Advertisement

Modellabhängige Handlungsalternativen für warenverteilende Mittler

  • Kerstin Kohleisen
Chapter
  • 114 Downloads
Part of the Integrierte Logistik und Unternehmensführung book series (ILU)

Zusammenfassung

Unabhängig von der zukünftigen Convenience Entwicklung wird im Konsumgütermarkt über Maßnahmen diskutiert, welche die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette zum Ziel haben. Sie sind weitgehend unter dem Ansatz des „Efficient Consumer Response“ (kurz: ECR) subsumiert und greifen die darin enthaltenen Kooperations- und Rationalisierungsgedanken auf. Allerdings scheinen die Voraussetzungen des theoretischen Ansatzes nur bedingt geeignet zu sein, um ECR als umfassendes Instrument für den gesamten Convenience Markt heranzuziehen.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1.
    Vgl. Kolodziej, M., 3. Deutscher Logistik-Kongreß 1988, S. 1068.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Taubold, H., 9. Deutscher Logistik-Kongreß 1994, S. 386.Google Scholar
  3. Vgl. Swoboda, B., WiSt Heft 9, September 1997, S. 450.Google Scholar
  4. 3.
    Vgl. Bertram, H., 1994, S. 21.Google Scholar
  5. 4.
    Morehouse, J., Bowersox, D., 1995, S. 22.Google Scholar
  6. 5.
    Vgl. Zentes, J., Zimmermann, Chr., GDI-Handels-Trendletter 1/1996, S. 48.Google Scholar
  7. 6.
    Die Kurt Salmon Associates konkretisiert “besser” in bezug auf Produkte, Sortimente, Qualität und Convenience. Vgl. Kurt Salmon Associates, Inc. Management Consultants, 1993, S. 2.Google Scholar
  8. 7.
    Bryan, T., 1994, S. 1.Google Scholar
  9. 8.
    Cooper and Lybrand, 1996 a, S. 1.Google Scholar
  10. 9.
    Zunächst erfolgt in Abschnitt 1.2 die Erläuterung der Konzepte unabhängig vom Eintritt einzelner Szenarien. Erst in Abschnitt 1.3 werden allgemeine Voraussetzungen und Hindernisse im Conve¬nience Markt aufgezeigt.Google Scholar
  11. 11.
    NACS, Internet vom 28. 03. 1998.Google Scholar
  12. 12.
    CCRRG Europa and GEA Consulenti Associati di Gestione Aziendale, 1994, S. 21. Es handelt sich um ein europäisches Konzept nach US-amerikanischem ECR Vorbild.Google Scholar
  13. 13.
    Fischer, C. im Interview, LP 24/1998, S. 16.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Delfmann, W., DBW 59, (1999) Nr. 4, S. 565.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Kurt Salmon Associates, 1993 und Klaus, P., 1995, S. 15. Die Autoren sprechen von 7 Elementen, welche die in Abbildung VI-1 dargestellten Säulen, deren Voraussetzungen und Instrumente umfassen: Reengineering, Benchmarking, EDI, Prozeßkostenrechnung, Continuous Replenishment, Cross Docking und Category Management.Google Scholar
  16. 16.
    Efficient Replenishment: alle Aufgaben im Rahmen der Warenversorgung und LogistikGoogle Scholar
  17. Efficient Assortment: SortimentsgestaltungGoogle Scholar
  18. Efficient Promotion: VerkaufsförderungGoogle Scholar
  19. Efficient Product Introductions: Produktentwicklung und -einfuhrung. Vgl. Kurt Salmon Associates, 1993.Google Scholar
  20. 17.
    Vgl. die “dritte Bedeutung der Logistik” von Klaus und die “drei Ebenen” von Delfmann in Kapitel II Abschnitt 2.1.2.Google Scholar
  21. 18.
    Vgl. Klaus, P., 1993, S. 25.Google Scholar
  22. 19.
    Für die Erzielung einer optimalen Belieferung bei minimiertem Lagerbestand ist beispielsweise eine enge Abstimmung zwischen Category Manager und Disponent notwendig. Vgl. Schaden, T., 1998, S. 97.Google Scholar
  23. 20.
    Vgl. v.d.Heydt, A., 1997, S. 72 ff. Ob die Convenience Zielsetzung “jedes Produkt, zu jeder Zeit und an jedem Ort” mit diesem Konzept erreicht werden kann, ist hier noch nicht eindeutig zu klären.Google Scholar
  24. 21.
    Eine Erweiterung des CRP stellt das Continuous Preplenishment dar, welches Prognosedaten in die Abwicklung der Bestellmengenübermittlung integriert. Vgl. Laurent, M., 1996, S. 221.Google Scholar
  25. 22.
    Joint Industry Project an Efficient Consumer Response, 1994, S. 2.Google Scholar
  26. 23.
    Vgl. Abschnitt 1.3.2 in diesem Kapitel.Google Scholar
  27. staltet, z.B. Definition normierter Lademittel und Transportverpackung. Gleiches gilt für informatorische Schnittstellen mit standardisierten Datensätzen.24Google Scholar
  28. 24.
    Ein erster Grundstein ist zunächst die Abstimmung der Warenwirtschaftssysteme zwischen Industrie, Dienstleister und Handel. Die dazu notwendigen Normierungen werden von der CCG in Deutschland zur Verfügung gestellt (z. B. Edifact).Google Scholar
  29. 25.
    Vgl. Swoboda, B., WiSt Heft 9, September 1997, S. 451 f.Google Scholar
  30. 26.
    Vgl. Strüber, H., 1998, S. 63 ff.Google Scholar
  31. 27.
    Vgl. Hensche, H., 1991, S. 275.Google Scholar
  32. 28.
    Vgl. Daus, O., Beschaffung aktuell 6/1996, S. 29 und Strüber, H LZ Nr. 12 vom 20.03. 1998, S. 52.Google Scholar
  33. 29.
    Vgl. Ritter, S., Jahrbuch der Logistik 1999, S. 204 — 208.Google Scholar
  34. 30.
    Die Möglichkeit der Direktbelieferung ist aufgrund der Convenience Struktur grundsätzlich ausge¬schlossen.Google Scholar
  35. 31.
    Vgl. Kommunikationsstrategien in Kapitel II Abschnitt 2.2.1.Google Scholar
  36. 32.
    Vgl. Struber, H., 1998, S. 62. Nach Ansicht von Gudehus und Brandes sind “optimale Dispositions¬strategien, die den Restriktionen der Prozeßkette, der Kapitalbindung in den Beständen, der Produktionsplanung, dem Platzmanagement in Lagern und Verkaufsstellen sowie der Ablauf¬organisation angemessen Rechnung tragen”, aufgrund der manuellen Korrekturen wichtiger, um die maschinellen Dispositionsvorschläge zu verbessern Vgl. Gudehus, T., Brandes, T, Dynamik im Handel 1–1997, S. 71.Google Scholar
  37. 33.
    Aktionseinkäufe sind eine Form des Spekulationshandels. Vgl. CCRRG Europa and GEA Consulenti Associati di Gestione Aziendale, 1994, S. 66.Google Scholar
  38. 34.
    WalMart ist Vorreiter für die umfassende Umsetzung von Cross Docking. Vgl. Stalk, G., Evans, P Lawrence, E., Harvard Business Manager, 1/1993, S. 59 — 63.Google Scholar
  39. 35.
    Vgl. Binneboßel, U., Rundschau 08/1999, S. 37 und Salmen, M., LZ Nr. 42 vom 22.10. 1999, S. 67 Eine solche differenzierte Betrachtung ist in der Literatur nicht einheitlich zu erkennen. Häufig wird in beiden Fällen der Begriff “Cross Docking” angewendet.Google Scholar
  40. 36.
    Project Teams of branded Grocery Producers ö Modern Trade, BCG, Andersen Consulting, 1996, S. 69.Google Scholar
  41. 37.
    Vgl. o. V., LZ Nr. 41 vom 09.10.1998, S. 58 und Hanke, G., LZ Nr. 31 vom 01.08. 1997, S. 4. Einige Autoren beziehen Cross Docking nur auf die Rationalisierung zwischen Hersteller und EinzelhandelGoogle Scholar
  42. vgl. Cooper and Lybrand, 1996 b, S. 5 und Project Teams of branded Grocery Producers ö Modern Trade, BCG, Andersen Consulting u.a., 1996, S. 69Google Scholar
  43. während andere Cross Docking im Bereich des Großhandels oder der Hersteller als Instrument zur Rationalisierung der Wertschöpfungskette sehen. Vgl. Francella, K. (Hrsg.), U.S. Distribution Journal, Supplement Sept. 15, 1994, S. 44 und Kotzab, H.. 1997, S. 162.Google Scholar
  44. 38.
    Auf eine Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Begriffsbestimmungen wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Nähere Ausführungen und eine erschöpfende Literaturanalyse finden bei Diekmann, A., 1992, Martin, A., 1993 und Kotzab, H., 1997 statt.Google Scholar
  45. 39.
    Vgl. Daus, O., Beschaffung aktuell 6/1996, S. 30, Biehl, B., LZ Nr. 8 vom 28.02. 1997, S. 44, Roeb, T., LZ Nr. 2 vom 12.01. 1996, S. 46.Google Scholar
  46. 40.
    Dieses Angebot scheint sich aber nicht vorrangig an Convenience Kunden zu richten, sondern an andere Großkundengruppen der Frischdienst-Zentrale (FZ) wie Spar, Tengelmann, WalMart, Metro usw. Vgl. auch Fachveranstaltung “Handel und Wandel in Tankstellen”, Handelsblatt vom 15.-16.03. 1999; Praxisbeitrag: Alt Logistik GmbH and Co., Seiche, J.Google Scholar
  47. 41.
    Das Kriterium der Abnahmemengen läßt keinen direkten Rückschluß auf die vorausgesetzte Verkaufsfläche zu. Beispielsweise kann sich die plazierungsgerechte Kommissionierung innerhalb der Warengruppe “Frischeprodukte” auf die Einsortierung ins Kühlregal einer Großverkaufsfläche beziehen, welches sich in solchen Betriebsformen über eine bestimmte Breite mit einer Vielzahl unterschiedlicher Produkte erstreckt.Google Scholar
  48. 42.
    Vgl. Roeb, T., LZ Nr. 2 vom 12.01. 1996, S. 46.Google Scholar
  49. 43.
    Die durchschnittliche Anzahl der Rollcontainer bezieht sich auf alle Betriebstypen des Conveni¬ence Marktes. Bei Tankstellen dürfte die Anzahl über diesem Durchschnitt liegen.Google Scholar
  50. 44.
    Vgl. die vier Basisstrategien der Kurt Salmon Associates, 1993, Abbildung VI-1 in diesem Kapitel.Google Scholar
  51. 45.
    EDI = elektronischer Datenaustausch zwischen Geschäftspartnern.Google Scholar
  52. 46.
    Vgl. Joint Industry Project an Efficient Consumer Response, 1994 b, S. 1 ff.Google Scholar
  53. Teilprojekte zusammen mit dem CM des Handels leitet.Google Scholar
  54. 47.
    Delfmann bezeichnet Category Management als “organisatorisches Konzept”, um die Basisstrate¬gien in Logistik und Marketing umzusetzen. Vgl. Delfmann, W., DBW 59, (1999) Nr. 4. S. 567.Google Scholar
  55. 48.
    Ein Vorteil des Category Managers liegt in der personellen Einheit von Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung.Google Scholar
  56. 49.
    Vgl. Behrends, Chr., Absatzwirtschaft 10/1994, S. 110.Google Scholar
  57. 50.
    Vgl. Tochtermann, T., 1998, S. 42.Google Scholar
  58. 51.
    Vgl. Biehl, B., LZ Nr. 9 vom 04.03.1997, S. 42. Der Mittler wurde als Kooperationspartner erweitert. Ursprünglich handelt es sich nur um eine Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel. Vgl. Coca Cola, keine weiteren Angaben zum Autor, 1997, S. 2. Piontek spricht von Distributions¬zentren des Handels, welche im Convenience Markt im Rahmen dieser Arbeit den Mittlern gleich¬kommen. Vgl. Piontek, J., Jahrbuch der Logistik 1999, S. 200.Google Scholar
  59. 52.
    Category Captain ist ein “Berater bei einem Handelsunternehmen für ein bestimmtes Sortiment”. In der Regel ist der Category Captain in führenden Unternehmen der Markenartikelindustrie mit bedeutendem Umsatzvolumen tätig. Figgen, B., 1998, S. 125 und Laurent, M., 1996, S. 271.Google Scholar
  60. 53.
    Vgl. Laurent, M., 1996, S. 243.Google Scholar
  61. 54.
    Space Management ist die computergestützte Planung und Kontrolle der Regal- und Flächen¬optimierung im Einzelhandel. Vgl. Laurent, M., 1996, S. 29.Google Scholar
  62. 55.
    Vgl. CCRRG Europa and GEA Consulenti Associati di Gestione Aziendale, 1994, S. 11 und Coca-Cola, keine weiteren Angaben zum Autor, 1997, S. 11.Google Scholar
  63. 56.
    Zu den konsumentenorientierten Verkaufsförderungsmaßnahmen zählen beispielsweise Verteilung von Produktproben, Warenrücknahmen, Displays, Zugaben usw.Google Scholar
  64. 57.
    Warenwirtschaftssysteme sind “ganzheitlich zu betrachtende Verfahren zur rationellen Erfassung und Verarbeitung von Warenbewegungsdaten in Menge und Wert und daraus resultierende Informations- und Kommunikationssysteme zur Uberwachung und Steuerung des Warenflusses.” Institut fur Selbstbedienung, Arbeitskreis Warenwirtschaft DIH, 27.Jg 1983, H 10, S. 53.Google Scholar
  65. 58.
    Vgl. CocaCola, keine weiteren Angaben zum Autor, 1997, S. 14. Vor allem die kooperative Entwicklung von Handelsmarken wird als erfolgversprechend beurteilt, während die Produktent¬wicklung im allgemeinen eine hohe Vertrauensbasis voraussetzt.Google Scholar
  66. 59.
    Rahmenbedingungen sind beispielsweise Konzentrationsgrad im Handel, räumliche Entfernungen, Machtverhältnisse im jeweiligen Land, Entwicklungsstand in den Bereichen Logistik und Marketing. Vgl. unter anderem Gudehus, T., Brandes, T., Dynamik im Handel 01–1997, S. 71.Google Scholar
  67. 60.
    Vgl. CCRRG Europa and GEA Consulenti Associati di Gestione Aziendale, 1994, S. 19, Töpfer, A., 1996, S. 10 und v.d. Heydt, A., 1997, S. 42 und S. 48. In einem Bericht der Lebensmittelzeitung wird in Abhängigkeit vom Stand der Optimierungsaktivität sogar von 7,3% gesprochen. Vgl. o. V., LZ Nr. 13 vom 21.03. 1997, S. 66.Google Scholar
  68. 61.
    The convenience store channel is made up of many pieces“. National Association of Convenience Stores (NAGS), Internet vom 28.03.1998. Die ”pieces“ werden folgendermaßen konkretisiert: chain retailers, independent/franchise store operator, distributor/wholesaler, technology provider. broker, rack jobber, service merchandiser, manufacturer and warehouse manufacturer.Google Scholar
  69. 62.
    Pepels, W., 1995, S. 89 ff.Google Scholar
  70. 63.
    Vgl. Brauer, U., 1989, S. 79 sowie CCRRG Europa and GEA Consulenti Associati di Gestione Aziendale, 1994, S. 25 und S. 57.Google Scholar
  71. 64.
    Vgl. Barth, K., Möhlenbruch, D., 1999, S. 218.Google Scholar
  72. 65.
    In der Studie der Coca-Cola Retailing Research Group wird aufgezeigt, daß eine Zusammenarbeit auch sehr gut zwischen ungleich starken Partnern funktioniert; allerdings wird dann von einer “virtuellen Integration” anstatt von “strategischer Kooperation” gesprochen. Vgl. CCRRG Europa and GEA Consulenti Associati di Gestione Aziendale, 1994, S. 68 ff.Google Scholar
  73. 66.
    Vgl. Müller-Hagedorn, L., 1990, S. 462, Horst, H.-P., 1992, S. 80 und Schnoedt, E., 1994, S. 6.Google Scholar
  74. 67.
    Vgl. Schnoedt, E., 1994, S. 139.Google Scholar
  75. 68.
    Vgl. Specht, G., 1992, S. 45.Google Scholar
  76. 69.
    Vgl Hallier, B., Dynamik im Handel 4–1997, S. 4 und Bertram, H., 1994, S. 25. Lieferanten, Ein¬käufer, Sortimentsverantwortliche und die Filialen können auf Daten der rund 80.000 Artikel je nach Autorisierungsgrad zugreifen.Google Scholar
  77. 70.
    Vgl. Kaas, K., Gegenmantel, R., ZfB 65 Jg, H. 08, 1995, S. 885.Google Scholar
  78. 71.
    Vgl. Kapitel IV und V.Google Scholar
  79. 72.
    Vgl. Hebler, M., 1998, S. 22.Google Scholar
  80. 73.
    Vgl. Biehl, B., LZ Nr. 30 vom 25.07. 1997, S. 32 (in Zusammenarbeit mit der Unternehmensbera¬tung McKinsey).Google Scholar
  81. 74.
    Während Swoboda die Kooperation im Marketing konfliktfreier ansieht als in der Logistik, zeigt eine McKinsey-Studie Gegenteiliges auf. In dieser wird die Umsetzung von Einzelprojekten als “Pseudo-Category Management” bezeichnet. Vgl. Swoboda, B., WiSt Heft 9, September 1997, S. 453 und Biehl, B., LZ Nr. 30 vom 25.07. 1997, S. 30.Google Scholar
  82. 75.
    Die Produkte werden,…, oftmals einfach nur reingedrückt“, ohne auf ein geeignetes Endverbrau¬chermarketing zurückzugreifen. Diese Aussage machte ein Industriemanager im Rahmen einer Fachveranstaltung ”Convenience Meeting 1998“ Koidl and Cie, Market Information GmbH vom 23.09. 1998; Praxisbeitrag: Red Bull GmbH, Bruckner, F.Google Scholar
  83. 76.
    Vgl. Fachveranstaltung “Convenience Meeting 1998”, Koidl and Cie. Market Information GmbH vom 23.09. 1998; Praxisbeitrag: Koidl and Cie. Market Information, Auer, S., Ingwersen, S.Google Scholar
  84. 77.
    Terbeek führt diese Feststellung als eines von fünf Argumenten gegen das CM an. Vgl. Terbeek, G., LZ Nr. vom 31.05. 1996, S. 41.Google Scholar
  85. 78.
    Vgl. Fischer, C. (Gesellschaft für Management- und Organisationsberatung) im Interview, LP 24/1998, S. 26.Google Scholar
  86. 79.
    Vgl. Piontek, J., Jahrbuch der Logistik 1999, S. 200–203.Google Scholar
  87. 80.
    Vgl. Riebesmeier, B., 1992, S. 189. Die Autorin bezieht die gesamte Entwicklung auf den Lean Production Gedanken.Google Scholar
  88. 81.
    Eine ausführliche Behandlung der Informations- und Kommunikationstechnologien findet unter anderem bei Kotzab, H., 1997 statt.Google Scholar
  89. 82.
    MDE: Mobile Datenerfassung. Zu den Vorteilen von MDE vgl. Stiebeiner, S., Dynamik im HandelGoogle Scholar
  90. 83.
    Strich-/Barcodes und Scannertechnologien werden als informationsspeichernde, -verarbeitende und -erfassende Schlüsseltechnologien bezeichnet, welche die Abverkaufsdaten im Warenwirt¬schaftssystem nutzbar machen und so beispielsweise für Regalplatzoptimierungen herangezogen werden. Vgl. Kotzab, H., 1997, S. 72. In der Praxis häufig anzutreffen, sind MDE-Geräte als Er¬fassungstechnologie für Daten, welche direkt als Bestellung weitergereicht werden.Google Scholar
  91. 84.
    Vgl. Delfmann, W., Waldmann, J., 1987, S. 79 und Huber, P., 1991, S. 200 ff.Google Scholar
  92. 85.
    Vgl. Kotzab, H., 1996, S. 39.Google Scholar
  93. 86.
    Barth, K., Möhlenbruch, D., 1999, S. 221.Google Scholar
  94. 87.
    Vgl. Binner, F., 1996, Blatt 6.Google Scholar
  95. 88.
    Vgl Pfohl, H.-Chr., 1996 b, S. 74.Google Scholar
  96. 89.
    Vgl. Höper, U., Schmidt, Chr., Dynamik im Handel 10–1979, S. 69 und Deutsches Handelsinstitut Köln e. V. (Hrsg.), 1993, S. 104. Hier wird die Aussage getroffen, daß die vollautomatisierten Bestellsysteme für Discounter geeignet sind.Google Scholar
  97. 90.
    Vgl. Kotzab, H., 1997, S. 38 f.Google Scholar
  98. 91.
    Diese Meinung vertreten: Schmidt, A., Freund, W., 1995, S. 219.Google Scholar
  99. 92.
    Vgl. Schmidt, A., Freund, W., 1995, S. 78 — 94 und S. 218 sowie Picot, A., Der Betriebs-Berater, Beilage 13 zu Heft 27, 2 HJ, 1986, S. 1 — 16. Der Transaktionskostenansatz weist die Vorteilhaftig¬keit der generellen Einschaltung von Handelsbetrieben im Vergleich zu direkten Austauschbe¬ziehungen zwischen allen Marktpartnern auf. Picot stellt Kriterien für die Ein-/Ausschaltung von Handelsunternehmen dar, die Schmidt und Freud auf den Großhandel erweitern. An diesen Ein¬flußfaktoren orientiert sich die dargestellte Aussage.Google Scholar
  100. 93.
    Vgl. Dohet-Gremminger, A., 1996, S. 17 f.Google Scholar
  101. 94.
    Vgl. Schmidt, A., Freund, W., 1995, S. 221.Google Scholar
  102. 95.
    Vgl. Piontek, J., Jahrbuch der Logistik 1999, S. 203.Google Scholar
  103. 96.
    Vgl. Swoboda, B., WiSt Heft 9, September 1997, S. 452. Die Standardsoftware SAP R3 erleichtert die Kooperationsmöglichkeiten, allerdings nur innerhalb einer verbundenen, zentralen Ko¬ordination. Vgl. o.V., Convenience Shop 8 /1997, S. 20.Google Scholar
  104. 97.
    Vgl. Höper, U., Schmidt, Chr., Dynamik im Handel 10–1997, S. 69. SAP R3 trägt zu einer Effizienz¬erhöhung der internen und externen Waren- und Informationsflüsse bei und ermöglicht eine standardisierte Datenauswertung für Kunden.Google Scholar
  105. 98.
    Vgl. Laurent, M., 1996, S. 25.Google Scholar
  106. 99.
    Vgl. Specht, G., 1992, S. 52. Kundennähe als Kriterium für die Einschaltung einer Zwischenstufe.Google Scholar
  107. 100.
    Vgl. Francella, K. ( Hrsg. ), U.S. Distribution Journal 1994, S. 31.Google Scholar
  108. 101.
    Vgl. o.V., ESSO Partner 1/1998, S. 13 — 15. Die Investitionen für Shopbetreiber belaufen sich nach Angaben von Esso auf 1.800 DM für das DFÜ-Bestellwesen und monatlich 15 DM als System¬beitrag.Google Scholar
  109. 1°.
    Vgl. Krone, H.J., Convenience Shop 6/1998, S. 28. Eine quantitative Bewertung der Prozesse kann nur anhand einer angepaßten Kostenrechnung erfolgen. Kosten, die durch die neuen An¬forderungen im Convenience Markt anfallen, müssen im Sinne der Prozeßkostenrechnung aufge¬arbeitet und in Beziehung zu den jeweiligen Kostentreibern gesetzt werden. Durch Berechnung direkter Produktrentabilitäten (DPR) können Distributionskosten für jeden einzelnen Artikel kontrol¬liert und auf den erzielten/erzielbaren Deckungsbeitrag hin untersucht werden.Google Scholar
  110. Vgl. Lindner, U., 1992, S. 4 und S. 19. DPR ist “ein Maß fur den Erfolg eines Artikels durch Gegenüberstellung seines Erlöses und allen direkt zu-rechenbaren Produktkosten”, wie Personal-, Raum-, Kapital¬bindungs-, Geräte- und Einrichtungskosten u.a. und sind beispielsweise bei der Sortimentsge¬staltung im Rahmen des Category Management von Relevanz.Google Scholar
  111. Vgl. o.V., Coorganisation 2/1995, S. 32 und Deutsches Handelsinstitut Köln e. V. (Hrsg.), 1993, S. 147.Google Scholar
  112. 106.
    Vgl. Abschnitt 2.3.1.2 in diesem Kapitel.Google Scholar
  113. 107.
    Vgl. Roland Berger and Partner GmbH, 1996, S. 31 und Ritter, S., Jahrbuch der Logistik 1999, S. 206.Google Scholar
  114. 108.
    VM1 ist eine bedarfsgesteuerte, möglichst bestandslose Belieferung für Enderzeugnisse in Abhän¬gigkeit der Produktwertigkeit und Nachfragekontinuität. Vgl. Diemer, H., 1992, S. 84.Google Scholar
  115. 109.
    Vgl. Cooper and Lybrand, 1996 b, S. 5.Google Scholar
  116. 110.
    Vgl. Wagar, 1995, S. 183.Google Scholar
  117. 111.
    Vgl. Biehl, B., LZ Nr. 8 vom 28.02. 1997, S. 45.Google Scholar
  118. 112.
    Laurent, M., 1996, S. 223. Vgl. dazu auch die Lagerhaltungsfunktionen von Delfmann. W., Darr, W., Simon, R.-P., 1990, S. 53, wie z.B. Lieferzeitverkürzungs- und FlexibilitätssicherungsfunktionGoogle Scholar
  119. Vgl. Höper, U., Schmidt, Chr., Dynamik im Handel 10–1997, S. 71. Die Autoren sind der Meinung, daß die kritische Masse im Lebensmittelmarkt nicht erreicht ist. Vgl. unter anderem auch TöpferGoogle Scholar
  120. A., 1995/96, S. 197, Zentes, J., 1996, S. 44 und Piontek, J., Jahrbuch der Logistik 1999, S. 200.Google Scholar
  121. 114.
    Vgl. Tietz, B., 1993 a, S. 364.Google Scholar
  122. 115.
    Vgl. Fußnote 40 in diesem Kapitel.Google Scholar
  123. setzen.116 Ziele und Instrumente der vier Basisstrategien des ECR mit Ausrichtung auf denGoogle Scholar
  124. 116.
    Vgl. Klaus, P., GVB ö Informationen 1/1995, S. 21.Google Scholar
  125. 117.
    Vgl. Hallier, B., Dynamik im Handel 4–1997, S. 4.Google Scholar
  126. 118.
    Vgl. Heinemann, G., Absatzwirtschaft Sonderheft 10/1997, S. 191 und Spannagel, R., Trommsdorff, V., 1999, S. 80. Generell wird eine zentrale Steuerung für die Umsetzung von ECR vorausgesetzt.Google Scholar
  127. 119.
    Vgl. Zeidlinger, R., 1992, S. 310 und Befragungs¬ergebnis eines Interviews mit Herrn Greven, 02.07. 1997. Inwieweit eine konkrete Ausführung im organisierten Convenience Markt mit operativen Vorschlägen für den Mittler in Zusammenhang mit ECR realisierbar ist, muß im Sinne einer Kosten-Nutzen-Betrachtung überprüft werden.Google Scholar
  128. 120.
    Vgl. Reißner, S., 1992, S. 110.Google Scholar
  129. 121.
    Rosenbloom, B., 1993, S. 87.Google Scholar
  130. 122.
    Vgl. Simmet, H., 1990, S. 140.Google Scholar
  131. 123.
    Vgl. Zentes, J, 1994, S. 107 und Muchna, C., 1992, S. 65.Google Scholar
  132. 124.
    Vgl. Seyffert, R., 1972, S. 64.Google Scholar
  133. 125.
    Vgl. Gudehus, T., 1995, S. 180 — 183.Google Scholar
  134. Tietz verwendet im Zusammenhang mit den notwendigen Abstimmungen zwischen Marktpartnern den Begriff “der Fixierung von Kooperationspaketen”. Vgl. Tietz, B., 1994/95, S. 42 f.Google Scholar
  135. 127.
    Bichler, K., 1988, S. 107.Google Scholar
  136. 128.
    Vgl. Kilimann, J., 1998, S. 3 ff.Google Scholar
  137. 129.
    Tietz, B., 1993 a, S. 375. Die Definition “Fullservice-Distribution” bezieht sich nicht auf die Anzahl der angebotenen Warengruppen. Denn auch ein Mittler, welcher sich auf eine Warengruppe spezialisiert, kann ein Fullservice-Distributeur sein, z.B. Alli Frischdienst im Bereich Tiefkuhl¬produkte. Vgl. Dohet-Gremminger, A., 1997, S. 35.Google Scholar
  138. 130.
    Vgl. Scherer, F., 1970, S. 331.Google Scholar
  139. 131.
    MCS: Marketing und Convenience-Shop System GmbH, eine Service-Gesellschaft der Markant Handelsgruppe. Vgl. Kapitel IV.Google Scholar
  140. 132.
    Vgl. Krone, H.J., Convenience Shop 3/1998, S. 42.Google Scholar
  141. 133.
    Leistungen umfassen hier das Angebot an Produkten und Dienstleistungen. Vgl. Müller-Hagedorn, L., 1990, S. 93. Es könnte auch von Handelsleistungen gesprochen werden, welche die Kombina¬tion aus “fremderstellten Sachleistungen und selbsterstellten Dienstleistungen” darstellen. Vgl. Ausführungen zum Handel in Kapitel Il bzw. Dohet-Gremminger, A., 1997, S. 33. Zu beachten ist, daß es sich hier nicht um die Modularisierung des Shopangebotes wie in Kapitel IV Abschnitt 2.2 handelt, sondern ausschließlich um das Angebot des Mittlers.Google Scholar
  142. 134.
    Vgl. unter anderem Delfmann, W., 1990, S. 12 und Darr, W., 1992, S. 29 ff.Google Scholar
  143. 135.
    Vgl. Pfohl, H.-Chr., 1996, S. 25 ff.Google Scholar
  144. 136.
    Vgl. Bürki, D., 1996, S. 55 sowie Beispiele aus der Praxis. “Strategievisionen” und Versprechen sind am Markt leichter zu äußern als umzusetzen. Neue Konkurrenten treten mit hohen Leistungs¬versprechen im Bereich der Warenverteilung auf dem Convenience Markt auf.Google Scholar
  145. 137.
    Vgl. Dohet-Gremminger, A., 1996, S. 76.Google Scholar
  146. 138.
    Ein Beispiel für eine Tertiärdienstleistung ist das Angebot zusätzlicher Belieferungen bei eigentlich fest vereinbarten Lieferrhythmen, welche jedoch — bei Inanspruchnahme — durch entsprechende Vergütung honoriert werden müssen. Zu weiteren Serviceleistungen vgl. Abschnitt 2.5 dieses Kapitels.Google Scholar
  147. 139.
    Spannagel, R., Trommsdorff, V., 1999, S. 71.Google Scholar
  148. 140.
    Vgl. Albrecht, K., 1987, S. 76.Google Scholar
  149. 141.
    Vgl. Pfohl, H.-Chr., 1996 b, S. 22 und Albrecht, K., 1987, S 76 f.Google Scholar
  150. 142.
    Vgl. Gribi, M., Handel, Zeitschrift des Groß- und Außenhandels, Nr. 1 vom 01.02. 1983, S. 21 und Marx, G.-R., 1976, S. 140.Google Scholar
  151. 143.
    Vgl. Tietz, B., 1993, S. 378.Google Scholar
  152. Anhand des Fragebogens wurde daher analysiert, welche Fähigkeiten notwendig sind, um auf individuelle Kundenwünsche des organisierten Tankstellenmarktes einzugehen. Die AusführungenGoogle Scholar
  153. 145.
    Vgl. Biehl, B., LZ Nr. 1 vom 05.01. 1996, S. 31.Google Scholar
  154. 146.
    Vgl. Kapitel IV Abschnitt 2.3.3.Google Scholar
  155. 148.
    Vgl. Kotler, P., Bliemel, F., 1995, S. 810.Google Scholar
  156. 149.
    Vgl. Schulze-Düllo, M., 1993, S. 23 und Guttenberger, S., 1995, S. 16 ff. Die in Abschnitt 1.3.2 Fußnote 102 angesprochenen “Direkten Produkt Rentabilitaten” unterstützen quantitative wirt¬schaftliche Entscheidungen für oder gegen Zentrallager-oder Streckenbelieferungen sowie über die Höhe der Liefermenge und über den Lieferrhythmus mit Hilfe von DPR-Analysen auf Basis von Simulationen. Vgl. Hambuch, P., 1993, S. 402.Google Scholar
  157. 150.
    Vgl. Kapitel Ill.Google Scholar
  158. 151.
    Vgl. Janßen, H., 1993, S. 811 ff. Janßen betrachtet eine Wertschöpfungskette der Automobil¬branche, wobei die Sachverhalte auf den Convenience Markt übertragbar sind.Google Scholar
  159. 152.
    Diese Vorgehensweise entspricht einer einseitigen Ausrichtung am Market Based View.Google Scholar
  160. 153.
    Vgl. Leitherer, E., 1985, S. 208.Google Scholar
  161. 154.
    Vgl. Tempelmeier, H., 1980, S. 13, Pfohl, H.-Chr., 1996, S. 35, Delfmann, W., Darr, W., Simon, R.-P., 1990, S. 15 u.v.m. Andere Einteilungen schlüsseln die Komponenten weiter auf oder aggregieren die einzelnen Aspekte auf eine Größe wie z.B. die Lieferzeit.Google Scholar
  162. Vgl. Wagner, R., 1978, S. 49–53.Google Scholar
  163. 156.
    Vgl. Kotler, P., Bliemel, F., 1993, S. 748.Google Scholar
  164. 157.
    Bei Lekkerland sind gegenwärtig 12 Stunden Vorlaufzeit im Normalsortiment gegeben, während für Autozubehör und Tiefkühlkost ein Vorlauf von 24 — 48 Stunden benötigt wird, was einen zweiten Bestellvorgang auslöst.Google Scholar
  165. 158.
    Vor- und Nachteile für lagerhaltende Großhandlungen wurden bereits in Kapitel II Abschnitt 3.2 erläutert.Google Scholar
  166. 162.
    Vgl. Gerstung, F., 1978, S. 24 — 39 und S. 285. Gerstung unterscheidet Service in Absatz-, Neben-, freiwillige und/ oder unentgeltliche Leistungen. In der Convenience Praxis könnte sich die Rücknahme von Saisonartikeln zu einer solchen produktintegrierten Leistung entwickeln.Google Scholar
  167. 163.
    Vgl. Delfmann, W., Darr, W., Simon, R.-P., 1990, S. 16 sowie Darr, W., 1992, S. 51.Google Scholar
  168. 1760.
    V., Convenience Shop 3/1999, S. 18.Google Scholar
  169. 177.
    Vgl. Kapitel IV Abschnitt 3.1.1.1.Google Scholar
  170. 180.
    Vgl. Zentes, J., 1998, S. 59.Google Scholar
  171. 183.
    Frischeartikel nehmen in Tank-Shops einen Umsatzanteil von unter 3% ein. Vgl. Abbildung III-4.Google Scholar
  172. 184.
    Vgl. Kysela, K., 1994, S. 145.Google Scholar
  173. 185.
    Vgl. Vossen, M., LZ Nr. 41 vom 09.10. 1998, S. 4.Google Scholar
  174. In einem Beispiel fur Vereinbarungen des Regalservices sind folgende Punkte aufgezählt Staub¬wischen, Entfernung beschädigter Artikel, Neuauszeichnung von Artikeln, Entfernung und Ent¬sorgung von leeren Kartonagen, Regalkennzeichnung fur MDE-Geräte. Vgl. Hermes, N., Dynamik im Handel 4–1997, S. 54.Google Scholar
  175. 187.
    Vg. Tietz, B., 1993 a, S. 33.Google Scholar
  176. 188.
    Vgl. Schulte, Chr., Schulte, K., zfBf 44.Jg (11/1992), S. 1037.Google Scholar
  177. Anstelle von Lieferflexibilität setzt Tempelmeier auch den Begriff “convenience”, wodurch die individuelle Kundenausrichtung deutlich hervorgehoben wird. Vgl. Tempelmeier H.,1980, S. 13.Google Scholar
  178. 199.
    Bowersox, D., 1996, S.71.Google Scholar
  179. 191.
    Delfmann, W., ZfB-Ergänzungsheft 3/1995, S. 145.Google Scholar
  180. 192.
    Vgl. Dietel, A. 1997, S. 153, Pfohl, H.-Chr., 1996 b, S. 39 und Partsch, W., 1990, S. 233.Google Scholar
  181. 193.
    Während Lieferzeit, -zuverlässigkeit und -beschaffenheit sowie die entsprechenden Abweichungen quantifizierbare Größen sind, definiert sich Flexibilität bei der Auftragsmodalität und bei der Infor¬Google Scholar
  182. 194.
    Auch Ahlert, Olbrich und Reinke sind der Meinung, daß in kooperierenden Handelssystemen allgemein die Ausstattung mit computergestützten Warenwirtschaftssystemen schlechter ist als in Filialsystemen. Vgl. Ahlert, D., Olbrich, R., Reinke, B., 1995, S. 46.Google Scholar
  183. 195.
    Vgl. o.V., ESSO Partner 1/1998, S. 13 — 15.Google Scholar
  184. 196.
    Vgl. Ring, N., 1992, S. 568.Google Scholar
  185. 199.
    Vgl. Partsch, W., 1990, S. 233.Google Scholar
  186. 200.
    Vgl. Fußnote 197. Hier wird aufgezeigt, daß auf der einen Seite Informationen über alle Kunden hinweg gefordert werden, auf der anderen Seite aber Skepsis gegenüber einer solchen Bündelung besteht.Google Scholar
  187. 201.
    Vgl. Corsten, H., 1990, S. 56. Als Bezugsquellenrisiken bezeichnet Corsten das Lieferanten- und Länderrisiko.Google Scholar
  188. 205.
    Vgl. Mevissen, K., 1997, S. 884. Mevissen nimmt die Einteilung in Reststoffe und Retouren vor. Vgl. Pfohl, H.-Chr., Stölzle, W., 1992, S. 579 und Pfohl, H.-Chr., 1996, S. 225 — 230.Google Scholar
  189. Bei Pfohl ( 1996 Logistiksysteme) wurden die Begriffe an das Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz 1996 angepaßt, so daß in den zwei aufgeführten Literaturquellen unterschiedliche Definitionen herange¬zogen werden. Göpfert verwendet die Begriffe Redistribution und Retrodistribution synonym.Google Scholar
  190. Vgl. Göpfert, I., 1998, S. 403.Google Scholar
  191. 206.
    Vgl. Hauser, H., Röttchen, P., 1995, S. 88 f und Dogan, D. 1994, S. 66 und S. 342 ff.Google Scholar
  192. 210.
    Vgl. Russi, D., 1993, S. 257. Russi zählt zum absatzseitigen “Full-Service” des Großhandels folgende Elemente: Preisauszeichnung, Regalpflege, Sortimentzusammenstellung, Beratung, Wartungsarbeiten und ö unter die Redistribution zu subsumieren ö die Rücknahme von Saison¬artikeln.Google Scholar
  193. 211.
    Vgl. Dohet-Gremminger, A., 1996, S. 77.Google Scholar
  194. 212.
    Vgl Hansen, U., 1990, S. 483 und Möhlenbruch, D., 1994, S. 51.Google Scholar
  195. 213.
    Vgl. Tabelle VI-2 Leistungsmodularisierung nach Kunden, Sach- und Dienstleistungen. Während in Kapitel Ill das Service-Sortimentsmodul als Profilierungsinstrument der Mineralölgesellschaft dar¬gestellt wurde, ist im folgenden die Perspektive des Systemdienstleisters eingenommen, für den diese Produkte ein shopspezifisches Angebot darstellen. Figgen unterscheidet beispielsweise Sortimentskategorien hinsichtlich interner Priorität, Ressourcenzuteilung und möglicher Ver¬marktungsmaßnahmen in Pflicht-, Profilierungs-, Saison- und Ergänzungssortiment.Google Scholar
  196. Vgl. Figgen, B., 1998, S. 128 f.Google Scholar
  197. 214.
    Diese Meinung wurde vereinzelt in Gesprächen mit den Mineralölgesellschaften vertreten. Die Aussagen der Führungsmitarbeiter von Mittlern mit operativer Nähe gingen eindeutig in diese Richtung. Vgl. u.a. ein Interview mit Herrn Dr. Keppel vom 22. 11. 1999.Google Scholar
  198. 215.
    Seyffert, R., 1972, S. 64.Google Scholar
  199. 216.
    Laufende Gespräche werden gegenwärtig zwischen Lekkerland and Tobaccoland und einem Pressegroßhandel geführt. Der Verhandlungsgegenstand ist dabei eine Nach-bzw. Zweitlieferung von Presseerzeugnissen, die als Beiladung ohne Zwischenlagerung über Lekkerland and Tobacco-land ausgeliefert werden könnten.Google Scholar
  200. 217.
    Vgl. Berekoven, L., 1990, S. 77. Von einem Mußsortiment kann im Fall eines Kommissions¬geschäfts der Mineralölgesellschaften gesprochen werden. In der Ist-Situation im Tankstellenmarkt ist das Sortiment auf Plusmodule beschränkt. An den Shopbetreiber dürfen keine Waren außer¬halb der Rahmenvereinbarungen geliefert werden.Google Scholar
  201. 218.
    Vgl. Wehrle, F., 1984, S. 251.Google Scholar
  202. 219.
    Sortimentspolitische Alternativen sind die Sortimentserweiterung, -variation und -einengung des bereits bestehenden Sortiments. Vgl. Müller-Hagedorn, L., 1993, S. 162.Google Scholar
  203. 220.
    Insgesamt gilt für den Pharmagroßhandel die 80:20 Regel: mit 20% der Artikel werden ca. 80% des Umsatzes erreicht. Vergleichbare Zahlen wurden auch von Lekkerland genannt.Google Scholar
  204. 221.
    Vgl. Peters, T., Waterman, R., 1994, S. 38 und S. 335 — 351: “Oberragende Ergebnisse sind bei Firmen zu beobachten…”, “die die Bindung an das angestammte Geschäft bewahren” (S. 338).Google Scholar
  205. 222.
    Vgl. Hansen, U., 1990, S. 209.Google Scholar
  206. 223.
    Vgl. Kysela, K., 1994, S. 116. Das Randsortiment nach Kysela stellt ein Kundenbindungs¬instrument dar.Google Scholar
  207. 224.
    Ein Trend der Konsumgüterlieferanten liegt in der Ausdehnung der Angebotspalette um ganze Warensysteme und um Investitionsgüter. Vgl. Tietz, B., 1993, S. 302 und S. 304.Google Scholar
  208. 225.
    Vgl. Möhlenbruch, D., 1994, S. 248 ff.Google Scholar
  209. 226.
    Vgl. Abschnitt 2.4.2 dieses Kapitels: Abwicklung von Neulistungen und Aktionen ausgelost durch Kundennachfrage des Systemdienstleisters.Google Scholar
  210. 227.
    Beispielsweise ist nach Aussage von Herrn Meyer das Produkt “Pull Moll” ein im Lebensmittel¬einzelhandel erfolgreicher Artikel, welcher in C-Stores zu den umsatzschwächeren zählt. In Tank-Shops ist dafür das Produkt “Fishermans Friend” ein erfolgreicher Artikel der Warengruppe “Bon¬bons”. Gespräch mit Herrn Meyer, Zentraleinkäufer Lekkerland, vom 29.04.1998.Google Scholar
  211. 228.
    Vgl. Kapitel Ill Abschnitt 2.2 und Kapitel IV Abschnitt 4.Google Scholar
  212. 229.
    Vgl Zentes, J., Morschett, D., 1998, S. 102. Individuelle Bedürfnisse eines Shops oder eines Shopbetreibers werden über das Service¬sortiment des Systemdienstleisters abgedeckt.Google Scholar
  213. 231.
    Vgl. Kleer, M., 1991, S. 15 und S. 46 f und Dohet-Gremminger, A., 1996, S. 22: “…wird in Dienst¬leistungskonzepten ein besonderes Profilierungspotential für Großhandelsunternehmen gesehen”.Google Scholar
  214. 232.
    Gerstung, F., 1978, S. 23.Google Scholar
  215. 233.
    Vgl. Pepels, W., 1995.Google Scholar
  216. 234.
    Vgl. Leitherer, E., 1985.Google Scholar
  217. 235.
    Vgl. Falk, B., Wolf, J., 1991, S. 51.Google Scholar
  218. 236.
    Vgl. Tietz, B., 1994/95, S. 42 und Tietz, B., 1993 a, S. 300 ff. (Beratungs- und Serviceaktivitäten).Google Scholar
  219. 237.
    Vgl. Tietz, B., 1979, S. 292. Tietz spricht bei der engen Zusammenarbeit von vertikalen und horizontalen Kontraktsystemen.Google Scholar
  220. 238.
    Vor allem Betreiber kleinerer C-Stores verfügen über eine nur unzureichende kaufmännische Aus¬bildung. Vgl. Kapitel IV Abschnitt 2. 3.Google Scholar
  221. 239.
    Vgl. Tietz, B., 1993 a, S. 307.Google Scholar
  222. 240.
    Vgl. Kapitel IV Abschnitt 2.2.Google Scholar
  223. 241.
    Vgl. Tietz, B., 1994/95, S. 42.Google Scholar
  224. 242.
    Vgl. Belz, Chr., 1989, S. 362.Google Scholar
  225. 244.
    Fachveranstaltung: “Handel und Wandel in Tankstellen”, Handelsblatt vorn 24.-25.03. 1998; Praxisbeitrag: Kloster, B.-M., SPAR Handels-AG.Google Scholar
  226. 245.
    Kritiker sehen CM als Konzept von Filialunternehmen, welche auf die Kundenorientierung nicht genügend eingehen und damit dem Convenience Gedanken in Szenario 1 widersprechen. CM kann in diesem Fall zur “Sortimentsverarmung” führen. Vgl. Spannagel, R., Trommsdorff, V., 1999, S. 80.Google Scholar
  227. 246.
    Vgl. Fachveranstaltung: “Handel und Wandel in Tankstellen”, Handelsblatt vom 24.-25.03. 1998; Praxisbeitrag: Kloster, B.-M., SPAR Handels-AG.Google Scholar
  228. 247.
    Rein rechtlich hat die Mineralölgesellschaft in Szenario 1 gegenüber den selbständigen Shopbe¬treibern kein Weisungsbefugnis.Google Scholar
  229. 248.
    Vgl. Ring, N., 1992, S. 579 ff.Google Scholar
  230. 249.
    Vgl. Olbrich, R., 1994, S. 117 — 156. Der flächendeckende Einsatz solcher Kundenkartensysteme ist in Szenario 2 wahrscheinlicher als in Szenario 1.Google Scholar
  231. 250.
    Vgl. Dohet-Gremminger, A., 1996, S. 16.Google Scholar
  232. 251.
    Diese Aussage entspricht der Entwicklung in Szenario 1.Google Scholar
  233. Tietz, B., 1983, S. 509. Zwei Anmerkungen: 1. Obwohl diese Aussage im Jahre 1983 gemacht wurde, ist die Aktualität aufgrund neuer Entwicklungen wieder gegeben. 2. Die Ladenbauberatung wird unter der Systemberatung behandelt.Google Scholar
  234. 253.
    Vgl. Kapitel VI Abschnitt 1. Zum Teil liefert der Systemdienstleister “farbenspezifisches Verkaufs-förderungsmaterial” im Auftrag einer Mineralölgesellschaft aus.Google Scholar
  235. 254.
    Vgl. Belz, Chr., 1989, S. 362.Google Scholar
  236. 256.
    Vgl. Falk, B., Wolf, J., 1991, S. 335. Die Autoren schlagen einen Vermerk von Kundenbedürfnissen nach be¬stimmten, nicht vorhandenen Artikeln vor, die allerdings nur ermittelt werden können, wenn der Kunde explizit nach einem Produkt fragt.Google Scholar
  237. 257.
    Vgl. Tietz, B., 1993 a, S. 320.Google Scholar
  238. 261.
    Vgl. Tietz, B., Mathieu, G., 1979, S. 103. Dohet-Gremminger, A., 1996, S.79 ff zeigt in einer Auf¬teilung zu Serviceleistungen, daß die Betriebsberatung nur einen sehr geringen Warenbezug auf¬weist.Google Scholar
  239. 262.
    Beispielsweise ist die Kreditierung von Kundenrechnungen in einem bestimmten Rahmen im Unterschied zu einer CashandCarry Großhandlung marktüblich.Google Scholar
  240. 263.
    Beachte: Es handelt sich nicht um die Leistungen, die ein C-Stores den Endkunden bietet, d.h. standortabhängige Dienstleistungen sind nicht enthalten, da sie größtenteils keine Auswirkung auf den Systemdienstleister haben. Vgl. BBE-Unternehmensberatung GmbH, 1996, S. 77.Google Scholar
  241. 267.
    Vgl. BBE-Unternehmensberatung GmbH, 1997, S. 82.Google Scholar
  242. 268.
    Vgl. Hansen, U., 1990, S. 563.Google Scholar
  243. 269.
    Solche Aufweichungen starrer Standardisierung zeigen sich nicht nur im Convenience Markt son¬dern auch am Beispiel der Warenhäuser. Vgl. Wehrle, F., 1984, S. 195 ff.Google Scholar
  244. 270.
    Vgl. Pardey, R., 1985, S. 21. Pardey erläutert die Grundprinzipien filialisierender Einzelhandels¬unternehmen und nennt unter anderem den Standardisierungseffekt, den er wie folgt beschreibt: “Aus der Multiplikation bewährter Konzepte in einer größeren Zahl von Filialen erwachsen Synergievorteile, z.B. Kostendegressionen, die die Nachteile der räumlich dezentralen Struktur in der Regel überwiegen.”Google Scholar
  245. 271.
    Vgl. Ahlert, D., Olbrich, R., Reinke, B., 1995, S. 25.Google Scholar
  246. 272.
    Vgl. Fachveranstaltung “Convenience Meeting 1998” Koidl and Cie. Market Information GmbH vom 23.09.1998, o.V., Convenience Shop 02/2000, S. 14 und Interviews mit Fachleuten aus der Mineralölbranche.Google Scholar
  247. 273.
    Je nach Zuweisung der Einkaufsfunktion werden die Systemköpfe die Forderungen nach Listungs¬gebühren, Werbekostenzuschüssen oder eben nach niedrigeren Produkteinkaufspreisen erhöhen.Google Scholar
  248. 274.
    Vgl. Russi, D., 1993, S. 255.Google Scholar
  249. 275.
    Vgl. Männel, W., 1993, S. 23 f.Google Scholar
  250. 276.
    Vgl. Abbildung VI-3 in Abschnitt 1.3.1 dieses Kapitels.Google Scholar
  251. 277.
    Als Beispiel dienen die Produkte CocaCola und Pepsi: Pepsi weist in Deutschland lediglich einen Marktanteil von 1% auf. Obwohl die internationale Marktbedeutung weitaus höher liegt, handelt es sich bei ausschließlich nationaler Listung von Pepsi nicht um Kundenorientierung. In einem Inter¬view wurde geäußert, daß die preisgebundenen Warengruppen Tabak und Presseartikel im Gesamtsortiment zugunsten ertragsstarker Produkte reduziert werden sollten.Google Scholar
  252. 278.
    Varianten in der Geschmacksrichtung wie Kirsch- und Traubensaft, Nuß- und Vollmilchschokolade werden ebenfalls verringert.Google Scholar
  253. 279.
    Wie in der Diskussion zu exklusiven oder warengruppenspezifischen Logistikdienstleistern (Ab¬schnitt 3.2 dieses Kapitels) gezeigt wird, verstärkt die Sortimentsstraffung eines Systemkopfes das Argument gegen einen Mittler, der mehrere Systemkunden mit unterschiedlichen Sortimenten bedient und somit höhere Kosten für eine umfassende Lagerhaltung zu tragen hat.Google Scholar
  254. 280.
    Vgl. Ahlert, D., 1999, S. 334 und vor allem Abschnitt 1.3.1 in diesem Kapitel.Google Scholar
  255. 281.
    Vgl. Kysela, K., 1994, S. 102.Google Scholar
  256. 282.
    Vgl. Picot, A., 1986, S. 8 und die Entstehung von Handelssystemen in Kapitel II Abschnitt 3. 2. 4.Google Scholar
  257. 283.
    Vgl. Tietz, B., 1993 a, S. 356 f.Google Scholar
  258. 284.
    Ein Zusammenschluß mit Einzelhandelskonzernen erscheint in Szenario 2 nicht wahrscheinlich, da erstens eine Mehrauswahl an Artikeln nicht gewünscht wird, und zweitens — zumindest gegen¬wärtig — die Anforderungen an die Belieferung von C-Stores noch nicht vollständig erfüllt werden können. Vgl. Kapitel IV.Google Scholar
  259. 288.
    Kleer, M., 1991, S. 47. Kleer sieht den primären Tätigkeitsbereich von Distributionsmittlern im akquisitorischen, während Distributionshelfer vorrangig im reinen Logistikfeld tätig sind, wobei vor allem erstere in beiden Subsystemen auftreten. Um im Rahmen dieser Arbeit die Möglichkeit für einen an den Systemkopf stark gebundenen Absatzmittler offen zu halten, wird von einer “Art” Ab¬satzhelfer gesprochen.Google Scholar
  260. 286.
    Dies läßt auf eine Herkunft aus dem Speditionsgewerbe mit erweitertem Leistungsspektrum schließen.Google Scholar
  261. 287.
    Vgl. Söllner, J., Jahrbuch der Logistik 1996, S. 172 — 175.Google Scholar
  262. 288.
    Vgl. Kysela, K., 1994, S. 83.Google Scholar
  263. 289.
    Vgl. Delfmann, W., Darr, W., Simon, R., 1990, S. 42.Google Scholar
  264. 290.
    Vgl. Russi, D., 1993, S. 250. Russi unterscheidet (un-) differenzierte Marktbearbeitungsstrategien nach dem Grad der Homogenität der Kundenzielgruppen.Google Scholar
  265. 291.
    Die Firma WLS, Warenhandel, Logistik and Service organisiert in Deutschland die komplette Distri¬bution für McDonald’s. 900 Restaurants werden vom Hauptsitz in Duisburg und sechs weiteren Niederlassungen mit WLS-eigenen Lkws beliefert. WLS wurde 1982 gegründet und 1992 in die Alpha-Gruppe eingebunden, die McDonald’s europaweit beliefert.Google Scholar
  266. 292.
    Vgl. Kapitel IV Abschnitt 2.2.1.Google Scholar
  267. 293.
    Die Aufteilung der Anforderungen entspricht der Gliederung des Kapitels IV Abschnitt 4 2.Google Scholar
  268. 294.
    Neuere Technologien, welche diesen Nachteil aufheben, existieren zum Teil schon auf dem Markt, werden aber noch nicht flächendeckend eingesetzt.Google Scholar
  269. 295.
    Die Deutsche Avia Mineralöl GmbH verfügt über ein Netz von ca. 900 Stationen.Google Scholar
  270. 296.
    Vgl. Abschnitt 3.1 in diesem Kapitel und Kapitel V Abschnitt 3.2.2.Google Scholar
  271. 298.
    Vgl. Marzen, W., 1984, S. 183. Marzen nennt diese Art des Sortiments — zurückgehend auf Bürgi — Ubersortiment, welches das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage wiedergibt und dessen Eintritt wahrscheinlicher ist, als der eines Untersortiments.Google Scholar
  272. 299.
    Baumgarten spricht in der Industrie von Verbunddienstleistern, bei denen die Koordination der betrieblichen Aufgaben dem Auftraggeber obliegt. Im Fall der Tankstellen sind die Auftraggeber Mineralölgesellschaften und diese streben eine solche Koordinationsfunktion an. Vgl. Baumgarten, H., 1996 a, S. 32.Google Scholar
  273. 300.
    Beispielsweise kann der Systemdienstleister sofort im Einkauf auf Veränderungen der Absatzseite reagieren, die er durch Bestellungen, Logistik, Außendienst erfährt. Vgl. Falk, B., Wolf, J., 1991, S. 105.Google Scholar
  274. 301.
    Vgl. Schögel, M., Tomczak, T., 1995, S. 43.Google Scholar
  275. 304.
    Darr, W., 1992, S. 382.Google Scholar
  276. 305.
    Der Gesamtumsatz von RedBull wird zu annähernd 80% von Tank-Shops getragen. Solche Produktzuweisungen zu Vertriebslinien sind nur auf den Zeitpunkt zu beziehen, da bei einem ein¬seitigen Vertrieb verstärkt Werbemaßnahmen unternommen werden; bei RedBull zur Zeit im Lebensmitteleinzelhandel. Vgl. Heiermann, M., Convenience Shop 6/2000, S. 22.Google Scholar
  277. 306.
    Eine Expertenprognose, die von einem zentralen Europaeinkauf bis zu 50% ausgeht, wird von Staudacher, 1992 Vorstandsvorsitzender der Südmilch AG, aufgrund regionaler Unterschiede, wie z.B. heterogener Vorschriften zu Verpackung und Gebinde, angezweifelt. Vgl. Staudacher, F., 1993, S. 39.Google Scholar
  278. 307.
    Vgl. zu den Formen des Fremdgeschäfts Falk, B., Wolf, J., 1991, S. 109 f.Google Scholar
  279. 308.
    Belz bezeichnet den ausschließlichen Einkauf von Schlüsselprodukten als “Herauspicken von Rosinen”. Belz, Chr., 1989, S. 71.Google Scholar
  280. 309.
    Vgl. Fachveranstaltung: “Handel und Wandel in Tankstellen”, Handelsblatt vom 24.-25.03. 1998, Praxisbeitrag: Doetsch, J.Google Scholar
  281. 311.
    Netzstruktur der Shops und der Lager. Beispielsweise führt die Umstellung auf ein Zentrallager zu X% Einsparung und zu X% Flexibilitätseinbußen. Das Ausmaß der Distributionskosten ist in Ab¬hängigkeit verschiedener Parameter der Distributionsstruktur zu sehen, wie Struktur der Kunden¬nachfrage, Sendungsgröße, Lieferrhythmen, Lagereinheiten, Umschlagkosten, Verpackungsein¬heit. Vgl. Vahrenkamp, R., Jahrbuch der Logistik 1999, S. 69.Google Scholar
  282. 312.
    Meffert, H., 1986, S. 427.Google Scholar
  283. 313.
    Vgl. Barth, K., 1996, S. 251.Google Scholar
  284. 314.
    Vgl. BBE-Unternehmensberatung GmbH, 1997, S. 169. Zur Kostensenkung ist die Erhöhung der Umschlaghäufigkeit notwendig.Google Scholar
  285. 315.
    Unter dem Aspekt der Kostenführerschaft müßten zunächst Kostenanalysen zur Struktur der Auf¬tragsabwicklung und Warenverteilung stattfinden, um Aussagen zur effizientesten Lösung zu treffen. Die Entwicklung des zweiten Szenarios geht unabhängig von einer Kostenbetrachtung von einer zentralisierten Lösung der Warenverteilungsstruktur (unter hohem technologischen Einsatz) aus, welche allerdings aufgrund der Aussagen der Systemköpfe als wahrscheinlich gilt.Google Scholar
  286. 316.
    Vgl. Diemer, H., 1992, S. 92.Google Scholar
  287. 317.
    Seit der Fusion mit Eduscho bestehen Bestrebungen dieses System aufzulösen. Das Lager geht an Tchibo zurück und KN verliert die Stellung als Exklusivlieferantin, d.h. die Logistik wird voraus¬sichtlich an mehrere regionale Speditionen abgegeben. (Interview vom 10.06.1999 mit einem Ge¬sprächspartner o.A. einer Speditionsniederlassung von KN; weitere Angaben wurden nicht ge¬macht).Google Scholar
  288. 318.
    Vgl. Belz, Chr., 1989, S. 349.Google Scholar
  289. 319.
    Lagerhaltung ist für die Erzielung von Skalenvorteilen im Transport notwendig; vor allem bei kleinen Auftragsgrößen wie sie im Fall der C-Stores vorliegen. Vgl. Darr, W., 1991, S. 16. Spar betreibt trotz aller Einwände ein solches Zentrallager mit zusätzlichen regionalen “Spar¬Logistikstandorten”, um von dort die rund 2.000 Convenience Kunden bundesweit zu beliefern. Vgl. Steinberger, M., Convenience Shop 1/1999, S. 22 f.Google Scholar
  290. 320.
    Vgl. Kipshagen, L., 1983, S. 173 und Kysela, K., 1994, S. 196. Je weniger Lagerstandorte, desto größer das Absatzgebiet und desto besser die Möglichkeit des Absatzausgleichs bei schlechten Prognosen, wodurch Lagerhaltungskosten reduziert werden können. Die Minimierung der Lager¬kosten kann mit einer Bestandsreduzierung und dadurch mit sinkenden Kapitalbindungskosten verbunden sein, was allerdings nicht zu Lasten der Lieferzuverlässigkeit führen darf.Google Scholar
  291. 323.
    Vgl. Kipshagen, L., 1983, S. 174.Google Scholar
  292. 324.
    Die Anzahl der Zentral- und Regionallager bezieht sich auf die heute im Convenience/ Tank¬stellenmarkt tätigen Mittler. Vgl. Kapitel IV. Zur Unterscheidung der Lagerstufen vgl. Kipshagen, L, 1983, S. 172 ff und Delfmann, W., Darr, W., Simon, R., 1990, S. 52 — 72 und Schulte, Chr., Schulte, K., 1992, S. 1029.Google Scholar
  293. 325.
    Vgl. Zeidlinger, R., 1992, S. 324.Google Scholar
  294. 326.
    Nach Ansicht einer Führungskraft eines im Convenience Markt tätigen Mittlers sind die LieferzeitenGoogle Scholar
  295. 327.
    Vgl. Darr, W., 1992, S. 54 ff.Google Scholar
  296. 328.
    Söllner, J., Jahrbuch der Logistik 1997, S. 108. Die Verifizierung muß über eine quantitative Analyse erfolgen.Google Scholar
  297. 331.
    Vgl. Kapitel IV Abschnitt 3.2.Google Scholar
  298. 332.
    Eggert, U., 1999, S. 1074.Google Scholar
  299. 333.
    Vgl. Kapitel Il Abbildung ll-1 Prozeß der Strategiebildung: Market vs. Resource Based View.Google Scholar
  300. 334.
    Vgl. Zahn, E., 1995, S. 357. Zahn spricht allerdings nicht vom Ressourcen-sondern vom Kompe¬tenzansatz. Vgl. auch die Ausführungen zur strategischen Planung in Kapitel ll Abschnitt 1.Google Scholar
  301. 335.
    Ringland, G., 1998, S. 114 f.Google Scholar
  302. 336.
    Vgl. Peters, M., 1980, S. 145 ff. Peters bezieht den Begriff der Systemflexibilität auf den möglichenGoogle Scholar
  303. 337.
    Diese Vorgehensweise ist vergleichbar mit dem “Schienenkonzept fur Großhandelsunternehmen” von Tietz.Vgl. Tietz, B., 1993 a, S. 609 und die Ausführungen in Kapitel II Abschnitt 3.2.1.Google Scholar
  304. 338.
    Vgl. Porter, M., 1992 a, S. 589.Google Scholar
  305. 339.
    Vgl. Bürki, D., 1996, S. 25.Google Scholar
  306. 340.
    Vgl. Hermanns, A., Sauter, M., 1999, S. 14.Google Scholar
  307. 341.
    Vgl. Dichtl, E., 1997, S. 7, Albers, S., Peters, K., Marketing ZFP Heft 2, 2.Quartal 1997, S. 73 und Müller-Hagedorn, L., Mitteilungen des Instituts für Handelsforschung, 51. Jg. 1999, Heft 2, S. 23 ff u.v.m.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Kerstin Kohleisen

There are no affiliations available

Personalised recommendations