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Grundlagen

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Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Das Ziel dieses Kapitels besteht in erster Linie darin, einen Überblick über die spezifischen Merkmale mittelständischer Unternehmen und die besonderen Eigenschaften von Investitionsgütermärkten zu geben. Eine solche Grundlage ist erforderlich, um in den anschließenden Kapiteln 3 und 4 fundiert argumentieren und dabei gleichzeitig auf umständliche Exkurse verzichten zu können, die dem Fluß und der Klarheit der Darstellungen abträglich wären.

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Literatur

  1. 1.
    Der Terminus „Mittelstand“ kann bereits im deutschen Sprachgebrauch des späten Mittelalters nachgewiesen werden. Vgl. Hamer [Unternehmen], S. 11; Wittlage [Organisationsgestaltung], S. 1. Er wurde zunächst vor allem im soziologischen und politischen Zusammenhang verwendet. Vgl. Waltert [Marktorientierung], S. 31. Im wirtschaftlichen Sinn wird der Begriff erstmals 1919 in Artikel 164 der Reichsverfassung fixiert. Vgl. Anschütz [Verfassung], S. 741 f.; Wittlage [Organisationsgestaltung], S. 1.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Dülfer [Auswirkungen], S. 494; Frank [Partnerschaften], S. 18; Müller [Führung], S. 32; Waltert [Marktorientierung], S. 31; Wittlage [Organisationsgestaltung], S. 1.Google Scholar
  3. 3.
    Die Schwierigkeit, mittelständische Unternehmen trennscharf von anderen Unternehmen abzugrenzen, ist offenbar ein altes Phänomen, wie eine aufschlußreiche Bemerkung des Reichstagsabgeordneten Georg Gothein zu Anfang des vergangenen Jahrhunderts pointiert illustriert: „Was man nicht definieren kann, das spricht als Mittelstand man an.“ Gothein [Mittelstand], S. 7.Google Scholar
  4. 4.
    Eine Alternative zu dieser Vorgehensweise bestünde in der unveränderten Übemahme von Definitionsversuchen bzw. Kriterienkatalogen einzelner Autoren. Dies wäre insbesondere dann gerechtfertigt, wenn entweder bereits eine für die vorliegende Themenwahl geeignete Abgrenzung vorläge oder wenn eine konzeptionell überzeugende Theorie des Mittelstands existierte, auf die in dieser Arbeit zurückgegriffen werden könnte. Da beides nicht der Fall ist, scheidet eine solche Vorgehensweise aus.Google Scholar
  5. 1.
    Vgl. z.B. Waltert [Marktorientierung], S. 34; Weber [Internationalisierung], S. 7.Google Scholar
  6. 5.
    Vgl. z.B. Frank [Partnerschaften], S. 21 f.; Waltert [Marktorientierung], S. 32; Weber [Internationalisierung], S. 9.Google Scholar
  7. 6.
    Die aufgeführten Merkmale finden sich — in jeweils mehr oder weniger vollständiger Form — u.a. in folgenden Arbeiten: Busse von Colbe [Planung], S. 13; Fichte] [Technologietransfer], S. 67 f.; Frank [Partnerschaften], S. 19 ff.; Frenkel/Fendel [Mittelstand], S. 4; Haake [Verhalten], S. 13 ff.; Hamer [Unternehmen], S. 49 ff.; Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 17 ff.; Pleitner [Arbeitszufriedenheit], S. 22; Pfohl [Abgrenzung], S. 3 ff.; Schmitt [Strategien], S. 35 ff.; Weber [Internationalisierung], S. 7 ff.; Waltert [Marktorientierung], S. 34 f.; Wittlage [Organisationsgestaltung], S. 1 ff.Google Scholar
  8. 1.
    Zum Einfluß der Organisationsgröße bzw. Zahl der Organisationsmitglieder auf organisatorische Strukturmerkmale vgl. grundlegend die Arbeiten der Aston-Gruppe sowie die Untersuchung von Blau und Schoenherr. Vgl. Pugh/Hickinson [Structure]; Pugh/Hinings [Extensions]; Pugh/Payne [Behaviour] sowie Blau/Schoenherr [Structure].Google Scholar
  9. 2.
    Der Umsatzerlös bezeichnet den Geldwert der abgesetzten Leistungen im Sinne des Rechnungswesens und des Steuerrechts. Vgl. Wöhe [Einführung], S. 620.Google Scholar
  10. 3.
    Zudem besteht hinsichtlich der Bilanzsumme ein Erhebungsproblem: Bei den durchgeführten Unternehmensbefragungen wurde deutlich, daß gerade die Interviewpartner der nicht publikationspflichtigen Unternehmen bei bilanzbezogenen Fragen zurückhaltend reagierten. Mitarbeiterzahl und Größenordnung des Jahresumsatzes wurden in der Regel genannt, detailliertere Fragen zur Bilanzstruktur oder Solche Kennzahlen können aufschlußreich sein, wenn Fertigungstiefen zu bestimmen sind oder Branchen mit unterschiedlichen Wertschöpfungsanteilen, beispielsweise Handel, produzierendes Gewerbe und Dienstleistungen, gegeneinander abzugrenzen sind. Diese Form der Abgrenzung ist hier nicht erforderlich, da ausschließlich (produzierende) Maschinenbauunternehmen untersucht werden. Auch die durchaus berechtigte Frage, welche Wertschöpfungstiefen far Maschinenbauunternehmen optimal sind, steht nicht im Mittelpunkt der Arbeit. Vgl. hierzu beispielsweise Rommel et al. [Überlegen], S. 43 ff.Google Scholar
  11. 2.
    Vgl. Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 18.Google Scholar
  12. 3.
    Vgl. Schmitt [Strategien], S. 4 ff.; Simon [Gewinner], S. 14 ff.Google Scholar
  13. 4.
    Vgl. Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 18.Google Scholar
  14. 5.
    Das zentrale Problem liegt in der Erfassungs-bzw. Erhebungsgenauigkeit. Der Aufwand, der erforderlich wäre, um die unterschiedliche Marktwahrnehmung verschiedener Autoren und Interviewpartner zu kalibrieren und untereinander vergleichbar zu machen, ist jedoch als unverhältnismäßig hoch einzuschätzen.Google Scholar
  15. 1.
    Vgl. Frank [Partnerschaften], S. 20; Pfohl [Abgrenzung], S. 11.Google Scholar
  16. 2.
    Vgl. im einzelnen Borrmann et al. [Unternehmen], S. 21; Frank [Partnerschaften], S. 20 f.; Kahle [Unternehmung], Sp. 1408; Longenecker/Moore [Business], S. 35; Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 28 ff.; Staerkle/Perich [Exzellenzfaktoren], S. 316; Steinmann [Internationalisierung], Sp. 1508; Steinmann/Kumar/Wasner [Internationalisierung], S. 11; Pfohl [Abgrenzung], S. 11. Die Kommission der Europäischen Union definiert kleine und mittlere Unternehmen als Betriebe mit maximal 500 Beschäftigten; vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaft [Entwurf], S. 15. Das Statistische Amt der Europäischen Union nimmt ebenfalls 500 Beschäftigte als Obergrenze an; vgl. Eurostat [Enterprise]. 9 Bei der Festsetzung solcher Schwellenwerte läßt sich ein gewisses Maß an Willkür nicht vermeiden. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Abschnitt 2.1.3.Google Scholar
  17. 4.
    Vgl. Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 30; Pfohl [Abgrenzung], S. 11.Google Scholar
  18. 5.
    Vgl. Waltert [Marktorientierung], S. 36.Google Scholar
  19. 6.
    Der Jahresumsatz erscheint als Abgrenzungskriterium relevant, weil er zumindest erste Rückschlüsse auf die Finanzierungsmöglichkeiten eines Unternehmens zuläßt, was wiederum die Altemativenauswahl zur Realisation einer internationalen Präsenz beeinflußt.Google Scholar
  20. 7.
    Pfohl [Abgrenzung] S. 11 ff.: 2–25 Mio. DM; Kahle [Unternehmung], Sp. 1409: 2–20 Mio. DM; Gruhler [Wirtschaftsfaktor], S. 29: bis 100 Mio. DM; Kommission der Europäischen Gemeinschaft: [Entwurf]: bis 75 Mio. ECU.Google Scholar
  21. 1.
    Vgl. o.V. [Maschinenbau], S. 13 unter Rückgriff auf VDMA-Daten.Google Scholar
  22. 2.
    A small business is not a little big business.“ Welsh/White [Business], S. 18.Google Scholar
  23. 1.
    Vgl. Haake [Verhalten], S. 15 ff.; Pfohl [Abgrenzung], S. 19 ff.; Wittlage [Organisationsgestaltung], S. 2.Google Scholar
  24. 2.
    Gantzel spricht in diesem Zusammenhang von Grundmerkmalen und abgeleiteten Folge-und Hilfsmerkmalen. Vgl. Gantzel [Wesen], S. 277 ff.Google Scholar
  25. 1.
    zusammenhänge innerhalb des Unternehmens heraus treffen lassen und daß sie sich vor dem Hintergrund der Interessen des Unternehmens nicht delegieren lassen. Vgl. Gutenberg [Unternehmensführung], S. 59 ff.Google Scholar
  26. 1.
    Vgl. Frese [Grundlagen], S. 507 f. und ausführlicher Frese [Unternehmungsführung], S. 111 ff.Google Scholar
  27. 2.
    Vgl. Frese [Unternehmungsführung], S. 15.Google Scholar
  28. 3.
    Für von Hayek sichert Eigentum das Recht auf die „Benützung gewisser Dinge“ und das grundsätzliche Recht auf freiheitliches Handeln. Vgl. von Hayek [Verfassung], S. 168.Google Scholar
  29. 4.
    Vgl. zu einer umfassenden Darstellung der Aufgaben und Tätigkeiten von Managern auch Mintzberg [Nature].Google Scholar
  30. 5.
    Für die folgenden Überlegungen ist die Rechtsform des Unternehmens oder der Unternehmensgruppe 1 1 Vgl. Dürselen [Integrationspotentiale], S. 25; Frank [Partnerschaften], S. 22; Haake [Verhalten], S. 25; Hamer [Unternehmen], S. 52; Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 18; Müller [Führung], S. 34; Pfohl [Abgrenzung], S. 19; Pleitner [Gewerbe], S. 21; Wittlage [Organisationsgestaltung], S. 2.Google Scholar
  31. 2.
    Vgl. Gantzel [Wesen], S. 280; Frank [Partnerschaften], S. 23; Weber [Internationalisierungsstrategien], S. 11.Google Scholar
  32. 3.
    Eine Sonderform stellen die Unternehmen dar, die von mehr als einem Eigentümer-Unternehmer geführt werden. Bei solchen „oligarchischen Mittelständlern“ kommt es normalerweise zu einer gewisse Kompetenzteilung innerhalb der Geschäftsführung, beispielsweise zwischen technischem und kaufmännischem Leiter. Vgl. Deeks [Small Firm], S. 25 ff. Eine solche Konstruktion ist vor allem dann zu erwarten, wenn im Rahmen einer Nachfolgeregelung die Leitungsfunktion auf mehr als eine Person übergehen soll.Google Scholar
  33. 4.
    Dies bedeutet nicht automatisch, daß der Unternehmer — im Rahmen des rechtlich zulässigen Spielraums — langfristig in jedem Fall ohne jegliche weitergehende Einschränkung oder Kontrolle handeln kann. Es ist durchaus möglich, daß er dritten Parteien wie Fremdkapitalgebern, Kunden oder Lieferanten bestimmte Kontroll-und Einflußmöglichkeiten einräumen muß.Google Scholar
  34. 5.
    Vgl. Meckl [Unternehmenskooperationen], S. 42.Google Scholar
  35. 1.
    Eine Übersicht über weitere Ansätze, Unternehmer zu beschreiben und entsprechende Typologien zu bilden, liefert Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 24 ff.Google Scholar
  36. 2.
    Vgl. Schumpeter [Unternehmer], S. 483 ff.; Heuss [Markttheorie], S. 8 ff.; D’Amboise/Muldowney [Theorie], S. 16 ff.; Fröhlich/Pichler [Werte], S. 59 ff.; Müller [Führung], S. 36 f.Google Scholar
  37. 1.
    schaften etc.) beschreiben und erklären wollen. Einen Überblick über diese Thematik geben Bridge, O’Neill und Cromie. Unter der Fragestellung „Why are some individuals more enterprising than others?“ nennen und erläutern sie die Grundzüge relevanter theoretischer Erklärungsansätze. Diese stammen aus den Bereichen der Persönlichkeitstheorien, der Verhaltenstheorien, der ökonomischen Theorien, der soziologischen Ansätze oder bilden eine Integration solcher Theorien. Die Autoren kommen in ihrer Analyse zu einem eindeutigen Ergebnis bezüglich der Aussagekraft von Erklärungsansätzen unternehmerischen Handelns und ihrer empirischen Fundierung: „The complexity of such models, and the enormous difficulty in using multivariate analysis with so many variables that are difficult to measure, have daunted researches. (…) All of these approaches offer some insight into what makes an individual act in an enterprising way. The integrated approaches offer potentially the most useful models for examining the process of enterprise. None has however yet proved to be helpful in predicting future enterprise or entrepreneurial success.” Bridge/O’Neill/Cromie [Enterprise], S. 37 ff.Google Scholar
  38. 1.
    Vgl. hierzu auch die Feststellungen von Köhler [Kooperationsstrategien], S. 4 und Bamberger/Evers [Internationalisierung], S. 383 f.Google Scholar
  39. 2.
    Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen u.a. Hamer [Unternehmen], S. 129 ff.; Krotz [Erschließung], S. 48 ff.; Müller [Führung], S. 43 ff.; Pfohl [Abgrenzung], S. 19; Pleitner [Untemehmungsführung], S. 117 ff.; Weber/Schäffer [Management], S. 117 ff.Google Scholar
  40. 3.
    The typical management of a,Mittelstand` company reduces management expenditure to a minimum and as a result, if the management is effective, the average profitability of these companies is correspondingly high.“ Weber/Schäffer [Management], S. 123.Google Scholar
  41. 1.
    Vgl. zur Kommunikation auch Abschnitt 3.4.2.3.Google Scholar
  42. 2.
    Vgl. beispielsweise Hamer [Unternehmen]; Kayser [Organisation]; Mugler [Betriebswirtschaftslehre]; Simon [Champions]; Wittlage [Organisationsmerkmale].Google Scholar
  43. 1.
    Über 80 Prozent der von Wittlages Studie erfaßten Unternehmen liegen in dem angegebenen Intervall, im Durchschnitt existieren 4,9 Abteilungen. Vgl. Wittlage [Organisationsmerkmale], S. 61 ff.Google Scholar
  44. 2.
    In Wittlages Studie werden durchschnittlich 75 Prozent der Mitarbeiter dem Fertigungsbereich zugerechnet. Vgl. Wittlage [Organisationsmerkmale], S. 54 f.Google Scholar
  45. 3.
    Vgl. Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 349 und Wittlage [Organisationsmerkmale], S. 63. Simon weist allerdings auf Beispiele hin, in denen auch erfolgreiche größere Mittelständler Produktsparten bilden, um „Bürokratisierungstendenzen“ vorzubeugen. Vgl. Simon [Gewinner], S. 170.Google Scholar
  46. 4.
    Vgl. Wittlage [Organisationsmerkmale], S. 57 f.Google Scholar
  47. 5.
    Die von Wittlage ausgewerteten Unternehmen beschäftigen durchschnittlich 170 Mitarbeiter und weisen in mehr als 50 Prozent der Fälle drei Hierarchiestufen auf. Über 80 Prozent der untersuchten Unternehmen lagen innerhalb eines Intervalls von zwei bis vier Hierarchieebenen. Vgl. Wittlage [Organisationsmerkmale], S. 57 ff.Google Scholar
  48. 6.
    Vgl. Bamberger/Evers [Ursachen], S. 109. Die Messung des Zentralisations-bzw. Dezentralisationsgrads von Entscheidungen ist nicht unproblematisch. Wittlage versucht eine Operationalisierung, indem er fair die Ebene der Geschäftsführung den Anteil der Routineentscheidungen an der Zahl aller getroffenen Entscheidungen erfragt. Vgl. Wittlage [Organisationsmerkmale], S. 65 ff. Die Kombination von wenigen Hierarchieebenen einerseits und Entscheidungszentralisation an der Unternehmensspitze andererseits führt bei mittelständischen Unternehmen tendenziell zu einem „fehlenden“, zumindest aber gering ausgeprägten Mittelmanagement. Vgl. Fichte) [Technologietransfer], S. 72.Google Scholar
  49. 1.
    Vgl. Hamer [Untemehmen], S. 160; Kayser [Organisation], S. 86; Pfohl [Abgrenzung], S. 20; Wittlage [Organisationsmerkmale], S. 90.Google Scholar
  50. 2.
    Siehe hierzu auch Abschnitt 2.1.2.3.Google Scholar
  51. 3.
    Vgl. Adamer/Kaindl [Erfolgsgeheimnis], S. 32; Simon [Gewinner], S. 190.Google Scholar
  52. 4.
    Vgl. hierzu auch den folgenden Abschnitt 2.1.2.3 sowie Pausenberger [Formen], S. 82.Google Scholar
  53. 5.
    Vgl. Pausenberger [Formen], S. 82; Wittlage [Organisationsgestaltung], S. 85.Google Scholar
  54. 6.
    Vgl. Hamer [Unternehmen], S. 160; Kayser [Organisation], S. 84; Pfohl [Abgrenzung], S. 20; Wittlage [Organisationsgestaltung], S. 67 ff.Google Scholar
  55. 1.
    Vgl. Kayser [Organisation], S. 86 f.; Weber/Schäffer [Management], S. 117; Wittlage [Organisationsstrukturen], S. 70.Google Scholar
  56. 2.
    Hier wird ein fundamentaler Unterschied zwischen Wirkungsweisen von Organisationsstrukturen in mittelständischen Unternehmen einerseits und in Großunternehmen andererseits deutlich. Großunternehmen, die betont zentral gefiihrt werden und die gleichzeitig über relativ genau und detailliert vorgegebene Koordinationsstrukturen verfügen, wird ausgeprägte Flexibilität normalerweise nicht als Eigenschaft zugeordnet. Eine „Aufweichung“ der Koordinationsstrukturen ist in einem zentralisierten Großunternehmen faktisch nicht möglich, da sie zu einer Überlastung der Unternehmensleitung führen würde, wem diese permanent dispositive einzelfallorientierte Handlungsanweisungen geben müßte. Gleichsam „ersatzweise” bieten sich für Großunternehmen Strukturen an, in denen die Unternehmensleitung die Entscheidungskompetenzen der nachgeordneten Einheiten zwar immer noch relativ genau abgrenzt und formalisiert (Strukturentscheidungen), diese aber inhaltlich weiter faßt und durch Delegation mit weitergehenden Entscheidungsspielräumen ausstattet (Steuerungsentscheidungen). Damit gibt die Zentrale allerdings einen Teil ihres Gesamtüberblicks auf. Zur Differenzierung zwischen Struktur-und Steuerungsentscheidungen vgl. Frese/Lehmann [Outsourcing].Google Scholar
  57. 3.
    Grundlage bzw. Voraussetzung für jedwedes menschliches Handeln ist ein Mindestmaß an Motivation. Der Begriff „Motivation“ bezieht sich auf die Beweggründe des Handeln und des Verhaltens einesGoogle Scholar
  58. 1.
    Menschen. Motivationstheorien beschreiben und erklären Aufbau und Aufrechterhaltung menschlichen Verhaltens sowie dessen Richtung, Intensität und Dauerhaftigkeit. Vgl. dazu ausführlich Staehle [Management], S. 218 ff.Google Scholar
  59. 2.
    Vgl. hierzu ausführlich Frese [Grundlagen], S. 155 ff.Google Scholar
  60. 2.
    Zu einer Übersicht über verschiedene Motivationstheorien vgl. Theuvsen [Beratung], S. 122 ff. Die Schwierigkeiten beim theoretischen Zugang zu intrapersonalen Motivationsphänomenen wirken sich einschränkend auf die Möglichkeiten aus, motivationsbezogene Besonderheiten mittelständischer Unternehmen herauszuarbeiten.Google Scholar
  61. 2.
    Schein definiert Untemehmenskultur als „A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and intemal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“ Schein [Culture], S. 12.Google Scholar
  62. 3.
    Vgl. hierzu grundlegend Schein [Culture].Google Scholar
  63. 4.
    Vgl. Schein [Culture], S. 70 ff.Google Scholar
  64. 5.
    Bei diesen primären Mechanismen steht die unternehmensinterne Perspektive im Vordergrund. Externe Faktoren, die einen Einfluß auf die Unternehmenskultur haben, werden dabei ausgeblendet. Ein wesentlicher Einfluß auf die Unternehmenskultur ist beispielsweise auch von nationalen oder regionalen Kulturmerkmalen zu erwarten (vgl. hierzu Abschnitt 3.4.2.3.2). Akzeptiert man in einem solchen Zusammenhang die Annahme, daß es — wie auch immer beschaffene — kulturelle Unterschiede zwischen Regionen gibt, läßt sich fir mittelständische Unternehmen folgende These ableiten: In mittelgroßen Unternehmen, die auf einen oder wenige Standorte konzentriert sind und deren Belegschaft tendenziell eine einheitliche regionale Herkunft aufweist, ist der Einfluß der nationalen bzw. regionalen Kultur auf die Unternehmenskultur einheitlicher als bei großen und regional gestreuten Unternehmen. Bei letzteren nimmt die Homogenität des gesellschaftlich-kulturellen Hintergrunds mit steigender Zahl der Mitarbeiter und deren zunehmend verschiedener Herkunft ab. Zu einer Übersicht über möglicher Interdependenzen zwischen Landes-und Unternehmenskultur vgl. auch Steiner [Internationalisierung], S. 54.Google Scholar
  65. 6.
    When compared with large domestic or international companies, the CEO (eines mittelständischen Unternehmens; Anm. des Verfassers) is able to have greater impact through his or her actions and behaviours (…).“ Schneider [Culture], S. 445.Google Scholar
  66. 7.
    The culture reflects often very closely the values and views of the (owner) manager“. Kettunen [Issues], S. 375. Ähnlich äußert sich auch Kahle [Unternehmenskultur], S. 363.Google Scholar
  67. 1.
    Vgl. D’Amboise/Muldowney [Theorie], S. 16 ff.Google Scholar
  68. 2.
    Es ist jedoch darauf hinzuweisen, daß die beschriebenen Effekte, wonach der Eigentümer-Unternehmer die Unternehmenskultur seines Unternehmens in besonderem Maße prägt, an Bedeutung verlieren, wenn ein mittelständisches Unternehmen von mehreren (gleichberechtigten) Eigentümern geführt wird. Die kulturprägende Wirkung einer einzelnen dominanten Leitungsfigur wird in solchen Fällen tendenziell „verwässert“.Google Scholar
  69. 1.
    Vgl. ausführlich Frese [Grundlagen] S. 24 ff. und S. 273 ff. sowie die grundlegenden Überlegungen von Hackman/Oldham [Work], S. 78 ff.Google Scholar
  70. 2.
    Hamer sieht in Problemen der Personalausstattung mit die „deutlichsten Unterschiede zwischen Großunternehmen und mittelständischen.“ Hamer [Unternehmen], S. 160 f. Er begründet dies u.a. damit, daß der Faktor Arbeit für mittelständische Unternehmen relativ bedeutender sei als für Großbetriebe, da letztere den Faktor Kapital relativ höher gewichten.Google Scholar
  71. 3.
    Vgl. Pfohl [Abgrenzung], S. 22.Google Scholar
  72. 4.
    Vgl. zum Begriff des „operating Core“ Mintzberg [Structure], S. 12 f.Google Scholar
  73. 5.
    Vgl. Dubbert [Personalwesen], S. 96.Google Scholar
  74. 1.
    Vgl. zur Bedeutung der Flexibilität für mittelständische Unternehmen exemplarisch Weber/Schäffer [Management], S. 129 ff.Google Scholar
  75. 2.
    Vgl. Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 327.Google Scholar
  76. 3.
    Simon bezeichnet dieses Phänomen als „mehr Arbeit als Köpfe“. Simon [Gewinner], S. 177. Ein betriebswirtschaftliches Problem entsteht in diesem Zusammenhang immer dann, wenn bei freien Kapazitäten Aufträge zu „Kampfpreisen” angenommen werden, die zwar einen positiven Deckungsbeitrag aufweisen, aber nicht zu einer angemessenen Deckung des (großen) Anteils der Fixkosten an den Gesamtkosten beitragen. Wenn solche Aufträge die spätere Annahme profitablerer Aufträge blockieren oder das Preisniveau am Markt erodieren lassen, stellen sie eine Gefahr für den langfristigen Fortbestand des Unternehmens dar. Zu einer über diese vergleichsweise einfache Argumentation hinausgehenden Analyse der Gefahren, die aus dem Ziel resultieren, Personalkapazitäten auszulasten, vgl. Goldratt/Cox [Goal].Google Scholar
  77. 1.
    In diesem Zusammenhang sind die Ergebnisse einer empirischen Studie von Schmidt und Freund aufschlußreich, die sich auf Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes (50 — 2000 Mitarbeiter) konzentriert. Demnach erachten auch einige „erfolgreiche“ Untemehmenstypen in etwa 50 Prozent der Fälle Aufstiegsmöglichkeiten von (familien-)externen Führungskräfte bis in die Führungsspitze fur nicht erforderlich. Vgl. Schmidt/Freund [Strategien], S. 118 f.Google Scholar
  78. 2.
    Vgl. Hamel [Personalwesen], S. 240. Klughardt weist auf die zusätzliche Gefahr für familienexteme Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen hin, in mögliche Konflikte innerhalb der Eignerfamilie(n) verwickelt zu werden und ihnen gegebenenfalls zum Opfer zu fallen. Vgl. Klughardt [Psychologie], S. 103 ff.Google Scholar
  79. 3.
    Vgl. Hamel [Personalwesen], S. 230 ff.; Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 331 f. ° Vgl. Hamel [Personalwesen], S. 231.Google Scholar
  80. 4.
    Zu Defiziten mittelständischer Unternehmen im Bereich der Fort-/Weiterbildung am Beispiel von Führungskräften vgl. Schmidt/Freund [Strategien], S 105 ff.Google Scholar
  81. 5.
    Vgl. Hamer [Unternehmen], S. 161.Google Scholar
  82. 6.
    Vgl. Ackermann/Blumenstock [Personalmanagement], S. 30 ff. Vgl. Hamel [Personalwesen], S. 239. stützung ist auch davon auszugehen, daß eine langfristig angelegte Personalentwicklung nur eingeschränkt erfolgen kann.Google Scholar
  83. 1.
    Für diese prinzipiellen Überlegungen spielt die Frage, wie sich Leistungsfähigkeit abbilden und messen läßt (z.B. über Zeugnisnoten, Absolventenrankings, Zahl der Patente etc.), nur eine untergeordnete Rolle; insbesondere wenn man sich auf Eigenschaften konzentriert, welche die in Frage kommenden Personen bereits vor dem Eintritt in ein Unternehmen besitzen. Auch die Problematik, inwieweit Personen mit bestimmten Eigenschaften und Qualifikationen in ihrer Leistungsfähigkeit von spezifischen Umweltbedingungen innerhalb eines Unternehmens abhängen, kann unberücksichtigt bleiben.Google Scholar
  84. 2.
    Diese Überlegungen sind im Grundsatz konsistent mit den Befunden der Studie von Schmidt und Freund, die den von den Unternehmen angegebenen Qualifikationsstand ihrer Mitarbeiter mit den von den Interviewpartnern wahrgenommenen Branchendurchschnitten vergleichen. Demnach schätzen in mehr als der Hälfte der Fälle verschiedene Typen erfolgreicher Unternehmen ihre Mitarbeiter als überdurchschnittlich qualifiziert bzw. branchenfiihrend ein. Krisengefährdete Unternehmen halten ihre Mitarbeiter in weniger als einem Fünftel der Fälle fair überdurchschnittlich qualifiziert, aber niemals für branchenführend. Vgl. Schmidt/Freund [Strategien], S. 64 ff. Die folgende Darstellung der Finanzierungssituation mittelständischer Unternehmung bezieht sich ausdrücklich auf die Gegebenheiten in der Bundesrepublik Deutschland und ist — da deutsche Rechtsnormen und Usancen des deutschen Kapitalmarkts in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle spielen — nicht ohne weiteres auf ausländische Unternehmen übertragbar.Google Scholar
  85. 2.
    Vgl. Franke/Hax [Finanzwirtschaft], S. 16.Google Scholar
  86. 3.
    Vgl. zu einer umfassenden theoretischen Aufarbeitung von Finanzierungsfragen kleiner und mittelständischer Unternehmen Neus [Theorie].Google Scholar
  87. 4.
    Vgl. Bartelt/Jacob [Venture capital], S. 74 ff.; Büschgen [Eigenkapital], S. 94; Dufey/Hommel [Financing], S. 186 ff.; Kaufmann/Middermann [Besonderheiten], S. 67 ff.; Mendel [Finanzierung], S. 38; Schoeck [Exportförderung], Sp. 534; Steinmann [Internationalisierung], S. 515; Wossidlo [Finanzierung], S. 327 f. Diese pauschale Aussage gilt naturgemäß nicht für alle mittelständischen Unternehmen. Empirische Untersuchungen zeigen, daß es in nahezu jeder Branche erfolgreiche Unternehmen unterschiedlicher Größenordnungen gibt, die über eine relativ gute Kapitalausstattung verfigen. Vgl. Albach/Bock/Warnke [Wachstumsschwellen]; Bretz [Eigenkapitalausstattung], S. 263 ff.; Schmidt/Freud [Strategien], S. 52 ff.; Wossidlo [Finanzierung], S. 328. Die spezifische Wirkungen des deutschen Steuersystems, welches Eigenkapital teilweise gegenüber Fremdkapital benachteiligt, bleiben unberücksichtigt.Google Scholar
  88. 5.
    Vgl. Franke/Hax [Finanzwirtschaft], S. 9 ff. Einen Überblick über die verschiedenen Finanzierungsformen gibt Steiner [Finanzierung], Sp. 1024 ff. Zu den Besonderheiten des Mittelbedarfs insbesondere kleiner wachsender Unternehmen sowie möglichen Schwierigkeiten, diesen aus dem laufenden Geschäft heraus zu decken, vgl. Welsh/White [Business]. Wossidlo weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß mittelständische Unternehmen diskontinuierlicher investieren als Großunternehmen. Er begründet dies u.a. mit der „Unteilbarkeit“ gewisser Investitionsvorhaben sowie der eingeschränkten Möglichkeit, Investitionsprojekte zu verstetigen. Vgl. Wossidlo [Finazierung], S 295. Eine Übersicht über die für mittelständische Unternehmen in Frage kommenden Rechtsformen liefert Lieb [Mittelstand], S. 27 ff.Google Scholar
  89. 6.
    Die beiden gesellschaftsrechtlichen Mischformen der KGaA und der — aus gültiger Rechtsprechung entwickelten und steuerlich über einen langen Zeitraum günstigen — GmbH and Co. KG weisen zwar Merkmale von Personengesellschaften auf, ähneln aber unter dem Aspekt der Eigenkapitalzuführung einer AG bzw. einer GmbH. Sie werden im folgenden nicht gesondert diskutiert; es gelten prinzipiell die gleichen Argumente wie für die im folgenden Abschnitt behandelten Kapitalgesellschaftsformen der AG und der GmbH.Google Scholar
  90. 7.
    Der Vollständigkeit halber ist anzumerken, daß für Personenhandelsgesellschaften, bei denen die persönlich haftenden Gesellschafter ausschließlich Kapitalgesellschaften sind, das Kapitalgesellschaften-und Co-Richtlinien-Gesetz (KapCoRiLiG) die Anwendung der für Kapitalgesellschaften geltenden Regelungen bezüglich Rechnungslegung, Prüfung und Offenlegung vorsieht. Vgl. o.V. [Anforderungen], S. 13.Google Scholar
  91. 1.
    Zur Problematik der Informationsasymmetrien speziell bei mittelständischen Unternehmen vgl. Neus [Theorie] und Burchert/Haring/Hoffjan [Probleme], S. 241 ff.Google Scholar
  92. 2.
    Vgl. Wossidlo [Finanzierung], S. 325.Google Scholar
  93. 3.
    Die Liquidität eines Markts für Unternehmensanteile beschreibt dessen Fähigkeit, bestehende Angebots-und Nachfragediskrepanzen zu egalisieren. Sie wird vor allem determiniert durch die Marktbreite und Markttiefe sowie die Unmittelbarkeit („immediacy“) des Markts. Vgl. Buschgen [Eigenkapital], S. 96 f.Google Scholar
  94. 4.
    Vgl. Buschgen [Eigenkapital], S. 95; Dufey/Hommel [Financing], S. 203. England verzeichnet beispielsweise mit etwa 2000 inländischen börsennotierten Unternehmen nahezu dreimal mehr organisiert gehandelte AGs als Deutschland.Google Scholar
  95. 1.
    Das Börsenmarktsegment „Neuer Markt“ zielt vor allem auf junge Unternehmen mit hohem Wachstumspotential, die vorzugsweise in „Hochtechnologiemärkten” agieren. Vgl. Büschgen [Eigenkapital], S. 99; Dufey/Hommel [Financing], S. 200; Koch/Wegmann [Going public], S 289 ff.; Wossidlo [Finanzierung], S. 326. Für die hier betrachteten mittelständischen Maschinenhersteller kommt dieses Segment daher normalerweise nicht in Frage.Google Scholar
  96. 2.
    In einer empirischen Untersuchung zeigt Bösl mögliche Gründe auf, die prinzipiell emissionsfähige Unternehmen von einem „going public“ abhalten. Dazu gehören die große Regelungsstrenge und -dichte des AktG, strenge Publizitätsvorschriften, der Zwang zur Offenlegung von Beteiligungen, Folgekosten der Börsennotierung (Publizitätskosten), weitreichende Rechenschaftslegung in der Hauptversammlung, Anfechtungsrechte der Aktionäre und Gefahr der Überfremdung bzw. feindlichen Übemahme. Vgl. Bösl [Börsenreife], S. 192 ff.Google Scholar
  97. 3.
    Vgl. Büschgen [Eigenkapital], S. 96. Zu einer Darstellung des „going-public“ aus Sicht der Emissionsbank vgl. Trobitz/Wilhelm [Going Public], S. 164 ff.Google Scholar
  98. 4.
    Vgl. Rasch [Aktienmarkt], S. 53.Google Scholar
  99. 1.
    Einen Überblick über die Ursachen, die zu der teilweise unzureichenden Effizienz des deutschen Aktienmarktes für kleine und mittlere Unternehmen fuhren, gibt Buschgen [Eigenkapital], S. 94 ff.Google Scholar
  100. 2.
    Zu den Zugangsvoraussetzungen (Zulassung zum amtlichen Handel oder geregelten Markt, ein „Freefloat“ von mindestens 20%, mindestens ein Bankinstitut als „Designated Sponsor” im XetraHandel, Veröffentlichung von Quartalsberichten, jährliche Analystenveranstaltungen und Veröffentlichung der Aktienanteile von Vorständen und Aufsichtsräten) vgl. http://www.smax.de/INTERNET/ SMAX/smax.nsf.Google Scholar
  101. 3.
    Zu einer kurzen Charakterisierung der Kleinen AG vgl. Dufey/Rommel [Financing], S. 203 ff.; Kaufmann [Risikokapital], S. 94.Google Scholar
  102. 4.
    Vgl. Steiner [Meinungen], S. 214.Google Scholar
  103. 5.
    Vgl. Dufey/Hommel [Financing], S. 205.Google Scholar
  104. 6.
    Vgl. Steiner [Finanzierung], Sp. 1030.Google Scholar
  105. 1.
    Vgl. Deutsche Bundesbank [Entwicklungen], S. 25 ff.; Dufey/Hommel [Financing], S. 189 ff.Google Scholar
  106. 3.
    Vgl. Dufey/Hommel [Financing], S. 208 f.; Giersberg [Kredite], S. W 1; Hamer [Untemehmen], S. 143.Google Scholar
  107. 4.
    Vgl. Albach [Finanzierungspolitik], S. 675 ff.; Doberanzke [Finanzierung], S. 65 ff.; Neus [Theorie], S. 28 ff.Google Scholar
  108. 5.
    Vgl. Mugler [Betriebswirtschaftslehre], S. 422 ff.Google Scholar
  109. 6.
    Vgl. Nowotny [Probleme], S. 669 ff.Google Scholar
  110. 7.
    Vgl. Kloepfer [Rückzug], S. 17.Google Scholar
  111. 8.
    Vgl. Kaufmann/Middermann [Besonderheiten], S. 73; o.V. [Mittelständler], S. 20.Google Scholar
  112. 1.
    Ergebnisses auf Deutschland scheint prinzipiell zulässig zu sein. Vgl. Keasy/Watson [Small Firm], S. 115.Google Scholar
  113. 1.
    Vgl. Kloepfer [Rückzug], S. 17; Weisse [Deutsche Bank], S. 6.Google Scholar
  114. 2.
    Zu einem Überblick über die verschiedenen Formen und Ausgestaltungen von Anleihen vgl. Fabozzi [Handbook] und Harter et al. [Wertpapiere].Google Scholar
  115. 3.
    Die einfache Übertragbarkeit gilt nicht für Schuldscheindarlehen, die keine Wertpapiere i.e.S., sondern Beweisurkunden darstellen, welche per Zession übertragen werden. Die Zession ist in der Regel an die Zustimmung des Schuldners gebunden, so daß ein persönliches Kreditverhältnis besteht.Google Scholar
  116. 4.
    In der Praxis erfordert ein solcher Bonitätsnachweis üblicherweise die Bewertung des fraglichen Unternehmens durch eine Rating-Agentur.Google Scholar
  117. 5.
    Vgl. Wossidlo [Finanzierung], S. 322.Google Scholar
  118. 2.
    Die Frage nach der Zweckmäßigkeit einer Festlegung von Schwellenwerten stellte sich auch schon in Kapitel 2.1.1.2 im Zusammenhang mit der Mitarbeiterzahl und dem realisierten Jahresumsatz. Dort wurde auf solche Schwellen zurückgegriffen, um mit der Abgrenzung mittelgroßer Unternehmen in erster Näherung überhaupt eine grobe Eingrenzung des Untersuchungsobjekts vornehmen zu können.Google Scholar
  119. 1.
    Diese Betrachtungsweise legt die Vermutung nahe, daß der Anspruch oder das Ziel einiger Großunternehmen fragwürdig erscheint, insbesondere durch Rückgriff auf organisatorische Maßnahmen der Geschäftssegmentierung mittelständischen Charakter zu erlangen. Zwar können einige Organisationsmerkmale möglicherweise an mittelständischen Strukturen orientiert sein, aber der ungleich einfachere Zugriff eines Großunternehmens auf finanzielle und personelle Ressourcen läßt einen tatsächlichen mittelständischen Charakter eigentlich nicht zu — die Einheit von Eigentum und Leitung wird sich bei einzelnen Geschäftssegmenten eines großen Konzerns ohnehin nicht herstellen lassen. Von einem Großunternehmen als einer Gruppe mittelständischer Unternehmen zu sprechen, ist daher äußerst problematisch. Vgl. zur Leitbildfunktion mittelständischer Strukturen für Großunternehmen auch Frese [Geschäftssegmentierung].Google Scholar
  120. 1.
    Vgl. Pleitner [Unternehmensführung] S. 126 und die Überlegungen in Abschnitt 2.1.1.2.Google Scholar
  121. 2.
    Vgl. hierzu die Quellenangaben in Fußnote 2 auf S. 12.Google Scholar
  122. 3.
    Sicherlich spielt bei einer solchen Betrachtung auch immer die Gesamtgröße des Unternehmens eine Rolle, auf die sich eine absolute Änderung der Mitarbeiterzahl bezieht. Es macht einen Unterschied, ob ein Unternehmen von 100 auf 200 Mitarbeiter — um ein extremes Beispiel zu wählen — von 10000 auf 10100 Mitarbeiter wächst. Dieses Problem ließe sich möglicherweise dadurch begrenzen, daß statt einer konstanten Anzahl eine anteilige Zunahme von beispielsweise zehn Prozent der jeweiligen Mitarbeiterzahl betrachtet wird.Google Scholar
  123. 4.
    Vgl. Albach/Bock/Wagner [Wachstumsschwellen] und Albach/Bock/Wagner [Wachstumskrisen].Google Scholar
  124. 5.
    Vgl. Albach/Bock/Wagner [Wachstumskrisen], S. 787 ff. Ähnlich äußern sich Weber/Schäffer [Management], S. 125 f.Google Scholar
  125. 6.
    Vgl. Wittlage [Organisationsgestaltung], S. 74.Google Scholar
  126. 1.
    Diese vereinfachende Betrachtungsweise geht von gegebenen konstanten Umsatzrenditen (beispielsweise fünf Prozent) aus. Mit zunehmenden Umsatzerlösen steigt dann ceteris paribus die absolute Menge des Periodenüberschusses bzw. des freien „cash flows“, aus dem Investitionen finanziert werden können. Dadurch nimmt der Spielraum zur Durchführung zusätzlicher Investitionen grundsätzlich zu.Google Scholar
  127. 2.
    Vgl. Abschnitt 2.1.2.1.Google Scholar
  128. 1.
    Vgl. Abschnitt 2.1.2.2.2.Google Scholar
  129. 2.
    Vgl. Kappler [Untemehmernachfolgerl, S. 422.Google Scholar
  130. 3.
    Ähnlich sind auch Konstellationen zu bewerten, in denen die Eigentümer einem angestellten Manager in einem Maße vertrauen, daß er das Unternehmen de facto wie ein Eigentümer-Untemehmer führen kann.Google Scholar
  131. 1.
    Dieser Einfluß ist höher einzuschätzen als derjenige, den Banken im Rahmen „normaler“ Kreditbeziehungen ausüben.Google Scholar
  132. 2.
    Vgl. Weber/Schäffer [Management], S. 131; Zdrowomyslaw/Düring [Managementwissen], S. 388.Google Scholar
  133. 1.
    Vgl. Droege/Backhaus/Weiber [Strategien], S. 18; Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing], S. 24; Forschner [Investitionsgüter-Marketing], S. 3.Google Scholar
  134. 2.
    Bei Anwendung der obigen Definition läßt sich nicht vermeiden, daß in einzelnen Fällen ein und dasselbe Produkt sowohl als Investitionsgut als auch als Konsumgut interpretiert werden können. So fällt beispielsweise ein an ein Unternehmen als Service-Fahrzeug verkaufter Pkw in die Kategorie der Investitionsgüter. Kauft eine Privatperson den gleichen Pkw zur privaten Nutzung, so erwirbt sie ein Konsumgut. Bei Maschinenbauprodukten sind vergleichbare Überschneidungen kaum zu erwarten. Privatpersonen, die eine Werkzeugmaschine o.ä. zu Konsumzwecken erwerben, dürften absolute Ausnahmen bilden.Google Scholar
  135. 3.
    Vgl. Smith [Inquiry], Buch 1.Google Scholar
  136. 4.
    Vgl. Say [Darstellung], S. 70 ff., der sich dabei auch kritisch mit dem Produktverständnis von Adam Smith auseinandersetzt.Google Scholar
  137. 5.
    Vgl. zu Gütersystematiken beispielsweise Corsten [Betriebswirtschaftslehre], S. 17; Maleri [Grundlagen], S. 1 ff. oder Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing], S. 24 ff.Google Scholar
  138. 1.
    Ein Sachgut ist „ein Objekt, ein Gegenstand, ein Ding“. Berry [Service], o.S. Eine abweichende Definition liefert Rosada: „Eine Sachleistung liegt (…) dann vor, wenn ein Anbieter durch die Kombination und die Nutzung seiner internen Produktionsfaktoren ein Leistungsergebnis erstellt, das zu einer marktlichen Verwertung geeignet ist.” Rosada [Kundendienststrategien], S. 28.Google Scholar
  139. 1.
    Vgl. Malen [Grundlagen], S. 41.Google Scholar
  140. 2.
    Vgl. Corsten [Grundlagen], S. 18; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer [Leistungsbündel], S. 400. U.a. wird bei einer solchen Vorgehensweise die Menge der immateriellen Güter unzulässig eingeschränkt. Auch die Tatsache, daß Dienstleistungen teilweise an materielle „Trägersubstanzen“ gekoppelt sind, wie z.B. die Reparatur eines Automobils an das Fahrzeug oder die Lieferung eines kundenspezifisch entwickelten Programms auf einem Datenträger, läßt die Definition von Dienstleistungsgütern allein über das Kriterium der Intangibilität als nicht ausreichend erscheinen.Google Scholar
  141. 5.
    Vgl. hierzu die Ausführungen von Lovelock [Services], S. 6 ff., der Dienstleistungen über diese Merkmale definiert und gegenüber Sachgütern abgrenzt.Google Scholar
  142. 1.
    Vgl. Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing], S. 24 f.; Maleri [Grundlagen], S. 39 ff.Google Scholar
  143. 2.
    Auch wenn die Übertragung von Rechten wie die Überlassung eines Patents möglicherweise mit einer Dienstleistung verbunden sein kann, wem z.B. der Patentgeber dem Patentnehmer im Rahmen einer Schulung seine Entwicklung und das zugrunde liegende technische Know-how erläutert, stellt das Recht oder Patent an sich keine Dienstleistung dar. Dies wird deutlich, wem zwei Unternehmen (A und B) — um eine logische Sekunde zeitversetzt — eine patentfähige identische Technologie entwickeln. Unternehmen A beantragt und erhält für die fragliche Technologie zuerst das Patent. B muß nun, um seine eigene Technologie gewerbsmäßig nutzen zu dürfen, eine Lizenz von A erwerben. Dabei erwirbt B zwar ein immaterielles Gut — das Recht zur Verwendung der Technologie — von A, eine Dienstleistung im Sinn der obigen Definition braucht A aber in diesem Zusammenhang nicht zu liefern.Google Scholar
  144. 3.
    Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer [Leistungsbündel], S. 407 f.Google Scholar
  145. 1.
    Vgl. Backhaus [Industriegütermarketing], S. 60 ff.; Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing], S. 40 ff.; Fließ [Kaufverhalten], S. 339 ff.Google Scholar
  146. 2.
    Vgl. Backhaus [Industriegütermarketing], S. 65; Strothmann [Investitionsgütermarketing], S. 64; Webster/Wind [Behaviour], S. 77.Google Scholar
  147. 3.
    Vgl. Backhaus [Industriegütermarketing], S. 65 f.Google Scholar
  148. 4.
    Zu einer Übersicht über ausgewählte Ansätze zur Modellierung von Buying Centern und deren Strukturen vgl. Backhaus [Industriegütermarketing], S. 66 ff. und Fließ [Kaufverhalten], 345 ff.Google Scholar
  149. 5.
    Vgl. Webster/Wind [Behaviour], S. 78 ff.; Bonoma [Marketing], S. 113 ff.Google Scholar
  150. 1.
    Vgl. Backhaus [Industriegütermarketing], S. 71.Google Scholar
  151. 2.
    Witte entwickelt einen Rollenansatz, der vornehmlich auf Beschreibung und Erklärung innovativer Beschaffungsentscheidungen abzielt, und in dem er jeweils auf einer Fach-und einer Machtebene zwischen Promotoren und Opponenten einer innovativen Beschaffungslösung unterscheidet. Vgl. Witte [Kraft], S. 319 ff.Google Scholar
  152. 3.
    Vgl. zu einer Übersicht über Promotorenmodelle auch Backhaus [Industriegütermarketing], S. 71 ff.Google Scholar
  153. 4.
    Vgl. zu einer zusammenfassenden Darstellung verschiedener Netzwerk-und Koalitionsansätze Backhaus [Industriegütermarketing], S. 84 ff.; Fließ [Kaufverhalten], 357 ff.Google Scholar
  154. 2.
    Vgl. insbesondere Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing], S. 116 ff. Weitere Phasenmodelle finden sich beispielsweise bei Tafel [Entscheidungsprozeß]; Webster/Wind [Model]; Spiegel-Verlag [Entscheidungsprozeß]. Einen tabellarischen Überblick über verschiedene Ansätze liefert Backhaus [Industriegütermarketing], S. 62.Google Scholar
  155. 1.
    Vgl. Backhaus [Industriegütermarketing], S. 65.Google Scholar
  156. 2.
    Vgl. Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing], S. 118 f.Google Scholar
  157. 1.
    Vgl. zur Lösungsdefinitionsphase Frese/Lehnen/Valcârcel [Dienstleistungswettbewerb], S. 41 f.Google Scholar
  158. 2.
    Dieser Prozeß kann auch als Erstellung des Pflichten-oder Lastenhefts bezeichnet werden.Google Scholar
  159. 3.
    Vgl. Abschnitt 2.2.1.Google Scholar
  160. 4.
    Vgl. Fließ [Kaufverhalten], S. 345.Google Scholar
  161. 1.
    Genau dieses Abstimmungsproblem, das insbesondere bei individuellen Problemlösungen relevant ist, wird in Abschnitt 3.4.2 ausführlicher zu diskutieren sein.Google Scholar
  162. 2.
    Vgl. Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing], S. 122 f. und Abschnitt 2.2. 3. 2.Google Scholar
  163. 1.
    Die hier nur angedeutete Rolle von Dienstleistungen als Bestandteil der Gesamtleistung wird in Abschnitt 3.5.1 wieder aufgegriffen und ausführlich diskutiert. Bei Standardmaschinen erfordert die Inbetriebnahme normalerweise weniger Zeit als bei komplexen, kundenindividuell angefertigten Produkten, die möglicherweise zusätzlich fest in das Fertigungssystem des Kunden zu integrieren sind. Letzteres kann mehrere Wochen in Anspruch nehmen. Vgl. Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing], S. 143.Google Scholar
  164. 3.
    Insbesondere bei Standardprodukten kann die Schulung der Benutzer auch schon vor der eigentlichen Lieferung der Maschine oder Anlage beginnen. Größere Anbieter unterhalten zu diesem Zweck eigene Schulungszentren. Die Schulung ist grundsätzlich der Liefer-und Installationsphase zuzurechnen.Google Scholar
  165. 1.
    Vgl. Backhaus [Industriegütermarketing], S. 64.Google Scholar
  166. 2.
    Vgl. zu einer genaueren Analyse der Bestandteile des Produktangebots von Maschinenherstellem Abschnitt 3.5.1. In der After-Sales-Phase ist auch eine Erbringung erweiterter Dienstleistungen denkbar, welche über die reine Wartung und Instandhaltung hinausgehen.Google Scholar
  167. 3.
    Die After-Sales-Phase ist die zeitlich ausgedehnteste Interaktionsphase zwischen Anbieter und Kunde. Einem — vielleicht einmaligen — Kauf einer Maschine, der ein diskretes und zeitlich abgeschlossenes Ereignis darstellt, folgt eine eventuell jahrelang andauernde Betreuungsphase.Google Scholar
  168. 1.
    Die Invnaterialität des Ergebnisses erscheint zunächst fragwürdig, wenn materielle Teile neu in die Maschine eingebaut werden und am Ende einer Wartung bzw. Reparatur eine materielle Anlage steht. Das Ergebnis der Dienstleistung besteht aber gerade nicht in den neuen Teilen, sondern diese dienen lediglich als Vehikel zur Wiederherstellung der Funktionsfähigkeit des Sachguts. Vgl. hierzu auch Hilke [Dienstleistungs-Marketing], S. 14.Google Scholar
  169. 2.
    Regelmäßige Wartungen können plötzlich auftretende Reparaturfälle teilweise verhindern. Vgl. hierzu Abschnitt 3.5.1.2.Google Scholar
  170. 3.
    Denkbar wäre eine Übernahme dieser Dienstleistung beispielsweise durch Vertretungen, Handelshäuser oder Servicekooperationen mit anderen Maschinenherstellern bzw. eigenen Vorlieferanten. In Kapitel 4 werden entsprechende Möglichkeiten nochmals aufgegriffen und vertieft.Google Scholar
  171. 4.
    Es ist in diesem Zusammenhang ebenfalls abzuschätzen, inwieweit die Fähigkeit eines Maschinenherstellers zur Produktinnovation und zur Wahrnehmung von (neuen) Kundenwünschen auf lange Sicht davon abhängt, daß er die (weltweite) After-Sales-Betreuung seiner Kunden direkt wahrnimmt.Google Scholar
  172. 1.
    Vgl. beispielsweise Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagements]; Söllner [Commitment]; Utikal [Organisation]; Werp [Geschäftsbeziehungen].Google Scholar
  173. 2.
    Vgl. Werp [Geschäftsbeziehungen], S. 26 ff. Bei einer solchen Sichtweise spielt es keine Rolle, ob die Kooperationspartner vertikal in eine Zulieferer-Kunden-Beziehung eingebunden sind oder ob die Partner horizontal kooperieren, also auf einer vergleichbaren Wertschöpfungsstufe zusammenarbeiten.Google Scholar
  174. 1.
    Vgl. hierzu Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagements], S. 23. Zu einer ausführlichen Darstellung des Geschäftsbeziehungskonstrukts sowie organisatorischer Gestaltungsoptionen im Rahmen industrieller Geschäftsbeziehungen vgl. auch Utikal [Organisation].Google Scholar
  175. 3.
    Zu möglichen Erscheinungsformen von Geschäftsbeziehungen, die sich nach Bezugsobjekt (Sach-, Personen-und Unternehmensbezug) einerseits und Bindungsform (einseitige Käuferbindung, einseitige Verkäuferbindung, beidseitige Bindung) andererseits unterscheiden lassen, vgl. Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagements], S. 23 ff.Google Scholar
  176. 1.
    Vgl. Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagements], S. 35 ff. Plinke subsumiert die Einflußgrößen unter dem Begriff „Wechselkosten“. Da diese Interpretation des Wechselkostenbegriffs mit der für die vorliegende Arbeit relevanten und in Abschnitt 2.2.3.2.3 eingeführten Begriffsverwendung konfligiert, wird seine Verwendung hier möglichst vermieden.Google Scholar
  177. 2.
    Vgl. Söllner [Commitment], S. 106 ff.Google Scholar
  178. 3.
    Vgl. Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagements], S. 32; Söllner [Commitment], S. 109 ff.Google Scholar
  179. 4.
    Der Begriff der (Faktor-)Spezifität wurde maßgeblich von Williamson geprägt, der vier Formen unterscheidet: „site specifity“, „physical asset specifity”, „human asset specifity” und „dedicatet assets“. Vgl. Williamson [Institutions], S. 108 f.Google Scholar
  180. 5.
    Eine ausführliche Diskussion der Entstehung und Wirkung spezifischer Investitionen im Rahmen von Geschäftsbeziehungen liefern Preß [Kaufverhalten], S. 89 ff. und Söllner [Commitment], S. 115 ff.Google Scholar
  181. 1.
    Vgl. zum Begriff der „sunk costs“ auch Tirole [Theory], S. 307 f.Google Scholar
  182. 2.
    Um die Diskussion möglichst einfach zu halten, wird ein möglicher Wiederholungs-oder Anschlußkauf einer weiteren Anlage oder Maschine zu einem späteren Zeitpunkt zunächst nicht berücksichtigt. Es liegt auf der Hand, daß eine solche Anschlußtransaktion den Charakter einer langfristigen Geschäftsbeziehung zusätzlich verstärkt.Google Scholar
  183. 1.
    Es wird hier zunächst davon ausgegangen, daß der Kunde die Entstörung selber nicht leisten kann und auch keine dritte Partei findet, welche die Instandhaltung übernehmen kann.Google Scholar
  184. 2.
    Lock in“-Positionen sind dadurch gekennzeichnet, daß eine (Vertrags-)Partei eine nicht (vollständig) reversible Vorleistung eingeht, welche ein Abhängigkeitsverhälnis des Vorleistungsgebers von einer Gegenpartei konstituiert. Diese Gegenpartei kann ihren Vertragspartner ausbeuten, indem sie sich nicht an Vertragsabsprachen hält und beispielsweise vereinbarte Zahlungen oder andere Leistungen verweigert. Vgl. Goldberg [Regulation], S. 439; Klein/Crawford/Alchian [Integration], S. 298.Google Scholar
  185. 3.
    In diesem Zusammenhang wird teilweise auf das Konzept der Quasi-Rente verwiesen, wobei bei einigen Autoren inhaltliche Ungenauigkeiten auftreten wie beispielsweise bei Preß [Kaufverhalten], S. 92 f., die von Erträgen spricht. Klein, Crawford und Alchian definieren Quasi-Renten folgendermaßen: „The quasi rent value of the asset is the excess of its value over its salvage value, that is its value in its next best use to another renter.“ Klein/Crawford/Alchian [Integration], S. 298. „Value” ist nicht mit Erträgen zu verwechseln. „Value“ entspricht im Sinne eines Überschusses eher den Erlösen aus einer Ressource sowie ihres noch verwertbaren laufenden Werts (Restwert) abzüglich der laufenden Betriebskosten. Ein bloßer Vergleich von Erträgen zur Bestimmung der Quasi-Rente reicht demnach nicht aus. Die Quasi-Rente korrespondiert mit dem (theoretisch) maximal möglichen Betrag, den sich der Lieferant im obigen Fall aneignen kann. Im praktisch relevanten Fall, daß sich der Kunde durch eine neue Investition (Kauf einer funktionsgleichen Anlage eines anderen Anbieters) möglicherweise dieselbe Ertragsquelle sichern kann, ist die Quasi-Rente mit der Gesamtinvestition in die Alternativanlage und deren Betriebskosten zu vergleichen. Ist der Gesamtaufwand der Alternative kleiner als die Quasi-Rente, begrenzt er den zu „verteilenden” Betrag. Entsprechen die Kosten der Alternative den bisher versunkenen Kosten, liegt der Verteilungsspielraum genau auf Höhe der „sunk costs“. Eine zusätzliche Komplikation bei der Bestimmung des maximalen Verteilungsspielraums tritt ein, wenn eine Altemativlösung nicht sofort verfügbar ist, sondern erst mit zeitlicher Verzögerung in Betrieb genommen werden kann.Google Scholar
  186. 1.
    Vgl. Ripperger [Ökonomie], S. 16 ff.Google Scholar
  187. 2.
    Bei den folgenden Überlegungen wird grundsätzlich von einer Situation ausgegangen, in der ein Partner in deutlich höherem Maße spezifisch in eine Geschäftsbeziehung investiert als seine Gegenpartei. Haben beide Partner in vergleichbarem Ausmaß spezifisch investiert, sinkt tendenziell das (endogene) Risiko eines einseitigen „Fehlverhaltens“.Google Scholar
  188. 3.
    Vgl. Ripperger [Ökonomie], S. 28. In klassischer Sichtweise lassen sich Verträge anhand ihres Formalisierungsgrads und ihrer Durchsetzbarkeit unterscheiden. Formalisierte und gerichtlich durchsetzbare Verträge werden als explizite Verträge bezeichnet, impliziten Verträgen fehlt die gerichtliche Durchsetzbarkeit. Als „self-enforcing-contracts“ können implizite Verträge gleichwohl faktisch durchsetzbar sein. Zu einer ausführlichen Darstellung von Verträgen in der ökonomischen Theorie vgl. Richter/Furubotn [Institutionenökonomik], S. 155 ff.Google Scholar
  189. 4.
    Im Kem geht es dabei um ein Problem, das in der Institutionenökonomie unter dem Begriffspaar der „vollständigen/unvollständigen Verträge“ diskutiert wird. Vollständige Verträge sind (hypothetische)Google Scholar
  190. 1.
    Vgl. Dwyer/Schurr/Oh [Relationships]; Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagements]; Plötner [Vertrauen]; Pieper [Vertrauen]; Söllner [Commitment].Google Scholar
  191. 2.
    Vgl. ähnlich Doney und Cannon, die Vertrauen folgendermaßen definieren: „(…) we define trust as the perceived credibility and benevolence of a target of trust. The first dimension of trust focuses on the objective credibility of an exchange partner, an expectancy that the partner’s word or written statement can be relied on. The second dimension of trust, benevolence, is the extent to which one partner is genuinely interested in the other partner’s welfare and motivated to seek joint gain. This definition is relevant in an industrial buying context.“ Doney/Cannon [Examination], S. 36.Google Scholar
  192. 3.
    Primär am Opportunismusaspekt orientierte Definitionen schlagen Ripperger und Plötner vor: „Vertrauen ist die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite und durchsetzbare vertragliche Sicherungs-und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten (Vertrauenshandlung) in der Erwartung, daß der Vertrauensnehmer motiviert ist, freiwillig auf opportunistisches Verhalten zu verzichten (Vertrauenserwartung).“ Ripperger [Ökonomik], S. 45. „Vertrauen ist die Erwartung gegenüber einer Person oder Personengruppe, daß diese sich hinsichtlich eines bewußtgemachten Ereignisses dem Vertrauenden gegenüber zumindest nicht opportunistisch verhalten hat bzw. verhalten wird.” Plötner [Vertrauen], S. 42.Google Scholar
  193. 2.
    Vgl. zu dieser Meinung Morgan/Hunt [Theory]; Pieper [Vertrauen]; Zaheer/Venkatraman [Governance]. Luhmann argumentiert ebenfalls, daß Vertrauen nicht allein auf zwischenmenschliche Beziehungen beschränkt ist. Er unterscheidet zwischen „persönlichem Vertrauen“ und „Systemvertrauen”. Systemvertrauen beschreibt das Vertrauen, das in das Funktionieren eines Systems gesetzt wird. Das Systemvertrauen wird bestätigt und ausgebaut, wenn das System funktioniert und die Erwartungen erfiillt. Ein völlig anonymisiertes Systemvertrauen ist etwa das Vertrauen in Geld. Vgl. Luhmann [Vertrauen], S. 40 ff.Google Scholar
  194. 2.
    Vgl. zum Begriff des In-bzw. Outsuppliers Plinke [Grundlagen], S. 21 und Preß [Kaufverhalten], S. 65 f.Google Scholar
  195. 3.
    Vgl. zur Lieferantenidentifikation und -eingrenzung im Rahmen des Lieferantenauswahlprozesses Koppelmann [Beschaffungsmarketing], S. 238 ff.Google Scholar
  196. 4.
    Piercy, Katsikeas und Cravens stellen in einer Studie zu britischen Importeuren und US-amerikanischen Exporteuren ähnliche Überlegungen an. Sie formulieren Selektionskriterien der Kunden bezüglich der potentiellen Anbieter in den vier Bereichen Produktanforderungen, Preisanforderungen, Anforderungen an den Service sowie an die Geschäftsbeziehung. Ein Ergebnis ist, daß die für die Kunden wichtigsten Selektionskriterien offensichtlich anbieterbezogene Merkmale betreffen, d.h. Serviceaspekte wie z. B. die Art der Auftragsabwicklung und die Auslieferungszeit sowie Beziehungsfaktoren wie Fairneß und Vertrauenswürdigkeit, Fähigkeit zur Einhaltung von Zusagen, regelmäßige Kommunikation oder Reputation des Anbieters. Vgl. Piercy/Katsikeas/Cravens [Role], S. 76 f.Google Scholar
  197. 5.
    Vgl. zum Konstrukt und den Determinanten der Transaktionsflexibilität Frese/Lehnen/Valcârcel [Dienstleistungswettbewerb], S. 49 ff.Google Scholar
  198. 1.
    Gemeint sind hier Wechselkosten i.e.S.; sunk costs oder Opportunitätskosten des Wechsels werden nicht betrachtet. Darstellungen möglicher Komponenten von Wechselkosten i.w.S. liefern Plinke [Grundlagen], 44 ff. und Preß [Kaufverhalten], S. 77 f. Positive Wechselkosten setzen voraus, daß ein In-supplier existiert, ansonsten sind sie definitionsgemäß Null.Google Scholar
  199. 2.
    Vgl. Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagements], S. 21 f.Google Scholar
  200. 3.
    Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.4.2.3.2.Google Scholar
  201. 1.
    Folgendes Beispiel kann dies verdeutlichen: Ein potentieller Kunde weist einen hohen technologischen Beratungsbedarf auf, weil er die technologischen Alternativen für die Problemlösung nicht kennt und sich über die für die Lösung seines Problems einzusetzende Technologie noch nicht im Klaren ist. Entsprechend der oben angeführten Wirkungshypothese erhöht der hohe Informationsbedarf die Transaktionsflexibilität des Käufers. Er sollte dementsprechend zunächst bereit sein, mit vielen Problemlösern in Kontakt zu treten. Trotzdem entscheidet er sich dafür, nur auf einen Hersteller zuzugehen, der im Markt sehr bekannt ist und über ein hohes Ansehen verfügt, und diesen direkt mit der Problemlösung zu beauftragen. Dieses Verhalten scheint im Widerspruch zu der Informationsbedarfs-Hypothese zu stehen. Es ist jedoch durchaus denkbar, daß das vom Käufer wahrgenommene Transaktionsrisiko in diesem Fall derart stark ausgeprägt ist, daß dieses seine grundsätzliche Transaktionsflexibilität von vornherein stark einschränkt und den Effekt des Informationsbedarfs nachhaltig überwiegt. Vgl. Frese/Lehnen/Valcârcel [Dienstleistungswettbewerb], S. 52.Google Scholar
  202. 1.
    Vgl. VDMA [Handbuch], S. 223. Die Werte für die USA sind ab 1997 aufgrund von Nomenklaturänderungen mit den Vorjahren nur noch bedingt vergleichbar.Google Scholar
  203. 2.
    Vgl. Kriegbaum [Konjunkturzyklus], S. 49; Zechlin [Rezession], S. 39. Eine ausführlichere Darstellung liefert Kriegbaum [Konjunkturzyklus], S. 49 ff. Eine Analyse der Zyklen des japanischen Maschinenbaus, die — obwohl noch ausgeprägter — bemerkenswerte Parallelen zur deutschen Situation aufweisen, findet sich bei Raupach-Sumiya [Anpassungsstrategien], S. 122 ff.Google Scholar
  204. 1.
    Vgl. Zechlin [Rezession], S. 37 ff.Google Scholar
  205. 2.
    Vgl. VDMA [Handbuch], S. 224. Die Büro-und Informationstechnik ist hier nicht erfaßt. Für 1993 liegen keine verwertbaren EU-Außenhandelsdaten vor.Google Scholar
  206. 3.
    Vgl. VDMA [Handbuch], S. 43.Google Scholar
  207. 1.
    In der hier zugrundeliegenden Statistik ist die Büro-und Informationstechnik eingeschlossen, was die Abweichung gegenüber den Zahlen der Abbildung 3 erklärt.Google Scholar
  208. 2.
    Vgl. VDMA [Handbuch], S. 242.Google Scholar
  209. 3.
    Weniger als zwölf Prozent der deutschen Maschinenexporte entfielen 1998 auf Ostasien (einschließlich Indien). Vgl. VDMA [Handbuch], S. 242 ff.Google Scholar
  210. 4.
    Vgl. VDMA [Handbuch], S. 74 ff.Google Scholar
  211. 1.
    Als Bezugszeitpunkt dient das Jahr 1998. Vgl. VDMA [Handbuch], S. 74 ff; Wiechers [Maschinenbau], S. 29. Zur Größenstruktur des japanischen Maschinenbaus vgl. auch Raupach-Sumiya [Anpassungsstrategien], S. 21 ff.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Marc Lehnen

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