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Modelle der zukünftigen Entwicklung des organisierten Convenience Marktes

  • Kerstin Kohleisen
Chapter
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Part of the Integrierte Logistik und Unternehmensführung book series (ILU)

Zusammenfassung

Für die Erstellung von Marktprognosen sind mögliche Einflußfaktoren auf ihre Bedeutung und Auswirkung zu untersuchen) Die Entwicklung im Convenience Markt — wie im Einzelhandel generell — hängt von Faktoren wie Einwohnerzahl, verfügbarem Einkommen, Arbeitslosenquote u.a. ab. Zahlreiche Einzelfaktoren haben allerdings eine spezielle Bedeutung als Katalysatoren für die Convenience Entwicklung:

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Schuckel, M., 1997, S. 105.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Zentes, J., LZ 22 vom 29.05. 1998, S. 56.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Kapitel Ill Abschnitt 1.1.1. Die Monopolstellung der Tankstellen im Convenience Markt wurde durch ein Urteil bekräftigt, das den C-Stores i.e.S. wie “SPAR Express” die 7-Tage-Woche mit Öffnungszeiten bis 22.00 Uhr untersagte, womit eine Gleichstellung zum Tankstellenbetrieb ver¬hindert wurde. “Spar Express” ist ein Convenience Konzept der Spar Handels AG. Fakten: Ver¬kaufsfläche: ca. 100 qm, durchschnittlicher Wochenumsatz DM 26.000–33.000, Artikelzahl: 1.100. Vgl. o.V., Convenience Shop 07/1997, S. 8 und o.V., Convenience Shop 08/1997, S. 11. Im Fall von “7-Eleven” gilt das deutsche Ladenschlußgesetz ebenfalls als Markteintrittsbarriere. Vgl. Kürten, T., Der Handel 11/1997, S. 66.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. o.V., Convenience Shop 8/1997, S. 10 — 11.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Zentes, J., Morschett, D., 1998, S. 87 Bei einer Befragung von Handelsmanagern waren nur 24% der Meinung, daß Tank-Shops nach der Liberalisierung der Ladenschlußzeiten keine Zukunft mehr habenGoogle Scholar
  6. Unter den Ausnahmeregelungen des Ladenschlußgesetzes sind subsumiert: die Gaststätten-, Trinkhallen-bzw. Nachtkonzessionen, Kur-und Erholungsgebiete an Sonn-und Feiertagen, während Messen sowie bei ähnlichen Sonderveranstaltungen. Vgl. Kalthoff, M., LZ Spezial 1/1999, S. 28.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Karmasin, H., 1996, S. 17 — 22. Karmasin führt den Convenience Trend auf veränderte räum¬liche und zeitliche Vorstellungen zurück.Google Scholar
  8. 10.
    Beispiele für potentielle Konkurrenten der traditionellen Unternehmen aufgrund der Convenience Geschäftsfelder: Im Handel können Lebensmitteleinzelhandel und C-Stores in Konkurrenz treten, in der Gastronomie der “Döner um die Ecke” und im Bereich Dienstleistung jede Institution, welche die in Kapitel Ill und IV aufgezeigten Dienstleistungen erbringt, z.B. Bank-oder Postfilialen.Google Scholar
  9. 11.
    Vgl. Zentes, J., 1996/97, S. 230.Google Scholar
  10. 12.
    Vgl. Eckes AG, o.J., S. 50.Google Scholar
  11. 13.
    Fachveranstaltung: “Handel und Wandel in Tankstellen”, Handelsblatt vom 15.-16.03.99; Praxis¬beitrag: Zentes, J.Google Scholar
  12. 14.
    Vgl. Kartte, W., 1989, S. 9.Google Scholar
  13. 15.
    Vgl. Fachveranstaltung: “Handel und Wandel in Tankstellen”, Handelsblatt vom 22.-23.03 98, Praxisbeitrag: Zentes, J.Google Scholar
  14. 16.
    Vgl. Witopil, K., tankstelle, Sonderheft 4/1997, S. 6.Google Scholar
  15. 17.
    Vgl. Peters, M, 1980, S. 242.Google Scholar
  16. 18.
    Während die Anzahl der Fahrzeuge im Zeitraum 1995–1996 stieg, sank der Benzinverbrauch: Steigerung Pkws um 1,4% auf 35,4 Mio. Stuck und Senkung des Benzinverbrauchs um 0,4% auf rund 30 Mio. Tonnen. Der abnehmende Literverbrauch der Motoren führt zu zurückgehenden Tankhäufigkeiten.Google Scholar
  17. 19.
    Im Zuge der Rationalisierungs-und Fusionswelle ist der Zusammenschluß von Exxon (Esso Tank¬stellen) und Mobil Oil (zu 28% an Aral Tankstellen beteiligt) im Moment noch nicht zu beurteilen. VEBA Oil mit 56% an Aral beteiligt, aber gleicher Stimmrechtanteil wie Mobil Oil und Wintershall (15%) würde Aral gerne zur 100%igen Tochter machen, um den Einfluß von Exxon auszuschalten. Vgl. FWR, WiWo Nr. 1 vom 31.12. 1998, S. B.Google Scholar
  18. 21.
    Im Zuge des Zusammenschlusses der beiden kleineren Mineralölgesellschaften Total und Fina zur Totalfina Deutschland GmbH im August 1999 kann vom Entstehen einer neuen A-Gesellschaft mit 511 Stationen gesprochen werden. Vgl. Eschbach, M., Convenience Shop 9/1999, S. 12.Google Scholar
  19. 22.
    Vgl. Rosenbloom, B., Mollenkopf, D., 1993, S. 75 f und S. 82. Die Autoren gehen detailliert auf die Problematik eines “Large Retailers as Dominant Buyer” ein und erläutern, daß Mittler zunächst das Auftreten und die Macht der Systemköpfe verstehen müssen, bevor sie sich positionieren können.Google Scholar
  20. 23.
    Vgl. Porter, M., 1992, S. 560.Google Scholar
  21. 24.
    Vgl. Pellizzari, M., Strasser, J., 1991, S. 151.Google Scholar
  22. 25.
    Vgl. Meyer-Schönherr, M., 1991, S. 63.Google Scholar
  23. 26.
    Vgl. Geschka, H., Hammer, R., 1997, S. 475.Google Scholar
  24. 27.
    Nach Max Weber ist Macht die “Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht”. Weber, M., 1972, S. 28 f.Google Scholar
  25. 28.
    Zentes, J., Der Handel 11/97, S. 10.Google Scholar
  26. 29.
    Vgl. Meffert, H., 1981, S. 100 f. In freien Vertriebssystemen basiert die Verhaltensabstimmung auf unverbindlichen Absprachen und in administrativen Vertriebssystemen auf der gemeinsamen Ent¬wicklung und Durchsetzung von Marketingprogrammen.Google Scholar
  27. 30.
    Vgl. Martinek, M., 1992, S. 57. Der Begriff “Tankstellenbetreiber” für den Absatzmittler ist juristisch im Agentursystem nicht richtig, da der Betreiber des Shops die Mineralölgesellschaft ist, während der Stationär nur eine “kaufmännische Hilfsperson” darstellt. Dennoch wird der Begriff für den Stationär verwendet — unabhängig vom Betriebsführungskonzept.Google Scholar
  28. 31.
    Vgl. Tietz, B., Mathieu, G., 1979, S. 39 f.Google Scholar
  29. 32.
    Obwohl Shell die Gründung von GmbHs von den Shopbetreibern fordert, liegen nach Auskunft von Shell keine Anteile bei der Mineralölgesellschaft. Eine gedankliche Fortführung der Strategie ent¬spricht der aufgezeigten Ausgestaltungsmöglichkeit, welche losgelöst von Shell entwickelt wurde.Google Scholar
  30. 33.
    Allerdings geht bei einer Mehrheitsbeteiligung der Mineralölgesellschaft an der GmbH von Ober 50% die Stellung der Shopbetreiber als Handelsvertreter verloren: die GmbH wird Tochtergesell¬schaft der Mineralölgesellschaft.Google Scholar
  31. 34.
    Vgl. Corporate Intelligence an Retailing, 1998, S. 107.Google Scholar
  32. 35.
    Befragungsergebnis im Rahmen der Interviews mit den Mineralölgesellschaften.Google Scholar
  33. 36.
    Vgl. Tödtmann, C., WiWo vom 21.05. 1998, S. 105. Zwei Auswege werden in der Praxis diskutiert: Einerseits könnte durch Einschränkung des Agentursystems auf einen bestimmten Sortiments¬anteil die Selbständigkeit der Tankstellenbetreiber gewährleistet werden, und andererseits ist durch die Gründung der GmbHs eine andere Rechtssituation gegeben.Google Scholar
  34. 37.
    Brauer, U., 1989, S. 219.Google Scholar
  35. 38.
    Vgl. o.V., Convenience Shop 8/1997, S. 20 sowie Kapitel Ill und IV.Google Scholar
  36. 39.
    BTG: Bundesverband des Deutschen Tankstellen-und Garagengewerbes e.V.Google Scholar
  37. 40.
    Von vereinzelten Tests anderer Mineralölgesellschaften wird abgesehen.Google Scholar
  38. 41.
    Vgl. Fachveranstaltung: “Handel und Wandel in Tankstellen”, Handelsblatt vom 24.-25.03. 1998: Praxisbeitrag: Schnittler, B., Deutsche Shell AG.Google Scholar
  39. 42.
    Baum, H., 1989, S. 179.Google Scholar
  40. 43.
    Die Distributionsdichte entspricht dem Distributionsgrad als Quotient aus Verkaufsstellen, die das Produkt führen und der Gesamtheit der Verkaufsstellen einer Branche oder eines Marktes.Google Scholar
  41. 44.
    Vgl. Täger, U., Lademann, R., 1994, S. 43.Google Scholar
  42. 45.
    In den USA wird der Begriff “Franchise” großzügiger interpretiert als in Deutschland. Es zählen dazu alle vertraglichen Vertriebssysteme verstanden, außer Filialbetriebe. Vgl. Ahlert, D., 1981, S. 86. Definition des Franchising: Arbeitsausschuß für Begriffsdefinition der Kommission zur Förde¬rung der handels-und absatzwirtschaftlichen Forschung, 1975, S. 15.Google Scholar
  43. 46.
    In Deutschland nähern sich freiwillige Ketten mit engen Kooperationsverträgen tendenziell den Franchisesystemen an. Vgl. Zentes, J., 1996/97, S. 235. Grundsätzlich ist eine große Bandbreite im Grad der Autonomie festzustellen, wobei im folgenden von einem straff geführten Franchise-system ausgegangen wird.Google Scholar
  44. 47.
    Zu den Beratungsleistungen gehören: Verkaufs-und Vertriebskonzepte, Planung der Verkaufsein¬heiten, Bauplanungen, Werbeprogramme, laufende Betriebsberatungen, Standortanalysen, Unter¬stützung in der Eröffnungsphase, Finanzberatung u.a. Vgl. Tietz, B., Mathieu, G., 1979. S. 164Google Scholar
  45. 48.
    Vgl. Täger, U., Lademann, R., 1994, S. 23.Google Scholar
  46. 49.
    Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 1991, S. 383.Google Scholar
  47. 50.
    Vgl. Martinek, M., 1992, S. 17.Google Scholar
  48. 51.
    Vgl. Täger, U., 1993, S. 92.Google Scholar
  49. 52.
    Vgl. Martinek, M., 1992, S. 17 und S. 29.Google Scholar
  50. 53.
    Vgl. Tietz, B., 1991, S. 23 f. Tietz vertritt die Meinung, daß Agenturverträge den Franchise¬systemen zugeordnet werden können. Einige gegenteilige Praxisbeispiele bleiben unberücksich¬tigt. Dazu würden — zumindest nach Angleichung an die vorgestellten Beispiele — auch die Ver¬träge der Tank-Shops zählen.Google Scholar
  51. 54.
    Vgl. Berekoven, L., 1990, S. 36 f. Franchising: in eigenem Namen und auf eigene Rechnung und Agenturvertrieb: in fremdem Namen und auf fremde Rechnung (als Handelsvertreter).Google Scholar
  52. 55.
    Vgl. Martinek, M., 1992, S. 16.Google Scholar
  53. 56.
    Vgl. Täger, U.Chr., 1993, S. 93 f.Google Scholar
  54. 57.
    In § 15 GWB ist das Preis-und Konditionenbindungsverbot geregelt, welches für die drei ge¬nannten Betreiberformen teilweise eingeschränkt wird. Vgl. Martinek, M., 1992, S. 179 f.Google Scholar
  55. 58.
    Vgl. Hansen, U., 1990, S. 131.Google Scholar
  56. 59.
    Innerhalb jedes Betreibersystems findet eine Abstufung des Einflußgrades auf den Marktpartner statt, d.h. ein Franchisesystem kann den Franchisenehmern je nach vertraglicher Ausgestaltung mehr oder weniger Freiheiten einräumen. Beispiele aus der Praxis zeigen, daß es sich im Text um ein Extrem handelt, wie es im Markt bisher noch nicht umgesetzt wurde. Eine Auflockerung des strengen Agentursystems kann - neben dem Verkauf des vorgeschriebenen Agentursortimentes - über die Sortimentsbildungsfunktion beim Shopbetreiber in anderen Warenbereichen erreicht werden, wodurch positive Verkaufsimpulse oder die Anpassung an den regionalen Convenience Markt ausgelöst werden. Dieses Prinzip wird in ähnlicher Weise von Shell bereits angewendet. Allerdings nicht in Form freier Sortimentsbildung, sondern in der formalen Aufrechterhaltung der “Eigenhändler” (Shopbetreiber), um die gesetzliche Seite der Sozialversicherungspflicht für Arbeit¬nehmer zu umgehen.Google Scholar
  57. 60.
    Beispielsweise bedarf es in der Umgebung einer Vielzahl von Kiosken eines anderen strategischen und operativen Konzeptes als bei einer konkurrenzlosen Autobahntankstelle.Google Scholar
  58. 61.
    Vgl. Täger, U., Lademann, R., 1994, S. 43.Google Scholar
  59. 62.
    Rosmanith, U., Schmelzer, G., Der Handel 11/1997, S. 26.Google Scholar
  60. 63.
    Vgl. Meffert, H., 1981, S. 121.Google Scholar
  61. 64.
    Diese Behauptung beruht auf der Aussage eines Mineralölmanagers.Google Scholar
  62. 65.
    Vgl. Martinek, M., 1992, S. 56.Google Scholar
  63. 66.
    Vgl. Tager, U., Ahrens, C. u.a., 1994, S. 40 und S. 55 sowie McKinnon, A. 1989, S. 259.Google Scholar
  64. 67.
    Vgl. Pfohl, H.-Chr., 1996 b, S. 14.Google Scholar
  65. 68.
    Vgl. Russi, D., 1993, S. 165. Russi behandelt den Großhandel im speziellen, so daß dieses Zitat auf den Tankstellenmarkt und deren Absatzmittler - anstatt Großhandel - in der Belieferung ange¬paßt wurde. Hier sind unter den gewerblichen Abnehmern die Betreiber von Tank-Shops zu ver¬stehen.Google Scholar
  66. 69.
    Vgl. Abschnitt 2.1 in diesem Kapitel.Google Scholar
  67. 70.
    Unter Sortimentsbildung ist die “Zusammenstellung umfangreicher Sortimente aus den Produkti¬onsprogrammen einer Vielzahl von Herstellern, gegebenenfalls verschiedener Branchen und auch aus dem Ausland” zu verstehen. Schmidt, A., 1995, S. 15.Google Scholar
  68. 71.
    Vgl. Zentes, J., 1994, S. 110.Google Scholar
  69. 1. Aufteilung der Beschaffungsleistung in TeilfunktionenGoogle Scholar
  70. Die Beschaffung i.e.S. umfaßt alle Maßnahmen zur Bereitstellung der Waren und der damit verbundenen Leistungen.72Google Scholar
  71. 72.
    Betriebsmittel, Material (Verbrauchsgüter), Dienstleistungen, Personal, Kapital und Informationen sind Objekte der Beschaffung i.w.S. Im weiteren Verlauf — falls nicht explizit hinzugefügt — wird Beschaffung i.e.S. als die Versorgung der Unternehmen mit Material bzw. Gütern verstanden. Vgl. Hansen, U., Algermissen, J., 1979 b, S. 43, Tempelmeier, H., 1993, S. 311 — 324 und Corsten, H., 1990, S. 45.Google Scholar
  72. 73.
    Vgl. Bowersox, D., 1996, S. 36.Google Scholar
  73. 74.
    Denkbar wäre ein Vermittlungsgeschäft, bei dem ein Dienstleister die Marktforschungsaufgaben in bezug auf die Lieferanten übernimmt und die Informationen dem Einzelhandel bzw. den Mineralöl¬gesellschaften zur Verfügung stellt. Vgl. Falk, B., Wolf, J., 1991, S. 110.Google Scholar
  74. 75.
    Aus Gesprächen mit Managern der Mineralölbranche ergaben sich:Google Scholar
  75. nicht delegierbare Funktionen, d.h. Schlüsselfunktionen in Form von Planung, Controlling, Steuerungsfunktion und Vertrieb sowieGoogle Scholar
  76. delegierbare Funktionen wie der Einkauf bei Herstellern und die Logistik.Google Scholar
  77. Außerdem wurden Funktionen genannt, die durch Tochter-oder Drittunternehmen - als Non-Profit Gesellschaften - durchgeführt werden sollten. Dazu zählen Außendienst, administrative Tätig¬keiten wie Space Management und andere Serviceleistungen. Auch nach Auffassung des Geschäftsführers der Aral Shop GmbH ist die “kritische Masse” für einen eigenen Einkauf bei der Industrie noch nicht erreicht. Vgl. Krone, H.J., Convenience Shop 10/1998, S. 23.Google Scholar
  78. 76.
    Spannagel behandelt die Nachteile kleiner inhabergeführter Lebensmittelläden und führt dabei die Schwierigkeit der Mitgliedschaft an einer Einkaufsgenossenschaft an. Obwohl diese Problematik bei den Tank-Shops aufgrund des Systemkopfes nicht besteht, reicht selbst das Umsatzvolumen einer Mineralölgesellschaft nicht aus, um direkt und effizient mit allen Herstellern in Verhandlung zu treten. Vgl. Spannagel, R., 1995, S. 271 ff.Google Scholar
  79. 77.
    Je höher die Lieferantenzahl, desto schlechter “könnte” das Betriebsergebnis ausfallen. Vgl. Falk, B., Wolf, J., 1991, S. 103 ff und Barth, K. 1993, S. 257.Google Scholar
  80. 78.
    Möhlenbruch, D., 1992, S. 55.Google Scholar
  81. 79.
    Bowersox bezeichnet Zwischenhändler ohne Eigentumserwerb an der Ware als “limited-functional middleman”, für welche die Argumentation der Risikoübernahme nicht gelten würde. Vgl. Bowersox, D., 1974, S. 130.Google Scholar
  82. 80.
    Vgl. Tempelmeier, H., 1993, S. 312 ff, Bichler, K., Beck, M., 1982, S. 30 und Falk, B., Wolf. J., 1991, S. 101.Google Scholar
  83. 81.
    Hansen, U., Algermissen, J., 1979 a, S. 468.Google Scholar
  84. 82.
    Barth, K., Möhlenbruch, D., 1999, S. 224.Google Scholar
  85. 83.
    Die lnnovationsfreude ist trotz Konzentrationsprozesse im Bereich der Lebensmittelindustrie unge¬brochen. Immer wieder treten kleine Anbieter mit neuen Produkten auf den Markt. Wenn auch die Durchsetzungsquote der Produkte gering ist, muß dennoch eine überprüfung der Erfolgsaussicht durch den Handel oder den Dienstleister stattfinden.Google Scholar
  86. 84.
    Bloech ordnet die Lieferantenauswahl der Beschaffungslogistik zu. Vgl. Bloech, J., 1997, S. 70.Google Scholar
  87. 85.
    Vgl. CocaCola, o.A., 1997, S. 5.Google Scholar
  88. 86.
    Vgl. Kapitel Il Abschnitt 3.1.Google Scholar
  89. 87.
    Bezogen auf den Convenience Markt wurden in Kapitel Ill und IV Convenience Produkte be¬handelt, welche im Folgemarktgeschäft der Tank-Shops den größten Umsatzanteil ausmachen. Weitere Kennzeichen der Betriebsform “Convenience” sind die begrenzten Verkaufsflächen und die hohen Leistungsfähigkeiten der Standorte.Google Scholar
  90. 88.
    Vgl. Gumbel, R., 1963, S. 59 und Bichler, K., Beck, M., 1982, S. 108.Google Scholar
  91. 89.
    Ob Dienstleistungen mit zur Sortimentspolitik gehören, ist strittig. Marzen, Gumbel u.a. gehen aus¬schließlich von Sachgütern aus. Vgl. Marzen, W., 1984, S. 184 und Gumbel, R., 1963.Google Scholar
  92. 90.
    Diese Entwicklung spiegelt sich in Szenario 2 - Mineralölgesellschaft als Retailer - wieder.Google Scholar
  93. 91.
    Vgl. Möhlenbruch, D., 1992, S. 23. Zum Beispiel Herstellerwerbung. Bezüglich der Sortiments¬funktion übernimmt teilweise der Hersteller über das Internet (durch Online-Shopping) die Auf¬gaben des Handels, indem er seine Ware direkt dem Endnachfrager zum Verkauf anbietet.Google Scholar
  94. 92.
    Die Bedarfsorientierung (auch als Absatzorientierung bezeichnet) setzt sich zum Ziel, sowohl bestehende als auch potentielle Bedürfnisse durch eine entsprechende Sortimentszusammen¬stellung zu befriedigen - nach dem Grundsatz: Nur eine Ubereinstimmung des Sortimentsange¬botes mit aktuellen und potentiellen Kundenanforderungen löst einen Kaufakt aus. Dennoch muß eine Selektion von Bedarfsausschnitten vorgenommen werden — sei es in bezug auf Bedarfsträger oder Bedarfsarten, da andernfalls eine Sortimentsexplosion ausgelöst wird. Vgl. Hansen, U., 1976. S. 210 ff und darauf aufbauend Kysela, K., 1996, S. 103 ff.Google Scholar
  95. 93.
    Büker, Bereichsleiter Strategische Unternehmensführung der Kaufhof Holding AG, ist der Ansicht, daß “selbst durch modernste Warenwirtschaftssysteme keine hinreichende Transparenz und ziel¬orientierte Steuerung” im Rahmen einer zentralen Sortimentspolitik möglich ist. Zielorientierung würde im Kontext einer regionalen/ lokalen Kundenorientierung gleichkommen. Vgl Büker, B., 1994, S. 306.Google Scholar
  96. 94.
    Vgl. Peters, M., 1980, S. 116.Google Scholar
  97. 95.
    Die Lieferanten-bzw. Herkunftsorientierung ist zu unterscheiden in Aspekte des Beschaffungs¬und des Absatzmarktes. Auf der einen Seite orientiert sich die Sortimentszusammenstellung an der Struktur und den Gegebenheiten der Distributionskette. Auf der anderen Seite sind vor allem die Marketingaktivitäten der Markenhersteller ausschlaggebendes Moment, welches sich auf die Attraktivität einzelner Produkte auswirkt. So können “Werbepläne” der Industrie (z.B. Termine von Fernsehspots) maßgebend für die Entscheidung zur Einführung eines Produktes sein. Vgl. Han¬sen, U., 1976, S. 210 ff.Google Scholar
  98. 96.
    Vgl. Hansen, U., 1990, S. 224.Google Scholar
  99. 97.
    Hansen, U., 1990, S. 475.Google Scholar
  100. 98.
    Vgl. Möhlenbruch, D., 1994, S. 36 — 63. Möhlenbruch unterscheidet marktbezogene, außer-und innerbetriebliche Einflußfaktoren der Sortimentsgestaltung.Google Scholar
  101. 99.
    Im dargestellten zweiten Szenario sind lokale Ergänzungssortimente von den Systemköpfen auf¬grund Standardisierungsbestrebungen nicht gewollt, dennoch wären sie als Abweichung vom Szenario in geringem Maße denkbar.Google Scholar
  102. 100.
    Hansen, U., 1990, S. 475.Google Scholar
  103. 101.
    Vgl. Dohet-Gremmiger, A., 1996, S. 235.Google Scholar
  104. 102.
    Vgl. Batzer, E., Greipl, E., Meyerhöfer, W., 1969, S. 42.Google Scholar
  105. 103.
    Da das Sortiment den zu bearbeitenden Markt mit seinen Konsumenten und Konkurrenten festlegt, kann durch das Prinzip der Konkurrenzorientierung eine Differenzierung von Wettbewerbern er¬zielt werden. Dieses Prinzip wird im allgemeinen nur zur Korrektur bestehender Sortimente heran¬gezogen, wie bei der Einführung neuer Warengruppen oder zur Festlegung von Aktionsprodukten. Für die Grundstruktur — das Basissortiment — kann dieses Orientierungsprinzip keine Empfehlung geben. Vgl. Barth, K., 1993, S. 153.Google Scholar
  106. 104.
    Berekoven, L., 1990, S. 180. Vertikalisierung bedeutet, daß eine Instanz — hier der Systemkopf — die Wertschöpfungskette von der Produktion bis zum Verkauf kontrolliert. Vgl. Ahlert, D., 1999, S. 336.Google Scholar
  107. In der BBE-Studie wird die Bezeichnung Warenstrategie für rz) und (3) und Wertstrategie für ai her¬angezogen.Google Scholar
  108. 106.
    Die Begriffe des Erlebnishandels bzw. der Erlebnisorientierung sind nicht exakt definierbar. Die subjektive Dimension dieser Begriffe verhindert unter anderem eine genaue Abgrenzung zur Con¬venienceorientierung. Vgl. Müller-Hagedorn, L., 1993, S. 45.Google Scholar
  109. 107.
    Vgl. Bichler, K., Beck, M., 1988, S. 48–51.Google Scholar
  110. 108.
    Eine beschaffungsseitige Kooperation bei kleinen Verkaufsflächen steht außer Frage. Vgl. auch Spannagel, R., 1995, S. 270.Google Scholar
  111. Aus dem Gespräch mit Herrn Winke, Senior Category Manager für Forecourt Geschäftsbereich der Deutschen Shell AG am 08.06.1999. Zur Auftragsspaltung vgl. Hansen, U., 1990, S. 487.Google Scholar
  112. 110.
    : Fusion Lekkerland und Tobaccoland. Der Tabakanteil von Lekkerland betrug 1997 vor der Fusion mit Tobaccoland unter 10% und ca. 20% im Jahre 1998.Google Scholar
  113. 111.
    Es handelt sich um Aussagen der Mineralölgesellschaften.Google Scholar
  114. 112.
    Vgl. Gümbel, R., 1963, S. 59 und Bichler, K., Beck, M., 1982, S. 108 und Abschnitt 2.2.2.1 in diesem Kapitel.Google Scholar
  115. 113.
    Vgl. Falk, B, Wolf, J., 1991, S. 331 f.Google Scholar
  116. 114.
    Hansen, U., 1990, S. 19.Google Scholar
  117. 115.
    Befragungsergebnis im Rahmen der Interviews mit den Mineralölgesellschaften.Google Scholar
  118. 116.
    Beispielsweise im Fall von Szenario 2.Google Scholar
  119. 117.
    Fuchs spricht von “qualifizierter Informationsmacht’ des Großhandels. Vgl. Fuchs, M 1999, S. 520.Google Scholar
  120. 118.
    Vgl. Oertel, H., Abraham, H.-W., 1994, S. 182.Google Scholar
  121. 119.
    Vgl. Zentes, J., 1994, S. 110 und Möhlenbruch, D., 1994, S. 240.Google Scholar
  122. 120.
    Koidl and Cie. Market Information GmbH ist eine Unternehmensberatung, die sich auf den Conveni¬ence Markt spezialisiert hat und Dienstleistungen zum Teil direkt für das operative Geschäft der C-Stores anbietet.Google Scholar
  123. 121.
    Vgl. Hansen, U., 1990, S. 49 ff.Google Scholar
  124. 122.
    Vgl. Berekoven, L., 1990, S. 77 und Simmet, H., 1990, S. 152.Google Scholar
  125. 123.
    Auer, S., 1997, S. 192.Google Scholar
  126. Zentralregulierungsabkommen zwischen Mineralölgesellschaften, Pächtern und Exklusivlieferan¬ten werden unterlaufen, wodurch die Spannen, Kosten-oder Provisionssätze fur die Mineralölge¬sellschaft entfallen. Diese Vorgehensweise ist bei weisungsgebundenen Agenten nicht möglich.Google Scholar
  127. 125.
    Aufgrund ungleicher Machtverhältnisse und bestehender Abhängigkeiten ist diese Selbständigkeit trotz des Betreibersystems in der Ist-Situation nicht gegeben und bedarf daher einer Änderung.Google Scholar
  128. 126.
    Zur Definition “Sortimentsplanung” vgl. Eber, A., 1991, S. 192.Google Scholar
  129. Tager und Lademann sprechen die (De-) Zentralisierungsentwicklungen im Konsumgüterhandel mit jeweiligen Vor-und Nachteilen an. Vgl. Täger, U., Lademann, Chr., 1994, S. 42 f.Google Scholar
  130. 128.
    Vgl. Berekoven, L., 1990, S. 82. Unter bezug auf die kategorialen Sortimentsstrategien bei Tietz handelt es sich hier um eine ausgeprägte Zielgruppenstrategie, bei der das Sortiment eine oder mehrere Zielgruppen erreichen sot. Die Angebotsstrategie wird nur in geringem Maße verfolgt. Vgl. Tietz, B., 1993 b, S. 190. Tietz zeigt auf, daß es sich um eine Entscheidung für oder gegen einen Strategieschwerpunkt handelt. Vgl. ebenda, S. 198.Google Scholar
  131. 129.
    Vgl. Bauer, H., 1980, S. 67. Tabelle: “Entscheidungstypen nach Instanzen”.Google Scholar
  132. 130“.
    Module sind weitgehend abgeschlossene Bausteine, die bestimmte Funktionen durchführen können und sich über definierte Schnittstellen in ein übergeordnetes System einbinden lassen.“ Günthner, W.A., Jahrbuch der Logistik 1999, S. 179 — 184 und Kapitel VI Abschnitt 2.4.1.Google Scholar
  133. 131.
    Vgl. CCRRGE, 1994, S. 63 und S. 73.Google Scholar
  134. 132.
    Der Zusammenhang zwischen Zentralisierung, Funktionsintegration beim Systemkopf und Ziel¬setzung der Expansionsstrategie wird bei Täger, U., 1993, S. 32 ff ausführlich behandelt.Google Scholar
  135. 134.
    Unter “straff’ ist hier die Fixierung der Absatzpolitik insbesondere der Sortiments-und Preispolitik von Mineralölgesellschaften zu verstehen. Vgl. Müller-Hagedorn, L., ZfbF 42 (6/1990), S. 453.Google Scholar
  136. 135.
    Berekoven, L., 1990, S. 180.Google Scholar
  137. 136.
    Vgl. Möhlenbruch, D., Nickel, S., 1994/95, S. 14.Google Scholar
  138. 137.
    Vgl. Müller-Hagedorn, L., 1990, S. 457.Google Scholar
  139. 138.
    Vgl. Tager, U., 1993, S. 93 und Kaub, E., 1992, S. 168. Vertragsrechtliche Auseinandersetzung mit Franchising bei Martinek, M., 1992, S. 179 ff.Google Scholar
  140. 139.
    Vgl. Martinek, M., 1992, S. 23.Google Scholar
  141. 140.
    Tietz, B., 1993 b, S. 190.Google Scholar
  142. 141.
    Vgl. o.V., Convenience Store News - extrafax Nr. 4 vom 25.08.1997 und o.V Presse-Kurzbericht (Information und Presse TRI) Nr. 188 vom 30. 09. 1997.Google Scholar
  143. 142.
    Burg, M., 1995, S. 57.Google Scholar
  144. 143.
    Bichler und Beck unterscheiden den Zentraleinkauf mit Zentrallagerung und dezentraler Lagerung. Hauptunterschied liegt in der Dispositionsfreiheit der Verkaufsstellen, die im zweiten Fall auf eine vorgegebene Artikellistung ausgeweitet ist. Vgl. Bichler, K., Beck, M., 1982, S. 49 f.Google Scholar
  145. 144.
    Vgl. Tomczak, T., 1991, S. 25.Google Scholar
  146. 145.
    Vgl. Sandler, R., 1991, S. 106.Google Scholar
  147. 146.
    Vgl. Kapitel IV Abschnitt 4.Google Scholar
  148. 147.
    Shell senkt die Preise — nach zunächst anderen Bekanntgaben - nur bei Eckartikeln, um den Kunden subjektiv den Eindruck zu vermitteln, daß in der Shell-Tankstelle ein preisgünstiger Ein¬kauf getätigt werden kann. Einer solchen Verkaufsstellenbewertung durch den Verbraucher stimmt auch Wendland, leitender Regierungsdirektor im Bundeskartellamt zu. Vgl. Wendland, H. 1989. S. 39. Vorteilhaft erscheint für Shell, daß die Eckartikel meist den Artikeln aus den Preisver¬gleichen der Stiftung Warentest entsprechen, und somit die Mineralölgesellschaft in der Öffentlich¬keit als preisgünstig erscheinen lassen. Szenario 2 geht von einer auf alle Artikel übergreifenden Preissenkung aus.Google Scholar
  149. 148.
    Vgl. Abbildung IV-9 in Kapitel IV.Google Scholar
  150. 149.
    Vgl. Kapitel Ill und IV.Google Scholar
  151. 150.
    Krumm, B., tankstelle 9/1998, S. 47.Google Scholar
  152. 151.
    Vgl. Eschbach, M., Convenience Shop 11/1998, S. 18.Google Scholar
  153. 152.
    Vgl. Kapitel IV Abschnitt 4. Internationale Protagonisten im Convenience Markt.Google Scholar
  154. 153.
    Vgl. Tietz, B., 1993, S. 530.Google Scholar
  155. 154.
    Die Vertriebslinie von Handelssystemen stellt “die homogene Gruppe von belieferten Geschäfts¬stätten gleichen Betriebstyps” dar. Ahlert, D., Olbrich, R., Reinke, B., 1995, S. 19.Google Scholar
  156. 155.
    Vgl. Reinke, B., 1996, S. 87.Google Scholar
  157. 156.
    Vgl. Barnes, S., Dadomo, S., 1996, S. 111.Google Scholar
  158. 157.
    Vgl. Vossen, M., LZ Nr. 42 vom 16.10. 1998, S. 9.Google Scholar
  159. 158.
    Vgl. Bowersox, D., 1992, S. 45.Google Scholar
  160. 159.
    Vgl. Briem, J., LZ Nr. 39 vom 01.10. 1999, S. 44.Google Scholar
  161. 160.
    Vgl. Steinberger, M., LZ Nr. 35 vom 28.08. 1998, S. 4.Google Scholar
  162. 161.
    Vgl. Kapitel III Abschnitt 2.Google Scholar
  163. 162.
    Eine Statistik des japanischen Convenience Marktes zeigt auf, daß das Franchising von Handels¬systemen besser im Markt abschneidet als C-Stores, die in an den Großhandel gebunden sind. Eine Begründung wird allerdings nicht gegeben. Vgl. Larke, R., 1994, S. 145.Google Scholar
  164. 163.
    Als Beispiel seien Milchprodukte aufgeführt, mit denen im Convenience Markt nur ein Bruchteil des Umsatzes vorn Lebensmitteleinzelhandel getätigt werden.Google Scholar
  165. 164.
    Gegebenenfalls ist die Integration eines spezialisierten Logistikdienstleisters zu überprüfenGoogle Scholar
  166. 165.
    Damit ist die Definition für einen logistischen Systemanbieter nach Engelsleben nicht erfüllt, der über Managementaufgaben — so auch über die Steuerungshoheit — verfügen muß, bzw. zumindest aber ein “partieller Übergang in der Dispositionshoheit” an den logistischen Systemanbieter er¬folgen muß. Vgl. Engelsleben, T., 1999, S. 38 sowie S. 21 und S. 33 ff.Google Scholar
  167. 166.
    Vgl. Tomczak, T., 1991, S. 75 f.Google Scholar
  168. 167.
    Vgl. Russi, D., 1993, S. 257.Google Scholar
  169. 168.
    Vgl. Tietz, B., 1993 a, S. 377.Google Scholar
  170. 169.
    Lambert, D., Stock, J., 1993, S. 72.Google Scholar
  171. 170.
    Die Bezeichnungen und Zitate sind aus einem Interview der Zeitung Convenience Shop mit Kerkenhoff, T., Warkalla, S., Mann, M., “dem neuen Führungsteam der TIH” entnommen. Vgl. Eschbach, M., Krone, H., Convenience Shop 3/1999, S. 19 — 21.Google Scholar
  172. 171.
    Gallasch, A., Jahrbuch der Logistik 1996, S. 165 — 169.Google Scholar
  173. Ahlert stellt die Polarisierung zentralistisch/ effizienzorientiert versus dezentralistisch/flexibilitats¬orientiert ebenfalls in Frage und nennt als zukunftsträchtiges Konzept “hybride Betriebstypen”, welche Elemente aus zentralistisch und dezentralistisch geführten Handelssystemen in sich ver¬einen. Vgl. Reinke, B., 1996, S. 4 und Ahlert, D., Olbrich, R., Reinke, B., 1995, S. 31.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Kerstin Kohleisen

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