. 86. Der frühe Ansatz von THEISEN (1970) stellt eine exakte Definition der von ihm identifizierten Instrumente vor. Diese sind jedoch aus heutiger Sicht nicht vollständig. KOPPELMANN (1996) gibt einen vollständigen Überblick über die Beschaffungsinstrumente. Dieser ist allerdings nicht ausreichend dezidiert. Überdies nimmt KOPPELMANN (1996) keinen Bezug zu strategischen Wirkungszusammenhängen des Instrumenteinsatzes. Deutlich umfassender sind die Ausführungen von KOPPELMANN (1995a), ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993), BIERGANS (1992) und HEEGE (1987); wobei die Ausführungen von ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993) und HEEGE (1987) relativ deckungsgleich sind. Zu ergänzen ist hierbei allerdings, daß eine ausreichend umfassende Diskussion der instrumentale Sichtweise in den neusten Ausführungen von ARNOLDS/HEEGE/TUSSNG (1996) nicht mehr weiterverfolgt wird. Ausreichend detailliert und präzise sind dagegen die Ausführungen von KOPPELMANN (1995b). Sie ermöglichen eine stringente Auseinandersetzung mit dem instrumentalen Ansatz einer entscheidungsorientierten Beschaffungstheorie und werden aus diesem Grunde zur Definition der Beschaffungsinstrumente herangezogen.
Vgl. KOPPELMANN (1995b), S. 126 ff. Vgl. ergänzend derselbe (1995a), S. 82 f.
In der einschlägigen materialwirtschaftlichen Literatur erfolgt die Bezeichnung der Instrumente synonym zu den im Absatzbereich verwendeten Begriffen. Vgl. z. B. NIESCHLAG/DICHTL/ HÖRSCHGEN (1997), S. 151 ff., S. 294 ff., S. 425 ff. und S. 527 ff., oder KOPPELMANN (1995b), S. 81 ff. Diese Begriffsgleichheit kann zu Mißverständnissen führen. Dennoch folgt die Begriffsverwendung der Arbeit dieser Konvention. Die im folgenden vorgenommen Detaillierung und Eingrenzung der Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen einer einsatzsynchronen Beschaffung führt zu eindeutigen Begriffsdefinitionen, die Verwechslungen mit der Absatzpolitik des Unternehmens verhindern.
Die Beschaffungsinstrumente grenzen jeweils Teilbereiche der Beschaffungspolitik ab. Aus diesem Grund können die Instrumente — entsprechend der Vorgehensweise der einschlägigen Literatur zur Absatzwirtschaft — synonym durch die verschiedenen Instrumentpolitiken definiert werden. D. h. der Gestaltungsbereich der Produktpolitik definiert gleichermaßen das „Produkt“instrument der Beschaffungspolitik.
Vgl. KOPPELMANN (1995b), S. 131.
Die Gestaltung des logistischen Systems und damit der Lagerhaltung wird von ARNOLDS/HEEGE/ TUSSING (1993) oder HEEGE (1987) als eigenständiges Instrument der Lagerpolitik definiert. Vgl. ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993), S. 296, sowie HEEGE (1987), S. 6.
Auch dieses Teilinstrument der Bezugspolitik wird von HEEGE (1987) als eigenständiges Instrument, die Kontraktpolitik, verstanden. Vgl. HEEGE (1987), S. 69 f.
HEEGE (1987) versteht unter einer Marktpolitik wiederum ein eigenständiges Instrument. Es setzt sich aus den Teilinstrumenten der Marktformungs- und Marktanpassungspolitik zusammen. Diese Vorstellung wird von ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993) geteilt. Vgl. HEEGE (1987), S. 5 f., sowie ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993), S. 328 ff. ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1996) deuten dagegen die Möglichkeiten dieses Instrumentes nur noch an. Vgl. ARNOLDS/HEEGE/ TUSSING (1996), S. 310 ff.
So z. B. durch den Zusammenschluß zu Einkaufsgenossenschaften.
Vgl. die Erkenntnisse der Portfolio-Ansätze in Kap. 2.3.1.
Dieses Instrument wird von ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993) als Lieferantenpolitik umschrieben. Vgl. ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993), S. 304 ff.
KOPPELMANN (1995b), S. 129.
Sie umfaßt somit Vertragsanbahnungs-, Abschluß- und Kontrollaktivitäten und ist deshalb im engen Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie zu sehen. Durch den Einsatz des Instruments der Kommunikationspolitik werden Transaktionskosten verursacht. Vgl. auch die Ausführungen in Kap. 2.3.2.
Vgl. KOPPELMANN (1995b), S. 135 ff.
Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (1997), S. 300.
Vgl. KOPPELMANN (1995b), S. 134 f. Zu beachten ist, daß der Bezugspreis in einem engen Zusammenhang mit den bezogenen Mengen steht. Vgl. z. B. THEISEN (1970), S. 140. Dieser Zusammenhang wird durch Nachfragefunktionen beschrieben und ist seit SMITHs (1776) „Invisible Hand“ Gegenstand der wissenschaftlichen Betrachtungen. Die Entgeltpolitik geht über diesen mechanistischen Preis-Mengen-Zusammenhang hinaus. Es handelt sich hierbei um eine aktive Politik der Preisgestaltung.
Vgl. KOPPELMANN (1995b), S. 134.
Vgl. z. B. HARLANDER/PLATZ (1987), S. 78 f.
Vgl. KOPPELMANN (1993), S. 90. Vgl. ergänzend KOPPELMANN (1995b), S. 127 ff. Erstaunlicherweise wird die Bedeutung der Produktpolitik in der materialwirtschaftlichen Literatur vielfach ignoriert. So geht HEEGE (1987) kaum auf die Möglichkeiten dieses Instrumentes ein. Auch ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993) explizieren die Möglichkeiten der Produktpolitik nur eingeschränkt. Vgl. HEEGE (1981), S. 5, sowie ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993), S. 296.
ARNOLDS/HEEGE/TUSSING (1993), S. 296.
Darüber hinaus bestimmt die Produktpolitik durch die Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdbezug auch die zu betrachtenden Beschaffungsobjekte. Vgl. KOPPELMANN (1995b), S. 127 f.
Wird darüber hinaus von einem Lean Production-System auf der Abnehmer- und Lieferantenseite ausgegangen, ist auch der Anbieter eindeutig auf eine lagerlose Bereitstellung der Zulieferteile festgelegt.
Wenn das Zulieferteil zentraler Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie ist, dann ist von weitergehenden Entscheidungsmöglichkeiten auszugehen. Zum einen, weil die Gestaltung des Zulieferteils so gewählt werden kann, daß andere Beschaffungsmärkte zur Verfügung stehen, zum anderen, weil u. U. eine Verlagerung der Produktion und damit die Erschließung neuer lokaler Beschaffungsmärkte diskutiert werden kann. Eine solche zentrale Stellung des Zulieferteils ist allerdings im allgemeinen nicht zu erwarten.
Zu diesen konstitutiven Eigenschaften vgl. auch HEUER (1988), S. 183, oder PEKAYVAC (1985), S. 76 ff.
Zu den Auswirkungen dieser Struktur vgl. auch THEISEN (1970), S. 38 ff., und sein Konzept der Marktseiten.
Vgl. hierzu auch PORTER (1992), S. 604 ff.
So betrachtet THEISEN (1970) die Marktstruktur als exogene Determinante. Auch HEUER (1988) grenzt in seinen Betrachtungen diese Möglichkeiten der Beschaffungspolitik aus. HARLANDER/ PLATZ (1987) fassen demgegenüber alle Teilinstrumente außer dem der Marktpolitik zu einem „Super“instrumentarium zusammen. D. h., auch sie gehen von der Nicht-Existenz von Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug auf die Marktstruktur aus.
Eine Detaillierung der Einflußfaktoren der Marktmacht findet sich in Kap. 2.3.1.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 2.3.2.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 2.4.1.1.
Vgl. u. a. PFEIFFER/WEISS (1994), S. 99 ff., oder WILDEMANN (1993a).
Dies kann bei einer Abschöpfungsstrategie nach WILDEMANN (1995a) verneint werden. Insofern ist die Nutzung dieses Potentials einer einsatzsynchronen Beschaffung bei ihm auch nicht vorgesehen. Vgl. WILDEMANN (1995a), S. 8 ff.
Ein Instrumenteinsatz in Form einer iterativen Veränderung der Lieferantendienstpolitik resultiert so ausschließlich aus einer veränderten Vertragsgestaltung.
Von einem iterativen Anpassungsprozeß aufgrund einer veränderten Vertragsgestaltung der Lieferbeziehung wird hierbei abstrahiert.
SIMON (1992), S. 149.
Inwiefern eine solche Preispolitik strategisch sinnvoll ist, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet. Zu Bewertungen dieser Preispolitik vgl. z. B. ebenda.
Für Deutschland nimmt dies z. B. NAGTEGAAL (1974), S. 5 ff., vor. Ein entsprechender Nachweis für England wird von ATKIN/SKINNER (1976), S. 37 ff., geführt. Vgl. auch ALPERT (1971), S. 25 ff. Von einer breiten Verbreitung der „Kosten-Plus-Kalkulation“ in der Praxis wird weiterhin ausgegangen. Vgl. SIMON (1992), S. 150 ff. Auch SWOBODA (1997) , S. 9 f., nimmt Kosten als Entscheidungsgrundlage für Preise an.
Dies verdeutlicht auch PEKAYVAC (1985), der die Preisstrategien der Beschaffung den Teilinstrumenten der Markt- und Vertragsgestaltung zuordnet. Vgl. PEKAYVAC (1985), S. 176 ff.
So werden technische Zulieferteileigenschaften während der Endproduktentwicklung festgelegt. Hierbei steht das akquisitorische Potential des Endproduktes im Vordergrund der Betrachtung. Vgl. z. B. LINN (1992) oder EHRLENSPIEL (1985), S. 111 ff.
Konsequenterweise ist die Optimierung der Produktpolitik einer Beschaffungsstrategie auch auf den F&E-Prozeß auszudehnen. Dies führt allerdings zu einer starken Überschneidung zwischen Beschaffungs- und F&E-Strategie. Die Gestaltungsmöglichkeiten der Ausgangssituation einer einsatzsynchronen Beschaffung, die durch eine solche Vorgehensweise möglich ist, werden in der Literatur nicht diskutiert. So betrachtet EHRLENSPIEL (1985) zwar die Möglichkeiten der Kompensation von Zulieferteileigenschaften durch die Verwendung alternativer Materialien. Wiederum steht jedoch eine ausschließliche Betrachtung der Materialkosten im Vergleich zu dem resultierenden akquisitorischen Potential im Zentrum der Analyse. Eine Betrachtung über den Einführungszeitraum des Endproduktes hinaus wird von ihm nicht vorgenommen. Vgl. EHRLENSPIEL (1985), S. 111 ff. LANGE (1994) ordnet Kostenänderungen durch Variationen der Zulieferteileigenschaften einem Innovationserfolg zu und geht somit implizit ebenfalls von einer einmaligen auf einen Einführungszeitpunkt bezogenenen, rein kostenorientierten Optimierung der Zulieferteileigenschaften aus. Vgl. LANGE (1994), S. 146.
Die Möglichkeiten einer solchen kontinuierlichen Variation von Zulieferteileigenschaften sind bislang lediglich ansatzweise analysiert. Vgl. EHRLENSPIEL (1985), S. 111 ff., oder LANGE (1994), S. 146 ff. Auch GUTENBERG (1983) betrachtet keine Variationen von Zulieferteileigenschaften. Während eine Veränderung der qualitativen Eigenschaften des Endproduktes von ihm ausführlich diskutiert wird, stellen qualitative Variationen auf der Beschaffungsseite mutative Veränderungen dar, die von ihm nicht als kontinuierliches Instrument analysiert werden. Vgl. GUTENBERG (1983), S. 301.
Im folgenden ist die Analyse der Produktpolitik der Beschaffungsseite einer einsatzsynchronen Beschaffung auf die Ausgestaltung der Zulieferteilanforderungen (die Zulieferteilanforderungspolitik) eingegrenzt. Insofern wird in den verbalen Ausführungen zur Produktpolitik der Beschaffungsstrategie schwerpunktmäßig der Begriff der Zulieferteilanforderungen verwandt. Hierdurch ist eine eindeutige begriffliche Abgrenzung von der Produktpolitik der Absatzseite gegeben.
Qualität ist „... ein fluktuierendes Muster, das einem ständigen Wandel unterliegt.“ MALLORNY/ KASSEBOHM (1994), S. 66.
Vgl. TRAEGER (1994), S. 8.
BLÄSING (1992), S. 396.
Im Original: „Quality is fitness for use ...“. JURAN (1989), S. 15.
MILLER (1992), S. 4.
GILMORE (1974), S. 16.
Vgl. hierzu auch LINNERT (1992), Kap. 1.2.
Vgl. MALLORNY/KASSEBOHM (1994), S. 69 ff.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 2.1.
Vgl. GARVIN (1984), S. 26. Vgl. hierzu auch die Diskussion von WILDEMANN (1994a), S. 21 ff. WEISENFELD-SCHENK (1997) trennt dagegen zwischen der Qualitätswahrnehmung und der Produktqualität im Sinne einer Produktbeschaffenheit und unterteilt darauf aufbauend die Definitionsansätze des Qualitätsbegriffs in drei Kategorien: 1. Definition über physisch-technische Eigenschaften, 2. Definition über den Grad der Fehlerfreiheit und 3. Definition über den Grad der Erfüllung von Anforderungen. Vgl. WEISENFELD-SCHENK (1997), S. 24 ff. Vgl. hierzu auch BLIEMEL/FILLIP (1996), S. 71.
BRÖCKELMANN (1995), S. 11.
Vgl. GARVIN (1984), S. 25.
Im Original: „... the degree of excellence at an acceptable price and the control of variability at acceptable cost.“ BROH (1982), S. 3.
Im Original: „Affordable excellence“. GARVIN (1982), S. 28.
Vgl. auch MILLER (1992), S. 4, sowie JURAN (1989), S. 16.
Vgl. hierzu auch BLIEMEL/FILLIP (1996), S. 66 ff.
Vgl. auch GILMORE (1974), S. 16.
Vgl. WILDEMANN (1994a), S. 21.
Die Anforderungen an eine einsatzsynchrone Beschaffung werden u. a. in Kapitel 2.1.3. vorgestellt. Zu der Notwendigkeit der Null-Fehler-Qualität vgl. u. a. WILDEMANN (1995b), S. 172 und S. 268 ff.
Vgl. z. B. FANDEL/FRANÇOIS (1989), S. 540, oder SCHÜTZDELLER (1988), S. 25 f.
Vgl. KROMSCHRÖDER (1988b).
Dies äußert sich in der Beschränkung der Liefer- und Abnahmeleistungspolitik. Vgl. auch Kap. 2.3.2.1.
Diese an physikalisch vorhandenen Objekteigenschaften orientierte Qualitätsvorstellung wird auch von BROCKHOFF (1993) als erste Annäherung an den Qualitätsbegriff verwendet. Vgl. BROCKHOFF (1993), S. 42 ff.
Vgl. hierzu auch die Betrachtungen von HAIST/FROMM (1989), S. 5.
Vgl. GARVIN (1985), S. 29 ff.
Auf diese Dimension bezieht sich dann der Begriff der „conformance“. Ebenda, S. 31. Vgl. auch Kap. 2.1.
Die Art der Aggregation ist dabei von den Zulieferteileigenschaften an sich und den technischen Rahmenbedingungen abhängig. Auf sie wird nicht weiter eingegangen. Entscheidend ist die Festlegung auf eine eindeutige Aggregationsregel.
Hierbei handelt es sich um eine nachfragerseitige Anforderung, die 100%ig zu erfüllen ist. Vgl. hierzu auch WEISENFELD-SCHENK (1997), S. 25 f.
Falls die Aggregation zu einem eindimensionalen Maß nicht möglich ist, ist ein mehrdimensionaler Qualitätsvektor für die weitere Analyse zu nutzen. Für die weiteren Ausführungen wird von einem eindimensionalen Qualitätsmaß ausgegangen.
KALUZA (1993), Sp. 1173. Vgl. hierzu auch JACOB (1990), S. 16, HOPFMANN (1988), S. 29, oder HILLMER (1987), S. 3 ff.
SCHNEEWEISS (1996), Sp. 489. Bereits bei dieser allgemeinen Annäherung an den Flexibilitätsbegriff zeigen sich bereits Variationen in den Definitionen. So bestimmen SCHNEEWEISS/KÜHN (1990), S. 379, Flexibilität als das Maß eines Systems, sich Veränderungen anzupassen. Einen Überblick über die Vielzahl an Definitionen findet sich bei SETHI/SETHI (1990), S. 290 ff. und S. 296 ff.
REESE (1991), S. 367.
Vgl. SCHNEEWEISS (1996), Sp. 492, KALUZA (1993), Sp. 1173, SCHNEEWEISS/KÜHN (1990), S. 380 f., oder JACOB (1990), S. 16.
GUPTA/ROSENHEAD (1968), S. B20.
Hierbei handelt es sich um ,,... gezielt herbeigeführte Veränderungen.“ HILLMER (1987), S. 15.
Diese Unsicherheit ist durch die Existenz subjektiver Erwartungen für die möglichen Zustände am Beschaffungsmarkt charakterisiert. Vgl. hierzu auch SCHNEEWEISS (1996), Sp. 492.
Die Zielgerichtetheit ist eine zentrale Eigenschaft bei der Betrachtung von Flexibilität. Sie macht deutlich, daß der Anpassungsprozeß nicht durch „blinden Aktionismus“ (SCHNEEWEISS/KÜHN (1990), S. 379) geprägt ist.
Vgl. KALUZA (1993), Sp. 1175.
In Anlehnung an REESE (1991), S. 369. Vgl. hierzu auch ANSOFF (1984).
In Abgrenzung zur externen Flexibilität bezeichnet die „market flexibility“ (SETHI/SETHI (1990), S. 312 f.) die Fähigkeiten des Produktionssystems, sich an neue Marktbedingungen anzupassen.
So trennt z. B. JACOB (1990) vier Arten (bzw. Stufen) der Flexibilität, die allesamt mengenorientiert sind. Seine Flexibilitätsüberlegungen setzen in dem Punkt an, ,,... daß ein nachhaltiger Absatzrückgang (...) eintreten kann.“ (Ebenda, S. 17) Die unterschiedlichen Flexibilitätsszenarien sind wie folgt klassifiziert: Die Bestandsflexibilität I beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich mit den gegebenen Ressourcen an wechselnde, aber bekannte Produktionsaufgaben anzupassen. Die Bestandsflexibilität II schließt dagegen die Betrachtung möglicher, d. h. lediglich mit subjektiven Wahrscheinlichkeiten bekannter Produktionsaufgaben ein. Beide Flexibilitätsdefinitionen sind kurzfristig orientiert. Die Entwicklungsflexibilität Ierweitert die Betrachtung auf die Eignung der Ressourcen des Unternehmens (Produktionsmittel, Strategie, Organisation, ...), sich an veränderte Gegebenheiten anpassen zu können. Damit wird die Flexibilitätsbetrachtung auf mittel- bis langfristige Gestaltungsaspekte erweitert (vgl. auch KALUZA (1993), Sp. 1174). Die strategische Flexibilität (Entwicklungsflexibilität II) umschreibt schließlich die Gesamtfähigkeit des Unternehmens, sich zügig und zielgerichtet unter Einsatz aller Gestaltungsmöglichkeiten anzupassen. Die strategische Flexibilität hat eindeutig die langfristigen Gestaltungsmöglichkeiten des Unternehmens zum Gegenstand. Diese Sichtweise ist für die Analyse einer langfristig orientierten Beschaffungsstrategie zutreffend. Vgl. JACOB (1990), S. 18 ff.
Eine hohe mengenorientierte Flexibilität, d. h. die Möglichkeit, auf große Nachfrageschwankungen zu reagieren, ist bei einer Just-in-Time-Beschaffung und -Produktion auch nicht zu erwarten. Vgl. hierzu u. a. FANDEL/FRANÇOIS (1989), S. 535.
Vgl. KALUZA (1995), S. 18.
Vgl. SCHNEEWEISS (1996), Sp. 489 f. Vgl. hierzu auch die Definition der „machine flexibility“. SETHI/SETHI (1990), S. 298.
Vgl. hierzu auch den Begriff der Produktionsflexibilität. Die Maschinenflexibilität bezieht sich auf die bei der Produktionsflexibilität aufgeführte Komponente der grundsätzlich zur Verfügung stehenden Produktionsmöglichkeiten. Vgl. REESE (1991), S. 380, oder HORVATH/MAYER (1986), S. 71.
Vgl. SCHNEEWEISS (1996), S. 490. Im angelsächsischen Bereich wird das entsprechende Pendant mit „process flexibility“ (SETHI/SETHI (1990), S. 302) bezeichnet. Auch diese Definition ist rein endproduktorientiert.
Vgl. KALUZA (1995), S. 18.
So geben GROCHLA/SCHÖNBOHM (1980), S. 49 ff., zwar an, daß der Grad der Flexibilität der Beschaffungspolitik durch die Beschaffungsinstrumente determiniert werden kann, allerdings beziehen sich die Betrachtungen ausschließlich auf eine mengenmäßige, räumliche oder zeitliche Flexibilität.
Im Original: „product flexibility“. SETHI/SETHI (1990), S. 304 f.
Diese Vorgehensweise entspricht auch der von GUTENBERG (1983). Er definiert Güter eindeutig durch ihre Qualität. So stellt für ihn eine Qualitätsvariation bei einem Zulieferteil eine Faktorsubstitution dar.
Vgl. die Ausführungen in Kap. 2.4.3.3.1.
Das kurzfristige Flexibilitätspotential ist dabei immer im Zusammenhang mit der durch die Nutzung verursachten Anpassungskosten zu sehen. So führt eine kurzfristige Anpassung an einen Zustand u. U. zu höheren Anpassungskosten im Vergleich zu einer mittelfristigen Anpassung. Diese können als Beschleunigungskosten der Anpassung verstanden werden.
Vgl. SCHNEEWEISS/KÜHN (1990), S. 381. Die Begriffe werden vielfach sogar synonym verwendet. Dies ist allerdings in dem Sinne zu verstehen, daß ein flexibles System (hohes Maß an Flexibilität) auch als elastisch bezeichnet wird. Vgl. hierzu KALUZA (1995), S. 4.
PACK (1974), Sp. 1251.
Vgl. SCHNEEWEISS (1996), Sp. 492. Allerdings wird diese Unterscheidung nicht einheitlich verwendet. Vgl. KNOF (1992), S. 69 f.
PACK (1974), Sp. 1251. Diese Flexibilitätsvorstellung wird auch von REESE (1991) vertreten. Vgl. REESE (1991), S. 374.
Allerdings ist die Verwendung der einzelnen Begriffe in der Literatur nicht einheitlich. Vielfach wird ein inflexibles System auch als robust bezeichnet. SCHNEEWEISS (1990), S. 383, betont dagegen, daß sich der Begriff der Robustheit auf Strategien bezieht und als Maß bewertet, inwiefern einer Strategie ein Anpassungsbedarf durch veränderte Umweltbedingungen erwächst.
Vgl. SCHNEEWEISS (1996), Sp. 491, KALUZA (1995), S. 38, KALUZA (1993), Sp. 1180 ff., oder HORVATH/MAYER (1986), S. 75. Siehe auch die Aufstellung der Flexibilitätskomponenten von HOPFMANN (1988), S. 45.
Vgl. z. B. Reese (1991), S. 374 f.
SCHNEEWEISS (1996) geht vereinfachend davon aus, daß ein System um so flexibler ist, je geringer seine Anpassungskosten sind. Diese Sichtweise kann nicht aus den diskutierten Betrachtungen zum Flexibilitätspotential abgeleitet werden und findet daher im folgenden keine weitere Verwendung. Vgl. SCHNEEWEISS (1996), Sp. 491.
Zur numerischen Messung von Flexibilität vgl. u. a. SCHNEEWEISS (1996), Sp. 493 ff., SETHI/ SETHI (1990), SCHNEEWEISS/KÜHN (1990), S. 382 ff., oder JACOB (1990), S. 24 ff.
Vgl. KALUZA (1993), Sp. 1180.
Zur eindeutigen Bestimmung von Systemzuständen vgl. SCHNEEWEISS/KÜHN (1996), S. 380 ff.
Dies ergibt sich auch aus dem eigenständigen Flexibilitätsziel der Unternehmung. Vgl. hierzu die Ausführungen von HILLMER (1987), S. 35 ff. Wenn das Unternehmen kein eigenständiges Flexibilitätsziel verfolgt ist das Flexibilitätspotentital durch die Teilstrategie des Produktionsbereichs festgelegt.
Diese Betrachtungsweise deckt sich mit den Vorstellungen von SCHNEIDER (1984). Dieser deutet eine Irrelevanz der Flexibilitätskosten bei einer entsprechenden Eingrenzung des Entscheidungsspielraums an. Vgl. SCHNEIDER (1984). MONISSEN/HUBER (1992) und SCHNEIDER (1985) verweisen überdies auf die fehlende Entscheidungsrelevanz der Flexibilitätskosten bei einer Optimierung unter Sicherheit. Vgl. MONISSEN/HUBER (1992), S. 1105, oder SCHNEIDER (1985), S. 2160.
SCHNEEWEISS/KÜHN (1990), S. 380.
Vgl. ebenda S. 381 sowie S. 382.
Vgl. ebenda, S. 379.
Das von REESE (1991) definierte Flexibilitätsmaß weicht von dem von SCHNEEWEISS/KÜHN verwendeten ab. Währenddessen SCHNEEWEISS/KÜHN (1991) den Entscheidungsspielraum eines Unternehmens in einem stochastischen Umfeld als Flexibilität definieren, betrachtet REESE (1991) inwiefern eine Disposition d in einem stochastischen Umfeld zu einem „befriedigenden“ Ergebnis führt. Ein solches Maß wird von SCHNEEWEISS/KÜHN (1990) als Robustheit bezeichnet. Vgl. SCHNEEWEISS/KÜHN (1990), S. 383 sowie REESE (1991), S. 374.
Das Flexibilitätsmaß von REESE (1991) kann dabei 1. im Sinne einer statischen Sichtweise zur Messung des Aktionsvolumens oder 2. als dynamischer Ansatz interpretiert werden. Im ersten Fall sind die Disposition d und Umweltzustände u als Vektoren von Variablenausprägungen zu einem Zeitpunkt bzw. innerhalb einer Betrachtungsperiode zu verstehen. Wenn die Bewertungsfunktion w(...) in Verbindung mit der „unteren Schranke w(...)“ die Menge der erlaubten Dispositionen definiert, stellt das Maß von REESE (1991) dann eine indirekte Beschreibung des Aktionsvolumens dar. Im zweiten Fall sind in d und u zeitlich indizierte Variablenausprägungen erfaßt. Das Maß definiert dann Zeitpfade an Dispositionen (Strategien), die der Mindestbewertung w genügen. Wenn w(...) als Gegenwartswert der Gewinne definiert ist, wird durch die „Strategien“ d in dem stochastischen Umfeld der Mindestgewinn w gesichert. Vgl. ebenda.
In der Entscheidungssituation sind hierzu die exogenen Eigenschaften des Unternehmens und des Marktes zusammengefaßt.
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Geisel, R. (2000). Inhaltliche Grundlagen und Betrachtungsansatz. In: Strategien einer einsatzsynchronen Beschaffung. Information — Organisation — Produktion. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99217-8_2
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