Zusammenfassung
Ziel des folgenden Kapitels ist es, diejenigen theoretischen Erklärungsansätze herauszuarbeiten, die ex ante in der Analyse von Outsourcing-Fragestellungen eine hohe Prognose- und Erklärungskraft vermuten lassen. Diese stellen die theoretische Basis für die in Kapitel 4 beschriebene Konzeption des Fragebogens dar; Ziel der Untersuchung wird es sein, die einzelnen Aspekte der ausgewählten Erklärungsansätze auf ihre Erklärungskraft hin zu untersuchen.
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Literatur
Vgl. Bühner/Tuschke (1997), S. 25.
Die kostenrechnerischen Entscheidungsansätze werden in der Literatur auch oft als traditionelle Ansätze bezeichnet — obwohl die Grundlagen des noch zu diskutierenden transaktionskostentheoretischen Ansatzes bereits deutlich früher entwickelt wurden. Vgl. hierzu auch Beer (1997), S. 26.
Vgl. Männel (1981). Bereits 1969 erschien die erste Auflage seines Werkes.
Vgl. Deyle (1996), S. 191.
Eine reine Vollkostenrechnung reicht für diese Kostenanalyse jedoch nicht aus; ein Teil der langfristig variablen Kosten versteckt sich in den Gemeinkosten, die gesondert analysiert werden müssen. Dies kann auf Basis einer fall153 Williamson hat die Gefahr der Abhängigkeit und Ausnutzung der ex post-Spezifität als fundamentale Transformation bezeichnet, vgl. hierzu Williamson (1990), S. 70–72, sowie Abschnitt 3.2.2 der vorliegenden Arbeit Picot nennt dieses Vorgehen Strategie des trojanischen Pferdes, vgl. hierzu Picot (1991), S. 342.
Als Beispiel seien Gewährleistungsansprüche an den Hersteller genannt, die bei interner Produktion nicht existieren.
In Reaktion auf diesen Vorwurf wird die Outsourcing-Entscheidung heute oft nicht mehr Make-or-Buy son-dem Make, cooperate or buy genannt. Vgl. hierzu Antlitz (1999).
Outsourcing-Entscheidungen sind aufgrund des mit ihnen oftmals verbundenen Arbeitsplatzabbaus und/oder Machtverlustes der betroffenen Abteilung üblicherweise unternehmenspolitischen Interessen unterworfen. Es darf angenommen werden, dass betroffene Abteilungen dazu neigen, die Eigenfertigung schönzurechnen. Vgl. Schneider (1996), S. 210, sowie Picot (1991), S. 342. Picot spricht in diesem Zusammenhang von einem Soll-Ergebnis, das nachträglich über die Kostenrechnung objektiviert wird.weisen Pro’bs
Vgl. u.a. Beer (1997) sowie Fischer (1993), S. 23, der kostenrechnerische Ansätze in diesem Zusammenhang als „ungeeignet“ bezeichnet.
Dies entspricht der Einschätzung, die der Autor in Pretest-Gesprächen sowie in Experten-Interviews im Rahmen seiner Lehrstuhlarbeit gewinnen konnte.
o Dies erfolgt primär anhand einer detaillierten Analyse der Motive sowie Entscheidungskriterien im Kontext von Outsourcing-Entscheidungen. Vgl. hierzu Kapitel 5 und 6 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Picot/Maier (1992), S. 20.
Vgl. Hellinger (1999), S. 95ff Eine einheitliche Bezeichnung in der Literatur hat sich noch nicht herauskris tallisiert. Picot z.B. nennt sie pragmatische unternehmenspolitische Ansätze.
Vgl. Picot (1991), S. 342.
Hellinger (1999), S. 96.
Vgl. hierzu auch Fischer (1994), S. 293. 164 Vgl. Picot (1990), S. 144, oder ähnlich Stölzle (1999), S. 32ff.
Vgl. Fischer (1994), S. 582, sowie Beer (1997), S. 30f.
Die Erkenntnis, dass der Preismechanismus auf Märkten ebenfalls Kosten verursacht, geht auf Coase zurück. Sein Werk trug maßgeblich zur Entwicklung der Neuen Institutionenökonomie bei. Vgl. Coase (1937), S. 386ff.
Vgl. hierzu die Grundlagenwerke von Coase (1937), S. 386ff., und Williamson (1975) sowie Picot (1992), S. 79ff., der ausdrücklich die Leistungen von Picot würdigt.
Vgl. Beer (1997), S. 35. Vgl. ausführlich hierzu auch Jost (2001), S. lff.
Vgl. Coase (1960), Alchian (1965) sowie Demsetz (1967).
Vgl. Fischer (1994b), S. 317f.
Vgl. hierzu Picot (1990), S. 144, sowie Beer (1997), S. 29f.
Vgl. Selchcrt (1971), S. 50f. Nicht zuletzt der hohe Abstraktionsgrad führte zu erheblicher Kritik an der Neuen Institutionenökonomie, auf die nachfolgend noch einzugehen ist.
Vgl. Kaas/Fischer (1993), S. 686, sowie Michaelis (1985), S. 77.
Vgl. Tietzel (1981), S. 211.
Vgl. hierzu Picot (1991), S. 344.
Die Kategorie der Abwicklungskosten geht zurück auf Picot, vgl. hierzu Picot (1991), S. 344. Da die Abgrenzung gegenüber den Kontrollkosten unscharf ist, wird diese Kategorie nicht von allen Autoren übernommen.
Vgl. Picot (1982), S. 270. Die spezifische Berücksichtigung der ex post-Transaktionskosten ist eine der besonderen Stärken der “fransaktionskostentheorie. Williamson unterstellt eine unvollständige Antizipier-barked möglicher Probleme und betont damit die ex ante-Unvollständigkeit von vertraglichen Vereinbarungen. Vgl. hierzu Williamson (1985), S. 22ff.
In der englischen Literatur: Bounded Rationality, Opportunism und Risk neutrality.
Vgl. hierzu March/Simon (1993), S. 156ff., sowie Simon (1961), S. XXIV. Antlitz nennt diese Verhaltensweise intendiert rationales Handeln; vgl. hierzu Antlitz (1999), S. 24.
Vgl. Beer (1997), S. 54.
Picot, Reichwald, Wigand (1996), S. 43.
Vgl. Williamson (1985), S. 54.
Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.1 der vorliegenden Arbeit.
Die Einbeziehung von menschlichen Limitationen wie begrenzter Rationalität und Opportunismus unterscheidet die Neue Institutionenökonomie maßgeblich von der traditionellen neoklassischen Sichtweise, die auf der mikroökonomischen Nutzenfunktion und ihrer Maximierung aufbaut.
Vgl. Williamson (1985), S. 71f.
Vgl. zur Verhaltensannahme der Risikoneutralität vertiefend Williamson (1985), S. 388ff.
Die klassische Argumentation nach Williamson unterscheidet nur die drei Faktoren Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit; die strategische Bedeutung wurde erst später von Picot ergänzt. Die vorliegende Untersuchung folgt der Argumentation von Picot, nach der die strategische Bedeutung kein Teilaspekt der Spezifität ist, sondern unabhängig von ihr ausgeprägt sein kann. Die strategische Bedeutung ist somit eine eigenständige und gleichwertige Transaktionseigenschaft. Vgl. hierzu u.a. Williamson (1989), S. 143ff., und Picot (1991), S. 346f.
Vgl. Picot (1991), S. 347, sowie Antlitz (1999), S. 25.
Exakter ausgedrückt: Werden die spezifischen Produktionsfaktoren ihrer zweitbesten Verwendung zugeführt, so erwirtschaften sie dort nur einen sehr geringen Ertrag, der im Extremfall gleich Null ist. Die Differenz der Erträge zwischen originärer und zweitbester Verwendung heißt Quasirente. Vgl. hierzu Klein, Crawford, Alchian (1978), S. 298f.
Vgl. Beer (1997), S. 55.
Vgl. originär Williamson (1979), S. 240, sowie Picot (1991), S. 342, und Beer (1997), S. 55.
Vgl. Williamson (1985), S. 57ff, sowie Williamson (1989), S. 143ff. Anhand des Charakteristikums der strategischen Bedeutung kann die Überschneidung der in dieser Arbeit verwendeten Theoriegebäude gezeigt werden: Der Aspekt der strategischen Bedeutung spielt auch im Kontext des ressourcenbasierten Ansatzes eine große Rolle und wird dort wieder aufgegriffen. Vgl. auch Abschnitt 3.4.1 vorliegender Arbeit. Ähnliches gilt für die Informationsasymmetrie, die auch bei der Principal/Agent-Theorie zentrale Bedeutung besitzt. Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.3.
Vgl. Picot (1991), S. 346f.
Picot nennt in diesem Zusammenhang die Motorelektronik als typisches Beispiel für Automobilhersteller. Vgl. Picot (1991), S. 346.
So kann für die Herstellung eines Automobils eine speziell anzufertigende Schraube benötigt werden — diese führt zu einer Transaktion von hoher Spezifität, ohne jedoch strategische Bedeutung für das Unternehmen zu besitzen. Kritisch könnte jedoch entgegnet werden, dass die Einführung des Konzepts der strategischen Bedeutung die Aussagekraft der Transaktionskostentheorie nicht erhöht: Gemäß Picot ist eine strategisch bedeutsame Transaktion immer auch spezifisch, und für diesen Fall empfiehlt die Transaktionskostentheorie auch ohne die Erweiterung um die strategische Bedeutung die untemehmensinteme Fertigung. Aufgrund der weiten Akzeptanz des Konstruktes der strategischen Bedeutung in der Literatur soll hier jedoch der Argumentation von Picot gefolgt werden.
vgl. Fischer (1992), S. 35ff.
Vgl. Antlitz (1999), S. 26.
Für umfangreiche Übersichten zu getätigten Studien siehe u.a. auch: Rindfleisch/Heide (1997), S. 33ff., Antlitz (1999), S. 28f., sowie Kaas/Fischer (1993), S. 691f.
Vgl. Kaas/Fischer (1993), S. 691.
Für einen Überblick über weitere Studien
lm Marketing-Kontext gilt die Kausalanalyse inzwischen als Standardverfahren für empirische Auswertungen; daher finden sich dort auch einige kausalanalytische Auswertungen, die verschiedene Aspekte der Transaktionskostentheorie prüfen. Vgl. hierzu stellvertretend Werner (1997), Kiedaisch (1997) sowie Peter (1997).
Für eine umfassende Darstellung der Transaktionskostentheorie mit ausführlicher Kritik vgl. Sydow (1992), S. 145ff. Zudem existieren empirische Untersuchungen, deren Ergebnisse im Widerspruch zu den Aussagen der Transaktionskostentheorie stehen.
Vgl. u.a. Dillmann (1997), S. 1047ff., sowie die Ergebnisse dieser Studie, dargestellt in Kapitel 6. tos Vgl. Williamson (1985), S. 61, sowie Hellinger (1999), S. 105f.
Vgl. u.a. Dugger (1983), S. 95ff.
Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 183.
Vgl. u.a. Dorrow/Weiermair (1984). S. 191 ff
Vgl. Windspergcr (1987), S. 59ff.
Vgl. Beer (1997), S. 65.
Vgl. Perrow (1981), S. 37Iff.
Granovetter (1985), S. 481 ff.
Vgl. Sydow (1992), S. 162ff.
Die besondere Eignung der Transaktionskostenthcorie für die Bewertung unternehmensübergreifender Kooperationen betont Witt. Vgl. hierzu Witt (1995), S. 228ff.
Vgl. Hellingcr (1999), S. 105, Picot (1991), S. 347, sowie Bonus/Weiland (1995), S. 40f.
Vgl. Sydow (1992), S. 234. 216 Vgl. Antlitz (1999), S. 34.
Als typische P/A-Situationen gelten u.a. die Beziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, Vorstand und Aufsichtsrat, Geschäftsführer und Eigentümer oder Auftragnehmer und Auftraggeber. Zu Letzterem gehören auch die im Rahmen der vorliegenden Studie behandelten Outsourcing-Beziehungen zwischen Logistikdienstleister (Agent) und outsourcendem Unternehmen (Principal).
Sydow weist zwar darauf hin, dass die Analyse von Beziehungen zwischen Unternehmen mit Hilfe der P/ATheorie noch am Anfang steht, zeigt aber auch Beispiele für frühe Beiträge hierzu auf. Vgl. Sydow (1992), S. 172 sowie Jarillo/Ricart (1987), S. 88ff. als frühen Vertreter.
Vgl. Picot (1990), S. 154.
Im Gegensatz zur Transaktionskostentheorie berücksichtigt die P/A-Theorie außerdem noch die Risikoneigung von Principal und Agent, um unterschiedliche Verteilungen des Risikos zwischen beiden Akteuren zu analysieren. Typischerweise wird beim Agenten Risikoneutralität und beim Principal Risikoaversion angenommen. Dieser Bereich wird im Folgenden ausgeklammert, da im Rahmen der vorliegenden Studie keine Aussagen über das optimale institutionelle Arrangement und die optimale Risikoallokation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer gemacht werden sollen. Vgl. hierzu Antlitz (1999), S. 35 sowie Picot (1990), S. 150f.
Vgl. Picot (1990), S. 150ff., sowie spezifischer Spremann (1988), S. 618ff.
Picot bringt hierzu das Beispiel, dass für einen Gesellschafter (Principal) meist nicht eindeutig erkennbar ist, ob ein guter Jahresüberschuss durch gute Leistungen des Geschäftsführers ( Agent) oder durch Glück und günstige Rahmenbedingungen zustande gekommen ist. Vgl. hierzu Picot (1990), S. 152.
Vgl. Spremann (1990), S. 561ff.
Auch hier zeigt sich die Verwandtschaft von P/A-Theorie und Transaktionskostentheorie: Das gleiche Phänomen wird in der Transaktionskostentheorie ebenfalls beschrieben, allerdings als lock-in bezeichnet. Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Antlitz (1999), S. 36.
Vgl. Picot (1990), S. 150.
Diese sind jedoch nur sinnvoll einsetzbar, wenn die Ergebnisse sich direkt auf den individuellen Beitrag eines Agenten zurückführen lassen. Vgl. hierzu auch die aktuelle Diskussion über die Sinnhaftigkeit von Aktien-Optionen für Vorstandsmitglieder. Vgl. Picot (1990), S. 152.
Vgl. Picot (1990), S. 152. sowie für einen frühen Überblick über vorhandene Studien Eisenhardt (1989), S. 65–70.
Vgl. zum Konstrukt des Vertrauens ausführlich Ripperger (1998), S. 63ff. sowie Plötner (1995), S. 35ff., und Luhmann (1973), S. 23ff.
Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 224.
Picot (1990), S. 152.
Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 224, sowie ähnlich Picot (1990), S. 155. 2}4 Vgl. für einen umfassenderen Überblick auch Eisenhardt (1989), S. 66.
Die P/A-Theorie erlaubt derzeit nur Tendenzaussagen und würde nur mittels strengerer Annahmen einen höheren Prognosegehalt gewinnen; dies jedoch bei gleichzeitig reduziertem Realitätsgehalt. Ebers/Gotsch schreiben hierzu: „Optimale Managergehälter lassen sich unter Verwendung der [Principal/Agent JTheorie jedenfalls nicht genauer bestimmen als durch Intuition.“ Ebers/Gotsch (1999), S. 224.
Vgl. Beer (1998), S. 51.
Vgl. Perrow (1986), S. 235f., sowie Antlitz (1999), S. 37. Diese Kritik führt auch Sydow an. Vgl. Sydow (1992), S. 173.
Aufgrund ihrer Limitationen empfiehlt Eisenhardt, sie immer im Zusammenhang mit anderen theoretischen Ansätzen zu verwenden. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 71.
Für einen Überblick über Theoriegebäude der Organisationsforschung vgl. Kieser (1992), S. 33ff.
Vgl. Picot (1990), S. 158.
Vgl. ausführlich Ebers (1992), S. 1818ff., sowie Kieser (1999), S. 169ff.
Vgl. Staehle (1976), S. 33ff.
Vgl. Weber (1976).
Vgl. Ebers (1992), S. 1818.
Zur Kritik vgl. Abschnitt 3.3.1.3 der vorliegenden Arbeit.
Für einen ausschnittsartigen Überblick über empirische Studien im Bereich der situativen Organisationsforschung vgl. Kisser (1999), S. 176ff.
Vgl. Child (1972), S. 1 ff., Blau/Schoenherr (1971), Pugh et al. (1969), S. 91ff.
Vgl. Child (1984), sowie Schneider (1972).
Vgl. Montanari/Adelman (1987), S. 113ff., Coates/Updegraff (1980), Ford (1980), S. 615ff., Ford/Slocum (1977), S. 561ff, sowie Travers (1979).
Vgl. Burns/Stalker (1961).
Vgl. Argote (1982), S. 420ff., Schoonhoven (1981), S. 349ff., sowie Leblebici/Salancik (1981), S. 578ff.
Vgl. Kieser (1999), S. 176.
Vgl. Woodward (1965) sowie Zwerman (1970).
Vgl. Reimann/lnzerilli (1981), S. 237ff., sowie Kieser/Kubicek (1992).
Vgl. Ebers (1992), S. 1829.
Vgl. Ebers (1992), S. 1829ff.
Zusätzlich wird oft auf der methodischen Seite Kritik geübt, da die gemessenen und interpretierten Korrelationen zwischen Variablen sitzen, die nicht statistisch unabhängig sind, was bei der meist verwendeten multiplen Regressionsanalyse notwendige Vorbedingung ist. Vgl. hierzu Ebers (1992), S. 1829.
Vgl. Picot (1990), S. 157, sowie als frühe Vertreter Aldrich (1972), S. 26ff., sowie Kudera (1977), S. 16ff.
Vgl. Picot (1990), S. 157.
Ebers (1992), S. 1829.
Ebers (1992), S. 1831, sowie Benson (1983), S. 33ff, und Pondy/Mitroff(1979), S. 3ff.
Vgl. Frank (2000), S. 35.
Vgl. Abschnitt 3.2.2 zur Transaktionskostentheorie sowie 5.2.1 der vorliegenden Arbeit zur Ausgestaltung der Messmodelle.
Vgl. für einen ausführlichen Überblick über die Entwicklung der Forschungsrichtung des strategischen Managements Rumelt/Schendel/Teece (1994), S. 9ff.
Zu einer strategischen Gruppe gehören alle Unternehmen einer Branche, die miteinander im Wettbewerb stehen und die gleiche oder eine ähnliche Strategic verfolgen. Vgl. Porter (1997), S. 177.
Vgl. Hellinger (1999), S. 15.
Vgl. Rühli (1995), S. 93.
Die fünf Wettbewerbskräfte sind: 1) Bedrohung durch neue Wettbewerber, 2) Verhalten der aktuellen Wettbewerber, 3) Bedrohung durch Substitutionsproduktc, 4) Bedrohung durch Lieferanten und 5) Bedrohung durch Abnehmer. Vgl. Porter (1997), S. 25ff.
Die Strategie der Kostenführerschaft impliziert Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten, die über Preisvorteile an die Nachfrager weitergereicht werden können. Im Rahmen der Differenzierungsstrategie dagegen bietet ein Unternehmen seinen Nachfragern einen höheren Nutzen als Konkurrenzprodukte, so dass ein Preisspielraum entsteht, der vom Unternehmen teilweise oder vollständig ausgereizt werden kann. Die Nischenstrategie basiert auf der Idee der Fokussierung auf ein sehr spezielles Abnehmersegment; dies kann über Kostenführerschaft oder Differenzierung geschehen. Unternehmen, die keine dieser Strategien konsequent umsetzen, sind stuck in the middle. Porter postuliert, dass diese langfristig weniger erfolgreich sind. Vgl. Porter (1997), S. 62ff.
Hcllinger (1999), S. l t.
Vgl. Prahalad/Ilamel (1990), S. 79ff. Obgleich erst durch Prahalad/Hamel die prägnante Beschreibung und somit die wissenschaftliche Verbreitung gelang, ist die Grundidee der Unternehmen als Bündel von Ressourcen deutlich älter und geht zurück auf Penrose (1959).
Vgl. Porter (1991), S.95ff.
Zu den für die Analyse relevanten Branchenmerkmalen zählen beispielsweise Konzentrationsgrad, Markt-ein-und austrittsbarrieren, Substitutionsmöglichkeiten auf Kundenseite etc.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 130f. Die Denkweise des ressourcenbasierten Ansatzes kommt einem Paradigmenwechsel gleich. Dominierte früher die Frage „Was ist unser Geschäft“, so lautet die Frage jetzt: „Zu welchem Geschäft sind wir fähig”. Vgl. Hellinger (1999), S. 26f.
Vgl. Prahalad/Hamel (1992), S. 46ff.
Prahalad und Hamel vertreten die Ansicht, dass kaum ein Unternehmen in der Lage ist, mehr als fünf oder sechs dieser Kernkompetenzen aufzubauen und nachhaltig zu entwickeln. Vgl. hierzu Prahalad/Hamel (1991), S. 71.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 131f.
Bamberger/Wrona (1996), S. 132. Siehe hierzu auch Thiele (1997), S. 39ff. Im Gegensatz hierzu unterscheiden Lado/Boyd/Wright transformatorische und Output-orientierte Ressourcen. Während Erstere die Input-Output-Relation des Unternehmens positiv beeinflussen, stellen Letztere die materiellen und immateriellen Aktivposten des Unternehmens dar. Vgl. Lado/Boyd/Wright (1992), S. 85f.
Hierunter fallen auch organisationale Ressourcen, die jedoch von einigen Autoren als eigenständiger Ordnungsbegriff verwendet werden. Siehe hierzu u.a. Bamberger/Wrona (1996), S. 132.
Jedoch kann insbesondere im Dienstleistungssektor ein geografischer Standort auch nachhaltig eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein. So kann ein Geschäft in stark frequentierter Innenstadtlage möglicherweise gegen Wettbewerber weitgehend geschützt sein, da attraktive Innenstadtlagen nur begrenzt verfügbar sind.
Vgl. Hall (1992), S. 135ff.
Levitt/March (1990), S. 16f.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 134.
Relevant in dem Sinne, dass beim Kunden durch höhere Produktleistung oder niedrigere Preise ein zusätzlicher Nutzen geschaffen wird.
Wäre die Ressource nicht knapp, so könnten sich Wettbewerber diese ohne großen Aufwand aneignen; ein Wettbewerbsvorteil kann somit durch nicht-knappe Ressourcen nicht entstehen.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 135.
Eine Ausnahme stellt Grundbesitz dar.
Beispiele: ablaufende Patente, verblassende Firmenreputation, durch allgemeinen Fortschritt irrelevant gewordenes spezifisches Know-how.
Vgl. Peteraf(1993), S. 179ff.
Vgl. Grant (1991), S. 114ff. Die Erkenntnis, dass die Quelle des eigenen Wettbewerbsvorteils nicht unbedingt auf der Hand liegt, ist in der Praxis inzwischen weit verbreitet. Nicht wenige Unternehmen stellen sich auf der Suche nach ihrer Kernkompetenz daher die manchmal nicht leicht zu beantwortende Frage: „Was können wir eigentlich?“ Positiver, wenngleich meist nicht beabsichtigter Nebeneffekt der eigenen Unwissenheit Dem Wettbewerber wird die eigene Kernkompetenz noch viel weniger transparent sein — und somit ist der Versuch der Nachahmung oder des Erwerbes fast aussichtslos.
Bamberger/Wrona (1996), S. 138.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 138.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 139.
Vgl. Argyres (1996a), S. 132.
Modifiziert und entnommen aus Knyphausen (1993), S. 778.
Vgl. Lorenzoni/Lipparini (1999), S. 320ff.
Vgl. Poppo/Zenger (1998), S. 856.
Vgl. Rasche (1994), S. 398.
Vgl. Antlitz (1999), S. 50f.
Vgl. Barney (1991), S. 100, sowie Porter (1985), S. 4
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Engelbrecht, C. (2004). Theoretische Grundlagen zum Outsourcing. In: Logistikoptimierung durch Outsourcing. Schriften des Kühne-Zentrums für Logistikmanagement, vol 5. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97834-9_3
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