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Kompetenz und Positionierung — strategische Steuerung von Leasing-Gesellschaften

  • Marcus Albrecht
Chapter
Part of the Leasing-Studien, Forschungsinstitut für Leasing an der Universität zu Köln book series (LESFL)

Zusammenfassung

Die zentrale Aufgabe der strategischen Steuerung einer Leasing-Gesellschaft besteht in der Gestaltung und Entwicklung ihres Erfolgspotentials, ist also grundsätzlich auf die Entwicklung und die situationsgerechte Modifizierung von Strategien gerichtet, die dem Aufbau und der Sicherung des Erfolgspotentials der Gesellschaft als Grundlage des Unternehmenserfolgs dienen. Korrespondierend mit den drei grundlegenden Bestimmungsgrößen des Erfolgspotentials, nämlich den spezifischen Bedingungen der abgedeckten Teilmärkte, der Positionierung in diesen Teilmärkten und der Ressourcen- und Kompetenzsituation der Gesellschaft, stehen folgende Fragen im Mittelpunkt der strategischen Steuerung einer Leasing-Gesellschaft:128
  • Auf welche Teilbereiche des Leasing-Marktes respektive auf welche Geschäftsfelder sollen die Vertriebsaktivitäten der Gesellschaft konzentriert werden?

  • Wie kann eine Abgrenzung gegenüber den Wettbewerbern in den anvisierten Teilmärkten bzw. Geschäftsfeldern erreicht werden, das heißt, welche Wettbewerbsvorteile sollen hier erzielt werden (Positionierung)?

  • Wie sollte die längerfristige Erfolgsbasis (Ressourcen und Kompetenzen) der Gesellschaft zusammengesetzt sein, um die intendierten Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. auf welchen vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen können Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden?

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Literatur

  1. 128.
    Vgl. hierzu allgemein Steinmann und Schreyogg: Management, S. 152 f., SIMON. Wetthewerhsstrategien, Sp. 4696 f., sowie EMANS: Konzepte, S. 122 ff.Google Scholar
  2. 129.
    Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, S. 260 f.Google Scholar
  3. 130.
    Vgl. Becker: Marketing, S. 248.Google Scholar
  4. 131.
    Vgl. Kotler und BI.Iemel: Marketing-Management, S. 434 ff.Google Scholar
  5. 132.
    Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, S. 223.Google Scholar
  6. 134.
    Die Begriffe der strategischen Geschäftseinheit und des strategischen Geschäftsfeldes werden in der Literatur überwiegend mit übereinstimmenden Inhalten verwendet.Google Scholar
  7. 135.
    Vgl. Hammer: Unternehmungsplanung, S. 130 f.Google Scholar
  8. 136.
    Vgl. Hinti,Rduber: Unternehmungsführung,Bd. 2, S. 141 ff., Szyperski und Winand: Grundbegriffe, S. 83, Roventa: Portfolio-Analyse, S. 125 ff., sowie Weber: Geschäftseinheiten, S. 161 f.Google Scholar
  9. 137.
    Bezüglich der organisatorischen Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder vgl. GAi.wldl.FR: Geschaftseinheilen, S. 252 ff., GAI,wF:II.FR: Unternehmensführung, S. 263 ff., Scherti.FR: Unternehmensorganisation, S. 190 ff., Hammer: Unternehmungsplanung, S. 132 f., sowie Diecxla.: Verankerung, S. 148 ff.Google Scholar
  10. 138.
    Vgl. Dunst: Portfolio Management, S. 170.Google Scholar
  11. 139.
    Vgl. Kremer: Bestimmung, S. 10 ff.Google Scholar
  12. 140.
    In der Strategieliteratur finden sich zahlreiche methodische Vorschläge zur Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten. Im allgemeinen werden dabei Abgrenzungskriterien angegeben, die den vorgenannten konstitutiven Eigenschaften strategischer Geschäftsfelder weitgehend entsprechen. Vgl. hierzu Gerl und Roventa: Geschüf(seinhei(en, S. 848 ff.Google Scholar
  13. 141.
    So etwa die — hier nicht relevante — Untergliederung in einen Immobilien- und einen Mobilien-LeasingBereich, die Unterscheidung der Geschäftsfelder „Big-ticket-Leasing“ und „Mengengeschäft” oder die Unterscheidung der Geschäftsfelder „Firmenkunden“ und „Privatkunden”. Diese Aufteilungen berücksichtigen jedoch nicht, daß innerhalb der Geschäftsfelder eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Kundenprobleme besteht.Google Scholar
  14. 142.
    Zum Begriff des relevanten Marktes vgl. beispielsweise BERG: Wettbewerbspolitik, S. 346 ff.Google Scholar
  15. 143.
    Zu allgemeinen Fragen sowie unterschiedlichen Ansätzen der Marktsegmentierung bzw. GeschäftsfeldabgrenzungGoogle Scholar
  16. 144.
    vgl. MF.FFF.RT: Marketing, S. 174 ff., Dunst: Portfolio Management, S. 56 ff., sowie Winand und Mushoff: Geschaftsfeldsegmentierung, Sp. 579 ff. 44 Vgl. Meppbit• und Bruiin: Dienstleistungsmarketing, S. 154.Google Scholar
  17. 145.
    Vgl. Hermann: Leasing, S. 127.Google Scholar
  18. 146.
    Hinter der funktionsorientierten Abgrenzung steht die Frage, welche Funktion, das heißt welche Leistung, ein Kunde innerhalb des von ihm bedienten Marktes erfüllt.Google Scholar
  19. 147.
    Vgl. Hermann: Leasing, S. 125.Google Scholar
  20. 148.
    Vgl. Hermann: Leasing, S. 125.Google Scholar
  21. 149.
    Vgl. Meffer’p und Bruiin: Dienstleistungsmarketing, S. 154.Google Scholar
  22. 150.
    Vgl. hierzu Abell: Business, S. 29 ft.Google Scholar
  23. 151.
    Vgl. hierzu allgemein MI:FFFR’r und BRUT IN: Dienstleistungsmarketing, S. 152 f. ist Der nachfolgend vorgeschlagene Segmentierungsansatz basiert auf einer von BIRKeLBACII vorgeschlagenen Systematik zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern bei Versicherungsunternehmen; vgl. hierzu ausführlich Birkelbach: Ge.schgftsfeldplanung, S. 232 ff.Google Scholar
  24. 153.
    Vgl. hierzu Backhaus: tndustriegütermarketing,S. 54 ff.Google Scholar
  25. 154.
    Vgl. Backhaus: tndustriegütermarketing,S. 275 ff.Google Scholar
  26. 155.
    Die Verwendung eines branchenbezogenen Segmentierungsansatzes beruht auf der Hypothese, daß sich einzelne Branchen - definiert als Gruppe von Unternehmen, die substituierbare Leistungen am Markt anbieten (vgl. PORTER: Wettbewerbsstrategie, S. 35) -- sowohl hinsichtlich der jeweiligen Nachfragestruktur (Objektnachfrage, relevante Kaufkritierien) als auch hinsichtlich der Risikosituation der darin zusammengefaßten Unternehmen signifikant voneinander unterscheiden (können). Die Validität dieser Hypothese stellt beispielsweise Wiison. Risk, S. 112 (mit weiteren Nachweisen), heraus. Die Bedeutung einer Branchensegmentierung sowie eines darauf aufbauenden Systems von Risikoklassen fur die strategische Steuerung des Kreditportefeuilles einer Bank — einer dem Problem der Steuerung des Investitionsportefeuilles einer Leasing-Gesellschaft vergleichbaren Steuerungsaufgabe hebt auch Kern: Kreditport/olioplanung, S. 225 ff., ausführlich hervor.Google Scholar
  27. 156.
    Das Akronym Swot ist aus den Anfangsbuchstaben der Begriffspaare strengths/weaknesses und opportunities/threats gebildet. Zur Swar-AnalyseGoogle Scholar
  28. 157.
    vgl. beispielsweise Homburg: Betriebswirtschaftslehre, S. 109 ff., und HARNEY: Competitive Advantage, S. 99 ff. und S. 134 ff.Google Scholar
  29. 158.
    Vgl. hierzu im Überblick JOAS: Konkurrenzforschung, S. 158 ff.Google Scholar
  30. 159.
    Ein leasing-bezogenes Beispiel für die Konzeption solcher Marktstudien geben Fischer und 1IFi.Frich: Leasing-Marktforschung, S. 95 ff.Google Scholar
  31. 160.
    Die System-Umwelt-Beziehungen müssen nicht nur Austauschbeziehungen materieller Art sein, sie können auch immaterieller Natur sein, wie beispielsweise im Falle der Beziehungen von Mitgliedsunternehmen zu Verbänden, in dem sie sich in gleichgerichteten Interessen manifestieren. Hinsichtlich der Systemeigenschaften von Unternehmen sowie im folgenden vgl. UI.Ricn: Unternehmung, S. I Il ff., sowie URLICH und PROBST: Anleitung, S. 27 ff. und S. 241 ff.Google Scholar
  32. 161.
    Es liegt auf der Hand, daß diese Auswahl prinzipiell nur vor dem Hintergrund branchenspezifischer und unternehmensindividueller Gegebenheiten erfolgen kann.Google Scholar
  33. 162.
    Zur Branchenstrukturanalyse vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 33 ff.Google Scholar
  34. 163.
    Erfolgt in angelsächsischen Ländern die Bilanzierung von Leasing-Verhältnissen nach dem Nutzungsprinzip, das heißt beim Leasing-Nehmer, so steht diesem Prinzip die kontinentaleuropäische Methode der Bilanzierung nach dem wirtschaftlichen Eigentum entgegen. Eine angelsächsischen Bilanzierungsprinzipien folgende, national verbindliche Harmonisierungslösung hätte, sofern das in Deutschland geltende Maßgeblichkeitsprinzip der Handelsbilanz für die Steuerbilanz beibehalten würde, zur Folge, daß die Bilanzierung von Leasing-Verhältnissen nicht mehr, wie bisher möglich und infolge der Praxis der Vertragsgestaltung üblich, beim Leasing-Geber sondern beim Leasing-Nehmer zu erfolgen hätte. Die Folge hiervon wäre, daß wesentliche Eigenschaften des Leasing, nämlich die Bilanzneutralität und damit gegebenenfalls verbundene steuerliche Vorteile, entfielen. Nach Einschätzung der deutschen Leasing-Wirtschaft konnte es in diesem Fall zu Umsatzeinbußen von bis zu 75 Prozent des jährlichen Neugeschäfts kommen. Vgl. BüsctiUIN (Hrsg.): Consequence.s, S. 25 ff. Hinsichtlich der Problematik, die sich aufgrund der Harmonisierungsüberlegungen für die deutsche Leasing-Wirtschaft ergibt, vgl. beispielsweise FEINEN: Rechnungslegung S. 1 ffGoogle Scholar
  35. 164.
    Zu der dargestellten Methodik vgl. ausführlich Fronst und GoMi:z: Methodik, S. 6 ff. Konkrete Anwendungsbeispiele geben GoMaz und PROBST: Strategische Ftïhrung, S. 23 ff., dies.: Vernetztes Denken, S. 69 ff., dies.: Management, S. 34 ff., Zimmiirmann: Werbeagentur, S. 83 ff., sowie speziell für Finanzdienstleistungsunternehmen Li MiR: Vernetztes Denken, S. 43 ff., und ders.: Bankmanagement, S. 80 ff.Google Scholar
  36. 165.
    Die in Abbildung 8 aufgefiihrten Bestimmungsfaktoren der Investitionsnachfrage ergeben sich unmittelbar aus der makroökonomischen Theorie. Vgl. hierzu beispielsweise Ri:rtiG u.a.: Theorie, S. 117 ff., sowie Fgldfrgr und Homburg: Makroökonomik, S. 74 ff., S. 109 ff. und S. 157 ff.Google Scholar
  37. 166.
    Vgl. hierzu Probst und GoMuz: Methodik, S. 14 f.Google Scholar
  38. 167.
    In diesem Zusammenhang sei nochmals auf die Implikationen des Gesetzes der erforderlichen Varietät von ASHBY für die Gestaltung des Steuerungssystems eines Unternehmens verwiesen, zu denen — Gültigkeit des Gesetzes unterstellt — unter anderem die für die Sicherung des Unternehmensbestandes notwendige Bedingung zählt, daß das Steuerungssystem für jeden denkbaren Umweltzustand (Komplexität des Umsystems) ein ‘68 Zum Begriff der unternehmerischen (Kern-)Kompetenz vgl. ausführlich Rasche: Wettbewerbsvorteile, S. 91 ff., Thiele: Unternehmensstrukturen, S. 66 ff., sowie auch Rasche und Wolfrum: Ressourcenorientierung, S. 18, sowie Krüger und Home: Kernkompetenzen, S. 529 ff.Google Scholar
  39. 168.
    Mittelbar insofern, als Ressourcen erst über die Bündelung zu Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile begründen.Google Scholar
  40. 169.
    Vgl. Bamberger und Wrona: Ressourcenansatz (a), S. 132.Google Scholar
  41. 170.
    Bezüglich der an Ressourcen, die als Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile in Betracht kommen, zu stellenden Anforderungen vgl. ausführlich Rasciie und Wollrum: Unternehmensführung, S. 503 ff., sowie Bamberger und Wrona: Res.sourcenansatz (a), S. 135 ff.Google Scholar
  42. 172.
    Vgl. hierzu beispielsweise BAMBERGER und WRONA: Ressourcenansatz (h), S. 386 f. In Dienstleistungsunternehmen — speziell in Leasing-Gesellschaften — bilden häufig gerade immaterielle Ressourcen, insbesondere spezifisches Wissen und einzigartige Fähigkeiten der Mitarbeiter, sowie deren Synthese in Form organisatorischen Wissens die Grundlage des Wettbewerbserfolgs. Vgl. hierzu auch LIENEMANN und Reis: Ansatz, S. 258.Google Scholar
  43. 173.
    Vgl. Rasch und Woffrum: Unternehmensführung, S. 502 und S. 505.Google Scholar
  44. 174.
    Ähnlich auch Thiele: Unternehmensstrukturen, S. 71. Google Scholar
  45. 175.
    Vgl. Handlhaur u.a.: Kernkompetenzen, S. 913.Google Scholar
  46. 176.
    Vgl. Prahalad und Hamel: Kernkompetenzen, S. 66 ff.Google Scholar
  47. 177.
    Verstanden als Erzeugung materieller Güter.Google Scholar
  48. 178.
    Vgl. hierzu und im folgenden Stalk u.a.: Capabilities, S. 57 ff, Prahaad und Hamhi.: Kernkompetenzen, S. 71 ff., sowie Hinterhuber: Unternehmungsführung, Rd. I, S. I I ff. und S. 122 ff.Google Scholar
  49. 179.
    Vgl. HANDLBAUER u.a.: Kernkompetenzen, S. 915 f.Google Scholar
  50. 180.
    Von Endprodukten ausgehend auf die Kompetenzen eines Unternehmens zu schließen schlägt beispielsweise Tampoe: Core Competences, S. 69 ff., vor.Google Scholar
  51. 181.
    Vgl. Karsten: Marketingidee, S. 12. So basiert die Argumentation vielfach auf einem impliziten, jedoch falschen Altemativenvergleich: Die Entscheidungsalternative zu der Finanzierung einer Investition via Leasing besteht nicht in einer vollständigen Eigenkapitalfinanzierung, sondern einer Finanzierung durch Fremdkapital, die sich jedoch ebenso durch einen „pay-as-you-earn-Effekt“ auszeichnet. Auch das Argument der Bilanzneutralität greift nur begrenzt, allenfalls etwa für Unternehmen, die vor einer Wachstumsschwelle stehen, nach deren Überschreiten strengere Bilanzierungsrichtlinien zu erfüllen sind. Daß sich die aufgrund der Bilanzneutralität mögliche Wahrung bestimmter Bilanzrelationen positiv auf die Bonität eines Unternehmens auswirkt, erscheint dagegen fraglich, denn Leasing-Verbindlichkeiten sind im Anhang der Bilanz anzugeben und fließen entsprechend in die Bonitätsprüfung der Kreditgeber ein. Auch steuerliche Vorteile des Leasing dürften eher den Einzelfall, als die Mehrzahl der abgeschlossenen Leasing-Verträge betreffen, sie stellen darüber hinaus aber auch keinen dauerhaften Produktvorteil dar, basieren sie doch auf Unvollkommenheiten der Steuergesetzgebung, die im Grunde jederzeit durch den Gesetzgeber behoben werden könnten, ein Umstand, der durch die nach dem Regierungswechsel im Herbst 1998 entfachte Diskussion über die Steuerreformpläne der neuen Regierungskoalition belegt wird. Bezüglich der von den Anbietern häufig herausgestellten Leistungsmerkmale des Leasing sowie einer kritischen Diskussion dieser Eigenschaften vgl. ausführlich Blschgen: Finanz-Leasing, S. 211 ff.Google Scholar
  52. 182.
    Zur Problematik der Induktion vgl. Popper: Logik, S. 3 ff. Die angeführte Kritik trifft im übrigen auch für den Großteil der kernkompetenzbezogenen Literatur zu, die sich überwiegend darauf beschränkt, Kernkompetenzen in einer ex post Betrachtung exemplarisch anhand von Beispielen konkreter Unternehmen zu beschreiben (Induktionsschluß), statt sie aus logischen Zusammenhängen von allgemeiner Gültigkeit zu deduzieren. Dieses induktive Vorgehen erscheint nicht unproblematisch und führt letztlich dazu, daß die abgeleiteten Hypothesen über konkrete wettbewerbsrelevante (Kern-)Kompetenzen kaum universelle Geltung beanspruchen können.Google Scholar
  53. 183.
    Eine solche Vorgehensweise wird zum Beispiel von Hinterhuber und SI utiiC Kernkompetenzen, S. 4 ff., sowie von Kriige’.R und HoMP: Kernkompetenz-Management, S. 29 ff., vorgeschlagen.Google Scholar
  54. 184.
    U.a. deshalb, weil Produktion und Absatz von Leasing-Leistungen weitgehend simultan erfolgen.Google Scholar
  55. 185.
    Bei Kontraktgütern handelt es sich um komplexe, hochwertige Güter oder Dienstleistungen, die sich dadurch auszeichnen, daß ihre Erstellung ohne nähere Spezifizierung durch den Kunden oder ohne dessen Mitwirkung ökonomisch nicht sinnvoll oder nicht möglich ist (Integration des Kunden als externer Faktor in die Leistungserstellung). Aufgrund dessen haben Kontraktgüter in aller Regel Erfahrungs- und/oder Vertrauenseigenschaften. Von Erfahrungseigenschaften spricht man bei Produkten, bei denen eine Qualitätsbeurteilung durch den Kunden erst dann möglich ist, wenn dieser bereits eine gewisse Erfahrung im Umgang mit diesen Produkten sammeln konnte, das heißt nach Erwerb des Gutes. Güter mit Vertrauenseigenschaften sind Produkte, deren Qualität der Nachfrager auch nach längerem Umgang mit ihnen nicht beurteilen kann, so daß er auf die Richtigkeit der durch den Anbieter aufgezeigten Problemlösungswege vertrauen muß. Vgl. hierzu und zu den daraus entstehenden Informationsproblemen grundlegend KAAS: Kontraktgütermarketing, S. 884 ff., sowie auf Leasing-Dienstleistungen bezogen auch Lütters: Leasing-Angebote, S. 76.Google Scholar
  56. 186.
    Die erstgenannte Alternative stellt sich tir den Kunden beispielsweise als Beratungsrisiko dar: Ob die spezifischen Bedürfnisse eines Kunden in der Vertragskonzeption entsprechend seinen Erwartungen berücksichtigt wurden, stellt sich aufgrund der Erfahrungseigenschaften von Leasing-Leistungen erst nach Vertragsabschluß heraus. Die zweite Problematik wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, daß etwa mit der Verlagerung des Fuhrparkmanagement auf eine Leasing-Gesellschaft auf Seiten des Leasing-Nehmers eine Outsourcing-Entscheidung, von der eine Kostenreduktion erwartet wird, vorausgeht. Stehen diese Leistungen zum Beispiel infolge einer Insolvenz der Leasing-Gesellschaft nicht mehr zur Verfügung, entfällt somit ein Teil der Grundlage der Wettbewerbsvorteile des Kunden.Google Scholar
  57. 187.
    Als Beleg hierfür können die bei der Akquisition immer wieder feststellbaren Kaufwiderstände von Nachfragern, die bis dahin noch über keine Erfahrungen mit Leasing-Leistungen verfügen, angeführt werden.Google Scholar
  58. 188.
    Bezüglich der Bedeutung der Reputation eines Unternehmens bei Vorliegen einer asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Anbieter und Nachfragern vgl. ausführlich Spri,Mann: Reputation, S. 613 ff.Google Scholar
  59. 189.
    Dies wird auch von Managern marktführender Leasing-Gesellschaften betont. Vgl. hierzu beispielsweise o.V.: Leasing-Branche,S. 18.Google Scholar
  60. 190.
    Auf die Bedeutung von Objektkenntnissen für das Leasing-Geschäft verweist beispielsweise Figge: Leasing-Markt,S. 25.Google Scholar
  61. 191.
    Zu den Möglichkeiten von Vertriebsleasingkooperationen vgl. Kirstein: Absatzkredit, S. BI f.Google Scholar
  62. 192.
    Vgl. hierzu Droeg (Hrsg.): Strategien, S. 75 ff., Rfimpel!.: Finanzierung, S. 255, Kirstein: Absatzkredit, S. B I, sowie Fischermann: Verkauf, S. 35.Google Scholar
  63. 193.
    Vgl. Müller: Autoleasing, S. 182.Google Scholar
  64. 194.
    Vgl. Meffert: Führung, g,S. 529. Zur Bedeutung der Zeit als strategischer Erfolgsfaktor vgl. auch Simon: Zeit, S. 70 ff.Google Scholar
  65. 195.
    Vgl. Adams: Controlling, S. 239. Die zunehmende Relevanz der Finanzierung als Erfolgsfaktor im Leasing-Geschäft, insbesondere die Bedeutung niedriger Kapitalkosten sowie hoher Plazierungskraft einer Gesellschaft, hebt auch Pfeiffer: Refinanzierung,S. 5, hervor.Google Scholar
  66. 196.
    Vgl. hierzu ausführlicher unter Punkt 111.D.3. des vierten Kapitels.Google Scholar
  67. 197.
    Zwar liegt die Haftung für Schäden, die dem Leasing-Nehmer durch Produktfehler entstehen (Produkt-bzw. Produzentenhaftung), nicht beim Leasing-Geber, sondern bei dem Hersteller des Leasing-Objekts. Wenn das dem Vertrag zugrundeliegende Leasing-Objekt jedoch nicht den Spezifikationen des Leasing-Gebers entspricht oder wenn der Hersteller/Lieferant in Lieferverzug gerät, braucht der Leasing-Nehmer seinen vertraglichen Verpflichtungen, insbesondere seiner Verpflichtung zur Zahlung der Leasing-Raten, nicht nachzukommen und kann auch Schadensersatzansprüche gegen den Leasing-Geber geltend machen. Vgl. hierzu Beckmann: Haftung, S. 165 f., Apel: Produkthaftung, S. 175 ff., sowie Apel.: Leistungsstörungen, S. 191 ff. Zwar wird die Gefahr, daß vermittelte Zusatzdienstleistungen eine unzureichende Qualität aufweisen oder der Anbieter der Leistung während der Vertragslaufzeit ausfällt, in aller Regel auf den Leasing-Nehmer abgewälzt; abgesehen von Haftungsfragen entsteht der Leasing-Gesellschaft in solchen Fällen aber stets ein Imageschaden.Google Scholar
  68. 198.
    Vgl. hierzu allgemein schmidt und kirschner: Marktschließungseffekt,S. 23 ff. Bezüglich Beispielen aus dem Bereich des Kfz-Leasing vgl. moller: Autoleasing,S. 178 ff., und niebling: Leasing, S. 8 ff. Grundsätzlich ist natürlich bei derartigen Kooperationen darauf zu achten, nicht mit dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen in Konflikt zu geraten.Google Scholar
  69. 199.
    In diesem Sinne auch meli.wIG: Leasing,Sp. 1352 f., und sllchrng: Finanzmanagement,S. 174.Google Scholar
  70. 200.
    Vgl. Tacke: Leasing, S. 69.Google Scholar
  71. 201.
    Vgl. Tacke: Leasing,S. 69 f.Google Scholar
  72. 202.
    Vgl. hierzu Krystsk: Unternehmungskrisen S. 33 ff., sowie auch die Insolvenzstatistiken des Statistischen Bundesamtes.Google Scholar
  73. 204.
    Vgl. hierzu und im folgenden Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 63 ff., sowie im Überblick auch Esser: Wertkette, S. 194 ff.Google Scholar
  74. 205.
    Während eine strukturelle Systemdifferenzierung ein Unternehmen als Gesamtheit konkreter, das heißt real existierender (sozialer) Elementegruppen zeigt, die sich aufgrund der Prägung und der Intensität der zwischen ihnen bestehenden Beziehungen gegeneinander abgrenzen (letztlich also die formale Strukturorganisation eines Unternehmens), stellt eine funktionale Systemdifferenzierung auf die jeweilige Funktionalität des Handelns (des Verhaltens) der Systemelemente ab. Hierbei werden sämtliche Elemente einem abstrakt zu verstehenden funktionalen Subsystem zugeordnet, deren Aktivitäten der Erfüllung gleicher, die formale Subsystemstruktur eines Unternehmens transzendierender Aufgaben im Hinblick auf die Zwecke und Ziele des Gesamtsystems dienen. Vgl. hierzu GAGSCH: Subsystembildung, Sp. 2161 ff., und Kirsch: Einführung, Bd 3, S. 40 ff. Grundlegend zur Systemanalyse vgl. FUCHS-Wegner: Systemanalyse, S. 69 ff.Google Scholar
  75. 206.
    Unter dem Wert eines Produktes (einer Kundenproblemlösung) versteht Porter den Betrag, den die Abnehmer für dieses Produkt zu zahlen bereit sind (Marktpreis); er entsteht infolge der Gesamtheit der Aktivitäten eines Unternehmens. Ein Unternehmen arbeitet dann erfolgreich — und nur in diesem Fall kann es langfristig auf Wettbewerbsmärkten bestehen — wenn der Wert, den es insgesamt erzielt, über den Kosten der Herstellung der Produkte liegt. Vgl. Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 68.Google Scholar
  76. 207.
    Die einzelnen Basisaktivitäten (Verrichtungen), die hierbei die Elemente einer Wertaktivität bilden, können, Porter’s Ausführungen folgend, weiterhin in unmittelbar wertbildende, sogenannte direkte Aktivitäten (direktes Einwirken auf die angebotene Problemlösung wie zum Beispiel Produktgestaltung, Fertigung, Verkaufen) und mittelbar wertbildende, sogenannte indirekte Aktivitäten (zum Beispiel verwaltende und qualitätssichernde Tätigkeiten) unterschieden werden. Vgl. PoRTeR: Wetbbewerbsvorteile, S. 75 f.Google Scholar
  77. 208.
    Vgl. Esser: Wertkette, S. 201, sowie WE,GI. und AI.-LAIIAM: Management, S. 244. (Einkauf sonstiger eingesetzter Produktionsfaktoren) und Technologieentwicklung (Produkt- und Verfahrensverbesserungen).209Google Scholar
  78. 209.
    Vgl. hierzu Porter: Wettbewerbsvorteile,S. 70 ff.Google Scholar
  79. 210.
    Vgl. Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 76 ff.Google Scholar
  80. 211.
    Dies räumt auch Porter ein; vgl. Porter: Wettbewerbsvorteile,S. 71.Google Scholar
  81. 212.
    Darüber hinaus ist Portl:R`s Vorschlag in systemanalytischem Zusammenhang die wenig trennscharfe Unterscheidung zwischen indirekten Aktivitäten und sekundären Aktivitäten entgegenzuhalten, die eine klare Zuordnung der Elemente erschwert. Bezüglich weiterer, hier jedoch aufgrund der geringen Relevanz für die Themenstellung nicht weiter zu verfolgenden und auch im einzelnen nicht immer zu teilenden Kritikpunkte vgl. BECKER: Stabilitätspolitik, S. 91 f., sowie Voeck: Wertkette, S. 60 ff.Google Scholar
  82. 213.
    Unter einem Prozeß ist dabei eine repetitive, formale Organisationsbereiche durchdringende, funktionsübergreifende, sachliche, zeitliche und räumliche Abfolge abgrenzbarer, sich jeweils wiederum aus einer Reihe wertschöpfender Aktivitäten zusammensetzender Prozeßschritte zu verstehen, deren Aufgabe und Ausgestaltung sich in erster Linie aus den effektiven Anforderungen unternehmensinterner (nachgeordnete interne Prozeßschritte) bzw. unternehmensexterner Kunden (nachgeordnete Prozesse) ableiten. Zum Prozeltbegriff etwa vgl. Bea und Schnaitmann: Prozesse, S. 278 ff., Corsten: Prozeßmanagement, S. 1089 ff., sowie Hinterhuber: Paradigmenwechsel, S. 61 ff.Google Scholar
  83. 214.
    Ähnlich auch KIRsch: Strategisches Management,S. 283 ff., AL-ANI und Pesendorfer: Lean Banking, S. 90, sowie Krüger: Organisation, S. 124 ff.Google Scholar
  84. 215.
    Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Leistung, die ein Unternehmen erstellt, einen Beitrag zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit der Abnehmer (wenn es sich bei diesen wiederum um Unternehmen handelt) leistet. Vgl. Hinterhuber: Paradigmenwechsel, S. 61.Google Scholar
  85. 216.
    Vgl. hierzu ausführlich Tacke: Leasing, S. 52 ft.Google Scholar
  86. 217.
    Hinsichtlich der — begrenzten — Möglichkeiten zur Ermittlung der (Kern-)Kompetenzen von Wettbewerbern im Rahmen einer externen Analyse vgl. Klavans: Measurement,S. 173 ff.Google Scholar
  87. 218.
    Vgl. hierzu die Ausführungen des folgenden Abschnitts.Google Scholar
  88. 219.
    Gegenstand einer Konkurrentenanalyse sind insbesondere die Ziele, die Positionierung und der Unternehmenserfolg, die Kapitalstruktur und die Kapitalkraft, das Leistungsprogramm sowie personelle und sonstige materielle und immaterielle Ressourcen der Wettbewerber. Vgl. hierzu ausführlich GORDON: Competition, S. I l I ff., sowie JOAS: Konkurrenzforschung, S. 116 ff.Google Scholar
  89. 220.
    So wäre es im Prinzip erforderlich, sämtliche relevanten Wettbewerber, das heißt letztlich sämtliche Anbieter substitutiver Leistungen, in die Betrachtung einzubeziehen und in Analogie zur Analyse der eigenen Ressourcen und Kompetenzen zu untersuchen. Da ein derart umfassendes Vorgehen praktisch jedoch kaum durchführbar sein dürfte, ist eine Beschränkung der Analyse auf eine Auswahl geeigneter Vergleichsunternehmen unumgänglich. Die Einengung der Analyse birgt aber grundsätzlich die Gefahr in sich, newcomer oder kleine Unternehmen mit hoher Wachstumsdynamik, die die Marktposition einer Leasing-Gesellschaft unter Umständen erheblich stärker als etablierte Unternehmen gefährden können, zu übersehen. Vgl. hierzu Kreikgbaum: Unternehmensplanung, S. 122. Dementsprechend sollte die Gesamtheit der Wettbewerber in regelmäßigen Abständen zumindest hinsichtlich ihrer Wachstumsdynamik analysiert werden, um die getroffene Auswahl gegebenenfalls zu korrigieren.Google Scholar
  90. 221.
    Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen unter Abschnitt II.C. des zweiten Kapitels. In der eingeschränkten Aussagekraft der externen Rechnungslegung von Leasing-Gesellschaften ist auch der Grund dafür zu sehen, daß Wettbewerbsanalysen hier nur sehr begrenzte Möglichkeiten zu differenzierten quantitativen Leistungsvergleichen bzw. zur Ableitung wettbewerbsorientierter Zielvorgaben bieten. Generell stellt die verfügbare Informationsbasis eine zentrale Problematik des Wettbewerbsanalyse-Ansatzes dar, kann die Analyse doch grundsätzlich nur auf allgemein zugängliche Quellen und damit (mehr oder weniger) bekannte Informationen zurückgreifen. Diese enthalten jedoch im Regelfall kaum ausreichende bzw. ausreichend detaillierte Informationen, um aussagekräftige Erkenntnisse über die Ursachen festgestellter Leistungsdifferenzen, das heißt über das jeweilige individuelle Ressourcen- und Kompetenzprofil konkurrierender Unternehmen, zu gewinnen und damit Ansatzpunkte zur Verbesserung der eigenen Leistungen aufzudecken.Google Scholar
  91. 222.
    Alternativ kann auch eine, hier als Leasing-Investitionsquote bezeichnete Kennzahl herangezogen werden, die sich aus dem mit hundert multiplizierten Quotienten des Netto-Neugeschäfts und des zu Beginn des Geschäftsjahres ausgewiesenen, zu Restbuchwerten bewerteten Leasing-Vermögens berechnet.Google Scholar
  92. 222.
    Vgl. Kuting und Weber: Bilanzanalyse, S. 93.Google Scholar
  93. 224.
    Die Idee des Benchmarking geht zurück auf ein Programm, das das amerikanische Unternehmen Xerox Ende der 70er Jahre mit großem Erfolg zur Verbesserung seiner Wettbewerbsposition gegenüber seinem wichtigsten Konkurrenten, der japanischen Firma Canon, durchführte. Ursächlich für die Einführung dieses „leadership through quality“-Programms waren erhebliche Qualitäts- und Kostenprobleme, die dazu führten, daß Canon seine Geräte unter den Herstellungskosten von Xerox anbieten konnte. Vor der Initiierung dieses Programms versuchte man bei Xerox zunächst, durch gezielte Analyse der einzelnen Bestandteile und Funktionen der Konkurrenzprodukte unter Qualitäts- und Kostengesichtspunkten (reverse product engineering) die Ursachen für die gravierenden Wettbewerbsnachteile zu ergründen. Die hierbei gesammelten Erfahrungen zeigten schnell, daß dieses Verfahren aufgrund seiner Produktorientierung zu kurz greift. Daher wurde die Betrachtung auf die wertschöpfenden, erfolgskritischen Aktivitäten des Konkurrenten (insbesondere Vertrieb und Ausgangslogistik) ausgedehnt und auch ein Know-how-Austausch mit anderen Unternehmen angeregt. Hinsichtlich der Entwicklung des Benchmarking vgl. Horvath: Controlling, S. 586 f., Horvath und HERTER: Benchmarking, S. 4 f., sowie Bendel.L u.a.: Benchmarking, S. 55 ff.Google Scholar
  94. 225.
    Vgl. Herter: Benchmarking, S. 254 ff., RAU: Benchmarking,S. 27 f., Fassott: Benchmarking, S. I l I ff., sowie BOGAN und English: Benchmarking,S. 7 ff. Im Hinblick auf das Konzept und die Ziele und Methoden des Benchmarking sowie den Ablauf von Benchmarking-Prozessen vgl. Bading und Ulbricht: Benchmarking-.Studie, S. 3 f1’., HORVATH und Hertlr: Benchmarking, S. 7 ff., Braue: und Sure: Benchmarking, S. 490 ft., Wildimann: Benchmarking, S. 14 ff., sowie Hillen: Durchfûhrung,S. 758 ff.Google Scholar
  95. 226.
    Vgl. Wildemann: Benchmarking, S. 15.Google Scholar
  96. 227.
    In diesem Zusammenhang ist auf das Konzept des Quality Function Deployment hinzuweisen, demzufolge auf der Grundlage permanenten Vergleichens der Eigenschaften eigener Produkte mit den Kundenanforderungen sowie den Eigenschaften der Produkte der Konkurrenten marktgerechte Produkte entwickelt werden können, die den bisherigen Kundenproblemlösungen überlegen sind, und das insofern eine Verbindung zwischen Benchmarking und Qualitätsmanagement herstellt. Vgl. hierzu beispielsweise Bendelj, u.a.: Benchmarking, S. 142 ff., Bruhn: Qualitätsmanagement, S. 99, sowie GP.Rbirich und Su:Berg: Benchmarking, S. 103 ff. Als Instrument der strategischen Steuerung von Leasing-Gesellschaften erscheint dieser Ansatz allerdings nur wenig geeignet. Dies ist erstens damit zu begründen, daß die Konzeption — zwangsläufig — zu sehr auf technische Produkteigenschaften ausgerichtet ist, das heißt auf Eigenschaften, die Leasing-Dienstleistungen nicht aufweisen können. Zweitens ist im Leasing-Geschäft eine Vergleichbarkeit der Leistungen nicht ohne weiteres gegeben, da hier typischerweise wesentliche Leistungseigenschaften durch den Kunden bestimmt werden. Vgl. sinngemäß BöRNER: Benchmarking, S. 490.Google Scholar
  97. 228.
    Vgl. Horvat{I: Controlling, S. 590.Google Scholar
  98. 229.
    Vgl. Kunz: Instrumente, S. 577.Google Scholar
  99. 230.
    Hinsichtlich einer umfassenden Beurteilung des Wettbewerbs-Benchmarking vgl. Lascii und Trost: Weubewerbs-Benchmarking, S. 690 ff.Google Scholar
  100. 231.
    Hinsichtlich der Auswahl der Benchmarking-Partner vgl. ausführlich Pieske: Auswahl, S. 49 ff.Google Scholar
  101. 232.
    Zur Portfolio-Methodik vgl. Dunst: Portfolio Management, S.47 ff., Ruventa: Portfolio-Analyse,S. 109 ff., Hahn: Portfolio-Konzepte, S. 372 ff., Pleitnfr: Portfolio-Analyse, S. 269 ff., VOIGT: Unternehmensplanung, S. 115 ff., Perlitz.: Unternehmensführung,S. 261 ff., sowie ANTON’ und Riekhof: Portfolio-Analyse,S. 172 ff. Zur Anwendung der Portfolio-Konzeption in Finanzdienstleistungsunternehmen vgl. beispielsweise TANew-11.IITSCI It w: Portfolio-Analyse,S. 133 ff., und I3oschgen: Grundlagen (a), S. 179 ff. Anderer Auffassung sind hingegen Wagner und Wei (King, die — ohne allerdings eine Begründung hierfür zu geben — die Portfoliomethodik für gering diversifizierte Unternehmen ungeeignet halten; vgl. WAGNER und Wehking: Führungssysteme, S. 21.Google Scholar
  102. 233.
    Vgl. hierzu grundlegend Markowitz: Portfolio Selection (a), S. 77 ff., und Markowitz: Portfolio Selection (h). Allerdings erfuhr das Modell von Markowitz im Zuge der Übertragung auf Problemstellungen der Strategieentwicklung eine Reihe grundlegender Modifikationen, so daß beide Ansätze mittlerweile bis auf den Namen und die Intention, eine im Hinblick auf Chancen und Risiken ausgewogene Kombination einzelner, zur Entscheidung stehender Objekte zu erreichen, kaum noch weitere Gemeinsamkeiten aufweisen. Insbesondere ist hervorzuheben, daß es sich bei den finanzwirtschaftlichen Portefeuille-Konzepten um quantitative Optimierungsmodelle handelt, während die Portfolio-Konzepte der Unternehmensplanung qualitative Heuristiken darstellen.Google Scholar
  103. 234.
    Im Prinzip sind beide Dimensionen entsprechend der zugrundeliegenden Problemstellung frei wählbar. So linden sich in der Literatur beispielsweise auch Portfolio-Konzepte, die anstelle der umfeldbezogenen Bewertungsdimension technologische oder ökologische Erfolgsfaktoren verwenden. Außerdem läßt sich das Portfolio-Konzept auch auf andere Entscheidungsobjekte als Geschäftsfelder anwenden, so etwa auf Vertriebswege, regionale Vertriebseinheiten oder Kundengruppen. Vgl. hierzu Haiin: Portfolio-Konzepte, S. 385 ff., sowie AN’roNi und Rifkhof: Portfolio-Analyse, S. 182 ff.Google Scholar
  104. 235.
    Dies entspricht der Methodik multifaktorieller Portfolio-Konzepte, die darin besteht, eine mehr oder weniger umfangreiche Auswahl von Bewertungskriterien zu einer Portfolio-Dimension zu verdichten. Hiervon sind einfaktorielle Portfolio-Konzepte zu unterscheiden, bei denen die beiden Portfolio-Dimensionen von vornherein durch jeweils nur ein Bewertungskriterium definiert sind. Als Beispiel einfaktorieller Portfolio-Konzepte kann an dieser Stelle das von der Boston Consulting Group entwickelte Marktwachstum-MarktanteilPortfolio angeführt werden. Diese, wesentlich auf dem Erfahrungskurvenkonzept und auf Ergebnissen der PIMS-Studie basierende Portfolio-Variante versteht den Marktanteil eines Unternehmens sowie das Wachstum dieses Marktes als ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg; vgl. hierzu HAX und MAMA: Management, S. 152 ff. Da einfaktorielle Konzeptionen naturgemäß jedoch nur einen erheblich eingeschränkten Ausschnitt des Erfolgspotentials eines Unternehmens widergeben, erscheinen sie zur Lösung des komplexen Marktwahlproblems einer Leasing-Gesellschaft ungeeignet und werden insofern hier nicht betrachtet.Google Scholar
  105. 236.
    Ein bestimmter Wettbewerbsvorteil einer Leasing-Gesellschaft, beispielsweise eine niedrige Kostenposition, kann natürlich auch für mehrere oder sämtliche Geschäftsfelder zugleich bestehen. Dennoch erfordert die Portfolio-Technik, jedes Geschäftsfeld einzeln im Hinblick auf die Wettbewerbsposition zu beurteilen, so daß der Wettbewerbsvorteil fürjedes Geschäftsfeld einzeln auszuweisen ist.Google Scholar
  106. 237.
    Vgl. Kohler: Marketing-Effizienz,S. 93 f. Eine kundenbezogene ABC-Analyse basiert auf dem Grundgedanken, die Kunden eines Geschäftsfeldes hinsichtlich ihres Beitrags zum Gesamtergebnis und/oder hinsichtlich ihres Anteils am Investitionsvolumen in drei Kategorien zu gruppieren, nämlich in Kunden, die überdurchschnittliche (A-Kunden), durchschnittliche (B-Kunden) oder nur unterdurchschnittliche (C-Kunden) Erfolgsbeiträge liefern.Google Scholar
  107. 238.
    So weist beispielsweise eine Leasing-Gesellschaft, deren Kundenbestand einen sehr hohen Anteil von Unternehmen einer Branche, etwa der Baubranche, umfaßt, ein weitaus höheres Absatzrisiko auf als eine Gesellschaft, deren Kundenbestand über mehrere Branchen mit unterschiedlich verlaufender Investitionsnachfrage verteilt ist. Von einer rückläufigen Investitionsnachfrage in der Bauindustrie dürfte die spezialisierte Gesellschaft deutlich stärker als die diversifizierte betroffen sein.Google Scholar
  108. 239.
    Voraussetzung hierfür ist, daß die jährlichen Investitionen der Leasing-Gesellschaften und die segmentspezifische Investitionsnachfrage positiv korreliert sind. Zumindest für den Gesamtmarkt war dies in den vergangenen Jahren zunehmend zu beobachten. Vgl. STAn li ns: Leasing (a), S. 31.Google Scholar
  109. 240.
    Hierbei kommt es nicht unbedingt darauf an, sämtliche Korrelationen und ein vermeintliches Portfolio-Optimum exakt zu quantifizieren, vielfach gibt bereits die Kenntnis der jeweiligen Wirkungsrichtung wichtige Hinweise für die Strategieplanung. So genügt für Portfolioüberlegungen vielfach schon zu wissen, ob die Investitionsnachfrage der betrachteten Kundengruppen gleichgerichtet verläuft (positive Korrelation) und insofern in Bezug auf das Absatzrisiko des Portfolios risikoerhöhend wirkt oder ob die Investitionsnachfrage dieser Kundengruppen entgegengesetzt verläuft (negative Korrelation) und somit vor dem Hintergrund des aktuellen Portfolios risikomindernd wirkt.Google Scholar
  110. 241.
    Eine Erweiterung des Angebots in Richtung substitutiver Problemlösungen würde konkret bedeuten, neben Leasing-Dienstleistungen auch andere Finanzierungsfazilitäten, so etwa Kredite (im Bereich der Eigenkapitalfinanzierung dürfte Leasing-Gesellschaften generell die Kompetenz fehlen), zu offerieren, ein Tatbestand, der dem Betreiben von Bankgeschäften nach § I KWG entspricht. Hält man sich dabei vor Augen, aus welchen Motiven heraus bankennahe Leasing-Gesellschaften im Beteiligungsportefeuille ihrer Gesellschafterbanken gehalten werden, wird ersichtlich, daß derartige Diversifikationsüberlegungen der vorgegebenen strategischen Grundausrichtung dieser Gesellschaften entgegenlaufen. Nicht in Bankbesitz befindlichen institutionellen Leasing-Gesellschaften dürfte dagegen schwer fallen, die an ein Betreiben von Bankgeschäften gestellten gesetzlichen Voraussetzungen — angesichts der in der Leasing-Branche üblichen niedrigen Eigenkapitalquoten insbesondere die gesetzlichen Mindest-Eigenkapitalanforderungen — zu erfüllen. Doch selbst wenn (oder gerade wenn) die notwendige Eigenkapitalzuführung erfolgen könnte, erscheint ein solches Vorgehen wenig sinnvoll, bedeutet es doch zugleich einen Verzicht auf die dem Leasing-Geschäft immanente Leverage-Chance. Und für Leasing-Gesellschaften, die infolge historisch gewachsener Strukturen bereits in Personalunion mit spezialisierten Banken geführt werden stellen sich derartige Diversifikationsüberlegungen erst gar nicht. Insofern erstrecken sich die strategischen Optionen hier letztlich auf Art und Umfang zusätzlicher Dienstleistungen, ein Aspekt, der — da er geschäftsfeldspezifisch zu beurteilen ist — erst an späterer Stelle, nämlich im Zusammenhang der Wettbewerbsstrategie, zu behandeln ist.Google Scholar
  111. 242.
    Eine objekt-bzw. kundengruppenbezogene Spezialisierung wird vereinzelt — insbesondere für Leasing-Gesellschaften kleiner bis mittlerer Betriebsgröße — als einzige zukunftsfähige Strategieoption angesehen. Vgl. Fabian: Zukunftsstrategie, S. 140 ff, sowie Tacke: Leasingwirtschaft, S. 6.Google Scholar
  112. 24.
    Gleichwohl kann — und in der Praxis ist dies auch häufig der Fall — mit einer Kundengruppenspezialisierung auch eine Spezialisierung in objektbezogener Hinsicht einhergehen, im Firmenkundenbereich beispielsweise dann, wenn die Struktur der Investitionsnachfrage der Kundengruppe in hohem Maße sachzielspezifisch ist. So werden Ärzte oder Krankenhäuser beispielsweise in erster Linie medizintechnische Geräte nachfragen.Google Scholar
  113. 244.
    Vgl. Dönch: Schuldenturm, S. 185.Google Scholar
  114. 245.
    Vgl. hierzu Schinnerl: Risikostrukturen, S. 64, sowie beispielhaft auch RITTGEN: Markteintrittsbarrieren, S. 25 ff., und Stoitzner: Leasing, S. 141 ff.Google Scholar
  115. 246.
    Neben genauen Kenntnissen über die jeweiligen rechtlichen, insbesondere steuerrechtlichen Rahmenbedingungen sind Kenntnisse über die Investitionstätigkeit der Unternehmen, akquisitorisches Potential (wo besteht Investitionsbedarf), spezifische Anforderungen der Kunden sowie über kulturelle Besonderheiten des Gastlandes als erfolgskritisch zu werten.Google Scholar
  116. 247.
    In diesem Sinne auch Bauer: Grenzverkehr,S. 216 ff.Google Scholar
  117. 248.
    Vgl. STARTEER: Wachstum, S. B4.Google Scholar
  118. 249.
    Vgl. Gomez und Zimmermann: Unlernehmensorganisal u n, S. ISO ff.Google Scholar
  119. 25.
    Vgl. hierzu Simon: Management, S. 464 ff., Backhaus und Kleine: Qualitdts- und Kostenführerschaft S. 30 ff., sowie dies.: Beitrag S. 460 ff.Google Scholar
  120. 251.
    Diese beiden strategischen Optionen werden von Porter als Kostenführerschaft und Differenzierung bezeichnet. Vgl. hierzu ausführlich Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 70 ff., sowie ders.: Wettbewerbsvorteile, S. 97 ff. und S. 168 ff. Dabei geht Porter davon aus, daß beide Strategieoptionen grundsätzlich unvereinbar sind, daß ein Unternehmen also nur dann im Wettbewerb erfolgreich sein kann, wenn es in konsequenter Weise entweder eine Strategie der Kostenführerschaft oder eine Strategie der Differenzierung verfolgt (Fokussierungshypothese). Sowohl Ergebnisse empirischer Untersuchungen als auch theoretisch-konzeptionelle Überlegungen sprechen jedoch dafür, daß auch hybride Wettbewerbsstrategien, das heißt die Kombination von kosten-und leistungsbezogenen Strategieelementen, eine erfolgversprechende strategische Variante darstellen können (Simultanitätshypothese). Vgl. hierzu Coasten: Wetthewerbsstrategien, S. 1436 ff., Corsten und WILL: Konzept, S. 187 ff., PROFF und PROFF: Möglichkeiten, S. 796 ff., sowie Fleck: Wettbewerbsstrategien, S. 17 ff. Die vorliegende Arbeit folgt der Simultanitätshypothese, so daß im folgenden von kosten- und leistungsbezogenen Aspekten der Wettbewerbsstrategie und nicht von Kostenführerschafts-oder Differenzierungsstrategien gesprochen wird.Google Scholar
  121. 252.
    Vgl. MEFFERT: Wettbewerbsstrategien, S. 408.Google Scholar
  122. 253.
    Vgl. Steinmann und SCHREYUG: Management, S. 192 ff.Google Scholar
  123. 254.
    Vgl. STEEN: Kostenführerschaft, S. 404 ff.Google Scholar
  124. 255.
    In diesem Sinne auch Bittmann: Kostenbeeinflussung, S. 46 ff.Google Scholar
  125. 256.
    So unterscheidet Stein als grundsätzliche Ansatzpunkte eines Kostenmanagement Erfahrungskurveneffekte bzw. Skalen- und Lerneffekte auf der einen sowie Aktionseffekte -- Identifikation und Ausschöpfung von Kostensenkungspotentialen — auf der anderen Seite; vgl. Stein: Kosrenlührerschajt, S. 401 ff. Dabei läßt sich Kostenmanagement ganz allgemein als permanenter Steuerungsprozeß verstehen, der auf die Gestaltung der Programme, Potentiale, Prozesse und Strukturen eines Unternehmens nach Kostenkriterien oder, anders ausgedrückt, auf Beeinflussung der Kostenbestimmungsfaktoren eines Unternehmens mit dem Ziel eines möglichst niedrigen Kostenniveaus gerichtet ist; vgl. hierzu RIAS und Corsten: Gestaltungsdomdnen, S. 1478, Mannel: Kostenmanagement, S. 27, Horva[il und Si:ID1:Nsciiwarz: Kostenmanagement, S. 300, Will Ens: Kostenmanagement, S.563, Homburg und Daum: Kostenmanagement, S. 190, Pranz: Kostenheeinflussung, S. 127 ff., sowie BURGER: Kostenmanagement, S. I ff.Google Scholar
  126. 257.
    Voraussetzung hierfür ist ein entscheidungsorientiertes Kostenrechnungssystem, das eine differenzierte, verursachungsgerechte und aktivitätsorientierte Kostenerfassung und -zurechnung gewährleistet. Die traditionelle dreistufige Vollkostenrechnung -- das Rechnungssystem, das von der überwiegenden Zahl deutscher Leasing-Gesellschaften eingesetzt wird — vermag diese Anforderungen nicht annähernd zu erfüllen und sollte insofern durch ein Rechnungssystem ersetzt bzw. ergänzt werden, das auch dem Informationsbedarf der Strategieplanung gerecht wird, etwa durch eine prozeßorientierte (Standard-) Kostenrechnung. Vgl. SCHUH: Kostenmanagement,S. 37 ff., MAUS: Kostenrechnung, S. 1020 ff., BADEN: Kostenrechnung, S. 606 ff., BROKEMPER und Gleich: Kostenmanagement, S. 716 f., HORVATH und BROKEMPER: Kostenmanagement, S. 582 ff., MANNEL: Konzepte,S. 76, sowie WEBER: Kostenrechnung, S. 466 ff. Da Organisation und Durchführung der Kostenrechnung gemäß der dieser Arbeit zugrundeliegenden Systemstruktur des Controlling allerdings schwerpunktmäßig dem System des operativen Controlling zugeordnet werden, sollen hierauf bezugnehmende Fragen an dieser Stelle zunächst noch zurückgestellt und erst später, im Kontext der operativen Steuerung (Punkt II.B.3.c) des vierten Kapitels) ausführlich erörtert werden.Google Scholar
  127. 258.
    Vgl. Steinmann u.a.: Kostenführerschaft, S. 1463 ff., REIS und Corsten: Gestaltungsdomanen, S. 1478 ff., sowie Porter: Wettbewerhsvorteile,S. 95 ff.Google Scholar
  128. 259.
    Vgl. beispielsweise Killer: Plankostenrechnung, S. 137 ff., ders.: Einführung, S. 34 ff., Cooper und Kaplan: Costs, S. 97 ff., Horvath und Mayer: Prozeßkortenrechnung, S. 214 ff., Wimmer: Analysen, S. 451, Burger: Kostenmanagement, S. 22, Bu Ri R u. a.: Weg, S. 502 f., und Mannel: Ausrichtung, S. 382 f.Google Scholar
  129. 260.
    Zur Geschäftsprozeßoptimierung vgl. beispielsweise Gaitanidfs u.a.: Prozeßmanagement, S. I ff., Scholz und Vrohlings: Realisierung, S. 21 ff., Gaitanioes u.a.: Synthese, S. 207 ff., FISCHER: Sicherung, S. 312 ff.; sowie speziell für Finanzdienstleistungsunternehmen Tegeder: Business Reengineering, S. 110 ff. Ein leasing-spezifisches Anwendungsbeispiel geben Hofferbert und Nikles: Gerchaftrprozeßoptimierung, S. 60 ff. Voraussetzung, um prozeßbedingte Kostensenkungspotentiale realitätsgerecht einschätzen zu können, ist eine strategiegerechte Prozeßsegmentierung. Vgl. hierzu KAUFMANN: Segmentierung, S. 211 ff.Google Scholar
  130. 26.
    Bezüglich des Problems einer kosten-bzw. ertragsorientierten Aufteilung des in geographischer Hinsicht relevanten Marktes eines Unternehmens sowie einer korrespondierenden Planung der Standorte der Außendienstmitarbeiter vgl. ausführlich HAASE: Verkaufsgehietseinteilung, S. 877 ff., und SKU.RA: Verkaufsgebiete, S. 723 ff.Google Scholar
  131. 262.
    IT-Medien können dabei einerseites als Instrumente der Kommunikationspolitik eingesetzt werden, um das Interesse potentieller Leasing-Nehmer für das Leistungsangebot der Gesellschaft zu wecken und eine erste Kontaktaufnahme herbeizuführen. In diesem Fall tragen sie zu einer Entlastung der Vertriebsmitarbeiter bei. In Geschäftsfeldern mit vorwiegend einfachstrukturierter Nachfrage können IT-Medien — bei entsprechender Standardisierung des Leistungsangebots — aber auch als Vertriebsmedium fungieren. Wie das Beispiel der Weblease Gmbh, einer „virtuellen“ Leasing-Gesellschaft, zeigt kann dies so weit gehen, daß der gesamte Vertrieb über das Internet abgewickelt wird.Google Scholar
  132. 263.
    Zu diesen Instrumenten vgl. ausführlich: Burger: Kostenmanagement, S. 277 ff. und S. 319 ff., sowie im Überblick Arnaout u.a.: Kostenmanagement, S. 174 ff.Google Scholar
  133. 264.
    Zur Problematik der Leistungstiefengestaltung vgl. ausführlich PicoT: Leistungstiefe, S. 336 ff., sowie Bosselt: Leistungstiefe, S. 59 ff.Google Scholar
  134. 265.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt IV.B.4. dieses Kapitels.Google Scholar
  135. 266.
    Vgl. Bittmann: Kostenbeeinflussung, S. 38 ff., sowie auch Stepiian: Ressourcen, S. 224 ff.Google Scholar
  136. 267.
    Vgl. Bierer u.a.: Weg, S. 503 f., Endres: Lean Production, S. 5 ff.Google Scholar
  137. 268.
    Den Ergebnissen einer im wesentlichen unter Leasing-Gesellschaften kleinerer und mittlerer Betriebsgröße durchgeführten Befragung zufolge wird der Leistungsqualität und — damit korrespondierend — einem Qualitätsmanagement von den Gesellschaften erhebliche Bedeutung für den Wettbewerbserfolg beigemessen. Hinsichtlich der konkreten Umsetzung des Qualitätsgedankens bestehen innerhalb der Leasing-Branche aber, wie die Umfrageergebnisse zeigen, noch erhebliche Defizite. Vgl. HEINZ: Qualitatsmanagement S. 66 ff.Google Scholar
  138. 269.
    Vgl. Hinteriiubii.R und Krauthammer: Leadership S. 63, sowie Herrmann und JOHNSON: Kundenzufriedenheit S. 581 ff.Google Scholar
  139. 270.
    Vgl. Zeithaml u.a.: Qualitätsservice S. 31 ff., sowie auch Bornur: Benchmarking S. 478 ff., Endres: Lean Production S. 6, Töpfer: Qualitätsmanagement S. 194 ff., und Bruiin: Messung S. 427 ff.Google Scholar
  140. 271.
    Vgl. Krüger und Homp: Kernkompetenz-Management S. 41 ff., und Brede: Controlling S. 156.Google Scholar
  141. 272.
    Vgl. Krüger und Homp: Kernkompetenz-Management S. 109 f.Google Scholar
  142. 273.
    Vgl. Krüger und Homp: Kernkompetenz-Management S. 112 ff. und S. 290 ff.Google Scholar
  143. 274.
    Auch nach Einschätzung von Leasing-Praktikern stellt das Angebot ergänzender Servicedienstleistungen ein wesentliches Kriterium der Leasing-Nachfrageentscheidung und damit eines der zukünftig wichtigsten Differenzierungsmerkmale dar. Vgl. hierzu beispielsweise Godee: Kunden S. 570 ff., ders.: Finanzierung, S. 34, Ernst: Strategien S. 22, Neuhaus: Leasing-Entscheidung S. 24, Karsten: Marketingidee S. 14, sowie Tacks: Leasingwirtschaft S. 6.Google Scholar
  144. 275.
    Vgl. Tacke: Leasing S. 166 ff., Öheund: Fuhrparkleasing S. 37 ff., Federschmitt: Fahrzeug-Leasing S. 33 ff, Prrirri R: Marketing S. 16, und Ehrhardt: Synergie-Effekte S. 113 ff.Google Scholar
  145. 276.
    Vgl. hierzu Metz: Full-Service-Leistung S. 32, sowie RI!nßf:IN: Salzware-IT,Systeme S. 33.Google Scholar
  146. 277.
    Vgl. in diesem Sinne für das Operate-Leasing, jedoch mit gleicher Gültigkeit für das Finanzierungs-Leasing GÖDEL: Finanzierung S. 34. Leistungsvorteile für den Leasing-Nehmer durch Zusatzdienstleistungen können im übrigen auch dadurch entstehen, daß Produktflotten-Betreiber Informations-, Größen- und Risikovorteile bei der Beschaffung zur Optimierung der Objektwartung und -instandhaltung und damit zur Optimierung des Gebrauchswertes des Leasing-Objekts nutzen. Vgl. hierzu sowie hinsichtlich einer differenzierten ökonomischen Analyse des Flottenmanagement BAGSCiuK: Gebrauchsuberlassung S. 189 ff.Google Scholar
  147. 278.
    Vgl. hierzu GöDFL: Leasingwelt S. B5.Google Scholar
  148. 279.
    Bezüglich der Idee und der Konzeption des Öko-Leasing vgl. ausführlich Buschgen: Öko-Leasing, S. 47 ff., Leinkauf und Zundei.: Ökoleasing S. 22 ff., sowie — in der Darstellung jedoch mitunter nicht sachgerecht — auch Bfndi-R: Oko- Leas ing S. 4 ff., und ders.: Produkte, S. B15.Google Scholar
  149. 280.
    Außerdem kann davon ausgegangen werden, daß die Verlagerung der ökologischen Verantwortung für das Produkt auf den Hersteller von vornherein zu umweltgerechten Konstruktionen, sogenannten modularen Konstruktionen, führt. Bezüglich beider Hypothesen vgl. auch BAGSCIIIK: Gebrauchsüberlassung S. 213 ff.Google Scholar
  150. 281.
    Vgl. MACHARZINA: Unternehmensführung S. 779 ff.Google Scholar
  151. 282.
    Vgl. Ahlerf: Distribution Sp. 787 ff., insbesondere Sp. 802.Google Scholar
  152. 283.
    Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen unter Punkt II.C.2. dieses Kapitels.Google Scholar
  153. 284.
    Hinsichtlich marktfeldstrategischer Optionen von Unternehmen vgl. grundlegend ANSOFF: Strategie S. 130 ff., sowie im Überblick BECKER: Marketing S. 148 ff.Google Scholar
  154. 28.
    Vgl. hierzu sowie zu den Vertriebswegen des Leasing TACKS: Leasing S. 32 ff., Hermann: Leasing S. 183 ff., sowie SPITrLER: Vertriebspolitik S. 27 ff.Google Scholar
  155. 286.
    Vgl. TACKE: Leasingwirtschaf S. 4.Google Scholar
  156. 287.
    Vgl. hierzu und nachfolgend o.V.: Deutsche Leasing S. 20, sowie o.V.: Marktanteil S. 15. Generell geht die Entwicklung innerhalb der deutschen Leasing-Branche gegenwärtig verstärkt dahin, den Kooperationsvertrieb mit Herstellern und Händlern deutlich zu intensivieren. Vgl. hierzu FIGGE: Geschäfte S. B6.Google Scholar
  157. 288.
    Weitere Ziele einer Vertriebskooperation mit Gesellschafterbanken sind aus Sicht der Leasing-Gesellschaft beispielsweise die Realisierung von Kosten-oder von Multiplikatoreffekten.Google Scholar
  158. 289.
    Informationen darüber, ob ein Kunde bereits Leasing-Verträge abgeschlossen hat und — falls dies der Fall sein sollte — ob dies bei konkurrierenden Leasing-Anbietern geschehen ist, lassen sich beispielsweise anhand der Zahlungen auf den laufenden Kundenkonten gewinnen.Google Scholar
  159. 290.
    Vgl. hierzu ausführlich Kramer: Erfolg, S. 332 f. Auch im Bereich der Primärbanken des Genossenschaftsbankenbereichs wurden mit Leasing-Vertriebskooperationen positive Erfahrungen gemacht. Vgl. hierzu beispielhaft Becker: Alternative S. B4.Google Scholar
  160. 291.
    Vgl. hierzu Balzereit: Kostenrechnung S. 14 ff., sowie FIGGE: Vertragsformen S. 225 ff.Google Scholar
  161. 292.
    Beispielsweise ist der größte Teil der Beschäftigten einer Leasing-Gesellschaft vollständig oder zumindest teilweise mit Akquisitionsaufgaben und der Abwicklung neuer Geschäftsabschlüsse befaßt. Insofern ist ein Großteil der Kosten einer Leasing-Gesellschaft (Personal- und Personalnebenkosten und Personalfolgekosten, Arbeitsmittel und Arbeitsplatzausstattung wie Mobiltelefone, Computer, Fahrzeuge etc.) durch die Akquisitionstätigkeit verursacht und in zeitlicher Abgrenzung der Bezugsperiode des Geschäftsabschlusses zuzurechnen. Diese, auch als Vertragsanlaufkosten bezeichneten Kosten würden nicht entstehen, wenn die Leasing-Gesellschaft die Akquisition von Neugeschäften einstellen und nur noch ihren Bestand abwickeln würde.Google Scholar
  162. 293.
    Unterstellt ist hierbei ein linearer Ratenverlauf, der in der Praxis der Ratengestaltung von Leasing-Geschäften gegenwärtig überwiegt. Bei degressiven Ratenverläufen, bei erhöhten Erstraten oder Mietsonderzahlungen des Leasing-Nehmers erhöht sich dagegen der Anteil der positiven Ergebniswirkungen zu Beginn der Vertragslaufzeit. In diesem Fall vergrößert sich jedoch die Differenz zum Ende der Vertragslaufzeit.Google Scholar
  163. 294.
    Ein konkretes, jedoch vereinfachtes Beispiel hierfür gibt ABo.: Controlling, S. 37 ff. und S. 57 ff.Google Scholar
  164. 295.
    Diese Effekte wirken sich um so stärker aus, je homogener der Vertragsbestand einer Leasing-Gesellschaft hinsichtlich Ratenverlauf, Vertragslaufzeiten, Vertragsarten, Losgrößen, Terminen auslaufender Geschäfte usw. strukturiert ist. Auch wenn der Vertragsbestand Geschäfte umfaßt, die verglichen mit dem durchschnittlichen Investitionsvolumen eines Einzelgeschäfts sehr große Investitionsvolumina aufweisen, treten derartige strukturelle Erfolgsschwankungen auf. Bei Leasing-Gesellschaften mit sehr heterogenem Vertragsbestand gleicht sich die Erfolgsdynamik vieler Verträge hingegen gegenseitig aus.Google Scholar
  165. 296.
    Ähnlich auch SulIIc,R1!NIlL’CK und RoI.PI:s: Planung S. 897, sowie ROLFES: Rentabilitätsnormen S. 209 ff.Google Scholar
  166. 297.
    Zur Gap-Analyse als Planungsinstrument vgl. Baum u.a.: Controlling S. 19 ff, Becker: Vertriebs-controlling S. 96 ff., sowie im Überblick auch Schroder: Ziele S. 212. Ein auf den Kreditbestand von Banken bezogenes Anwendungsbeispiel gibt Linstadt: Bestandsdynamik S. 350 ff.Google Scholar
  167. 298.
    Als Zielgrößen kommen dabei grundsätzlich alle quantitativen Zielsetzungen eines Unternehmens in Betracht, am häufigsten werden jedoch Größen wie Umsätze, Erträge oder Gewinne verwendet.Google Scholar
  168. 299.
    Kann diese Lücke durch Ausschöpfung von Rationalisierungspotentialen und unter Beibehaltung der aktuellen Leistungen und Märkte des Unternehmens geschlossen werden, spricht man auch von einer operativen Lücke, kann sie dagegen nur durch das Angebot neuer Leistungen und/oder die Expansion auf neue Märkte behoben werden, spricht man von einer strategischen Lücke.Google Scholar
  169. 300.
    Als unsichere Größen erweisen sich hierbei allerdings die Abweichung der tatsächlichen Zahlungsausfälle von den kalkulierten materiellen Risikoprämien sowie die Zusatzerlöse aus der Objektverwertung. Vgl. hierzu ausführlich unter Punkt III. des vierten Kapitels.Google Scholar
  170. 301.
    Neben der Berechnung des zukünftig zu erwartenden Erlösverlaufs besteht ein weiterer wesentlicher Aspekt dieser Bestandsanalyse auch darin, Sondereinflüsse, wie sie etwa von einzelnen Geschäften über sehr hohe Investitionsvolumina ausgehen, transparent zu machen und in ihrer Bedeutung für die zukünftig erforderlichen Investitionen zu beurteilen. Besteht beispielsweise die Vermutung, daß auf ein auslaufendes Großgeschäft kein Anschlußgeschäft mit entsprechendem Investitionsvolumen mehr folgen wird, muß die Planung berücksichtigen, daß entsprechend mehr Geschäfte mit kleineren Losgrößen akquiriert werden, das heißt die Vertriebsaktivitäten entsprechend intensiviert werden müssen, um die entstehende Lücke zu schließen.Google Scholar
  171. 302.
    Hinsichtlich der Konstruktion geeigneter Opportunitätsgeschäfte zur Bewertung von Leasing-Investitionen vgl. ausführlich unter Punkt II.B.2. des vierten Kapitels.Google Scholar
  172. 303.
    Das hier vorgeschlagene Verfahren zur Ermittlung der während eines Planungsjahres zufließenden Erlöse aus Leasing-Raten zeichnet sich durch mehrere Vorteile aus: Erstens führt die Verwendung einer strukturkongruenten Finanzierung als Opportunitätsgeschäft dazu, daß die Wirkungen fristeninkongruenter Finanzierungen (Strukturbeiträge) keinen Eingang in die Planungsrechnung finden; dies ist sinnvoll, da es sich um eine Absatzplanung handelt. Zweitens entfällt bei Anwendung dieser Methode eine bei anderen Verfahren erforderliche willkürliche Aufteilung der Leasing-Raten in Zins- und Tilgungsanteile. Ein dritter Vorteil liegt schließlich darin, daß sich die Frage, ob Tilgungsanteile oder statt dessen Abschreibungen in die Rechnung einzubeziehen sind, und falls Abschreibungen angesetzt werden, in welcher Höhe dies geschehen sollte, gar nicht erst stellt. Eine vergleichbar konzipierte Zielgröße, nämlich den Überschuß der mit den innerhalb eines festzulegenden Planungszeitabschnitts verkauften Leistungen verbundenen Entgelteinnahmen (Erträge) über die mit der Produktion verbundenen Entgeltausgaben (Kosten), schlägt auch Koch: Entscheidungsrechnungen S. 202 ff., als Grundlage von Planungsrechnungen mit längerfristigem Zeithorizont vor.Google Scholar
  173. 304.
    Bezüglich der Break-even-Analyse vgl. ausführlich Schweitzer und Trobmann: Break-even-Analysen S. 5 ff., zu den dynamisierten Ansätzen insbesondere S. 215 ff. Bezüglich spezifischer Anwendungsprobleme eines Einsatzes des Grundmodells der Break-even-Analyse in Finanzdienstleistungsunternehmen und eines Beispiels für die Anwendung zur Beurteilung von Bankleistungen vgl. Ku.tu’v: Beurteilung S. 137 ff.Google Scholar
  174. 305.
    Aus theoretischer Sicht ist die Einbeziehung von Kosten in eine zahlungsstromorientierte Planungsrechnung nicht ganz unproblematisch. Da jedoch bislang noch keine überzeugende und praktikable Lösung für diesesGoogle Scholar
  175. 306.
    Hinsichtlich der generellen Methodik der Absatz- und Erlösplanung vgl. HAHN Planung und Kontrolle S. 415 ff., KOPPER: Erfolgsplanung Sp. 433 ff., HAMMANN: Absatzplanung Sp. 2 ff., sowie ders.: Erlösplanung Sp. 460 ff.Google Scholar
  176. 307.
    Vgl. hierzu und im folgenden BECKER: Marketing, S. 393, sowie DIIn.MANN: Kennzahlen S. 159 ff.Google Scholar
  177. 308.
    Gemeint ist hiermit die Summe aller Investitionen, die von den Unternehmen einer Branche innerhalb eines bestimmten Zeitraums vorgenommen wurden. Dies ist zu unterscheiden von den branchenbezogenen Leasing-Investitionen, das heißt den Investitionen, die Leasing-Gesellschaften für Unternehmen einer Branche innerhalb eines bestimmten Zeitraums im Rahmen von Leasing-Geschäften vorgenommen haben (Leasing-Neugeschäft mit Unternehmen einer bestimmten Branche innerhalb eines bestimmten Zeitraums).Google Scholar
  178. 309.
    Der bereits erwähnte Umstand, daß der größte Teil des Privat-Leasing auf das Leasing von Kraftfahrzeugen entfällt, ein Marktsegment, an dem die herstellernahen Leasing-Gesellschaften einen Marktanteil von fast siebzig Prozent halten, unterstreicht nachhaltig, daß die Investitionsvorhaben der Unternehmen das Absatzpotential institutioneller Leasing-Gesellschaften weitgehend bestimmen. Bezüglich der angegebenen Marktdaten vgl. S ADIT:R: Investitionskonjunktur S. 7 und S. 10.Google Scholar
  179. 310.
    Aufgrund von Erhebungsproblemen, die infolge der deutschen Wiedervereinigung entstanden, stehen die Informationen über die jährlichen Anlageinvestitionen gegenwärtig (seit 1991) nicht mehr in diesem Differenzierungsgrad, sondern nur nach Obergruppen zusammengefaßt zur Verfügung. Nach Aussage des Statistischen Bundesamtes ist jedoch mit einer detaillierten Aufschlüsselung ab dem Jahr 2000 zu rechnen.Google Scholar
  180. 311.
    Vgl. Porter und Thompson: Leasing penetration S. 3. Ausnahmen bilden Schweden, Irland und Großbritannien, wo die Leasing-Quote jeweils deutlich über zwanzig Prozent liegt. Auch in den USA liegt die Leasing-Quote mit mehr als 30 Prozent deutlich über dem europäischen Mittel.Google Scholar
  181. 312.
    Vgl. Stadler: Leasing (b) S. 27 ff., und ders.: Investitionskonjunktur, S. 5.Google Scholar
  182. 313.
    Der Grund hierfür ist darin zu sehen, daß der Abschluß eines Leasing-Geschäfts und die Aktivierung des Leasing-Objekts in der Bilanz zeitlich nicht zusammenfallen, sondern daß eine Zeitspanne dazwischenliegt, die unter Umständen einige Jahre betragen kann (zum Beispiel wenn das betreffende Objekt erst gefertigt werden muß). Insofern erfaßt die Statistik des BDL eine Größe, die dem Auftragseingang vergleichbar ist, und zeichnet sich damit tendenziell durch höhere Aktualität aus.Google Scholar
  183. 314.
    Hierbei ist zwischen univariablen Verfahren, das heißt Zeitreihenanalysen (Trendextrapolation, Methode der gleitenden Durchschnitte, Methode der exponentiellen Glättung) und multivariablen Verfahren, das heißt kausalanalytischen Methoden (einfache und multiple Regression, ökonometrische Modelle, Input-/OutputAnalyse) zu unterscheiden. Für eine ausführliche Darstellung der genannten Methoden vgl. Sciiiii ot N und Streitberg: Zeitreihenanalyse sowie ASSENMAC IER: Einführung S. 5I ff.Google Scholar
  184. 315.
    Nach Ansicht HAnN`s können Verkaufsschätzungen des Vertriebsbereichs auch die Grundlage der Ermittlung des Absatzpotentials (eines Marktsegmentes) bilden. Diese Schätzungen sind dabei entsprechend der erwarteten gesamtwirtschaftlichen und branchenspezifischen Entwicklungen zu korrigieren. Vgl. HAItN: Planung und Kontrolle S. 416. Dieser Auffassung ist jedoch nur bedingt zuzustimmen: Sicherlich stellt diese Vorgehensweise einen pragmatischen und wenig aufwendigen Ansatz zur Planung des Neugeschäfts einer Leasing-Gesellschaft dar. Es ist jedoch zu bedenken, daß die Angaben der Kundenberater in den meisten Fällen durch persönliche Interessen verzerrt sein dürften (zum Beispiel Angabe tendenziell niedriger Absatzvolumina, um negative Planabweichungen weitgehend auszuschließen). Aus diesem Grund verfolgt die vorliegende Arbeit einen anderen Ansatz, der darin besteht, Zielgrößen aus internen Erfordernissen oder externen Möglichkeiten abzuleiten und diese anhand der Schätzungen der Vertriebsmitarbeiter zu überprüfen.Google Scholar
  185. 316.
    Vgl. hierzu ausführlich GnLwEIii R: Unternehmensführung S. 167 ff.Google Scholar
  186. 317.
    Zu den Daten des Beispiels vgl. o.V.: Gefa -Leasing GmbH S. 172, sowie STADTLER: Marktanteilsgewinne S. 3.Google Scholar
  187. 318.
    Vgl. hierzu beispielhaft Brunner: Eckwerlplanung S. 580 ff.Google Scholar
  188. 319.
    Neben den Personal- und Personalnebenkosten nehmen bei Kapazitätserhöhungen im Vertriebsbereich auch die Sachkosten zu. So ist es in aller Regel erforderlich, jeden neu eingestellten Kundenbetreuer im Außendienst mit einem Fahrzeug, Notebook, Mobiltelefon usw. auszustatten und eine entsprechende Vertriebsassistenz im Innendienst zur Verfügung zu stellen.Google Scholar
  189. 320.
    So können temporäre Gewinnschwankungen zu einer restriktiven Haltung der Banken bei der Refinanzierung führen, denn für externe Bilanzadressaten ist nicht ohne weiteres ersichtlich, ob diese Schwankungen lediglich durch die Struktur des Vertragsbestandes oder durch Absatzrückgänge hervorgerufen werden. Bezüglich der Beurteilung der Bonität von Leasing-Gesellschaften vgl. ausführlich GiU[R: Bonität S. 3 f.Google Scholar
  190. 321.
    Es ist hier nochmals besonders hervorzuheben, daß aufgrund der nachhaltigen, mitunter folgenreichen bilanziellen Wirkungen abgeschlossener Leasing-Geschäfte sowie einmal getroffener geschäfts- und bilanzpolitischer Entscheidungen Überlegungen hinsichtlich der Gestalt zukünftiger Bilanzen, die in anderen Branchen eher operativen Charakter haben, im Leasing-Geschäft der strategischen Dimension des Controlling zuzuordnen sind. Die Durchführung des externen Rechnungswesens zählt dagegen zu den operativen Aufgaben des Controlling einer Leasing-Gesellschaft.Google Scholar
  191. 322.
    Leistungsgestörte Geschäfte finden bei der Substanzwertberechnung keine Berücksichtigung. Bestehen im Zusammenhang leistungsgestörter Engagements gegebenenfalls Ansprüche aus Kreditversicherungen, so können diese dem Substanzwert entsprechend zugerechnet werden.Google Scholar
  192. 323.
    Bezüglich der nachfolgend dargestellten Substanzwertrechnung vgl. ausführlich Schrader: Suhstanzwertrechnung, S. 35 ff., Helfrich: Substanzwertrechnung I S. 220 ff., Helfrich: Substanzwertrechnung Il S. 37 ff., Schrader: Möglichkeiten, S. 47 ff., sowie Hei.Fricii: Ndherungslösungen S. 55 ff.Google Scholar
  193. 324.
    Vgl. COENENBERG: Jahresabschluß S. 846, sowie HEiNHOi,D: Reserven S. 674 ff.Google Scholar
  194. 325.
    Vgl. Schrader: Ergebnis S. 45 f., sowie Thie.Sen: Erfolgs- und Liquiditätsplanung /l S. 203 ff.Google Scholar
  195. 326.
    Ungeachtet dessen ergeben sich natürlich auf den Gesamtvertragsbestand bezogen aus zeitlichen Aufwands- und Ertragsverlagerungen Zins- und Steuereffekte. Darüber hinaus kann der Barwert des Substanzwertes aufgrund von Fehleinschätzungen der Zeitpunkte zukünftiger Aufwendungen und Erträge betragsmäßig schwanken.Google Scholar
  196. 327.
    Wenngleich vor dem Hintergrund der handelsrechtlichen Regelungen gegen eine vollständige Ausschüttung des betriebswirtschaftlichen Ergebnisses formell nichts einzuwenden ist — der Jahresabschluß einer Leasing-Gesellschaft wird schließlich entsprechend der einschlägigen handelsrechtlichen Abgrenzungsgrundsätze aufgestellt — ist hierin jedoch ein materieller Widerspruch zum Realisationsprinzip zu sehen.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Marcus Albrecht

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