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Einleitung

  • Kerstin Kohleisen
Chapter
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Part of the Integrierte Logistik und Unternehmensführung book series (ILU)

Zusammenfassung

„Convenience“, der Ausdruck für eine neue Handelsphilosophie, geht zurück auf eine Veränderung der Konsumentenbedürfnisse und stellt deshalb gewissermaßen eine „bottom up“ Entwicklung dar.1 Der Begriff „Convenience“ bedeutet Bequemlichkeit und wird für jegliche Zugriffe der Konsumenten auf Produkte verwendet, die im Sinne einer zeitlich, lokal und warenspezifisch unbeschränkten Einkaufsmöglichkeit stehen. Zur Befriedigung dieser neuen Art der Nachfrage entstanden in Deutschland Anfang der 90er Jahre2 sogenannte Convenience Verkaufsstellen (kurz: C-Stores). Sie bilden heute ein eigenes Marktsegment im Konsumgüterbereich, auf das sich die Wertschöpfungskette einstellt. Bezogen auf ihre Institutionen handelte es sich in der Vergangenheit um eine relativ starre Wertschöpfungskette unter Integration einer selbständigen Großhandelsstufe für Handels- und Logistikfunktionen. Gegenwärtig wird diese von am Markt agierenden und von neu in den Markt dringenden Marktteilnehmern sowohl funktional als auch institutionell in Frage gestellt.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Auer, S., 1997, S. 14.Google Scholar
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    In den USA entstand der erste C-Store 1926 und in Japan 1973.Google Scholar
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    Vgl. Tietz, 8., 1983, S. 506.Google Scholar
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    Vgl. Müller-Hagedorn, L., 1997, S. 3.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. o.V., LP 11/1997, S. 19. Im folgenden wird die Kurzform “Tank-Shop” verwendet.Google Scholar
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    Vgl. zu den Betriebstypen Schuckel, M., 1997, S. 85. Shell International erklärt das Tank¬Shopgeschäft zum “core”-Geschäft. Aral spricht in diesem Zusammenhang von einer weiteren Kernkompetenz und BP konzentriert die Fernsehwerbung weniger auf das Treibstoffgeschäft - es wird für “den Shop” geworben.Google Scholar
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    Meffert spricht von “Erosion der Firmen-und Branchengrenzen als charakteristisches Wettbe¬werbsphänomen der 90er Jahre”. Meffert, H., 1994, S. 27. Obwohl Porter die Definition der Bran¬che als einen “entscheidenden Schritt bei der Formulierung der Wettbewerbsstrategie” nennt, hebt er gleichzeitig hervor, daß die Grenzen sowie die genaue Definition der Branche für die Strategie¬formulierung unerheblich sind. Vgl. Porter, M., 1992 b, S. 60 f.Google Scholar
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    Kleinere, selbständige Handelsunternehmen stehen auch im Convenience Markt größer werden¬den Handelssystemen gegenüber, wobei hier von einer Polarisierung der Handelslandschaft ge¬sprochen wird. Vgl. Reinke, B., 1996, S. 4. Eine kritische Auseinandersetzung dieser These findet bei Ahlert, D., 1994 b, S. 281 statt.Google Scholar
  9. 9.
    Solche Funktionsverschiebungen sind charakteristisch für den heutigen Konsumgütermarkt. Burger stellt die Veränderungen zwischen Hersteller, Service-Provider und Handel bis zum Jahr 2005 dar. Vgl. Burger, Chr., Markenartikel 5/1996, S. 209 — 214.Google Scholar
  10. 10.
    Porter lehnt es ab, bei Szenarien von Prognosen zu sprechen. Vielmehr handelt es sich denkbare zukünftige Strukturen. Vgl. Porter, M., 1992 a, S. 562.Google Scholar
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    Zitat eines führenden Großhandelsmanagers in: Auer, S., 1997, S. 153.Google Scholar
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    Vgl. Pfohl, 1.-Chr., 1996 b, S. 25 ff. In der Literatur ist die ausschließliche Zuordnung der Logistik zu immateriellen Dienstleistungen umstritten.Google Scholar
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  17. 18.
    Delfmann, W., Darr, W., Simon, R.-P, 1990, S. 46.Google Scholar
  18. organisierten Tankstellenmarktes (den Mineralölgesellschaften) sowie eine Reihe von Gesprächen mit Experten aus Industrie, Groß-und Einzelhandel — auch aus angrenzenden Branchen wie dem Pharma-und Pressebereich. Diese Vorgehensweise ermöglicht in be¬sonderem Maße, dem interdisziplinären Ansatz der Untersuchung gerecht zu werden.Google Scholar
  19. 19.
    Gälweiler, A., 1981, S. 84.Google Scholar
  20. 20.
    Während die Vorgehensweise nach dem “Market Based View” Wettbewerbsvorteile durch die Anpassung an Marktstrukturen erzielt, zieht der Ansatz des “Resource Based View” die unterneh¬mensinternen Fähigkeiten und Ressourcen als Wettbewerbspotentiale heran. Vgl. unter anderem Barney, J., Journal of Management, Vol. 17, 1991, Fees, W., 1995/96, Grant, R., California Mana¬gement Review, Vol. 33, Spring 1991, No. 3 und Rasche, Chr., Wolfrum, B., DBW 54 (1994) 4.Google Scholar
  21. 21.
    Allein die wissenschaftlichen “Logistikdefinitionen” von Klaus und Delfmann sind aufgrund ihrer modernen und für manche Märkte visionären Auffassungen noch nicht flächendeckend umsetzbar. Im Convenience Markt wird sich zeigen, daß der Fließsystemgedanke und das Kooperations¬verständnis zwar vorhanden sind, aber nicht realisiert werden. Klaus, P., 1993, S. 26 ff und vgl. Delfmann, W., 1995 b, S. 506 ff sowie Engelsleben, T., Niebuer, A., 1997, S. 12 ff.Google Scholar
  22. 22.
    Institutionenorientierte Forschungsansätze unterliegen heute der Kritik, daß sie keine markt¬adäquaten Innovationen für die Institutionen hervorbringen, sondern eher eine Beschreibung der am Markt gängigen Entwicklungen sind. Vgl. Ahlert, D., 1991, S. 46.Google Scholar
  23. 23.
    Ein Systemdienstleister ist ein aus dem Großhandel gewachsenes Unternehmen, das im Vergleich zum logistischen Systemdienstleister neben (distributions-)logistischen Leistungen einen zweiten, gleichgewichtigen Tätigkeitsschwerpunkt im Verkauf der Handelsware hat. Vgl. zum Begriff “logistischer Systemdienstleister” Rendez, H., 1992, S. 6 ff und Engelsleben, T., 1999, S. 9 — 47.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Oberkampf, V., 1976, S. 11.Google Scholar
  25. 25.
    Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe “Netz” und “Kette” annähernd synonym verwendet, da kaum ein wirtschaftliches Fließsystem aus nur jeweils einem vor-und nachgelagerten Knoten besteht und somit eigentlich immer der Begriff “Netz” zutreffen würde. Da sich im allgemeinen Sprachgebrauch jedoch der Begriff der “Wertschbpfungskette” durchgesetzt hat, wird diese Ver¬wendung mitgetragen.Google Scholar
  26. 26.
    Mißler-Behr bezeichnet diese Faktoren als unkritische Deskriptoren, d.h. als eindeutige Ent¬wicklungen ohne alternative Ausprägungen. Vgl. Mißler-Behr, M., 1993, S. 14.Google Scholar
  27. 27.
    Klaus, P., 1995, S. 15.Google Scholar
  28. 28.
    Klaus, P., 1995, S. 15. Von der Heydt definiert ECR in ähnlicher Weise. Gleichzeitig beschreibt er allerdings, daß es sich dabei nur um ein Rahmenkonzept handelt, welches “auf die Anforderungen, das Zielsystem, die Ressourcen, die Wettbewerbsposition usw. abzustimmen ist”. ECR ist eine gesamtunternehmensbezogene Vision, S.rategie und Bündelung ausgefeilter Techniken, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette unter Berücksich¬tigung der Verbraucherbedürfnisse und der maximalen Kundenzufriedenheit zu beseitigen, um allen Beteiligten jeweils einen Nutzen zu stiften, der im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wäre. Vgl. v.d. Heydt, A., 1997, S. 39 und S. 187.Google Scholar
  29. 29.
    Fischer geht einen umgekehrten, aber theoriegeleiteten Weg. Er erstellt Anforderungskataloge kompatibel zu Unternehmensstrategien. Vgl. Fischer, M., 1993, S. 139.Google Scholar
  30. 30.
    Ohne Betrachtung der Ausgestaltung der Lager wie Automatisierungsgrad, Kommissionierver-fahren und quantitativen Ausprägungen zu Liefereinheiten, Tourenplanung usw.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. Taubold, H., 9. Deutscher Logistik-Kongreß 1994, S. 386.Google Scholar
  32. 32.
    Für alle drei Szenarien wurde aus Sicht des Mittlers die Beschaffungsseite ausgeblendet.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Kerstin Kohleisen

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