Skip to main content
SpringerLink
Log in

Theoretische Grundlagen

  • Chapter
Controlling in Virtuellen Netzwerken

Part of the book series: Rechnungswesen und Controlling ((RECO))

  • 76 Accesses

Zusammenfassung

Bevor eine eigene Arbeitsdefinition erstellt wird, sollen zunächst Definitionen von Virtuellen Unternehmen in der Literatur näher betrachtet werden. Sie sollen einen Eindruck darüber vermitteln, auf welche Basis Autoren, die sich mit dem Thema auseinandersetzen, ihre Forschungen und Beiträge aufgebaut haben. Anschließend erfolgt eine eigene Definition, die für diese Arbeit Gültigkeit besitzt. Um ein in sich schlüssiges Konzept zu entwikkeln, wird eine Ergänzung um den Begriff des „Virtuellen Netzwerkes“ vorgenommen. In der Literatur werden die Begriffe Virtuelles Unternehmen, Virtuelle Unternehmung und Virtuelle Organisation gleichbedeutend verwendet.63 In dieser Arbeit soll, um Missverständnisse und Verwechslungen zu vermeiden, der Begriff „Virtuelle Unternehmen“ verwendet werden.

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 44.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 59.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Vgl. bspw. Müller-Stewens (1997b), S. 32; Schuh/Dierkes/Friedli (1998), S. 354 sowie die nachfolgenden Definitionen aus der Literatur.

    Google Scholar 

  2. Jansen fiihrt unterschiedliche Begriffsdefinitionen der „Virtualität“ auf. Vgl. Jansen (1998), S. 5.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Stowasser (1980), S. 501.

    Google Scholar 

  4. Mit “Virtuoso” werden begabte Musiker bezeichnet.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997a), S. 3.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Duden (1966), S. 752.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Weber/Walsh (1994), S. 24.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Scholz (1997b), S. 321.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Scholz (1997a), S. 13; Scholz (1997b), S. 320f.; Scholz (1996a), S. 204.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Mertens/Faisst (1996), S. 280; Mertens/Faisst (1995), S. 62.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Olbrich (1994), S. 30f.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997a), S. 3.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Scholz (1997b), S. 321f.; Scholz (1996a), S. 204.; Scholz (1994a), S. 5.

    Google Scholar 

  14. Ein weiteres Beispiel beschreibt Scholz im Rahmen der Virtualisierung einer Personalabteilung. Vgl Scholz (1995a).

    Google Scholar 

  15. Vgl. hierzu Bernnat/Schirra (1998); Collins (1986); Glaser/Glaser (1995); Godehard (1994); Goekke/Hesch (1997); Krystek/Redel/Reppegather (1997a), S. 116; Picot/Kreis (1997); Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 370; Picot/Reichwald (1994), S. 558f.; Reichwald/Hermens (1994), S. 26; Reichwald/Möslein (1997), S. 12ff.; Reichwald/Möslein/Oldenburg (1997); ReichwahUMöslein/Riedel (1997), S. 21; Thackray (1994); Zorn (1997), S. 174; Zutt (1997), S. 60ff.

    Google Scholar 

  16. Ein Unternehmen soll hierbei in Anlehnung an die betriebswirtschaftliche Definition als eine räumlich ungebundene, wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheit verstanden werden, deren Fokus mehr im Handeln (Handeln als Umschreibung der Aktivität „Unternehmen“) als in der Institution zu sehen ist.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Mowshowitz (1986), S. 389. Der Begriff „Virtuelle Organisation“ und „Virtuelles Unternehmen” wird in der Literatur häufig synonym verwendet. Vgl. auch Mowshowitz (1997); Mowshowitz (1999).

    Google Scholar 

  18. Reichwald, Möslein, Sachenbacher, Englberger und Oldenburg sprechen von „virtueller Größe“ trotz „realer Kleinheit”. Vgl. Reichwald/Möslein/Sachenbacher/Englberger/Oldenburg (1998), S. 253.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Mowshowitz (1986), S. 389. Vgl. auch Picot/Neuburger (1997), S. 4216; Reichwald/Möslein/Sachenbacher/Englberger/Oldenburg (1998), S. 245; Scholz (1994a), S. 6.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Davidow/Malone (1992); Davidow/Malone (1993); Davidow/Malone (1997). Sie beziehen sich in ihrer Ausarbeitung auf eine ihnen einzige bekannte Begriffsverwendung von “Virtuelle Unternehmen” vom November 1991 in Nagel/Dove, 21’ century manufacturing strategy (Lehigh, Pa.: Iacocca Institute of Lehigh University, 1991). Vgl. auch Byrne (1993), S. 103.

    Google Scholar 

  21. Scholz bezeichnet diese Periode als die Phase der übertriebenen Euphorie. Vgl. Scholz (1997b), S. 327.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Jansen (1998), S. 7.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Brill/De Vries (1998b), S. 12; Materna (1997), S. 73.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Byrne/Brandt/Port (1993), S. 99.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Weber/Walsh (1994), S. 24f.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Arnold/Faisst/Härtling/Sieber (1995), S. 10.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Bullinger/Brettreich-Teichmann/Fröschle (1995), S. 19.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Bullinger/Thaler (1994), S. 20.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Davidow/Malone (1993), S. 15.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Goldman/Nagel/Preiss/Warnecke (1996), S

    Google Scholar 

  31. Vgl. Grenier/Metes (1995), S. 4.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Hoffmann/Hanebeck (1995a), S. 69.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Klein (1997), S. 45.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997b), S. 12.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Mertens (1994), S. 169.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Olbrich (1994), S. 28.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Reichwald/Möslein/Sachenbacher/Englberger/Oldenburg (1998), S. 245.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Reiß (1996a), S. 10.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Schräder (1996), S. 36.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Sydow (1996), S. 10.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Vogt Baatiche (1997), S. 24.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Mowshowitz (1999), S. 9; Reiß (1996a), S. 10; Scherm/Süß (2000), S. 311; Strausak (1998).

    Google Scholar 

  43. Reiß und Heimerl unterscheiden in diesem Zusammenhang Netzwerke im engeren Sinne (Virtuelle Unternehmen) und Netzwerke in weiteren Sinne (Virtuelle Netzwerke). Vgl. Reiß/Heimerl (1998), S. 237.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Schuh/Dierkes/Friedli (1998), S. 372. Sie sprechen von der Notwendigkeit einer geplanten Stabilität im Kooperationsnetzwerk. Vgl. auch Jägers/Jansen/Steenbakkers (1998), S. 67.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Sydow/Winand (1998), S. 20. Vgl. auch Strausak (1998), S. 10.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Kocian/Corr¨ºa/Scheer (1997), S. 60; Schuh (1998), S. 155; Schuh/Gäransson (1997), S. 64.

    Google Scholar 

  47. Dagegen hat „Virtuell“ in Verbindung mit „Unternehmen” zustandsumschreibenden Charakter, d.h. das Virtuelle Unternehmen ist tatsächlich virtuell, also scheinbar bzw. nicht real.

    Google Scholar 

  48. Zum Netzwerkbegriff vgl. bspw. Chrobok (1998), S. 242f.; Sandhoff (1999), S. 104f.; Neben Unternehmen ist auch die Aufnahme einzelner Personen oder Gruppen denkbar. Pape berichtet von einem Zusammenschluss selbständiger Versicherungsvertreter in den Vereinigten Staaten. Vgl. Pape (1998).

    Google Scholar 

  49. Vgl. Jägers/Jansen/Steenbakkers (1998), S. 70.

    Google Scholar 

  50. Hoffmann, Scheer und Hanebeck sprechen im Zusammenhang mit der Konfiguration von Virtuellen Unternehmen vom „Baukastenprinzip“. Vgl. Hoffmann/Scheer/Hanebeck (1995), S. 11.

    Google Scholar 

  51. Projekte werden als zeitlich befristete Maßnahmenbündel mit zielorientierter Aktionsfolge definiert.

    Google Scholar 

  52. Vgl. bspw. Bleicher (1997b), S. 590f.; Kaluza/Blecker (2000), S. 139.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Malone/Laubenbacher (1999), S. 29.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Griese/Sieber (1998b), S. 160.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Müller-Stewens/Willeitner/Schäfer (1997), S. 93f.; Zimmermann/Dierkes/Friedli (1998), S. 380.

    Google Scholar 

  56. Zimmermann, Dierkes und Friedli führen hierzu Beispiele aus der betrieblichen Praxis auf. Vgl. Zimmermann/Dierkes/Friedli (1998), S. 380.

    Google Scholar 

  57. Amponsem, Bauer, Gerpott und Mattem stellen ein Konzept zur Konzernorganisation nach Kernkompetenzen sowie Beispiele aus der betrieblichen Praxis vor. Vgl. Amponsem/Bauer/Gerpott/ Mattem (1996), S. 221. Vgl. auch die Umstrukturierung der Hoechst AG zu einer Management-Holding im Jahr 1997 in O.V. (1998a), S. 21.

    Google Scholar 

  58. In diesem Zusammenhang bezeichnen Sabel, Kern und Herrigel die BMW AG als Systemintegrator, da ganze Module nach Abstimmung mit dem Zulieferer eingekauft werden. Vgl. Sabel/Kern/Herrigel (1991), S. 214.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Goldman (1994); Leach/Makatsoris/Richards (1997), S. 168f.• Linden (1997), S. 104f.; Ruigrok/Achtenhagen (1998), S. 20; O.V. (1995), S. 50.

    Google Scholar 

  60. Beispiele für Fusionen der letzten Jahre sind bspw. Daimler-Benz und Chrysler, Price Waterhouse und Coopers & Lybrand, Schweizerischer Bankverein und Schweizerische Bankgesellschaft, Degussa und Hüls, Mobile und Exxon, Hoechst und Rhone Poulenc, Time Warner und America Online. Angelsächsische Studien zeigen jedoch, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit von Fusionen und Akquisitionen lediglich bei 40% liegt. Vgl. Lückmann (1999), S. 20. Dies ist u. a. auf ein häufig unzureichendes Integrationsmanagement zurückzuführen. Alternative Allianzformen sind deshalb zukünftig stärker zu berücksichtigen.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Fischer/Heimig/Kocian/Müller (1996), S. 39; Köpfli/Spengler (1997), S. 32.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Reichwald/Weichselbaumer (1997), S. 159.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Scholz (1996b), S. 30.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Scholz (1996b), S. 30f.; Köpfli/Spengler (1997), S. 33; Fischer/Heimig/Kocian/Müller (1996), S. 39.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Davidow/Malone (1993), S. 26.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Bleicher (1996), S. 11. Ein Erfolgsbeispiel für eine solche Anpassung zeigen Davidow und Malone auf. Die Unternehmensführung von Xerox implementierte Anfang der 90er Jahre ein Erfolgsrezept, indem Entwicklungszeiten verkürzt, die Produktqualität erhöht, mehr Verantwortung an Mitarbeiter delegiert, mit wesentlich weniger, aber intensiver gepflegten Zulieferkontakten gearbeitet, der Fertigungszyklus verkürzt, die Reaktionsfähigkeit auf Kundenbedürfnisse sensibilisiert und die Kosten drastisch gesenkt wurden. Vgl. Davidow/Malone (1993), S. 19.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Bleicher (1993), S. 23.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Bleicher (1996), S. l I ff.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Klein (1994), S. 310; Szyperski/Klein (1993a), S. 195; Szyperski/Klein (1993b), S. 34f.

    Google Scholar 

  70. Bleicher sieht in diesen neuen Organisationsregeln die einzig erfolgreiche Möglichkeit zur Reaktion auf die turbulente Umwelt. Vgl. Bleicher (1996), S. 1lff.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Reiß (1997), S. 12. Vgl. auch Merkle (1995), S. 67.

    Google Scholar 

  72. Arnold, Faisst, Hartding und Sieber entwickelten ein vierstufiges Modell zur Virtualisierung der Unternehmensstrukturen anhand des Umfanges der Wertschöpfungskette, die virtualisiert wird. Vgl. Arnold/Faisst/Härtling/Sieber (1995), S. 16ff.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Chrobok (1996), S. 252. Vgl.

    Google Scholar 

  74. Vgl Bernrat/Schirra (1998), S. 7.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Brown (1999), S. 150; Hiebeler (1998), S. 5; Krallmann (1996), S. 3; Müller (1993), S. 126; Müller-Merbach (1995), S. 104; Ostmann (1998), S. 8; O.V. (1998b), S. 28; Pape (1995), S. 29f.; Post (1998); Toupin (1998).

    Google Scholar 

  76. Vgl. Bullinger/Brettreich-Teichmann/Fröschle (1995), S. 19f.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Scholz (1997b), S. 356.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Scholz (1997b), S. 378f.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Kaluza/Blecker (2000), S. 144ff.; Krystek (1997a), S. 31ff.; Merkle (1995), S. 68.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Ruigrok/Achtenhagen (1998); Scholz/Hiddemann/Kampschulte/Schnauber (1997).

    Google Scholar 

  81. Vgl. hierzu Erläuterungen in Scholz (1997b), S. 349ff.

    Google Scholar 

  82. Die Bewerbungsgespräche werden üblicherweise nicht mit der Personalabteilung, die ausschließlich Verwaltungsfunktionen wahrnimmt, sondern direkt von Unternehmensberatem durchgeführt. Für die Beurteilung eines Kandidaten wird ein Team zusammengestellt, das qualifiziert und kompetent den Bewerber beurteilen kann. Dieses virtuelle Team beendet seine Aufgaben i.d.R. bereits nach Abschluss eines Interview-Tages und übt von nun ab wieder andere Tätigkeiten aus.

    Google Scholar 

  83. Vgl. bspw. Bock/Zillessen (1996); Doppelfeld (1987); Freninger/Klis (1994); Reichwald/Möslein (2000), S. 118; Warnecke (1992); Warnecke (1993); Wildemann (1988).

    Google Scholar 

  84. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 201.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Reichwald/Möslein (1997), S. 6ff.; Reichwald/Möslein/Sachenbacher/Englberger/Oldenburg (1998), S. 226ff.

    Google Scholar 

  86. Vgl. hierzu die Ansätze von Total Quality Management (TQM), bspw. Oess (1989); Simon (1996); Wildemann (1996a); Zink (1992).

    Google Scholar 

  87. Vgl. bspw. Bock/Zillessen (1996), S. 291; Picot/Franck (1995), S. 18ff.

    Google Scholar 

  88. Vgl. ein Beispiel des Einkaufsprozesses bei Ford in: Picot/Franck (1995), S. 23. Vgl. auch Reichwald/Sachenbacher (1996).

    Google Scholar 

  89. Peters und Waterman untersuchten empirisch die Abhängigkeit der Arbeitskontlikte von Unternehmensgrößen. Hierbei stellten sie einen überproportionalen Anstieg von Problemen bei einer Standortgröße von über 500 Mitarbeitern fest. Vgl. Peters/Waterman (1984), S. 316.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Frese (1993), S. 1004f. Für teilautonome Gruppen wird häufig eine maximale Anzahl von ca. 15 Personen genannt.

    Google Scholar 

  91. Ein auf selbststeuernde Module ausgelegtes Produktionssystems der Firma General Motors brachte bspw. eine etwa 30%ige Produktivitätssteigerung in der Montage und eine Reduzierung der Abwesenheit von Mitarbeitern von 9% auf 2%. Vgl. Freninger/Klis (1994), S. 54.

    Google Scholar 

  92. Vgl. bspw. Frese (1995b), S. 80ff.; Bullinger/Brettreich-Teichmann/Fröschle (1995), S. 21.

    Google Scholar 

  93. Swagerman und van Steenis stellen die Vor-und Nachteile der Dezentralisierung zusammen. Vgl. Swagerman/Steenis (1998), S. 177.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Gutenberg (1958), S. 321ff.; Heinen (1959), S. 172ff.• Gutenberg und Heinen bezeichnen Koordinationskosten als dispositiven Faktoreinsatz.

    Google Scholar 

  95. In Anlehnung an Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 213; Picot/Reichwald (1994), S. 554.

    Google Scholar 

  96. Vgl. bspw. die Vorstellung der Profit Center Struktur des Elektro-Konzerns ABB, in: Koerber (1993), S. 1061.

    Google Scholar 

  97. Vgl. die Ausführungen im Rahmen der organisatorischen Umstrukturierung in Kap. 1.2.

    Google Scholar 

  98. Scholz, Hiddemann, Kampschulte und Schnauber stellen einen Erfahrungsbericht zur Einführung von Teamarbeit in der Produktentwicklung eines mittelständischen Unternehmens vor. Vgl. Scholz/Hiddemann/Kampschulte/Schnauber (1997).

    Google Scholar 

  99. Kullmann und Kühl beschreiben drei mögliche Fallgruben der organisatorischen Segmentierung und Modularisierung, die verheerende Konkurrenz zwischen Segmentleitem, die Tendenz zu suboptimalen Lösungen für das Unternehmen und die Gefahr vor Abschottung der autonomen Einheiten. Vgl. Kullmann/Kühl (1998), S. 43f.

    Google Scholar 

  100. Vgl. Kullmann/Kühl (1998), S. 47.

    Google Scholar 

  101. Zum Teambegriff sowie zur Rolle von Teams vgl. Müller (1996), S. 44. Vgl. auch Katzenbach/Smith (1993).

    Google Scholar 

  102. Vgl. Seidel/Redel (1987), S. 121ff.

    Google Scholar 

  103. Vgl. Frese/Werder (1994), S. 15.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Bleicher (1991), S. 112.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Bleicher (1991), S. 113; Bierbaum (1999), S. 88.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Olbrich (1994), S. 33.

    Google Scholar 

  107. Zentralabteilungen und Zentralstellen gehören zwar auch der Sekundärorganisation an, sind jedoch für Virtuelle Netzwerke von geringer Bedeutung. Vgl. Redel (1995), Sp. 707f.

    Google Scholar 

  108. Kollegien werden in der Literatur auch als Gremium, Kommission, Ausschuss oder Komitee bezeichnet.

    Google Scholar 

  109. Vgl. Kosiol (1980).

    Google Scholar 

  110. Viele Beratungsgesellschaften organisieren sich schon heute über eine permanente Sekundärorganisation.

    Google Scholar 

  111. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 450.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Chesbrough/Teece (1996), S. 65ff.; Mertens (1994), S. 171.

    Google Scholar 

  113. Vgl. Braun (1997), S. 239f.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Davidow/Malone (1993), S. 161; Scholz (2000), S. 415.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Scholz (1996b), S. 30. Vgl. auch Brettreich-Teichmann/Wiedmann (1997), S. 17; Brill (1998), S. 44; Kloth (1995), S. 39ff.; Miller/Clemons/Row (1993); Upton/McAfee (1996), S. 126; Zuberbühler (1998b), S. 21.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Bemnat/Schirra (1998), S. 7.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Braun (1997), S. 239.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Gerard/Wild (1995), S. 530f. Vgl. auch Scholz (1998a); Stockmann (1998); Visser (1998). 18’ Vgl. Reinhart/Mehler/Schliffenbacher (1996), S. 7f.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Linde (1997), S. 21. Vgl. auch Bird (1996), S. 62; Goldman/Nagel/Preiss/Warnecke (1996), S. 13 ff.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Reichwald/Möslein/Riedel (1997), S. 23.

    Google Scholar 

  121. Vgl. Stegbauer (1995), S. 535ff. Vgl. auch Rheingold (1994).

    Google Scholar 

  122. Vgl. Schuh/Katzy/Eisen (1997), S. 8ff.

    Google Scholar 

  123. Vgl. Schuh/Katzy/Eisen (1997), S. 11.

    Google Scholar 

  124. Vgl. Garbe (1998); Krcmar und Schwabe sprechen in diesem Zusammenhang vom Computer Aided Team und stellen technologische Lösungen zur Teamunterstützung vor. Vgl. Krcmar/Schabe (1995), S. 30ff. Vgl. auch die von Faisst herausgearbeiteten IuK-Instrumente für Virtuelle Untemehmen. Vgl. Faisst (1998), S. 64ff.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Griese/Sieber (1996), S. 16.

    Google Scholar 

  126. Durch außergewöhnliche Entwicklungssprünge verändert sich die luK-Technologie zunehmend in Bezug auf Leistungssteigerung. Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieser Arbeit können bereits neue Standards gelten und die hier vorgestellten Technolgien veraltet sein.

    Google Scholar 

  127. Sydow und Winand leiten Anforderungen an eine informationstechnische Vernetzung in Virtuellen Unternehmen her, um einen reibungslosen Datenaustausch zwischen den Partnern zu ermöglichen. Vgl. Sydow/Winand (1998), S. 26f.

    Google Scholar 

  128. Vgl. zu CSCW und Groupware bspw. Knetsch (1996), S. 41f.; Krcmar (1988); Maaß (1991); kurbel (1993); Rupprecht-Däullary (1994), S. 137ff.; Skyrme (1998), S. 29f.; Upton/McAfee (1996), S. 129f.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Oberquelle (1991b), S. 5.

    Google Scholar 

  130. Ausführliche Beschreibungen kommunikationsorientierter Systeme befinden sich bspw. in Behrendt (1996); Knetsch (1996), S. 44ff.; Krystek/Redel/Reppegather (1997a), S. 87ff.; zu Computer-Konferenzen s. bspw. Grenier/Metes (1995), S. 122ff.

    Google Scholar 

  131. Vgl. Detering (1994), S. 53.

    Google Scholar 

  132. Vgl. hierzu Stratmann/Gemmerich (1998), die einen Überblick über das Wissensmanagement bei der Arthur Andersen Management Beratung GmbH geben. Vgl. auch Alex/Becker/Stratmann (1999); O.V. (1999c); Probst/Raub/Romhardt (1999).

    Google Scholar 

  133. In Anlehnung an Krcmar (1988), S. 10 und Ellis/Gibbs/Rein (1991), S. 41.

    Google Scholar 

  134. Neuerdings auch als eCommerce bezeichnet.

    Google Scholar 

  135. Vgl. Schatz (1988), S. 64; Upton/McAfee (1996), S. 128f.

    Google Scholar 

  136. Vgl. Picot/Neuburger/Niggl (1991), S. 23, die eine sehr weite Definition des Begriffes EDI bzgl. Übertragungsinhalten zulassen. Enger definieren Scheer/Berkau/Kruse (1991), S. 32 sowie Sedran (1991), S. 16; sie verlangen eine Möglichkeit zur automatisierten Weiterverarbeitung empfangener Informationen für das Vorliegen einer EDI-Beziehung.

    Google Scholar 

  137. Vgl. zu den Vorteilen des EDI-Einsatzes Scheer/Berkau/Kruse (1991), S. 32 sowie Sedran (1991), S. 19ff.

    Google Scholar 

  138. Vgl. Benjamin/Wigand (1995), S. 66ff.

    Google Scholar 

  139. Eine Darstellung von Standards für den Handels-, Produkt-und Textaustausch befindet sich in Neu-burger (1994), S. 22 sowie in Picot/Neuburger/Niggl (1991), S. 23.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 159.

    Google Scholar 

  141. Vgl. Steinmetz/Herrtwich (1991), S. 250.

    Google Scholar 

  142. Vgl. Steinmetz/Herrtwich (1991), S. 252.

    Google Scholar 

  143. So hat bspw. die KPMG Unternehmensberatung das Erprobungsprojekt multimediale Teleservices zur Unterstützung von Projektteams eingefiihrt. Vgl. Baldi/Gustmann (1995), S. 36ff.

    Google Scholar 

  144. Vgl. Quadt (1993), S. 19ff.; Rückert (1993), S. 23ff.

    Google Scholar 

  145. Wüthrich, Philipp und Frentz bieten ein methodisches Vorgehen zur Überprüfung des Eignungsgrades einer Branche, bzw. der Marktkonstellation für die Virtualisierung einer Wertschöpfung. Vgl. Wüthrich/Philipp/Frentz (1997), S. 209ff. Vgl. auch Porters Five Forces bspw. in Porter (1992a), S. 25ff.; Staehle (1999), S. 625.

    Google Scholar 

  146. Zur Entwicklung des Global Cars von Ford wurden die weltweit besten Entwickler in einem virtuellen F&E-Team vereint. Auch die Volkswagen AG baut derzeit einen weltumspannenden F&E-Verbund auf. Vgl. Bund/Walther (1998), S. 7.

    Google Scholar 

  147. Vgl. Erkes/Kenny/Lewis/Sarachan (1996), S. 34; Hoffmann/Hanebeck/Scheer (1996), S. 36; Kaluza/Blecker (2000), S. 139; Shermach (1995), S. 5. Zur Diskussion der Kernkompetenzen vgl. Kap. 2.1.5.2.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Becker (1994), S. 20ff; Meyer (1992), S. 102ff.; O.V. (1998d), S. 42ff.; Rennings (1992), S. 28ff.; ein strukturiertes Vorgehen zum Outsourcing schildern Boser (1996) sowie Bliesener (1998), S. 239.

    Google Scholar 

  149. Vgl. auch Crawford/Krahn (1998), S. 109f.

    Google Scholar 

  150. Unabhängige Netzwerk-Broker können bei Projekten mit Netzwerkcharakter eingesetzt werden, um neutral und objektiv die Projektkoordination durchzufiihren. Ihre Kernkompetenz ist dann entsprechend die Planung und Koordination von Virtuellen Netzwerken. Vgl. bspw. Schuh (1995), S. 168; Schuh/Katzy/Eisen (1997), S. 11.

    Google Scholar 

  151. Vgl. den Ansatz von Sydow in Sydow (1996), S. 12.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Schaude (1991), S. llff.

    Google Scholar 

  153. Ein Konzept über elektronische Kooperationsbörsen wurde bspw. von Hoffmann/Hanebeck/Scheer (1996), S. 39f. und Hoffmann/Hirschmann/Scheer (1996), S. I lff. entwickelt. Sie stellen Aufbau und Struktur elektronischer Marktplätze dar. Vgl. hierzu auch Brettreich-Teichmann/Wiedmann (1996).

    Google Scholar 

  154. Vgl. M (1995), S. 65.

    Google Scholar 

  155. Zum Netzwerk-Broker vgl. Franke/Hickmann (1999).

    Google Scholar 

  156. Vgl. Müller-Stewens (1995), S. 36.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Müller-Stewens (1995), S. 36.

    Google Scholar 

  158. Einen weiteres Beispiel geben Grenier und Metes in Grenier/Metes (1995), S. 15ff.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Schuh/Katzy/Eisen (1997), S. 10f. Vgl. auch Schuh (1998), S. 153; Schuh/Müller/Levering (1998), S. 125.

    Google Scholar 

  160. Eine ausführliche Beschreibung des Pilotprojektes “Virtuelle Fabrik” befindet sich bspw. in Wüthrich/Philipp/Frentz (1997), S. 148ff. oder Millarg (1998), S. 87ff.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Goldman/Nagel/Preiss/Warnecke (1996), S. 189.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Goldman/Nagel/Preiss/Warnecke (1996), S. 27.

    Google Scholar 

  163. Wichtig ist an dieser Stelle nochmals der Hinweis, dass es sich bei der Produktion um reale Wertschöpfungsprozesse handelt, in denen auf jegliche IuK-Technologie verzichtet werden kann. Ein Virtuelles Unternehmen kann gemäß der Arbeitsdefinition genauso nach herkömmlichen Produktionsmethoden erfolgen. Dieses sehen Rayport und Sviokla in ihrem Aufsatz anders. Sie beschreiben dort ein Szenario der Evolution vom “marketplace¡± zum ”marketspace“, in dem die physische Wertkette durch eine virtuelle Wertkette unterstützt wird. Vgl. Rayport/Sviokla (1996).

    Google Scholar 

  164. Madauss beschreibt den Lebenszyklus eines Projektes. Vgl. Madauss (1990), S. 60ff.

    Google Scholar 

  165. Vgl. die „Learning Organization“ in: Neumann/Flügge/Finerty (1998), S. 72.

    Google Scholar 

  166. Vgl. exemplarisch Eisen (1997), S. 83ff.; Jägers/Jansen/Steenbakkers (1999), S. 54; Noaker (1994). S.

    Google Scholar 

  167. ; Reichwald/Möslein (2000), S. 119ff.; Schiller (1998), S. 87; Schuh (1998), S. 156; Schuh (1995), S. 176ff.; Simon (1997); Wildemann (1996b), S. 15; Wirtz (2000), S. 102; Zimmermann/ Dierkes/Friedli (1998), S. 385.

    Google Scholar 

  168. Eine Erläuterung vertikaler und horizontaler Kooperationen erfolgt in Kapitel 3.2.1.

    Google Scholar 

  169. Goold und Campbell untersuchen den Synergiebegriff kritisch. Vgl. Goold/Campbell (1999).

    Google Scholar 

  170. Vgl. Schuh/Müller/Levering (1998), S. 125.

    Google Scholar 

  171. Vgl. Meffert (1998), S. 2.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Diener/Dransmann (1998), S. 73.; Reichwald/Möslein/Sachenbacher/Englberger/Oldenburg (1998), S. 256ff.; Reiß (1996c), S. 14; Steinle/Bruch/Unruhe (1995), S. 28f.; Wicher (1996), S. 542. Vgl. auch die Ausfiihrungen von Weibler und Deeg, die dem Konzept der Virtuellen Unternehmen unter den heutigen Voraussetzungen eher kritisch gegenüber stehen. Vgl. Weibler/Deeg (1998), S. 111ff.

    Google Scholar 

  173. Auf Risiken in Virtuellen Netzwerken wird im Rahmen des Risikocontrolling in Kapitel 5.2.3.1 eingegangen.

    Google Scholar 

  174. Reiß und Heimerl führen die Ergebnisse ihrer empirischen Untersuchung über die Erfolgsfaktoren von Netzwerken in Reiß/Heimerl (1998), S. 240 auf. Sie identifizieren hierin die Qualität der Partner zur Forschung und Leistungserstellung als die höchsten Erfolgsfaktoren. Vgl. auch Eisen (1997), S. 89ff.; Kocian/Milius/Nüttgens/Sander/Scheer (1995), S. 5ff.; Konradt (1999), S. 105; Otte (1999) sowie die empirischen Untersuchungen von Schickel (1999), S. 125ff.; Wurl/Schickel (1999) und Wagner/Kreuter (1998).

    Google Scholar 

  175. Vgl. Krystek (1997b), S. 543f. Vgl. auch Holland (1998), S. 54f; Ishaya/Macaulay (1999), S. 137ff.; Jarvenpaa/Shaw (1998), S. 36ff.

    Google Scholar 

  176. Vgl. Bleicher (1982), S. 404.

    Google Scholar 

  177. Eine Gegenüberstellung der Misstrauens-und Vertrauensorganisation ist in Krystek (1997a), S. 40; Krystek (1997b), S. 551 oder Krystek/Zumbrock (1993), S. 32 nachzulesen.

    Google Scholar 

  178. Vgl. Flöther (1991), S. 6ff.

    Google Scholar 

  179. In Anlehnung an eine Befragung des Management Instituts Starnberg in: Flöther (1991), S. 7.

    Google Scholar 

  180. Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997a), S. 376.

    Google Scholar 

  181. Vgl. Mishra/Morrissey (1990), S. 443ff. Vgl. auch Bierhoff (1995), Sp. 2148.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Bleicher (1994), S. 15f.; Krystek/Redel/Reppegather (1997a), S. 368ff.; Krystek (1997b), S. 544ff.; Krystek (1995), S. 474f.; Loose/Sydow (1994), S. 168ff.; Sieber (1998b), S. 116f.

    Google Scholar 

  183. Zum Gefangenendilemma vgl. bspw. Wolter/Wolff/Freund (1998), S.31 ff.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Bleicher (1994), S. 15.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Kap. 2.3.

    Google Scholar 

  186. Krystek beschreibt in seinem Aufsatz, dass gerade Controlling-Funktionen Misstrauen verursachen, er bezeichnet das Controlling sogar als Speerspitze der Misstrauensorganisation. Vgl. Krystek (1991), S. 18 ff.

    Google Scholar 

  187. Vgl. Luhmann (1989), S. 78.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Krystek/Zumbrock (1993), S. 150ff.

    Google Scholar 

  189. Vgl. Handy (1995), S. 46. Er stellt Verhaltensregeln zum Vertrauen auf und bemerkt dort: “Trust needs boundaries”.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Wurche (1994a), S. 148.

    Google Scholar 

  191. Dieser Fall dürfte in der Praxis in Bezug auf Kooperationen am häufigsten vorliegen.

    Google Scholar 

  192. Häufig werden die Folgen für opportunistisches Verhalten unterbewertet. Vgl. Schauenberg (1991), S. 342ff.

    Google Scholar 

  193. Reiß führt eine weitere Aufstellung vertrauensbildender Maßnahmen an. Vgl. Reiß (1998), S. 228. Vgl. auch Ishaya/Macaulay (1999), S. 146; Jarvenpaa/Shaw (1998), S. 46.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Krystek (1995), S. 472ff.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Bleicher (1994), S. 18.

    Google Scholar 

  196. Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997a), S. 389f.; Krystek (1995), S. 473f.

    Google Scholar 

  197. Vgl. Stahl (1996), S. 31.

    Google Scholar 

  198. Vgl. bspw. Angermeyer (1996), S. 201; Hermann (1998), S. 57f.; Sydow (1996), S. 11.

    Google Scholar 

  199. Hier sei nur dieser Fall erläutert. Herrscht Vertrauen zwischen den Partnern Virtueller Netzwerke, bspw. durch langjährige geschäftliche Beziehungen, nimmt die Gewichtung der Vertrauensproblematik ab.

    Google Scholar 

  200. Vgl. Reiß (1998), S. 228.

    Google Scholar 

  201. Vgl. Davidow/Malone (1993), S. 161.

    Google Scholar 

  202. Vgl. Sydow (1996), S. 12f. Vgl. auch Ishaya/Macaulay (1999), S. 147f.

    Google Scholar 

  203. Vgl. Helm/Mehlhom/Strohmayer (1996), S. 79ff.

    Google Scholar 

  204. Vgl. Hamel/Prahalad (1990); Hamel/ Prahalad (1991); Hamel/Prahalad (1994), S. 221ff. Vgl. auch Schuh (1995), S. 172ff.; Sydow (1992), S. 109.

    Google Scholar 

  205. Vgl. Amponsem/Bauer/Gerpott/Mattem (1996), S. 220.

    Google Scholar 

  206. Vgl. Hoffmann/Hanebeck/Scheer (1996), S. 36.

    Google Scholar 

  207. Vgl. Klein (1994), S. 310.

    Google Scholar 

  208. Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 225.

    Google Scholar 

  209. Vgl. Hamel/Prahalad (1990), S. 83f.; Hamel/ Prahalad (1991), S. 71. 272 Vgl. auch HameUPrahalad (1994), S. 203ff.

    Google Scholar 

  210. Vgl. Hamel/Prahalad (1990), S. 82; Hamel/ Prahalad (1991), S. 69.

    Google Scholar 

  211. Vgl. Sydow (1992), S. 109.

    Google Scholar 

  212. Vgl. Griese (1994), S. 11; Hoffmann/Scheer/Hanebeck (1995), S. 8ff.; Servatius (1994), S. 23.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 210. Vgl. auch Owen (1999), S. 94ff.; Weiner/Nohria/Hickman/ Smith (1997), S. 21 ff.

    Google Scholar 

  214. Auf Kernkompetenzen wird detailliert in Kapitel 3.1 eingegangen.

    Google Scholar 

  215. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 265.

    Google Scholar 

  216. Nach einer Studie der Diebold Untemehmensberatung Deutschland erklärte ein Drittel von befragten Unternehmen der Konsumgüterindustrie prinzipiell ihre Produktion und sogar jedes zweite Unternehmen seine Distribution für ausgliederbar. Vgl. Münzberg (1995), S. 37.

    Google Scholar 

  217. Vgl. bspw. Angermeyer (1996), S. 201; Bleicher (1996), S. 10; Mertens/Faisst (1996), S. 283f.; Behme (1995), S. 298; Bullinger/Brettreich-Teichmann/Fröschle (1995), S. 22.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Davidow/Malone (1993), S. 17.

    Google Scholar 

  219. Vgl. auch Kap. 2.1.3.2.

    Google Scholar 

  220. Vgl. Katzenbach/Smith (1994), S. 45.

    Google Scholar 

  221. Skyrme stellt 25 Regeln fir Teams in Virtuellen Strukturen auf. Vgl. Skyrme (1998), S. 31ff

    Google Scholar 

  222. Vgl. in diesem Zusammenhang Crandall/Wallace (1997); Manheim/Fritz (1998); Snell (1994).

    Google Scholar 

  223. Handy beschreibt dieses Prinzip als sogenanntes “Hot-decking”. Vgl. Handy (1995), S. 42. Vgl. auch Rifkin (1995), S. 115.

    Google Scholar 

  224. Diese Forderung wird auch von Lutz angesprochen: “¡­ beginnen wir eher,¡­ uns ständig neu orientierend, ständig neue Fähigkeiten entwickelnd, uns damit abfindend, dass wir nie wissen, was wir nächstes Jahr wissen werden¡­” Vgl. Lutz (1995), S. 14.

    Google Scholar 

  225. Vgl. Fischer (1998), S. 30.

    Google Scholar 

  226. Vgl. Lutz (1995), S. 67.

    Google Scholar 

  227. Vgl. Collins (1986), S. 26.

    Google Scholar 

  228. Vgl. KämpfWilhelm (1994), S. 48.

    Google Scholar 

  229. Vgl. bspw. Fischer (1997), S. 17; Rüsch (1997), S. 33.

    Google Scholar 

  230. Vgl. Hilb (1997), S. 84ff.

    Google Scholar 

  231. Vgl. Sattelberger (1998a), S. 31.

    Google Scholar 

  232. Vgl. Sattelberger (1998b), S. 30; unter dem Aspekt der Neugestaltung von Anreizsystemen vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 487ff..

    Google Scholar 

  233. Vgl. Thommen (1996), S. 657.

    Google Scholar 

  234. Vgl. Bleicher (1990), S. 34; Grenier/Metes (1995), S. 69; Lear (1995); Malone/Laubenbacher (1999), S. 35.

    Google Scholar 

  235. Vgl. Bitzer (1991), S. 21.

    Google Scholar 

  236. Vgl. bspw. Hamel/Prahalad (1994), S. 172; Vogt Baatiche (1997), S. 127.

    Google Scholar 

  237. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 460; Scherm/Süß (2000), S. 312.

    Google Scholar 

  238. Vgl. Charan (1991), S. 107f.

    Google Scholar 

  239. Vgl. Bullinger/Brettreich-Teichmann/Fröschle (1993), S. 232; Peters (1996).

    Google Scholar 

  240. Vgl. Vogt Baatiche (1997), S. 142.

    Google Scholar 

  241. Vgl. Thommen (1996), S. 659.

    Google Scholar 

  242. Vgl. die in diesem Abschnitt aufgeführten sowie traditionellen Funktionen von Führungskräften.

    Google Scholar 

  243. Vgl. Vogt Baatiche (1997), S. 128; Krystek/Redel/Reppegather (1997a), S. 167; Picot/Reichwald/ Wigand (1996), S. 457.

    Google Scholar 

  244. Vgl. Bleicher (1989), S. 365f.

    Google Scholar 

  245. Bleicher spricht in diesem Zusammenhang “vom technokratischen zum humanistischen Managementverständnis”. Vgl. Bleicher (1993), S. 23.

    Google Scholar 

  246. Vgl. Sattelberger (1998a); Sattelberger (19986).

    Google Scholar 

  247. Vgl. Kraemer/Milius/Scheer (1998), S. 268.

    Google Scholar 

  248. Vgl. Pohl/Zimmermann (1998), S. 262ff.

    Google Scholar 

  249. Vgl. Scholz (1995a), S. 400ff.

    Google Scholar 

  250. Vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni (1997), S. 20.

    Google Scholar 

  251. In der Literatur werden Mensch-Mensch-, Mensch-Maschine-und Maschine-MaschineKommunikation je nach Adressat und Empfänger von Informationen unterschieden.

    Google Scholar 

  252. Vgl. Porter/Millar (1986), S. 27f. Sie beschreiben die Wertschöpfungskette als ein “System interdependenter Aktivitäten”. Vgl. auch Picot (1990), S. 11f.

    Google Scholar 

  253. Vgl. Porter/Millar (1986), S. 28.

    Google Scholar 

  254. Vgl. Picot (1990), S. 9; Picot/Franck (1988b), S. 11f.

    Google Scholar 

  255. Vgl. Picot/Franck (1988a), S. 544.

    Google Scholar 

  256. Vgl. Picot/Reichwald (1991), S. 246. Sie bemerken: „Ohne Informationsbasis sind Planung, Durchfiihrung, Kontrolle und Koordination betriebswirtschaftlicher Aufgaben nicht denkbar.“

    Google Scholar 

  257. Picot und Franck erstellen ein Schema mit vier Grundtypen von Aufgaben je nach Strukturiertheit und Veränderlichkeit und leiten daraus den Informationsbedarf fur die entsprechende Aufgabengruppe ab. Vgl. Picot/Franck (1988a), S. 548f.

    Google Scholar 

  258. Vgl. Kap. 2.1.3.3.

    Google Scholar 

  259. Eine detaillierte Untersuchung der Partnerwahl findet in Kap. 4.1.2 statt.

    Google Scholar 

  260. Vgl. Kobi (1994), S. 27.

    Google Scholar 

  261. Vgl. Hahn (1994), S. 104. Vgl. auch Bleicher (1992a), S. 852ff.

    Google Scholar 

  262. Vgl. Bleicher (1997a), S. 3927.

    Google Scholar 

  263. Vgl. bspw. Reiß (1996a), S. 12; Reiß (1996b), S. 202; Fischer (1997), S. 18.

    Google Scholar 

  264. Vgl. Reiß (1996b), S. 202.

    Google Scholar 

  265. Vgl. bspw. Scharfenberg (1998), S. 30; Krystek/Redel/Reppegather (1997a), S. 156ff. und S. 324ff.

    Google Scholar 

  266. Auf die organisatorischen Anforderungen wird nur kurz eingegangen, da sie in der Controllingkonzeption intensiver untersucht werden. Vgl. Kap. 4.2.

    Google Scholar 

  267. Vgl. Kalny/Pfeiffer (1996), S. 109.

    Google Scholar 

  268. Scholz diskutiert zehn Fragen zur rechtlichen Ausgestaltung eines Virtuellen Unternehmens. Darin geht er insbesondere auf kartell-, arbeits-, vertrags-, haftungs-und eigentumsrechtliche Fragestellungen ein. Vgl. Scholz (1994c), S. 2932ff. Vgl. auch Mayer/Kram/Patkds (1998), S. 45ff.

    Google Scholar 

  269. Vgl. Arnold/Faisst/Härtling/Sieber (1995), S. 12.

    Google Scholar 

  270. Buchner diskutiert die rechtlichen Probleme und Haftungsfragen eines (technologisch) vernetzten Geschäftsverkehrs und leitet hierfür einen Maßnahmenkatalog zur Vermeidung von Konfliktsituationen her. Vgl. Büchner (1992), S. 43f.

    Google Scholar 

  271. Vgl. Sommerlad (1996), S. 23.

    Google Scholar 

  272. Vgl. bspw. AktG, Gmbl-IG, HGB.

    Google Scholar 

  273. Vgl. bspw. Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 193.

    Google Scholar 

  274. Vgl. Berwanger (1999), S. 154.

    Google Scholar 

  275. Vgl. Sommerlad (1996), S. 22.

    Google Scholar 

  276. Vgl. Müthlein (1995), S. 70.

    Google Scholar 

  277. Vgl. Vogt Baatiche (1997), S. 179.

    Google Scholar 

  278. Vgl. Schuh/Katzy/Eisen (1997), S. 11.

    Google Scholar 

  279. Vgl. Rensmann (1998), S. 11.

    Google Scholar 

  280. Vgl. Ackermann (1998), S. 48; Berwanger (1999), S. 157ff.

    Google Scholar 

  281. Vgl. Müthlein (1995), S. 74.

    Google Scholar 

  282. Vgl. Schuh/Katzy/Eisen (1997), S. 11.

    Google Scholar 

  283. Vgl, 1 GWB.

    Google Scholar 

  284. Vgl. Sonunerlad (1996), S. 22f. Vgl. auch Linde (1997), S. 22.

    Google Scholar 

  285. Vgl. Linnekohl (1998), S. 151ff.

    Google Scholar 

  286. Vgl. Reiß (1996a), S. 11.

    Google Scholar 

  287. Vgl. Kap. 2.1.3.2.

    Google Scholar 

  288. Vgl. Müthlein (1995), S. 73.

    Google Scholar 

  289. Vgl. Pletsch (1998), S. 89.

    Google Scholar 

  290. Vgl. Szyperski/Klein (1993a), S. 199.

    Google Scholar 

  291. Vgl. Schuh/Katzy/Eisen (1997), S. 11.

    Google Scholar 

  292. Vgl. Mowshowitz (1999), S. 14ff. Vgl. auch Merkle (1995), S. 74.

    Google Scholar 

  293. Vgl. bspw. Schiller (1998), S. 91. Eine bevorzugte Anwendung auf kleinere oder mittlere Unternehmen konnte bisher aber weder theoretisch noch empirisch belegt werden.

    Google Scholar 

  294. Contra rotulus hat die Bedeutung einer Gegenrolle. Vgl. Bendak (1992), S. 2; Wurl/Hebeler (1999), S. 2251.

    Google Scholar 

  295. Vgl. Hahn (1994), S. 167ff.; Horvath (1996), S. 27f.

    Google Scholar 

  296. Einen Überblick über die Hauptwerke gibt die Sammelrezension von Günther und Niepel. Vgl. Günther/Niepel (2000).

    Google Scholar 

  297. Vgl. Pfohl/Zettelmeyer (1986), S. 149.

    Google Scholar 

  298. Vgl. Horvath (1996), S. 144. Zur Erläuterung des Planungs-und Kontrollbegriffes vgl. bspw. Hahn (1994), S. 41ff.; Horvath (1996), S. 158ff.; Köpper (1997), S. 177ff. Zum Informationssystem vgl. bspw. Köpper (1997), S. 105ff.

    Google Scholar 

  299. Vgl. Hahn (1994), S. 174.

    Google Scholar 

  300. Vgl. Horvath (1996), S. 139.

    Google Scholar 

  301. Vgl. Reichmann (1995), S. 12.

    Google Scholar 

  302. Vgl. Köpper (1997), S. 15ff.

    Google Scholar 

  303. Vgl. Weber (1999), S. 39.

    Google Scholar 

  304. So verfolgen bspw. Unternehmen des öffentlichen Sektors selten ausschließlich das Gewinnziel, sondern dienen häufig auch der Ausstattung einer Region mit sozialen Einrichtungen oder einer nötigen Infrastruktur. Vgl. Horak (1993), S. 250ff.; Köpper (1997), S. 10.

    Google Scholar 

  305. Vgl. Müller (1974), S. 683.

    Google Scholar 

  306. Zum Begriff der Managementinformationen s. Mayer (1999), S. 47ff.; zum Begriff Managementinformationssysteme s. Alex (1997), S. 28ff.; für Ansätze zur Gestaltung effizienter Managementinformationssysteme s. Mayer (1999); Wurl/Mayer (2000a); Wurl/Mayer (2000b).

    Google Scholar 

  307. Vgl. Köpper (1997), S. 15; Küpper/Weber (1997), S. 60.

    Google Scholar 

  308. Vgl. bspw. Horvath (1996), S. 143.

    Google Scholar 

  309. Vgl. Hahn (1994), S. 174; Horvath (1996), S. 144.

    Google Scholar 

  310. Vgl. Köpper (1997), S. 13.

    Google Scholar 

  311. Vgl. Köpper (1997), S. 15.

    Google Scholar 

  312. Vgl. Weber (1999), S. 37ff.; Weber (1992), S. 172ff.

    Google Scholar 

  313. Sein Grundlagenwerk baut er sogar nach dieser Strukturierung auf. Vgl. Weber (1999).

    Google Scholar 

  314. In einer multinationalen Erhebung wurde eine Bestandsaufnahme zur institutionalen und funktionalen Gestaltung des Controlling in Betrieben vorgenommen. Stoffel stellt die Ergebnisse dieser Bestandsaufnahme vor. Vgl. Stoffel (1997), S. 336ff.

    Google Scholar 

  315. Vgl. Pfohl/Zettelmeyer (1986), S. 148.

    Google Scholar 

  316. Zur institutionalen Sichtweise vgl. Welge (1989).

    Google Scholar 

  317. Vgl. Hahn (1994), S. 18; Horvath (1996), S. 134ff.; Wurl/Hebeler (1999), S. 2253.

    Google Scholar 

  318. Vgl. bspw. Hahn (1994), S. 17; Horvath (1996), S. 136.

    Google Scholar 

  319. Zur Abgrenzung des strategischen und operativen Controlling vgl. Wurl/Hebler (1999), S. 2256. Zum strategischen Controlling s. Pfohl/Zettelmeyer (1986), Stahl (1992), S. 55ff.

    Google Scholar 

  320. So gibt Horvath an, dass eine Zielkonzentration auf die Formalziele zu erfolgen hat. Vgl. Horvath (1996), S. 144.

    Google Scholar 

  321. Die Begriffe Management und Führung werden synonym verwendet.

    Google Scholar 

  322. Vgl. Pfohl/Zettelmeyer (1986), S. 148.

    Google Scholar 

  323. Vgl. Hahn (1994), S. 180; Horvath (1996), S. 799; Köpper (1997), S. 18; Reichmann (1995), S. 12; Weber (1999), S. 39.

    Google Scholar 

  324. Vgl. auch Stoffel (1997), S. 338.

    Google Scholar 

  325. Je nach Zielgruppe kann zwischen einem Bereichs-und Funktionscontrolling unterschieden werden. So kann das Controlling sich sowohl auf einen Bereich (bspw. Investitions-, Personalcontrolling) oder eine Funktion (bspw. Einkaufs-, Produktionscontrolling) konzentrieren.

    Google Scholar 

  326. Zur Koordination vgl. bspw. Horvath (1996), S. 111ff.

    Google Scholar 

  327. Zur Systembildung vgl. bspw. Horvath (1996), S. 121ff., zur Systemkopplung vgl. bspw. Horvath (1996), S. 133f.

    Google Scholar 

  328. Vgl. Gerberich (1999), S. 31.

    Google Scholar 

  329. Vgl. Wurl/Hebeler (1999), S. 2258. Eine ausführliche Analyse von Controlling-Instrumenten befindet sich in Vollmuth (1994) und Franke/Zerres (1994).

    Google Scholar 

  330. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die von Schweier und Jehle vorgeschlagenen Instrumente für das Controlling logistischer Netzwerke. Vgl. Schweier/Jehle (1999), S. 87. Detaillierte Angaben sind aus der angegebenen Literatur zu entnehmen.

    Google Scholar 

  331. Vgl. Kuhn (1990), S. 23ff.; Bea/Haas (1995), S. 257f.

    Google Scholar 

  332. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 119ff.; Porter (1992a), S. 447ff.; Pössl (1991), S. 112ff.; Schulz (1988); Scholz (1987), S. 187ff. Vgl. auch den Strategie-Fit in Kap. 4.1.2.2.

    Google Scholar 

  333. Nähere Informationen zur Nutzwertanalyse s. bspw. Bea/Haas (1995), S. 444f.; Kuhn (1990), S. 44ff.; Köpper (1997), S. 59ff.; Horvath (1996), S. 506; Köpper/Weber (1997), S. 236.

    Google Scholar 

  334. Vgl. Baumhoff (1986); Bruckschen (1981); Buscher (1997); Hackmann (1984); Kuckhoff (1997); Kuebert (1995); Köpper (1991), S. 190f.; Ossadnik/Carstens/Müller (1997); Schaumburg (1994); Scherz (1998); Wagenhofer (1992). Vgl. auch die Ausführungen in Kap. 4.3.

    Google Scholar 

  335. Vgl. Hahn (1994), S. 397; Horvath (1996), S. 220; Kuhn (1990), S. 91ff.; Köpper (1997), S. 294; Köpper (1991), S. 186ff.; Troßmann (1992), S. 514ff.

    Google Scholar 

  336. Für detaillierte Erläuterungen zur SOFT-Analyse s. bspw. Horvath (1996), S. 367; Küpper/Weber (1997), S. 294; Informationen zur ähnlichen Stärken-Schwächen-Analyse s. Köpper (1997), S. 379; Hinterhuber (1992a), S. 94; Wildemann (1998a), S. 59.

    Google Scholar 

  337. Vgl. Berens/Brauner (1999) (Hrsg.); Koch/Wegmann (1998); Rockholtz (1999); Sebastian/Niederdrenk/Tesch (1998). Vgl. auch Kap. 4.1.2.

    Google Scholar 

  338. Vgl. Hahn (1994), S. 488; Horvath (1996), S. 467; Köpper (1997), S. 165; Reichmann (1995), S. 280.

    Google Scholar 

  339. Vgl. Reichwald/Möslein/Sachenbacher/Englberger/Oldenburg (1998), S. 286ff.

    Google Scholar 

  340. Vgl. Cescutti/Koch/Pfister/Egli (1998), S. 226.

    Google Scholar 

  341. Vgl. Weber/Wertz (1999), S. 11. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Horvath (1998), S. 15.

    Google Scholar 

  342. Vgl. Kraege (1997), S. 88; Schweier/Jehle (1999), S. 84.

    Google Scholar 

  343. Vgl. Weber/Wertz (1999), S. 11.

    Google Scholar 

  344. Eine detailierte Beschreibung der Netzwerkarchitektur erfolgt in Kap. 4.2.

    Google Scholar 

  345. Vgl. bspw. Richter/Furubotn (1996).

    Google Scholar 

  346. Vgl. Buschken (1999), S. 782; zum Institutionenbegriff vgl. Coase (1937), S. 387ff.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 35. Institutionen können Märkte, Kooperationen, Untemehmen oder auch Teilsysteme sein. Picot/Reichwald/Wigand bezeichnen selbst Verträge, Organisationsstrukturen, Sprache und Geld als Institutionen. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 35.

    Google Scholar 

  347. Vgl. Mikus (1998), S. 451; Stölzle (1999), S.32; Wenger/Terberger (1988), S. 507. Zur Klassisch-Neoklassischen Theorie vgl. Felderer/Homburg (1991), S. 51ff.

    Google Scholar 

  348. Zum Vergleich der Neoklassischen Theorie und der Pricipal-Agent-Theorie anhand des Beispiels von Verrechnungspreisen s. Ossadnik/Carstens/Müller (1999), S. 400ff.

    Google Scholar 

  349. Vgl. bspw. Wenger/Terberger (1988), S. 506.

    Google Scholar 

  350. Die Property-Rights-Theorie beschäftigt sich mit der Verhaltensforschung von Organisationsmitgliedem bei Delegation und Verteilung von Handlungs-und Verfügungsrechten.

    Google Scholar 

  351. Die Public-Choice-Theorie untersucht die Wirkung institutioneller Rahmenbedingungen auf Gruppen und Individuen.

    Google Scholar 

  352. Die Law and Economics-Theorie geht der Untersuchung rechtlicher Rahmenbedingungen aus der ökonomischen Perspektive nach.

    Google Scholar 

  353. Vgl. Bonus/Maselli (1997), S. 2743f.

    Google Scholar 

  354. Vgl. Brill/De Vries (1998b), S. 20.

    Google Scholar 

  355. Vgl. Kap. 2.1.2.

    Google Scholar 

  356. Der Resource Dependence-Ansatz regelt Empfehlungen zur Ressourcenverteilung in Netzwerken. Vgl. bspw. Ortmann/Sydow (1999), S. 210f.; Stölzle (1999), S.68ff.

    Google Scholar 

  357. Vgl. bspw. Wolter/Wolff/Freund (1998), S. 29ff.; Sydow (1992), S. 169ff.

    Google Scholar 

  358. Kortzfleisch führt in seiner Sammelrezension die theoretischen Ansätze verschiedener Autoren auf, die sich mil Virtuellen Unternehmen beschäftigen,. Vgl. Kortzfleisch (1999), S. 675f.

    Google Scholar 

  359. Vgl. Coase (1937).

    Google Scholar 

  360. Vgl. Williamson (1990), S. 21ff. Vgl. auch Williamson (1993a); Williamson (19936)

    Google Scholar 

  361. Zur Transaktionskostentheorie in Verbindung mit Kooperationen vgl. bspw. Beck (1997), S. 13ff.; Ortmann/Sydow (1999), S. 208f.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 41ff.; Schräder (1996), S. 45ff.; Stölzle (1999), S. 34ff.; Sydow (1992), S. 130ff.; Wolter/Wolff/Freund (1998), S. 21ff.; Wurche (1994b), S.40.

    Google Scholar 

  362. Vgl. Beispiele zur Gestaltung betrieblicher Austauschprozesse zwischen Markt und Hierarchie in Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 46; Wolter/Wolff/Freund (1998), S. 25.

    Google Scholar 

  363. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 43; Rennings (1992), S, 17f.; Stölzle (1999), S. 38; Weiss (1995), S. 53f.; Williamson (1993b), S. 5ff.

    Google Scholar 

  364. Vgl. hierzu die im folgenden Abschnitt erläuterte Principal-Agent-Theorie.

    Google Scholar 

  365. Vgl. Brand (1989), S. 115; Benjamin/Wigand (1995), S. 64; Schräder (1996), S. 45; Sydow (1992), S. 130; Weber (1991), S. 41; Wolter/Wolff/Freund (1998), S. 22.

    Google Scholar 

  366. Vgl. Weiss (1995), S. 55.

    Google Scholar 

  367. Picot, Reichwald und Wigand empfehlen Gestaltungsmerkmale für Netzwerke aus Sicht der Transaktionskostentheorie. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 267ff. Vgl. auch Wolter/Wolff/Freund (1998), S. 25f.

    Google Scholar 

  368. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die strategische Ausrichtung des Virtuellen Netzwerkes in Kap. 3.3.

    Google Scholar 

  369. Zur Principal-Agent-Theorie vgl. bspw. Elschen (1991a); Elschen (1991b); Mikus (1998); Ossadnik/Carstens/Müller (1999); Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 47ff.; Schräder (1996), S. 47f.; Stölzle (1999), S. 50ff.; Sydow (1992), S. 171f.; Wenger/Terberger (1988).

    Google Scholar 

  370. Vgl. Elschen (1991a), S. 1004.

    Google Scholar 

  371. Vgl. Ossadnik/Carstens/Müller (1999), S. 401; Stölzle (1999), S. 53.

    Google Scholar 

  372. Vgl. Mikus (1998), S. 453.

    Google Scholar 

  373. Vgl. Stölzle (1999), S. 56.

    Google Scholar 

  374. Vgl. bspw. Elschen (1991a), S. 1005f.; Köpper (1997), S. 47f.; Mikus (1998), S. 453f.; PicotlReichwald/Wigand (1996), S. 49f.

    Google Scholar 

  375. Vgl. bspw. Köpper (1997), S. 48; Elschen (1991a), S. 1005; Wenger/Terberger (1988); S. 507.

    Google Scholar 

  376. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 48.

    Google Scholar 

  377. Vgl. hierzu auch Köpper (1997), S. 56ff. Köpper diskutiert dort die Bedeutung verhaltenswissenschaftlicher Hypothesen für die Gestaltung des Controlling.

    Google Scholar 

  378. In Anlehnung an Mikus (1998), S. 454 und Köpper (1997), S. 47.

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Andreas Ries
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2001 Springer Fachmedien Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Ries, A. (2001). Theoretische Grundlagen. In: Controlling in Virtuellen Netzwerken. Rechnungswesen und Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97826-4_2

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97826-4_2

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-7492-9

  • Online ISBN: 978-3-322-97826-4

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation