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Konzeptioneller Bezugsrahmen für die strategische Planung eines Mittlers

  • Kerstin Kohleisen
Chapter
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Part of the Integrierte Logistik und Unternehmensführung book series (ILU)

Zusammenfassung

Jede Wirtschaftsstufe ist von der Marktdynamik und dem dadurch ausgelösten Wettbewerbsdruck betroffen. Das Auftreten neuer Wettbewerbskräfte muß zu einer Rückbesinnung auf grundlegende strategische Ausrichtungen der beteiligten Unternehmen mit entsprechenden Maßnahmen führen. Die Existenz im Markt hängt zukünftig stärker denn je vom Auf- und Ausbau der Wettbewerbsvorteile ab. Aus den damit verbundenen strategischen Planungsprozessen zum „systematischen Herausfinden und Entscheiden über die Arbeitsgebiete und über die Marktposition, welche die besten Voraussetzungen für eine langfristige Existenzsicherung des Unternehmens bietet“1, werden zwei Vorgehensweisen der Strategielehre in dieser Arbeit herausgegriffen:

die Markt- und Ressourcenperspektive.

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Literatur

  1. 2.
    Porter gilt aus Vertreter des MBV-Ansatzes. Mit seinen Standardwerken “Competitive Strategy” (1980) und “Competitive Advantages” (1985) baute er die theoretische Basis des Ansatzes aus. Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 1992 a und Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 1992 b.Google Scholar
  2. 3.
    Vgl. Porter, M., Academy of Management Review, Vol. 6, No. 4, 1981, S. 609–620 und Rasche, Chr., Wollrum, B., DBW 54 (1994) 4, S. 501.Google Scholar
  3. 4.
    Vgl. Rühli, E., Die Unternehmung, 49 (1984) 2, S. 91–105. Indem Rühli von “Erfüllungsfunktion” spricht, vertritt er einen sehr engen Standpunkt, der dem Ansatz des Market Based View nicht voll entspricht.Google Scholar
  4. 5.
    Vgl. Caves, R.E., Journal of Economic Literature, 1980, 18(1), S. 64 ff.Google Scholar
  5. 6.
    Signifikante Elemente der Marktstruktur (structure), wie Anzahl der Anbieter und Nachfrager, beeinflussen das Verhalten der Unternehmung (conduct), welches sich im Marktergebnis bzw. im Erfolg des Unternehmens (performance) widerspiegelt. Vgl. Porter, M., Academy of Management Review, Vol. 6, No. 4, 1981, S. 611.Google Scholar
  6. 7.
    Einflußfaktoren aus den betrachtenden Sektoren der globalen Umwelt sind: makro-ökonomische (z.B. Konjunkturlage), technologische (z.B. Stand der EDV), politisch-rechtliche (z.B. Verordnungen), natürliche und soziokulturelle (z.B, Wertewandel). Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., 1990, S. 140 ff.Google Scholar
  7. 8.
    Das Gewinnpotential in einem Geschäftsfeld ist von den fünf Wettbewerbskräften nach Porter abhängig: Verhandlungsstärke der Lieferanten und Abnehmer, die Bedrohung durch neue Konkurrenz und durch Ersatzprodukte/ -dienste sowie die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen. Vgl. Porter, M., 1992 b, S. 27. Eine praktische Anwendung erfolgt in Kapitel IV.Google Scholar
  8. 9.
    Vgl. Porter, M.,1992 a, S. 25 und Russi, D., 1993, S. 138 ff. Russi konkretisiert das Portersche Schema auf die Strategieentwicklung von Großhandlungen.Google Scholar
  9. 11.
    Vgl. unter anderem Barney, J., Journal of Management, Vol. 17, 1991, S. 101 und Rasche, Chr., Wolfrum, B., DBW 54 (1994) 4, S. 501.Google Scholar
  10. 12.
    Einzigartige Ressourcen (resource) sind Grundlage für unternehmensspezifisches Verhalten (conduct), aus dem Wettbewerbsvorteile und Leistung (performance) entstehen können. Vgl. Rasche, Chr., Wolfrum, B., DBW 54 (1994) 4, S. 502 und Grant, R., California Management Review, Vol. 33, Spring 1991, No. 3, S. 115.Google Scholar
  11. 13.
    Delfmann, W., ZfB-Ergänzungsheft 3/1995, S. 142.Google Scholar
  12. 14.
    Vgl. Grant, R., California Management Review, Vol. 33, Spring 1991, No. 3, S. 116–118 und Peteraf, M., Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, S. 179.Google Scholar
  13. 15.
    Vgl. Bürki, D., 1996, S. 25.Google Scholar
  14. 16.
    Barney, J., Journal of Management, Vol. 17, 1991, S. 103.Google Scholar
  15. 17.
    Prahalad, C., Hamel, G., HARVARDmanager 4/1989, S. 98.Google Scholar
  16. 18.
    Marktanalyse als zentrale Komponente des Industrial-Organization-Paradigmas: nach Porter muß die Wechselwirkung zwischen Marktstruktur (Modell der fünf Wettbewerbskräfte) und der Wettbewerbsstrategie (Differenzierung, Kostenführerschaft oder Konzentration auf Schwerpunkt) besser verstanden werden, um daraus Wettbewerbsvorteile ziehen zu können. Vgl. Henzler, H., ZfB 58 Jg., 1988, H. 12, S. 1293 und Simmet, H., 1990, S. 132.Google Scholar
  17. 19.
    Strategische Ressourcen im Unternehmen, unabhängig ob physische, technische, finanzielle oder intangible Ressourcen, ermöglichen nach Ansicht der RBV - Forscher erst den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Vgl. unter anderem Bürki, D., 1996, S. 24 ff.Google Scholar
  18. 29.
    Deutsch, K., Diedrichs, E., Raster, M., Westphal, 1997, S. 20. “Nachhaltig” bedeutet hier die “Nicht-Nachahmbarkeit” durch die Konkurrenz.Google Scholar
  19. 21.
    Teece, D., Pisano, G., Shuen, A., 1992, S. 17 f.Google Scholar
  20. 22.
    Kolbe, C., 1991, S. 58. Ahnliche Definitionen bei Barney, J., Journal of Management, Vol. 17, 1991, S. 101, Grant, R., California Management Review, Vol. 33, Spring 1991, No. 3, S. 118 und Jüttner, U., 1994, S. 59.Google Scholar
  21. 23.
    Delfmann, W., ZfB-Ergänzungsheft 3/1995, S. 142. Barney bezeichnet Ressourcen als den gesamten Besitz eines Unternehmens an Vermögenswerten, Fähigkeiten, Organisationsabläufen, Informationen, Wissen usw. Vgl. Barney, J., Journal of Management, Vol. 17, 1991, S. 101.Google Scholar
  22. 25.
    Vgl. Prahalad, C., Hamel, G., HARVARDmanager2/1991, S. 71.Google Scholar
  23. 26.
    Vgl. unter anderem Barney, J., Journal of Management, Vol. 17, 1991, S. 105 ff, Rasche, Chr., Wolfrum, B., DBW 54 (1994) 4, S. 505 ff und Zahn, E., 1995, S. 357.Google Scholar
  24. 27.
    Vgl. Krüger, W., Homp, Chr., 1997, S. 34.Google Scholar
  25. 28.
    Vgl. Stalk, G., Evans, P., Shulman, L., Harvard Business Manager, 1/1993, S. 59 — 63 und Krüger, W., Homp, Chr., 1997, S. 298 (Das Beispiel WalMart: Die Kernkompetenz liegt vor allem in der Informationstechnologie in Form einer Data-Warehouse-Lösung).Google Scholar
  26. 31.
    “Fit” im Sinne von Ubereinstimmung: “how the firm fits in the overall value system”. Dowling, G., Robinson, Chr., 1990, S. 103.Google Scholar
  27. 32.
    Vgl. Barney, J., Journal of Management, Vol. 17, 1997, S. 7.Google Scholar
  28. 34.
    “Die Unternehmensstrategie sollte sich nach Porters Ansicht an der Struktur des Marktes orientieren, auf dem ein Unternehmen aktiv war.” Minztberg, H., 1999, S. 120Google Scholar
  29. 35.
    Die Wertkette ist ein analytisches Instrument zur Untersuchung der Ursachen fur Wettbewerbsvorteile. Sie umfaßt die einzelnen werterzeugenden Aktivitäten und die Gewinnspannen von der Urproduktion bis zum Endverbraucher.Google Scholar
  30. 39.
    Russi setzt sich im Rahmen einer Dissertation mit unterschiedlichen Planungsansätzen und -instrumenten für den Großhandel auseinander. Da die vorliegende Arbeit sich allgemeiner mit Mittlern in Form von “Logistikdienstleistern” oder “Systemdienstleistern” als einer Art Absatzmittler beschäftigt und am Beispiel des Convenience Marktes konkretisiert ist, wird auf eine Wiederholung der Aussagen und eine angepaßte Aufarbeitung der Ansätze auf das vorliegende Themengebiet verzichtet. Dennoch sind Aspekte und spezielle Ansätze für die Analyse herangezogen. Vgl. Russi, D., 1993.Google Scholar
  31. 41.
    Vgl. Hamel, G., Prahalad, C. K., 1995, S. 343 ff. Im Vergleich zu Hamel, Prahalad findet bei Porter eine Diversifikation in neue Märkte auf Basis der Branchenanalyse statt (“wie sind die Chancen dieser Branche ?”) und nicht aufgrund von Analysen der Kernkompetenzen. Vgl. Porter, M., 1992 a, S. 59 f.Google Scholar
  32. 42.
    Vgl. Prahalad, C., Hamel, G., HARVARDmanager 4/1989, S. 95.Google Scholar
  33. 44.
    “Economies of Scale” stellen ein Einflußpotential zur Kostenreduzierung dar, wobei diese “durch effiziente Konfiguration des logistischen Netzwerkes erreicht werden.” Delfmann, W., 1996, S. 62.Google Scholar
  34. 45.
    Die Nischenstrategie wird von Peters und Waterman als eine Komponente der Kundennähe angesehen bzw. als Voraussetzung fur erstklassige Serviceleistungen. Obwohl dies von Albers und Eggert nicht bestritten wird, erläutern sie, daß weder Theorie noch Praxis eindeutig einen solchen Zusammenhang verifizieren. Vgl. Albers, S., Eggert, K., ZFP H1, Februar 1988, S. 10.Google Scholar
  35. 48.
    Auf einen geschichtlicher Exkurs zum Begriff der Logistik wird verzichtet. Vgl. zu diesem Themengebiet Kapoun, J., Zeitschrift für Logistik, 2. Jg. (1981) Nr. 3, S. 123.Google Scholar
  36. 50.
    Eine Interdisziplinäre Vorgehensweise ist die Anwendung verschiedener Wissensbereiche für eine differenzierte Problemanalyse und -lösung. Vgl. Delfmann, W., 1995 c, S. 833 und Eschenbach, R., 1994, S. 258.Google Scholar
  37. 55.
    Es handelt sich um ein dienstleistungsorientiertes Logistikverständnis (als Funktionsspezialisierung). Vgl. Warnke, D. 1996, S. 14. Engelsleben und Niebuer bezeichnen den Ansatz als “etwas konkretere Umschreibung des ökonomischen Prinzips” im Gegensatz zu einer “operationalisier-baren Handlungsanweisung”. Vgl. Engelsleben, T., Niebuer, A., 1997, S. B.Google Scholar
  38. 56.
    Vgl. ausführlich in Abschnitt 2.2.1 dieses Kapitels.Google Scholar
  39. 57.
    Vgl. Kapitel Ill und Slomka, M., 1989, S. 22 ff, Diemer, H., 1992, S. 70 und Koch, U., 1996, S. 86 ff.Google Scholar
  40. 58.
    Vgl. Wildemann, H., 1995, S. 23 und Bloech, J., 1997, S. 716 ff. Die Ebene der Meta-Logistik umfaßt beispielsweise Diskussionen um den Großhandel als Zwischenlieferant im Absatzkanal (vgl. Pfohl, H.-Chr., 1996 b, S. 14) und Fragestellungen zum Supply Chain Management.Google Scholar
  41. 59.
    “Unter einem System wird eine Anzahl an Elementen verstanden, die miteinander durch Beziehungen verbunden sind.” Filz, B., 1993, S. 3. Im Vergleich zu einem holistischen Ansatz sind beim Systemansatz Wechselbeziehungen zwischen den Einzelelementen von Bedeutung. Die ausschließliche Betrachtung dieser Elemente ist wiederum in individualistischen Ansätzen geregelt. Schuderer führt drei Perspektiven von Unternehmen an, die er anhand unterschiedlicher Kriterien charakterisiert: funktional-orientiert, systemorientiert-ganzheitlich und logistik-bzw. prozeßorientiert. Vgl. Schuderer, P., 1995, S. 29 ff.Google Scholar
  42. 63.
    Vgl. Delfmann, W., 1995 b, S. 506 ff, Pfohl, H.-Chr., 1994, S. 20 und Engelsleben, T., Niebuer, A., 1997, S. 12 ff.Google Scholar
  43. 64.
    Vgl. Delfmann, W., Darr, W., Simon, R., 1990, S. 2 und Klaus, P., 1993, S. 24. Kanten stellen die unterschiedlichen Möglichkeiten dar, wie ein Objekt durch das Netzwerk bewegt werden kann, d.h. sie umfassen alle Arten von Leistungsflüssen. Vgl. Delfmann, W., 1989, S. 91.Google Scholar
  44. 66.
    “The distribution channel as the structure of intracompany organisation units and extracompany agents and dealers, wholesalers and retail, through which a commodity, product, or service is marketed”. Bowersox, D., 1974, S. 42 (angelehnt an “Marketing Definitions: A Glossary of Marketing Terms”, Chicago 1960)Google Scholar
  45. 67.
    Dowling, G., Robinson, Chr., 1990, S. 90 sowie Pfohl, H -Chr., 1996, S. 213. Pfohl nennt Lieferservice, Absatzweg und Außendienst als die drei Bestandteile der Distributionspolitik.Google Scholar
  46. 68.
    Vgl. Delfmann, W., 1997, S. 180, Ahlert, D., 1991, S. 22 ff, Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 1991, S. 367 ff, Guttenberger, S., 1995, S. 13, Kotzab, H., 1997 S. 30 + S. 43 und McKinnon, A., 1989, S. 18.Google Scholar
  47. 69.
    Specht, G., 1992, S. 34 und vgl. Müller-Hagedorn, L., 1996, S. 165 ff. Müller-Hagedorn differenziert in der Absatzwegepolitik folgende Entscheidungsparameter: Absatzwegewahl mit Art, Anzahl und Akquisition der beteiligten Unternehmen, Festlegung des langfristigen Kooperationsdesigns und laufende Steuerung der Geschäftsbeziehung.Google Scholar
  48. 71.
    Vgl. unter anderem Delfmann, W., Darr, W., Simon, R.-P., 1990, S. 1, Pfohl, H.-Chr., 1996, S. 17 und Filz, B., 1992, S. 56.Google Scholar
  49. 72.
    Vgl. die erste Ebene des Logistik-Konzepts von Delfmann in Abschnitt 2.1.2 dieses Kapitels.Google Scholar
  50. 73.
    Vgl. Ehrmann, H., 1997, S. 426 und Darr, W., 1992, S. 31. Darr spricht dem Lieferservice eine akquisitorische Wirkung als Beeinflussung auf den Abnehmerwert zu.Google Scholar
  51. 74.
    Vgl. Slomka, M., 1990, S. 23: “In den Schriften der Distributionslogistik erfolgt eine Behandlung von Problemstellungen”,…“die mit dem zunehmenden Wandel von Verkäufermärkten zu Käufermärkten die Aspekte der Sortimentsgestaltung, der Variantenvielfalt,”…“und der Intensivierung der Kooperation zwischen dem produzierenden Unternehmen und den Abnehmern in informationsflußund materialflußbezogener Hinsicht in den Vordergrund stellen.”Google Scholar
  52. 75.
    Eine Untergliederung der Marketingziele in Ertrags-, Markt-und Leistungsziele wie sie unter anderem Diller vornimmt, erscheint hier nicht relevant, da nur die Beziehung Marketing und Distributionslogistik herausgearbeitet werden soll. Vgl. Diller, H., 1993/94, S. 80.Google Scholar
  53. 76.
    Vgl. McCarthy, E., 1971, S. 708, Leitherer, E., 1985, S. 287, Delfmann, W., 1990, S. 11, Diller, H., 1993/94, S. 109 ff, Wöhe G., 1993, S. 766 ff und Müller-Hagedorn, L., 1996, S. 9 und S. 26 ff. Der Begriff “Marketing-Mix” geht auf den Amerikaner Neil Borden (1965) zurück.Google Scholar
  54. 81.
    Vgl. Dichtl, E., Issing, O. (Hrsg.), 1993, S. 1678.Google Scholar
  55. 82.
    Die Diskussion, welchem Marketinginstrument die Lieferzeit zuzuordnen ist (ob Distributions-oder Kontrahierungspolitik), wird ausführlich bei Wagner, R., 1978, S. 43–48 behandelt.Google Scholar
  56. 83.
    Vgl. Hasitschka, W., 1984, S. 200.Google Scholar
  57. 84.
    “Customer Service is the result of all logistics activities”. Ballou, R., 1992, S. 79. Vgl. ahnlich Wildemann, H., HBM 1/1997, S. 47 ff, Dietel, A., 1997, S. 47, Riebesmeier, B., 1992, S. 195 sowie Delfmann, W., Darr, W., Simon, R.-P., 1990, S. 3 und S. 11 (Lieferservice als Wettbewerbsfaktor).Google Scholar
  58. 85.
    Vgl. Delfmann, W., Darr, W., Simon, R.-P., 1990, S. 3. Die Autoren nehmen folgende Abgrenzung vor: “Marketing als Konzept einer marktorientierten Unternehmensführung” und Logistik als “flußorientiertes Führungskonzept”.Google Scholar
  59. 88.
    Vgl. Esser, W.-M., Ringlstetter, M., 1991, S. 521 und Partsch, W., 1990, S. 233.Google Scholar
  60. 89.
    Verdin, P., Williamson, P., 1992, S. 5: “explicit recognition of the portfolio of assets which underpins any cost or differentiation driver helps in pinpointing where potential, long-term competitive advantages lie.” Obwohl dieser Zusammenhang in den “cost und uniqueness drivers” von Porter implizit enthalten ist, stellt er ihn nicht deutlich genug heraus.Google Scholar
  61. 90.
    Bürki übersetzt “channel asset” mit “Outputressource”. Vgl. Bürki, D., 1996, S. 50.Google Scholar
  62. 104.
    Andere Differenzierungsstrategien werden z B. mit Hilfe von Werbemaßnahmen und dem Aufbau von Markenartikeln verfolgt. Vgl. Shapiro, R., 1985, S. 50.Google Scholar
  63. 107.
    Diemer spricht von Warenverteilung, um erstens die Verwechslung mit der amerikanischen Bezeichnung “physical distribution” zu umgehen, da Warenverteilung weit umfassender ist als die reine Warenbewegung, und um zweitens die Diskussion Marketing vs. Logistik nicht weiter vertiefen zu müssen. Vgl. Diemer, H., 1992, S. 24. Auf die Erläuterungen zu den jeweiligen Typen soll hier verzichtet werden.Google Scholar
  64. 109.
    Unter horizontalem Wettbewerb ist die Konkurrenz auf gleicher Wirtschaftsstufe zu verstehen. Das sind zum einen Absatzmittler (z.B, Großhandlungen verschiedener Branchen) und zum anderen Absatzhelfer (z.B. Spediteure).Google Scholar
  65. 110.
    Dohet-Gremminger, A., 1997, S. 33 und vgl. Müller-Hagedorn, 1993, S 17. Zurückgehend auf Buddeberg, H., 1959, S. 10.Google Scholar
  66. 111.
    Vgl. Barth, K., 1993, S. 20. Neben der Funktionenlehre der Handelsforschung sind weitere Ansätze: die Institutionenlehre (die Typologisierung erfolgt jedoch meist über die Handelsfunktionen) und die Warenlehre (Absatzgestaltung wird stark durch die Handelsobjekte geprägt).Google Scholar
  67. 112.
    Oberparleiter unterscheidet die räumliche, zeitliche, Quantitäts-, Qualitäts-, Kredit-und Werbefunktion. Vgl. Oberparleiter, K., 1930, S. 7–94.Google Scholar
  68. 117.
    Buddeberg bezeichnet diese Funktionen als “reine Umschlagsfunktionen”. Problemstellungen in diesem Zusammenhang sind die Zweckmäßigkeit der Warenverteilung und die effizienteste Art der Einschaltung der Organe. Vgl. Buddeberg, H., 1959, S. 23.Google Scholar
  69. 118.
    Weitere Funktionen der Lagerhaltung werden bei Delfmann, W., Darr, W., Simon, R.-P., 1990, S. 53 aufgeführt: Reduktionsfunktion von Unsicherheiten, Vereinzelungs-, Spekulations-und Konsolidierungsfunktion. Lagerhaltung ist notwendig, da Inkongruenzen zwischen der Herstellung und dem Zeitpunkt der Verwendung vorliegen. Im Rahmen von Just-in-time — Überlegungen muß das Bestandsmanagement einen Ausgleich zwischen maximal möglicher Einschränkung der Lagerhaltungsfunktion und einer Gewährleistung der Warenlieferungen schaffen.Google Scholar
  70. 120.
    Vgl. Tietz, B., 1985, S. 1327. Die Anpassungs-wie auch die Verdrängungstheorie sehen die Ursachen für eine Wandlung der Betriebstypen in außerbetrieblichen Gegebenheiten.Google Scholar
  71. 121.
    Vgl. unter anderem Muller-Hagedorn, L., 1993, S. 24.Google Scholar
  72. 122.
    Vgl. Ahlert, D., Der Betriebs-Berater, Beilage 15 zu Heft 23, 2 HJ, 1987, S. 2.Google Scholar
  73. 123.
    Müller-Hagedorn erweitert die Rationalisierungsentwicklungen um die Internationalisierung des Handels. Vgl. Müller-Hagedorn, L., 1993, S. 31, Delfmann, W., Waldmann, J., 1987, S. 73 ff. und Interview mit Greven, W. vom 02.07.1997.Google Scholar
  74. 126.
    Vgl. Batzer, E., Lachner, J., Meyerhöfer, W., 1991, S. 155.Google Scholar
  75. 127.
    Vgl. Batzer, E., 1991, S. 154, Tietz, B., 1993 a, S. 281, Kysela, K., 1994, S. 16, Schmidt, A., Freund, W., 1995, S. 15 u.v.m. Die Unterscheidung in “functions performed for customers” und “for manufacturers” nimmt Rosenbloom vor. Vgl. Rosenbloom, B., 1989, S. 123.Google Scholar
  76. 130.
    Vgl. Meyerhöfer, W., ifo-schnelldienst, 33 Jg, 1980, Heft 9, S. 11Google Scholar
  77. 131.
    Vgl. Kysela, K., 1994, S. 231. Dies ist auf den engen Zusammenhang zwischen den Erfolgen der vor-und nachgelagerten Marktpartner und dem Erfolg der Großhandlung zurückzuführen.Google Scholar
  78. 134.
    REWE-Zentral AG und die REWE-Großhandelsniederlassungen bzw. -genossenschaften. Vgl. Täger, Chr., 1994, S. 134.Google Scholar
  79. 135.
    Vgl. Falk, B., 1991, S. 109. Nicht alle Funktionen müssen vom Großhandel ausgeführt werden. So kann beispielsweise der Bestellprozeß direkt zwischen Hersteller und Kunde erfolgen, während nur die Abrechnung über den Großhandel abgewickelt wird.Google Scholar
  80. 139.
    Das ursprüngliche C & C-Prinzip geht von Warenabholung (carry) und Barbezahlung (cash) aus. Dieses Prinzip weicht auf, indem beispielsweise alternative Zahlungsmöglichkeiten angeboten werden. Aus diesem Grund wird von “reinen” C & C - Systemen gesprochen. Vgl. zur Abgrenzung von Cash & Carry die Ausführungen von Tietz, B., 1993 a, S. 511.Google Scholar
  81. 140.
    “Its target is the small independent store”. Commission of the European Communities, 1991, S. 80.Google Scholar
  82. 141.
    Engelsleben erkennt den Wertschöpfungscharakter der Raum-und Zeitüberbrückung von Handelsunternehmen zwar an, nennt aber deren explizites Angebot am Markt nicht ausdrücklich. Vgl. Engelsleben, T., 1999, S. 12.Google Scholar
  83. 142.
    Vgl. Rendez, H., 1992, S. 6. Rendez erweitert die TUL-Funktionen um Kommissionierung und Feinverteilung.Google Scholar
  84. 143.
    Eine Ausnahme in den vorgestellten Logistikunternehmen ist die Spedition, welche heute zum Teil dispositive Aufgaben wahrnimmt.Google Scholar
  85. 144.
    Vgl. Rendez, H., 1992, S. 6. Beim Komponentenanbieter handelt es sich um einen Logistikspezialisten, dessen Leistungen allerdings in ein System integrierbar sind. Zur Diskussion zwischen Logistikspezialist und Komponentenanbieter vgl. Engelsleben, T., 1999, S. 25 f.Google Scholar
  86. 149.
    Diese drei Aufgabenbereiche stellen das Leistungsangebot von Logistikdienstleistern dar. Logistische Dienstleistungen sind “für den Absatz produzierte, immaterielle Wirtschaftsgüter mit Wertschöpfungscharakter”. Delfmann, W., Darr, W., Simon, R.-P., 1990, S. 42 ff. Tietz stellt mögliche zukünftige Aufgaben von Logistikdienstleistern dar, wie die Beratung bei der Installation neuartiger Logistikkonzepte. Vgl. Tietz, B., 1993 b, S. 531.Google Scholar
  87. 151.
    Vgl. Bunk, B., Absatzwirtschaft, Vol 40 Nr. 7, 1997, S. 36, Bowersox, D., 1992, S. 43 und Tietz, B., Mathieu, G., 1979, S. 140.Google Scholar
  88. 153.
    Die Unterscheidung zwischen “Dienstleister” und “Anbieter” ist im Rahmen dieser Arbeit nicht notwendig, da der Dienstleister im Konsumgütermarkt keine produzierenden oder produktionsnaher Tätigkeiten übernimmt und sich daher eine Ausweitung auf den Begriff “Anbieter” erübrigt. Vgl zu dieser Diskussion Engelsleben, T., 1999, S. 14.Google Scholar
  89. 154.
    Dies sind Abgrenzungsmerkmale z.B. zu Spediteuren, welche ebenfalls eine Kombination aus Einzelleistungen erbringen, aber objektbezogen. Vgl. Warnke, D., 1996, S. 33 und S. 40 f. Tritschler setzt voraus, daß die logistischen Systemprodukte als Standardleistung erbracht werden müssen. Es wird dabei nicht deutlich, ob dies in bezug auf einen Kunden gilt oder generell über alle Nachfrager hinweg, was dann als Gegensatz zu Warnke gesehen werden müßte. Vgl Tritschler, H.-A., 1995, S. 157.Google Scholar
  90. 156.
    Rendez zeigt traditionelle Ansätze zur Strukturierung des logistischen Dienstleistungsangebotes auf. Unter anderen werden Haupt-, Ergänzungs-und Sonderfunktionen unterschieden, wobei die Sonderfunktionen “nicht logistische Aufgaben” darstellen. Eine Zuteilung der einzelnen Komponenten hängt allerdings vom Ursprung des logistischen Systemdienstleisters ab. Beispielsweise ist die Beförderungsfunktion bei traditionellen Speditionen unter die Kategorie Hauptfunktion zu fassen. Vgl. Rendez, H., 1992, S. 14 ff.Google Scholar
  91. 158.
    Tietz zeigt diese Entwicklung am Beispiel der großen Speditionsunternehmen auf. Gleiches gilt aber auch für Broker und Lagerhalter. Vgl. Tietz, B., 1993 a, S. 39.Google Scholar
  92. 161.
    Vgl. Zentes, J., 1992, S. 336, Zentes, J., 1994, S. 122, Commission of the European Communities, 1991, S. 50 (commercial, information and logistics functions) sowie Abschnitt 3 dieses Kapitels.Google Scholar
  93. 164.
    Standardisierung darf nicht als Zeichen von Inflexibilität gesehen werden, sondern sie steht vielmehr im Zusammenhang mit gleichbleibendem Niveau in Qualität und Preis - unabhängig von Ort, Leistung und Kunde. Vgl. Tritschler, H.-A., 1995, S. 157Google Scholar
  94. 166.
    Die Systemdefinition von Kysela ist nicht eindeutig zuzuordnen. Er definiert die Erbringung von Systemleistungen über die Dimensionen “Aktivitätsniveau der Sortimentszusammenstellung” und “Lieferumfang/ Qualitäts-und Manipulationsniveau”. Kysela, K., 1994, S. 153 und Muchna, C Marktforschung & Management, 34 Jg., H.2, 1992, S. 65.Google Scholar
  95. 167.
    Rendez weitet die Systemdefinition über die sortimentsgestalterischen Maßnahmen hinaus aus: System ist für sie die “Zusammenstellung mehrerer Einzelleistungen”. Vgl. Rendez, H, 1992, S. 83. Kotler verwendet den Begriff “System” im Zusammenhang eines Angebots von Sachgütern und Dienstleistungen. Vgl. Kotler, P., 1993, S. 709.Google Scholar
  96. 168.
    Der Begriff “Problemlösung” wird in der Literatur häufig für technologische Ansätze verwendet. Vgl. Tietz, B., 1993 a, S. 592.Google Scholar
  97. 170.
    Vgl. Backhaus, K., 1997, S. 344 und Kotler, P., 1993, S. 743. Die Definition des Direktvertriebs ist nicht einheitlich. Sie reichen von “unmittelbaren Lieferungen an Konsumenten”, über “herstellereigene Verkaufsstellen” bis hin zur lediglichen Ausschaltung des Großhandels, d.h. Direktlieferung zum Einzelhandel, wobei sich in jüngster Zeit der unmittelbare Absatz des Herstellers “an gewerbliche Endverbraucher oder private Haushalte” durchgesetzt hat. Vgl. Arbeitsausschuß fur Begriffsdefinition der Kommission zur Förderung der handels-und absatzwirtschaftlichen Forschu.a 1975. S. 14 und 1995. S. 100. Der vorliegende Untersuchungszusammenhang basiert auf der im Text aufgeführten Definition nach BackhausGoogle Scholar
  98. 173.
    Lizenznehmer von CocaCola kaufen Produkte anderer Hersteller, wie Säfte, Mineralwasser ein, um eine bessere Auslastung der Lkw-Kapazitäten zu erreichen. Vgl. Schmidt, A., Freund, W., 1995, S. 118.Google Scholar
  99. 174.
    Vgl. Will, B., LZ Nr. 8 vom 20.02.1998, S. 57 und Schulze, M., LZ Nr. 26 vom 26.06.1998, S. 54–56.Google Scholar
  100. 177.
    Das Abholsystem der Metro (Abholung durch Spedition, Bündelung zu vollen Lastzügen und Anlieferung an die Märkte) führte zu längeren Zeiten zwischen Bestellung und Anlieferung; die Warendisposition mußte bis zu 5 Tagen vor Anlieferung erfolgen. Das Ziel die Kosten durch ein einziges Beschaffungssystem zu senken und den Warenfluß effizienter zu gestalten, ist bisher verfehlt worden. Vgl. Vossen, M., Hillemeyer, J., LZ Nr. 11 vom 13 03.1998, S. 4.Google Scholar
  101. 178.
    Eine Reihe von Autoren zeigt Bestimmungsgründe für die Stufigkeit von Distributionssystemen auf. Vgl. unter anderem Weinberg, P., Behrens, G., 1974, S. 283.Google Scholar
  102. 180.
    Die zunehmenden Konzentrations-und Kooperationsprozesse bedeuten auch für Hersteller eine verminderte Anzahl von Marktpartnern, wodurch beispielsweise die Wahrscheinlichkeit einer regionalen Produkteinführung verringert wird. Häufig ist mit dem horizontalen Zusammenschluß in der Konsumgüterbranche auch eine enge Verknüpfung zwischen Groß-und Einzelhandelsstufe verbunden. Dadurch besteht vor allem bei Handelssystemen die Gefahr, daß diese die Distributionslogistik in Eigenregie durchführen, wie anhand der Szenarien noch aufgezeigt wird. Handelssysteme mit integrierten Großhandelsfunktionen sind die Einkaufsverbände (z.B. Edeka AG, z.T REWE AG), die auf Initiative des Einzelhandels gegründet wurden, sowie die freiwilligen Ketten (z.B. Spar), welche auf Konzeptionen des Großhandels zurückzuführen sind. Die Konzentration innerhalb der REWE-Gruppe hat seit 1991 stark zugenommen, so daß nur noch ca. 10% des Umsatzes bei kooperativen Unternehmen liegt. Vgl. Specht, G, 1992, S. 57 und Täger, U., 1995, S. 18. Zu REWE: vgl. Täger, U., 1994, S. 129.Google Scholar
  103. 184.
    Zweistufigkeit bezieht sich auf die Wirtschaftsstufen Hersteller, Großhandel, Einzelhandel und Konsument (Hersteller und Konsument gehören zu jedem Absatzkanal als End-und Anfangspunkt). Dreistufigkeit ergibt sich aufgrund der Einschaltung einer vorgelagerten Großhandels-oder Zentralstufe in das Kooperationssystem “nationale Zentrale — regionale Großhandelszentren — lokale Einzelhandelsunternehmen und Regiebetriebe”. Täger, U., Lademann, R., 1994, S. 113 und Batzer, E., Lachner, J., Meyerhöfer, W., 1989 (Nr. 36/11), S. 12.Google Scholar
  104. 185.
    Vgl. Commission of the European Communities, 1991, S. 9.Google Scholar
  105. 191.
    Oehme, W., 1992, S. 413. Auch die EDEKA geht dazu über vor allem kleinere Regiebetriebe wieder in die Hand von selbständigen Unternehmern zu geben. Vgl. Tager, Chr., 1994, S. 126.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Kerstin Kohleisen

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