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Organisationale Lernprozesse bei Managementunterstützungssystemen — Entwicklung des Bezugsrahmens und Fallstudie

  • Hans-Jürgen Bruns
Chapter
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Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (IOP)

Zusammenfassung

Ziel dieses Kapitels ist es, ausgehend von den Ansätzen organisational Lernens einen Be-zugsrahmen zu entwickeln, in dem die Nutzung von Informationssystemen im Management als Prozeß der Veränderung von Wahrnehmungs- und Begründungsmustern im Arbeits- und Entscheidungsverhalten von Managern gedeutet wird. Die weitere Entwicklung des Bezugsrahmens dient vor allem dazu, Arbeitshypothesen für die Fallstudie zu entwickeln und ihre Interpretation anzuleiten.

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Literatur

  1. 1.
    Crozier u. Friedberg (1979), S.174.Google Scholar
  2. 1.
    Hebt man hier das Relevanz-Argument hervor, dann folgt daraus, daß Lernprozesse und ihre Ergebnisse nur dann im organisationalen Handeln wirksam werden, wenn sie „von Interesse“ sind. Pautzke (1989, S.232f.) führt aus, daß es Organisationsmitglieder geben muß, von denen die produktiven Ergebnisse als sinnvoll angesehen werden und diese damit in Handlungsstrategien einfließen, das heißt mit ihren Aktivitäten auch praktiziert werden.Google Scholar
  3. 1.
    Mit diesem Verständnis sind Veränderungsprozesse eines geplanten organisatorischen Wandels, die ihre ökonomische Effizienz normativ auf „Ideologien“ stützen und von Durchsetzungsstrategien begleitet werden und damit »Akzeptanz“ erreichen, wirkungslos — oder auf einschlaufiges Lernen — begrenzt (vgl. Hanft 1995, S.20).Google Scholar
  4. 1.
    Vgl. zum organisatorischen Rahmen, in dem der empirische Teil dieser Studie durchgeführt wurde, das Vorwort in Biervert u.a. (1994, S. 11–14).Google Scholar
  5. 1.
    Daß diese kognitive Produktion von Wissen wiederum Teil eines, in diesem Untersuchungskontext auch politisch gemeinten Forschungsprogramms ist, in dem dessen Ergebnisse auch unter dem Aspekt ihrer Konsensuali-tät geprüft werden, wird kritisch von Knorr-Cetina und Amann (1992) diskutiert.Google Scholar
  6. 1.
    In methodischer Sicht geht es um eine generelle Beschreibung des Handlungskontextes, und damit der für die Untersuchung insgesamt bedeutsamen Veränderungen der Unternehmenspolitik und unternehmensstrategischer Grundsatzentscheidungen, die den konkreten Erhebungszeitraum auch übergreifen, innerhalb dessen sich die beobachteten Aktivitäten in dem filialisierten Handelsunternehmen vollziehen. Im Prinzip läßt sich diese Ausarbeitung als „instrumentelle Handlungstheorie“ im Sinne von Argyris und Schön (1978) oder auch als „action-outcome-Relation“ des Unternehmens nach Duncan und Weiss (1979) verstehen. In dieser Hinsicht kennzeichnet die Beobachtung der Unternehmensentwicklung von „außen“ eine eigenständige, nicht die Wahrnehmungsund Begründungsformen der Organisationsmitglieder in konkreten Handlungssituationen rekonstruierende Deutung von „Resultaten“ des betrieblichen Handelns, um relevante Orientierungs- und Regelgrößen des betrieblichen Handelns zu identifizieren und deren Veränderung nachzuzeichnen. Hier wirkt der eher statische Charakter eines Unternehmens- und Technikprofils gegenstandsverkürzend, da in einem mehrjährigen Untersuchungszeitraum Veränderungen der Unternehmenspolitik und unternehmensstrategischer Grundsatzentscheidungen — wie die Ausführungen zeigen werden — unabdingbar sind. Dieser Zielwandel, seine spezifischen Ursachen und der Prozeß der Transformation im Handeln der Organisationsmitglieder können in einer solchen Vorgehensweise nur ansatzweise erfaßt werden.Google Scholar
  7. 1.
    Die voranschreitende Expansion des Unternehmens nach Ostdeutschland ist aus forschungsstrategischen Gründen nicht mit in die Erhebung einbezogen worden. Zu diesem Zeitpunkt sind die ersten Erhebungs- und Auswertungsphasen bereits abgeschlossen, so daß eine auch methodisch begründete Verankerung im Untersuchungs-aufbau nicht mehr möglich ist.Google Scholar
  8. 2.
    Textilien werden zu jenen Warengruppen gezählt, die mit dem Klassifikationskriterium „modisch“ als typisch gelten für Gebrauchsgüter mit einem kurzen, zumeist absehbar begrenzten Verkaufszeitraum, die in der gleichen Form in vergleichbaren Zeiträumen nicht mehr angeboten werden (vgl. Schneider 1994, S.1352).Google Scholar
  9. 1.
    Das „Organigramm“ des Textil-Kaufhauses ist nach Angaben der in der Vorerhebung befragten Experten entwickelt. Dies zeigt zudem, daß der Formalisierungsgrad in den organisatorischen Abläufen (z.B. Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen) relativ niedrig ist.Google Scholar
  10. 1.
    Im Frühjahr 1991 wird mit der Zusammenschaltung von digitalen Nebenstellenanlagen über ISDN-fähige Übertragungsleitungen zwischen den Hauptstandorten des Unternehmens die Basisstruktur für das unternehmensweite Daten- und Kommunikationsnetz geschaffen. In dieses Daten- und Kommunikationsnetz sind die Filialen mit Fest- und Wählverbindungen über digitale Nebenstellenanlagen einbezogen. Der Anschluß aller weiteren Filialen erfolgt in Abhängigkeit vom jeweiligen Ausbaustand des ISDN-Telekommunikationsnetzes. Die technische Konzeption ist ausführlich dargestellt in Biervert u.a. (1994, S.49ff.).Google Scholar
  11. 1.
    Gleichzeitig werden erste Ideen eines Warengruppen- oder Team-Konzeptes entwickelt. An dessen personelle und technische Ausstattung knüpfen sich viele Erwartungen der Einkäufer hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit bei der zukünftigen Aufgabenerfullung. Gleichwohl gibt es zu diesem Zeitpunkt kein systematisches Konzept zur Zusammensetzung der Gruppen. Die Vorstellungen reichen von einer rein administrativen Unterstützung der Einkäufer bis hin zu aufgabenintegrierten Gruppen, in denen Verantwortlichkeiten neu verteilt werden.Google Scholar
  12. 1.
    Hierzu sind jene Anwendungsentwickler zu rechnen, die in der Entstehungsphase der Anwendungskonfiguration für das Handelsunternehmen auch konzeptionelle Arbeits- oder Dienstleistungen erbringen, die über die technische Installation der Daten- und Telekommunikationssysteme hinausgehen. Für diese zeichnen vor allem Vertriebsmitarbeiter verschiedener Herstellerunternehmen (für die ISDN-Verbindungen zum Beispiel der Deutschen Bundespost Telekom) verantwortlich. Nicht zu übersehen ist dabei natürlich, daß für die Anwendungsentwicklung zwischen den verschiedenen Akteurgruppen der Technikentwicklung eine Vielzahl von Abstimmungsprozessen notwendig sind (vgl. exemplarisch zu den Schnittstellenproblemen bei der Aufschaltung der Datentechnik auf die ISDN-basierte Integration der Nebenstellenanlagen Biervert u.a. 1994, S.58ff.) und es dabei eine Reihe unterschiedlicher Berührungspunkte zwischen diesen und verschiedenen Anwendergruppen gibt, beispielsweise in den Qualifizierungsprozessen für die Telekommunikationssysteme.Google Scholar
  13. 1.
    Vgl. als Übersicht zur Sortimentssteuerung im Einzelhandel auch Schneider (1994).Google Scholar
  14. 1.
    Als Einkaufsbüro wird ein Großraum bezeichnet, in dem sich die „administrativen“ Arbeitsplätze der Einkäufer befinden. Daneben spielt der Musterungsraum eine zentrale Rolle, in dem Herstellerunternehmen und Handelsvertreter ihre Kollektionen präsentieren und in dem „Aufträge“ geschrieben werden. Als typische Handlungssituation ist hier während der Musterungstermine ein intensiver „Verkehr“ zwischen Einkaufsbüro und Musterungsraum zu beobachten, um in bezug auf die Warendisposition zu einer Entscheidung zu kommen.Google Scholar
  15. 2.
    Hierbei handelt es sich um Einkäufer- und Filialleiter-Treffen, die im Zuge der personellen Ausweitung des Funktionsbereichs und der Ausdehnung der Filialorganisation eingerichtet werden.Google Scholar
  16. 1.
    Vgl. Monse und Bruns (1991, als Überblick Garbe u. Lange 1991). In diesem Aufsatz werden wesentliche konzeptionelle Ursprünge der Forschungsarbeiten zur Anwendung von ISDN-Techniken in der Konsumgüterdistribution und deren organisatorische Einordnung entwickelt.Google Scholar
  17. 1.
    Zum Verständnis dieser Aussage: Bis zur Neukonfiguration der technischen Systeme ist es nur über eine Mitarbeiterin des Auftragsbüros möglich, „neben dem „Tagesgeschäft““ spezielle Datenauswertungen zu erhalten, die — aus (Rechner-)Kapazitätsgründen — normalerweise von einem Tag auf den anderen „berechnet“ werden müssen.Google Scholar
  18. 1.
    Im wesentlichen enthalten die umsatzbezogenen Warenstatistiken zum Zeitpunkt der ersten Erhebung (täglich aufbereitet) warengruppenbezogene Umsatzzahlen differenziert nach Filial- und Gesamtsummen und (monatlich aufbereitet) Informationen über den kumulierten Auftragsbestand.Google Scholar
  19. 2.
    Mit Warenrückstände werden Warenvolumen bezeichnet, die geordert, aber noch nicht geliefert sind.Google Scholar
  20. 1.
    Vgl. zu diesen Überlegungen für die Anerkennung wissenschaftlicher Forschungsergebnisse Knorr-Cetina u. Amann(1992).Google Scholar
  21. 1.
    Nach Abschluß der Erhebungsarbeiten wird allerdings im Funktionsbereich Finanzen/Organisation eine spezielle Stelle zur Koordination und Steuerung der Aufgabenbereiche zur Anwendungsentwicklung geschaffen.Google Scholar
  22. 1.
    Aufgrund der dezentralen Struktur der Filialorganisation des Handelsunternehmens sind in den Niederlassungen regional jeweils unabhängig voneinander gewählte Betriebsräte tätig, die eng zusammenarbeiten. In unregelmäßigen Abständen finden etwa acht- bis zehnmal im Jahr in der Hauptverwaltung Betriebsratssitzungen statt.Google Scholar
  23. 1.
    Diese Einordnung kommt in einer Frage prägnant zum Ausdruck, die zu diesem inhaltlichen Kontext von einem Interviewer in einem Expertengespräch mit einem Mitglied der EDV-Kerngruppe formuliert wird: „Ist es richtig, wenn ich sage, daß das etwas ist, daß mehr im Bauch existiert, daß auf diese Art Personalentwicklung betrieben wird, als daß es dort ein konkretes Konzept gibt? “. Google Scholar
  24. 1.
    In diesen Konfliktprozessen und ihren Mechanismen scheint die schon von Argyris und Schön (1978) angedeutete, hier aus im ursprünglichen Untersuchungsdesign verankerten forschungsstrategischen Gründen nicht beobachtete Schnittstelle zwischen Lern- und Machtprozessen auf — eines der zentralen, im Forschungsfeld zukünftig zu klärenden Problemfelder (vgl. hierzu jetzt Hanft 1995, 1996, Felsch 1996).Google Scholar
  25. 1.
    Organisationspraktisch finden mehrere zweitägige Workshops statt. Die Projektlaufzeit umfaßt 8 Monate.Google Scholar
  26. 1.
    Dabei steht die Beschreibung des Arbeits- und Entscheidungsverhaltens in der veränderten Arbeitsorganisation vor einem speziellen Auswertungsproblem. Das ursprüngliche Untersuchungsdesign ist „funktional“ strukturiert und hebt die Unterschiedlichkeit der Aufgaben und ihre Einordnung in die Leistungsprozesse hervor. Die zweite Erhebung fokussiert Vergleichbarkeit und ist insofern nicht auf die objektorientierte neue Arbeitsorganisation umgestellt. Insofern vermitteln die Daten eher eine Einschätzung zu den subjektiven Sichten der Akteurgruppen auf die Form dieser Arbeitsorganisation und erlauben es nicht, das Informationsverhalten der Akteure in den Teams vergleichend zu betrachten. Eine, allerdings auf die Pilotphase eingegrenzte Einsicht in dieses Informationsverhalten vermitteln die „Innovationshandbücher“, die in dieser Phase als Instrument zur Beobachtung des Arbeits- und Entscheidungsverhaltens eingesetzt wurden, und die mit diesen Mitarbeitern geführten Gesprächen zu diesem Zeitraum. Aufgrund dieser mit dem Datenmaterial gegebenen Restriktionen sind diese Ausführungen eher als vorsichtige Interpretation der Veränderung des Arbeits- und Entscheidungsverhaltens zu sehen.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Hans-Jürgen Bruns

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