Zusammenfassung
Die bisherigen Ausführungen behandelten verschiedene Konzeptualisierungen des Managements, die in unterschiedlichem Ausmaß bereits auf die Notwendigkeit einer Berücksichtigung personalbezogener Aspekte in der strategischen Unternehmensführung hinweisen. Wichtige Argumente für die Berücksichtigung personaler Tatbestände liegen in den Spezifika des strategischen Managements selbst begründet:
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Die Mitarbeiter sind direkt oder indirekt Träger jeglicher Strategie. Die Nicht-Berücksichtigung der die Mitarbeiter betreffenden Belange, d. h. insbesondere ihrer Motive und ihrer Fähigkeiten/Fertigkeiten würde eine Vernachlässigung bestehender Restriktionen für die Planung und Umsetzung von Strategien in allen Bereichen bedeuten.
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Insofern eine strategische Unternehmensführung die Erreichung und Erhaltung zukünftiger Erfolgspotentiale anstrebt, sind auch die Potentiale der Mitarbeiter als strategisches Aktionsfeld zu interpretieren, da sie der Organisation in der Zukunft neue Gestaltungsoptionen eröffnen können. Diese Optionen sind möglicherweise in der Gegenwart noch nicht bekannt; um sie aber für die Zukunft zu erschließen, sind bereits heute Maßnahmen erforderlich.
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Literatur
Vgl. Steinmann/Kühlmann (1991), S. 669. Zum Arbeitsbegriff vgl. Neuberger (1985 b).
Zum Begriff sowie weiteren Dimensionen von Personal vgl. Remer (1978b), S. 517.
Vgl. zu den verschiedenen Verhaltensbereichen und Rollen des Individuums: Staehle (1989), S. 249.
Nach der Definition Kluckhohns ist ein Wert “eine Auffassung..., die ein Individuum oder eine Gruppe vom Wünschenswerten hegt, und welche die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsalternativen und -ziele beeinflußt.” Kluckhohn (1951), S. 395. Während Werte von genereller Geltung sind, beziehen sich persönliche Nonnen auf bestimmte Situationen. Vgl. Neuberger et al. (1985), S. 38.
Vgl. ähnlich Staffelbach (1986), S. 30. Staffelbach unterscheidet adjektivisch “personell” (i. S. v. “die Gesamtheit der Organisationsmitglieder betreffend”, z. B. “personeller Engpaß”) und “personal” (i. S. v. “die menschliche Eigenart berücksichtigend”, z. B. “personale Organisation”).
Vgl. z. B. Remer (1978 a), S. 16, Wunderer (1984), S. 506, Staudinger (1988), Töpfer (1988), S. 561, Ackermann (1989), S. 2, Bild (1989), S. 97.
Vgl. z. B. Spie (1983), Bleicher (1988), S. 300 und Töpfer (1989). Vgl. z. B. Marr (1979), Drumm (1989) und Koubek (1991), S. 239
Vgl. Biihner (1990), S. 7. In gleichem Sinne definiert Türk die Personalwirtschaft als den “Bereich, in dem ökonomische Entscheidungen über die personelle Versorgung des Betriebes und über die Verbaltenssteuerung des Personals gefällt werden...”. Vgl. Türk (1978), S. 1 (Fettdruck im Original, kursive Hervorhebung d. Verf.). Marr (1989), S. 38.
Eine Ausnahme stellt die Konzeption des Personalmanagements nach Reiner dar, der betont, daß das Personalwesen als Managementaufgabe einen eigenen Beitrag zur Zielplanung des Unternehmens zu leisten habe. “Personalwesen ist damit zu einer Angelegenheit aller Entscheidungsebenen geworden... Personalwesen beginnt nach dieser Auffassung bereits mit der Beteiligung an langfristigen Zielentscheidungen. Untemehmensziele und somit auch Unternehmensstrukturen wären dem Personalwesen danach also nicht fraglos vorgegeben, sondern ein Gegenstand (auch) des Personalwesens.” Als Folge dieser Überlegungen versteht Reiner das Personalmanagement als “Vorgang, der... die Bestimmung von Zwecken (oberste Ziele), die Planung von Strukturen (strukturelle Mittel) und Maßnahmen zur konkreten Gestaltung der Strukturen (Aktionsprogramm) umfaßt”. Wenn sich diese Konzeption auch für das Personalmanagement (noch) nicht durchsetzen konnte, so ist doch hervorzuheben, daß wesentliche Elemente des derzeit so intensiv diskutierten strategischen Personalmanagements, z. B. die Einbindung in den Managementprozeß, Umfang und Träger der Aufgaben etc., hier bereits vorweggenommen wurden. In der Konsequenz geht dieser Ansatz, so etwa in der Betonung des eigenständigen Zielbeitrages des Personalwesens, über die Ansätze eines derivativen strategischen Personalmanagements (s. u., Kap. 3.3) sogar hinaus. Vgl. Reiner (1978 a), S. 19 ff.
Dem Hinweis Elsiks,wonach “ein Blick in die (Lehrbuch-)Literatur zeigt, daß die Kataloge der personalwirtschaftlichen Subfunktionen einander stark ähneln” (vgl. Elsik (1992), S. 128), kann nur in bezug auf Kernfunktionen, wie Selektion, Beurteilung etc. zugestimmt werden. Gerade hinsichtlich strategisch bedeutsamer Aufgaben wie Personalführung, Motivation, Konfliktmanagement oder der Beteiligung an der Planung der Gesamtorganisation besteht in den vorliegenden Aufgabenkatalogen des Personalmanagements keine Übereinstimmung. Vgl. die ausführliche Diskussion zum “ungeklärten Aufgabenbereich des Personalwesens” bei Bisani (1983).
Vgl. z. B. die Systematisierungsansätze von Remer (1978 a), Turk (1978), Bisani (1983), Drumm (1989), Staehle (1989) und Oechsler (1992). Vgl. des weiteren die in empirische Untersuchungen einbezogenen Aufgabenfelder, etwa bei Töpfer/Zeidler (1987) und Töpfer/Poersch (1989).
Als Beispiel kann wiederum der Ansatz von Marr/Stietzel genannt werden. Die Autoren erläutern ihr Klassifikationskriterium (Konfliktfelder) und versuchen Begründungen für die Plausibilität dieser Wahl zu geben, wobei sie selbst mögliche Kritik an ihrem Ansatz antizipieren. Vgl. Marr/Stietzel (1979), S.19–21.
Vgl. z. B. Laumann (1985) und Horner (1991), S. 159, der dies mit einer Kritik am Selbstverständnis der Personalabteilung verbindet, die es nicht verstanden habe, sich als “zentraler Erfolgsfaktor der strategischen Ausrichtung des Unternehmens” zu etablieren.
Es wird zu zeigen sein, daß die Träger der Personalaufgabe nicht nur die Personalabteilung, der Personalleiter oder die Personalreferenten sind, sondern maßgeblich auch die Linienvorgesetzten. Vgl. Altmann (1988), S. 133. Ausführlich zur historischen Entwicklung des Personalwesens bis zum heutigen Stand vgl. Spie (1983)
Althauser (1989), S. 277, ähnlich z. B. Dyer/Holder (1988), S. 31. Bühner fordert, “den Leiter der Personalabteilung in die wirtschaftliche Verantwortung der Geschäftsführung einzubinden.” Vgl. Bühner (1987), S. 256 (Hervorhebung weggelassen). Vgl. Bühner (1991 a), S. 443.
Vgl. auch die Task Forces im Strategic Surprise Management Ansoffs (1984), S. 24 ff. sowie die Arbeitsgruppen für Projekte des Kulturmanagements bei Pümpin et al. (1985), S. 48 und Drennan (1993), S. 206–210.
Vgl. Lastmann (1985), S. 206, der auch Vorschläge für die Aufgabenteilung zwischen Personalabteilung und Linie entwickelt. Vgl. ebenda S. 207 ff.
Diese “Entwicklung weg von der Zentralisierung des Personalbereichs und hin zu einer Reintegrationvormals ausgegliederter Personalfunktionen (wie Lohnfindung, Arbeitsvorbereitung, Beurteilungsverfahren) zurück in die Linie” wurde von Staehle bereits vor Jahren als beobachtbarer Trend in der Praxis konstatiert. Vgl. Staehle (1989 b), S. 389 und W. Müller (1983), S. 519 f.
Vgl. Altmann (1988), S. 133. Bühner fordert gerade auch für die Umsetzung der Personalstrategie die Redelegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten an die Linie. Im Fertigungsbereich betrifft dies besonders die Meisterebene. Vgl. Bühner (1987), S. 258 f.
Ausgeklammert wurde hier die Frage der innerbetrieblichen Durchsetzung, die — wie alle intentionalen Änderungsprogramme mit weitreichenden Folgen — die Unterstützung durch sogenannte Machtpromotoren voraussetzt. Vgl. hierzu allgemein Witte (1973), ders. (1980), Sp. 639 f.
Ackermann (1989), S. 4. Vgl. auch Weber (1989), S. 7–11, Staehle (1989 b), S. 389, Zink (1988)
So liegen bereits stark praxisorientierte Werke vor, die eine strategische Planung selbst für Aufgabenfelder wie Konfliktmanagement, Gesundheitskosten, Renten usw. vorschlagen. Vgl. Sibson (1992).
Vgl. Devanna et al. (1984), S. 40 f., die sehr allgemein fordern, daß das Gesamtsystem des HRM so zu gestalten sei, daß die Leistung möglichst gleichermaßen auf individueller und organisationaler Ebene beeinflußt werde.
Devanna et al. (1984), S. 41. Auffallend ist die terminologische Ähnlichkeit mit den “Generic Strategies” bei Porter. Vgl. hierzu Kap. 4.3.1.
Die Bezugnahme auf die vier Aufgaben Personalselektion, Entlohnung, Beurteilung und Personalentwicklung im Rahmen des Human Resource Managements findet sich in ähnlicher Weise bei Galbraith/Nathanson (1978). Vgl. auch Hilb (1991), S. 128 sowie die von diesem Autor vorgelegte Klassifikation von Aufgaben und Funktionen des Managements des Humanpotentials auf S. 129 f.
Vgl. überblicksartig: Ackermann (1985), S. 352–354, v. Eckardstein/Elsik (1990), S. 485 f., Elsik (1992), S. 132–175. Zur strategischen Personalauswahl vgl. Devanna et al. (1984), S. 43–46, Gupta (1986). Zur strategischen Personalentwicklung vgl. Berthel/Becker (1986), Beck (1991), speziell zur Führungskräfteentwicklung vgl. Ciupka (1991), S. 153–200, zur strategischen Personalbeurteilung vgl. Devanna (1984), S. 101–110, Latham (1984), S. 87–100, Müller (1988), S. 170–180, zum strategischen Anreiz-bzw. Entgeltsystem vgl. Becker (1987) und Cisek (1988), S. 294–298.
Die früher bevorzugte enge Begriffsfassung findet sich beispielsweise bei Kossbiel. Demnach umfaßt die Personalplanung die Teilbereiche Bedarfsplanung, Einsatzplanung und Ausstattungsplanung. Vgl. Kossbiel (1975), Sp. 1616.
Gleichwohl wird in der Unternehmenspraxis die Personalplanung nach wie vor überwiegend mit rechnerischen Ansätzen der Personalbedarfsplanung unter Berücksichtigung von Istbestand, Zugängen und Abgängen etc. gleichgesetzt, wobei geplante Fertigungs-oder Absatzmengen die entscheidende Determinante des Bedarfs darstellen. Unabhängig davon, ob dabei auf einfache Arithmetik oder auf komplexe dynamische Modelle zurückgegriffen wird, steht dieses enge Verständnis von Personalplanung dem operativen Personalmanagement näher als dem strategischen Management, bleibt die Personalplanung dabei doch in einem eindeutigen Abhängigkeitsverhältnis vom Fertigungs-bzw. Absatzbereich, ohne daß ihr eigene Potentiale zugerechnet werden. Auf die Darstellung von Ansätzen zur rechnerischen Ermittlung des Personalbedarfs wird aus diesem Grund unter Verweis auf die einschlägige Literatur verzichtet. Ein relativ komplexer Ansatz findet sich beispielsweise bei Weinmann (1978), S. 168 ff. Überblicksartig zur Personalplanung vgl. Kador (1983).
Ling (1989), S. 51. Allgemein zur Szenario-Technik vgl. z. B. Geschka/Hammer (1986), Wack (1986) und v. Reibnitz (1993).
Bei Scherm,der den besonders wichtigen Bereich der Arbeitsmarktforschung untersucht, finden sich kaum detaillierte Hinweise über die Träger dieser Aufgabe, sondern lediglich der “pragmatische” Vorschlag einer subsidiären Zuständigkeitsverteilung, derzufolge die “überregionalen Segmente” und die generellen Entwicklungstendenzen “zentral” erforscht werden, während die Einzelinformationen “dezentral” (darunter versteht Scherm die Zuständigkeit von Geschäftsbereichen oder Betrieben) zu beschaffen und zu interpretieren sind. Vgl. Scherm (1990), S. 12 f.
Das klassische Produktlebenszykluskonzept beabsichtigt die Identifizierung marktphasenbedingter Anforderungen an die strategische Produkt- und Programmpolitik. Zumeist werden die Phasen Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung unterschieden. Je nach Phase bestehen unterschiedliche Erfolgschancen, treten mehr oder weniger Wettbewerber auf und empfehlen sich demzufolge unterschiedliche Aktionen. Gelingt es nach der Phase der Sättigung nicht, neue Absatzpotentiale zu erschließen (z. B. durch Produktverbesserung), so kommt es zu Ertragseinbußen und möglicherweise zum Ausscheiden aus dem Markt (Degenerationsphase). Für den Erfolgsbeitrag in Abhängigkeit vom Produktlebenszyklus wird ein Sförmiger Verlauf angenommen. Neben den Produkt-werden auch Markt-, Technologie- und Unternehmenslebenszyklen etc. betrachtet, für die zumeist ähnliche Ertragsverläufe angenommen werden. Vgl. z. B. Hofstätter (1977), Day (1981), Schwartz/Davis (1981), S. 30–48, Meffert (1986), B. Wolfram (1991), S. 97 ff., Höft (1992) und Welge/Al-Laham (1992), S. 118–123.
Vgl. z. B. Kelleher/Cotter (1982), die Vorschläge für die Personalausstattung (“Staffing”), den Managementstil und die Altersstruktur in Abhängigkeit von den Phasen Einführung, Wachstum/Reife und Absatzrückgang unterbreiten.
Vgl. im Gegensatz dazu z. B. die verschiedenen Situationsdeterminanten der Wettbewerbsintensität bei Porter (1985), S. 6 (vgl. Abb. 24) sowie die von Ackermann überprüften Determinanten der Personalstrategie in Kap. 3.6.
Mehr noch, als auf die Führungskräftebeurteilung im Positionierungsschema Laukamms,konzentriert sich die Kritik dabei auf Personalportfolios, die Mitarbeiter oder Gruppen in den Dimensionen Leistung und Potential einstufen. Vgl. etwa das Human Resource Portfolio von Odiorne in Kap. 4.3.4.3, ähnlich Duch (1984), S. 384 und Fopp (1982), S. 334. Zur Kritik vgl. Martin (1989), S. 21.
Normstrategien “geben die prinzipiellen strategischen Richtungen an, die «normalerweise» bei solchen Portfolio-Positionierungen verfolgt werden, um die Humanressourcen in möglichst optimaler Weise zu planen.” Jacobs et al. (1987), S. 212
Tatsächlich verweisen die Autoren später darauf, daß die “Kritischen Erfolgsfaktoren des Marktes” in “spezifische Kritische Erfolgsfaktoren für die Human-Ressourcen” umformuliert werden können. Vgl. Laukamm/Walsh (1985), S. 87.
Defender versuchen, mit eingeschränktem Produktionsprogramm in Nischen stabiler Märkte einen hohen Marktanteil zu erzielen und zu verteidigen. Prospectoren versuchen kontinuierlich, die Märkte mit neuen Produkten zu bedienen und zeigen sich dabei sehr flexibel und risikofreudig. Analyzer sind gleichfalls innovationsorientiert, sie sind jedoch erst nach sorgfältigen Analysen bereit, sich in neuen Märkten zu engagieren. Reaktoren schließlich handeln äußerst risikoscheu und nur bei Realisation eines zwingenden Handlungsdrucks. Vgl. ausfdhrlich Miles/Snow (1978), S. 31 ff.
Dies sind: Umfang und Intensität der internen (1) und externen (2) Arbeitsmarktbeobachtung, Ausmaß der Stellenbesetzung von außen (3), Intensität der Personalwerbung (4), Intensität (verwendete Verfahren) der Personalauswahl (5),Anwendung personalwirtschaftlicher Langfristprognosen (6), Umfang (7) und Fristigkeit (8) der formalen Unternehmensplanung, Umfang (9) und Fristigkeit (10) der Personalplanung, Umfang der sechs Personalteilpläne: Bedarfsplan (11), Beschaffungsplan (12), Einsatzplan (13), Entwicklungsplan (14), Freisetzungsplan (15), Kostenplan (16), Intensität der Personalentwicklung (17),Funktionalität (Anzahl und Bedeutung der verfolgten Ziele)
Ackermann (1987), S. 61. Vgl. auch den noch umfassenderen Fragebogen bei Wahrer (1985), S. 218–216 der Personalentwicklung (18), Leistungsbezug monetärer Anreize (19), Anwendung von Arbeitsplatzbeschreibungen (20) und — bewertungen (21), Häufigkeit von Mitarbeiterbefragungen (22), Anzahl und Häufigkeit von beschäftigungspolitischen Maßnahmen bei sinkender Kapazitätsauslastung (23), Verbreitung (24) und Inhalte (25) der Personalbeurteilung. Vgl. Ackermann/Wührer (1983), S. 38 f. und S. 42.
Die Hauptkomponentenmethode ist ein numerisches Verfahren zur Rangreduktion und streng genommen kein statistisches Verfahren der Faktorenanalyse. Dies schränkt auch ihre Nutzung ein: “Ziel der Hauptkomponentenanalyse ist es in der Regel nicht, interpretierbare Komponenten zu konstruieren... Vielmehr dient diese mehr formale Analyse dazu, komplizierte Beziehungen in beobachteten Daten auf eine einfache Form zu reduzieren” (Hartung/Elpelt (1986), S. 528). Die der Methode zugrundeliegende Annahme der linearen Unabhängigkeit der Ausgangsitems (vgl. Böhler (1977), S. 213) erscheint bei den Ausgangsitems Ackermanns kaum gegeben. Bezeichnenderweise verwendet Wührer in seiner Analyse der Daten die Methode der Hauptachsenanalyse mit Iteration. Vgl. Wührer (1985), S. 133. Zur Hauptkomponentenmethode vgl. Hartung/Elpelt (1986), S. 27 ff. sowie Bortz (1989), S. 621 ff. Zur Abgrenzung der Verfahren vgl. Böhler (1977), S. 213 ff.
Da bei Ackermann und Ackermann/Wührer von Personalstrategietypen die Rede ist, gilt es zu vermerken, daß die verwendete Hauptkomponentenmethode lediglich die Reduktion der Ausgangsitems auf “Faktoren” (Hauptkomponenten) erlaubt, nicht jedoch die Typenbildung über die befragte Grundgesamtheit hinweg (die Nutzung zur Typenbildung — die sog. Q-Technik — würde die Invertierung der Ausgangsdatenmatrix erfordern, im gleichen Arbeitsschritt könnten dann jedoch keine Faktoren über Variablen ermittelt werden; zur Transformation vgl. Bortz (1989), S. 680 f. sowie Revenstorf (1976), S. 163). Von Wiihrer wurde demgegenüber zur Bildung der Personalstrategietypen im Anschluß an die Faktorenanalyse eine Clusteranalyse durchgeführt; auf diesem Wege wurden drei Typen (planungsorientierte, entwicklungsorientierte und rudimentäre Personalstrategie) ermittelt, die sich erwartungsgemäß deutlich von den reinen Faktoren Ackermanns unterscheiden. Vgl. Wührer (1985), S. 145–161. Um den Erfolg real verfolgter Verhaltensmuster des Personalmanagements zu ermitteln, wäre es erforderlich, reale Verhaltenstypen (wie bei Wührer), nicht aber idealtypische Faktoren mit den gewählten Effizienzkriterien zu korrelieren.78)
Bezüglich des letztgenannten Zusammenhangs sind allerdings die Veröffentlichungen Ackermanns widersprüchlich. Während in der 1986 veröffentlichten Faktorladungstabelle die Prospektoren ausschließlich bezüglich der Personalforschungsstrategie (Scanning Strategy) eine positive Faktorladung aufweisen (0,276), stellt Ackermann 1987 fest, daß Prospektoren die Personalbeurteilungsstrategie präferieren. Vgl. Ackermann (1986), S. 76, ders. (1987), S. 64.
Vgl. Ackermann (1987), S. 65. Dies kann als Untermauerung für das oben entwickelte allgemeine Strategieverständnis gesehen werden, wonach die Strategie situationsabhängig unter Bezugnahme auf Erfolgspotentiale für die Zielerreichung festzulegen ist. Anzumerken ist allerdings auch, daß das von Ackermann gewählte Forschungsdesign die Identifizierung erfolgreicher Strategien bei alternativen Umweltkonstellationen grundsätzlich nicht ermöglicht, da eben keine spezifischen Strategien, sondern allenfalls Handlungsmuster erhoben werden, die, mindestens zeitraumbezogen, situationsunabhängig perpetuiert werden.
Staehle führt unter Verweis auf Schuster (1986) das noch zu geringe Interesse der Unternehmenspraxis am Human Resource Management auf ein Fehlen von “überzeugenden empirischen Belegen für die ökonomische Vorteilhaftigkeit solcher Praktiken” zurück. Vgl. Staehle (1989 b), S. 391.
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Riedl, J. (1995). Die Abgeleitete Personalstrategie. In: Strategie und Personal. Schriftenreihe des Betriebswirtschaftlichen Forschungszentrums fü Fragen der mittelständischen Wirtschaft e.V. an der Universität Bayreuth/(BF/M-Bayreuth). Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97710-6_3
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