Zusammenfassung
Die vorliegende Dissertation untersucht vorgängig die Frage, ob die Einführung von Total Productive Maintenance im Instandhaltungsbereich einer nationalen Bahngesellschaft entscheidende Vorteile für die Erstellung der Dienstleistung Bahntransport bringt. Vorteile im Sinne dieser Arbeit definiert heisst, eine für den Kunden wahrnehmbare, bessere Qualität der Dienstleistung Transport herzustellen. Die Instandhaltung eines Bahnunternehmens erbringt Vorleistungen, die die Qualität der produzierten Dienstleistung Transport massgebend beeinflussen. Aus diesem Grunde ergibt sich eine zweistufige Untersuchung, die sich die Bahngesellschaft und die Instandhaltung zu Gegenständen der Analyse macht.
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Literatur
Unter Produktion wird die systematische, durch Menschen veranlasste und gelenkte Herstellung von Sachgütern oder Dienstleistungen mit Hilfe anderer Sachgüter oder Dienstleistungen verstanden. Vgl. Malen 1994, S. 4.
In dieser Hinsicht wird auch von „flexibler Instandhaltung“ gesprochen. Damit ist die Fähigkeit und Bereitschaft gemeint, sich den ständig ändernden Erfordernissen schneller und effektiver anpassen zu können. Vgl. Hagemann 1993, S. 196.
Die Instandhaltung stellt Dienstleistungen her, die dem Werteabbau entgegentreten. Durch Erkennung und Verminderung des Werteabbaus wird gleichzeitig die Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit erhöht. Vgl. Budde 1991, S. 81.
Vgl. Breer 1987, S. 155 und Hackstein/Weingärtner 1987, S. 74.
Vgl. zur Tendenz, die eigene Instandhaltungsabteilung nur als Kostenfaktor anzusehen und den sich aus dieser Sichtweise ergebenden Konsequenzen auch die Ausführungen von Härdler/Rückl/Kemmner 1994, S. 8ff.
Vgl. Picavet 1995, S. 33.
Diesbezüglich gilt es jedoch, die Sicht der Praxis von der Sicht der Wissenschaft zu unterscheiden. Während die Praxis die Produktqualität als Schlüsselfaktor klar an die erste Stelle vor Kostenmanagement, Marktanteil, Innovationen und Mitarbeiterqualität setzt, relativiert die wissenschaftliche Sicht die Bedeutung der Produktqualität. Die Sicht der Wissenschaft bewertet die Qualität der Humanressourcen, die Kundennähe und die Innovationsfähigkeit höher als die Produktqualität. Somit stellt die Produktqualität aus dieser Sichtweise heraus einen relevanten, keineswegs aber dominanten Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges unter den betrieblichen Erfolgsfaktoren dar. Vgl. Fritz 1994, S. 1047ff.
Vgl. zum Selbstverständnis der Deutschen Bahn AG als Dienstleistungsunternehmen auch die Ausführungen von Klein 1988, S. 767f.
Denn nicht nur der eigentliche Transportvorgang, sondern der gesamte Dienstleistungsprozess beeinflusst beim Kunden das Bild von der Bahn. Vgl. Schnell 1991, S. 847.
Diesbezüglich sind auch ökologische Aspekte in die Überlegungen miteinzubeziehen. Vgl. Baude 1994, S. 40ff. Zur Instandhaltung als Pflege des Kapitalstocks siehe auch Walti 1993, zur Modernisierung und Überholung als Alternative zum Neukauf bei Investitionsgütern Schmid 1995, S. 58ff.
So werden beispielsweise bei der Deutschen Bahn AG die Lebenszykluskosten von Schienenfahrzeugen bei der Beschaffung als wichtiger angesehen als der reine Fahrzeugpreis. Vgl. Heinrich 1995, S. 23.
Total Productive Maintenance TPM kann diesbezüglich als logische Weiterentwicklung der Konzepte Total Quality Control TQC, Total Quality Management TQM und Productive Maintenance PM aufgefasst werden. Der Begriff Kaizen subsumiert alle diese Konzepte. Vgl. Williamson 1992, S. 114.
Vgl. zur Lean-Production und zum Lean-Management auch die Ausführungen von Biedermann 1993, S. 17ff Zu TPM als Weg zur Lean-Production siehe auch Schmidt 1991, S. 57ff. Zu LeanProduction als Bestandteil eines integrierten Management-Ansatzes siehe Hentze/Kammel 1992, S. 631ff. Zu Lean-Management als Top-Down-Ansatz siehe Hirzel 1993, S. 73ff.
Vgl. zu weiteren Ausführungen bezüglich des Kanban-Systems auch Kuhn 1994, S. 527ff
Vgl. zu weiteren Ausführungen bezüglich Kaizen Volk 1993, S. 78f und zu einer überblicksmässigen Darstellung sowie einer Zusammenfassung hinsichtlich Kaizen insbesondere S. 79.
Vgl. zu weiteren Ausführungen hinsichtlich Total Quality Control TQC Scharrer 1991, S. 699f und insbesondere S. 703ff
Das Instandhaltungskonzept Total Productive Maintenance TPM leistet — wie die Konzepte LeanProduction, Just-In-Time und Human-Ressource-Management — einen wichtigen Beitrag zum Total Quality Management TQM. Vgl. Kamiske/Karaüc/Al-Radhi 1993, S. 499.
Zu einer Darstellung der Konzepte Just-In-Time, Total Quality Control und Total Productive Maintenance sowie deren komplementäre Installierung und die sich daraus ergebenden Konsequenzen siehe auch Miyake/Enkawa/Fleury 1995, S. 345ff
Die Hauptkomponenten von Kaizen sind die Erhaltung, Verbesserung und Innovation. Zu einer weiterführenden Darstellung von Kaizen siehe Biedermann 1993, S. 22ff. und Oberhofer 1993, S. 40f.
Vgl. Schmidt 1995, S. 6.
Schulungen dienen nicht nur der Weiterbildung und Motivation der Mitarbeiter, sondern liefern auch den Rahmen, in dem Mitarbeiter ihr Unternehmen besser kennenlernen. In diesem Sinne entstehen durch Schulungsmassnahmen wechselseitige Beziehungen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern. Vgl. Schlesinger/Heskett 1992, S. 115.
Vgl. Picavet 1994, S. 25f
Vgl. Mexis 1994, S. 20.
Vgl. zu einer Umfrage bezüglich der Einführung von TPM in Deutschland Baum 1994, S. 14ff.
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Zerbst, M. (2000). Einführung. In: Total Productive Maintenance. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99210-9_1
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