Zusammenfassung
Die Anpassungsmaßnahmen im Bereich der Unternehmensfinanzierung1085 müssen zu-nächst danach unterschieden werden, ob sie in unmittelbarem Zusammenhang mit der Durchführung, insbesondere der gesellschaftsrechtlichen Strukturierung des MBO stehen oder mittelbar mit dem MBO zusammenhängen und unabhängig von dessen gesellschaftsrechtlicher Strukturierung vorgenommen werden.
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Literatur
Vgl. zur Folgefinanzierung nach einem MBO Berger, M.: Management Buy-out, 1993, S. 204 ff; Nadig, L.: Spin-Offs, S. 236 ff; Karsunky, R.: Entwicklung, 1992, S. 1399 ff, unter Beschränkung auf Maßnahmen der Innenfinanzierung.
In erster Linie handelt es sich um Ausgaben zur Finanzierung von Leistungsprozessen und Investitionen. 1087 Vgl.,auch zu anderen Systematisierungsmöglichkeiten, Perridon, L./ Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 1991, S. 273–277.
Vgl. Karsunky, R: Entwicklung, 1992, S. 142.
Dieser Zusammenhang gilt offensichtlich in erster Linie für Sanierungsfälle. Vgl. ähnlich auch Nadig, L.: Spin-Offs, 1992, S. 237 f.
In nur einem der untersuchten Fallen wurde nach dem MBO eine Unternehmenssparte veräußert, um ausstehende Forderungen der ehemaligen Muttergesellschaft begleichen zu können. Zur stärkeren Bedeutung dieser Anpassungsmaßnahme in den USA vgl. Frommann, H.: Finanzierung, 1992, S. 118 f.
Vgl. zu diesem Verfahren Perridon, L./ Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 1991, S. 365; Siichting, J.: Finanzmanagement, 1989, S. 22.
Vgl. für viele Karsunky, R.: Entwicklung, 1992, S. 144; Nadig, L.: Spin-Offs, 1992, S. 239; Berger, M.: Management Buy-Out, 1993, S. 205.
Vgl. Luthy, M.: Unternehmenskrisen, 1990, S. 164.
Vgl. zu Möglichkeiten und Einschränkungen leistungsnaher Finanzierung im Anlagengeschäft Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 1990, S. 459 ff.
Factoring ist der Ankauf von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (zumeist vor Fälligkeit) durch ein in der Regel spezialisiertes Institut unter Übernahme von Servicefunktionen und häufig des Ausfallrisikos. Vgl. auch zu Factoringfunktionen Perridon, M./ Steiner, L.: Finanzwirtschaft, 1991, S. 359 ff. Zum Einsatz bei der Folgefinanzierung eines MBO vgl. Karsunky, Entwicklung, 1992, S. 141.
Über bankübliche Sollzinsen für die Kreditienmg der Forderung hinaus können für die Übernahme von Dienstleistungsfunktionen (z.B. Verwaltung des Forderungsbestands) und der Kreditversichenmgsfunktion Gebühren von bis zu 3% der Rechnungsbeträge erhoben werden. Vgl. Perridon, Mi Steiner, L.: Finanzwirtschaft, 1991, S. 361.
Vgl. insbesondere produktions-und personalwirtschaftliche Anpassungsmaßnahmen, Kapitel 6.5. und 6.6 tun Vgl. Karsunky, R: Entwicklung, 1992, S. 146.
Vgl. Forst, M.: Übernahmen, 1992, S. 75. Zur Begründung des Nachholbedarfs an Investitionen vgl. z.B. Kapitel 4.2.2.2.1.
Vgl. Perridon, M./ Steiner, L.: Finanzwirtschaft, 1991, S. 407.
Voraussetzung für deren Rückstellungsfähigkeit ist allerdings, daß über den Sozialplan bereits entschieden oder die erforderliche Betriebsänderung fest geplant ist. Vgl. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.: Wirtschaftsprüfer-Handbuch, Bd. I, 1992, S. 163.
Vgl. Perridon, L./ Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 1991, S. 402.
Zur Änderung der Gesetzgebung durch das Steuerreformgesetz 1990 im Hinblick auf einen zeitlich unbegrenztenVerlustvortrag vgl. Schmidt, L. (Hrsg.): EStG, 1992, § 10d, Awn. 3.
Vgl zu dieser Notwendigkeit Gondesen, H.: Aspekte, 1989, S. 204.
Vgl. zum Leasing Perridon, L./ Steiner, M.: Finanzwirtschaft, S. 364 ff. Im Zusammenhang mit der Folgefinanzierung eines MBO vgl. Berger, M.: Management Buy-Out, 1993, S. 205.
Vgl. Ansoff, H. J.: Management-Strategie, 1966, S. 132.
Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1988, S. 125.
Vgl. zu den möglichen Richtungen der Diversifikation z.B. Bühner, R.: Strategie, 1985, S. 28.
Vgl. zu wettbewerbsstrategischen Optionen als Antworten auf die Frage, wie in einem gegebenen Absatzmarkt konkurriert werden soll, eingehend Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, 1988, S. 62 ff. 1132 Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, 1986, S. 164 ff; Becker, l.: Marketing-Konzeption, 1988, S. 157
Vgl. zur Strategie der Kostenfiihrerschaft Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, 1986, S. 93 ff.
Vgl. Simon, H.: Wettbewerbsstrategien, 1991, S. 12.
Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, 1988, S. 73; Meffert, H.: Planungskonzepte, 1983, S. 201. 1136 Als Näherung zur Umsatzrendite vgl. die Cash-Flow/Umsatz-Rate der MBO-Unternelunen vor der Übernahme, Kapitel 7.2.4.
Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 1990, S. 149.
Vgl. zu den Gefahren der Preis-Mengen-Strategie Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1988, S. 207; Stein, H.-G.: Kostenfilhrerschaft, 1988, S. 409.
Vgl. zur Marktsegmentienmg allgemein Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 421. 1143 Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1988, S. 215.
Vgl. zu Segmentienmgsansätzen im Investitionsgütermarketing Backhaus, K.: Investitionsgüter-marketing, 1990, S. 131.
Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1988, S. 214 f.
Vgl. zu Vorteilen und Risiken der Segmentierungsstrategie, die von Porter auch Konzentrationsstrategie genannt wird, Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, 1986, S. 35 ff; Coenenberg, A. G./ Baum, H.-G.: Controlling, 1987, S. 105.
In der Porterschen Terminologie eine Kombination von Differenzierungs-und Konzentrationsstrategie. Vgl. zu einer solchen Kombination Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, 1986, S. 39 f.
Vgl. zu Einschränkungen in der Marktwahl von Konzernunternehmen im Rahmen der strategischen Konzemplanung Theisen, M. R.: Konzern, 1991, S. 216.
Vgl. zur internationalen Marktauswahl z.B. Köhler, R/ Hüttenmann, H.: Marktauswahl, 1989, S. 1423–1430.
Vgl. zur Nischenpolitik auch Trummer, A.: Strategien, 1990, S. 204 ff.
Zu einer ähnlichen Interpretation kommt Green hinsichtlich der von ihm untersuchten britischen MBOs. Vgl. Green, S.: Relationship, 1992, S. 529.
Vgl. zu diesen Alternativen Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1988, S. 215.
Vgl. zu diesem Risiko Trummer, A.: Strategien, 1990, S. 212.
Vgl. zur Verbreitung dieser Fehlinterpretation Meffert, H.: Planungskonzepte, 1983,S. 194 f.
Vgl. Seth, A./ Easterwood, J.: Redirection, 1993, S. 267. Allerdings beziehen sich die dort dargestellten Untersuchungsergebnisse auf große, i.d.R. diversifizierte US-MBO-Unternehmen.
Vgl. zur zentralen Bedeutung der Produkt-und Sortimentspolitik Meffert, H.: Marketing, 1986, S. 361 f.
Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing, 1988, S. 99 ff.
Vgl. auch Backhaus, K.: Investitionsgütennarketing, 1990, S. 213.
Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing, 1988, S. 203.
Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1988, S. 473.
Vgl. hinsichtlich F+E-Aufwendungen deutscher Spin-Off-MBOs, aber noch nicht über die tatsächlich daraus hervorgegangenen Produktinnovationen Forst, M.: Übernahme, 1992, S. 75. Zum theoretischen Hintergrund geringerer Innovationstätigkeit im Konzernverbund vgl. Jensen, M. C./ Meckling, W. H.: Behavior, S. 313. Zur gleichen Erkenntnis fir britische MBOs vgl. Green, S.: Relationsship, 1992 S. 516, aber eingeschränkt durch Ausführungen auf S. 529.
Diese umfaßt bei Produktinnovationen das Screening und die Wirtschaftlichkeitsanalyse. Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing, 1988, S. 188.
Vgl. zu einer Zusammenfassung Hauschildt, J.: Determinanten, 1993, S. 103.
Vgl. zu einer Zusammenfassung der Merkmale operativer Organisationen und einer Gegenüberstellung zu Merkmalen innovativer Organisationen Riekhof, H.-C.: Management, 1989, S. 243.
Vgl. Krystek, U., Unternehmungskrisen, 1987, S. 31.
Vgl. zu einer empirischen Bestätigung Müller, R.: Krisenmanagement, 1982, S. 138.
Vgl. zu einer ähnlichen Kritik Kleinschnittger, U.: Beteiligungs-Controlling, 1993, S. 57. 1182 Vgl. Kapitel 4.3.
Vgl. zum Preis als Qualitätsindikator Simon, H.: Preismanagement, 1982, S. 344 f.
Vgl. zur i.d.R. oligopolistischen Marktstruktur der Märkte von deutschen MBO-Unternehmen auch Forst, M.: Unternehmen, 1992, S. 28.
Vgl. Simon, H.: Preismanagement, 1982, 5.162–166.
Vgl. Diller, H.: Konditionenpolitik, 1993, Sp. 3288.
Vgl. zu den Verfahren der Preisfindung in Investitionsgiitermärkten allgemein Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 1990, S. 431 ff. Zu den im einzelnen vorgenommenen Rationalisierungsmaßnahmen vgl. insbesondere personal-und produktionswirtschaftliche Anpassungsmaßnahmen Kapitel 6.5 und 6.6.
Vgl. zur Werbeerfolgskontrolle eingehend Nieschlag, R/ Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing, 1988, S. 567–586.
Vgl. zur Bedeutung Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 1990, S. 263 ff.
Vgl. zum Begriff der Corporate Identity Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing, 1988, S. 496 f.
Vgl. zu den einzelnen Bestandteilen der Corporate Identity z.B.: Birkigt, K-, u.a.: Corporate Identity, 1992, S. 20 ff.
Vgl. Nieschlag, R/ Dichtl, E./ Härschgen, H.: Marketing, 1988, S. 496 f.
Vgl. Nieschlag, R/ Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing, 1988, S. 367.
Vgl. zu den beim Aufbau zu berücksichtigenden Faktoren Backhaus, K.: Investitionsgütennarketing, 1990, S. 241.
Vgl. zur empirischen Bedeutung des Direktvertriebs auf Geschäftsfiihnmgsebene im Investitionsgiltergeschsft Droege, W., u.a. (Hrsg.): Investitionsgiltermärkte, 1993, S. 87.
Vgl. zu Verhandlungsvorteilen des Managements bereits Kapitel 5.2.7. 1208 Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütetmarketing, 1990, S. 239.
Vgl. Lüthy, M.: Unternehmenskrisen, 1988, S. 165.
Vgl. Baur, W.: Sanierungen, 1978, S. 187.
Vgl. zur empirischen Bestätigung der Verkürzung der Produktlebenszyklen in der Investitionsgüterindustrie W. Droege u.a. (Hrsg.): Investitionsgtitermärkte, 1993, S. 54.
Die Reduzierung der Lagerbestände nach einem MBO nennt auch Berger als wesentliche Anpassungsmaßnahme. Vgl. Berger, M.: Management Buy-Out, 1993, S. 205.
Vgl. zu Beschaffungssynergien Sautter, M. T.: Untemehmensakquisitionen, 1989, S. 250 f.
Vgl. zur möglichen Verringerung der Kapitalbindung bei reduzierter Fertigungstiefe Adam, D.: Produktions-Management, 1993, S. 101.
Vgl. Adam, Produktions-Management, 1993, S. 96.
Wildemann folgert daher, es seien nur noch Leistungen selbst zu erbringen, die von keinem Anbieter in höherer Stückzahl gefertigt werden können, Vgl. Wildemann, H.: Fremdbezug, 1993, S. 167.
Vgl. Dichtl, E.: Fertigungstiefe, 1989, S. 95.
Vgl. Dichtl, E.: Produktionstiefe, 1993, Sp. 3525.
Vgl. Wildemann, H.: Fremdbezug, 1993, S. 172. Zur Bedeutung dieses Zusammenhanges in innovativen Markten, wie der Investitionsgüterindustrie, vgl. auch Adam, D.: Produktions-Management, 1993, S. 50.
Vgl. z.B.: Kramer, J.: Buy-Outs, 1989, S. 955; Graebner, U. A. C.: Auseinandersetzung, 1991, S. 85; Kropp, M.: Management Buy-outs, 1992, S. 115.
Diese sind in der Regel abhängig von Lebensalter, Unternehmenszugehörigkeit und aktuellem Einkommen der betroffenen Mitarbeiter. Vgl. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 284.
Vgl. zu Regelungsinhalten des Sozialplans Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 2, 1981, S. 211 f. Ein Überblick über die Größenordnung der durch die Muttergesellschaften zu erbringenden Sanierungsbeiträge für Sozialplanaufwendungen zeigt, daß bei unterstellten 20.000,- je Mitarbeiter (Langemeyer, W.: Wirkungen, 1987, S. 71, kommt auf durchschnittlich 25.000,-/Mitarbeiter) durchschnittliche Sanierungsbeiträge in Höhe von DM 3,58 Mio fällig wurden, bei einer Spannweite von DM 0,7 bis 9,6 Mio. Zu (über)hohen Sozialplankosten als Marktaustrittsbarriere vgl. auch Meffert, H./ Katz, R.: Unternehmensverhalten, 1983, S. 38.
Vgl. auch zu Nachteilen des Einstellungsstops Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 2, 1981, S. 207.
Z.B. vorzeitige Pensionierung oder Aufhebungsverträge mit Abfindungszahlungen. Vgl. zu den jeweiligen finanziellen Belastungen Stockert, A. M.: Personalanpassungen, 1987, S. 95.
Zu den geringeren Kosten im Vergleich zu Sozialplanen vgl. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 282 f.
Vgl. zu dieser These Kaplan, S. N.: Effects, 1989, S. 241; Graebner, U. A. C.: Auseinandersetzung, 1991, S. 85 f.
Vgl. zur Erfolgsbeteiligung Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 2, 1981, S. 96 f. 1244 In einem Fall ein Drittel des Jahresüberschusses.
Vgl. Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 2, 1981, S. 97.
Vgl. zu Formen des Leistungslohns Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 143 ff.
Vgl. wieder Kaplan, S. N.: Effects, 1989, S. 241; Graebner, U. A. C.: Auseinandersetzung, 1991, S. 85 f.
Vgl. Berger, M.: Management Buy-Out, 1993, S. 380.
Vgl. zur Anreizwirkung der Aufstiegsbedingungen Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 2, 1981, S. 46.
Vgl. Krüger, W.: Organisation, 1993, S. 63.
Vgl. Kreiger, W.: Organisation, 1993, S. 66.
Z.B. rechnergestützte Management-Informationssysteme, die zur Vergrößerung der Leitungsspannen notwendig werden können. Vgl. Krüger, W.: Organisation, 1993, S. 64.
Vgl. Kieser, A./ Kubicek, H.: Organisation, 1976, S. 245 f.
Vgl. zur Delegation allgemein Krüger, W.: Organisation, 1993, S. 67 f Aufgrund der Unterm chungsergebnisse sind allerdings keine Angaben über die delegierten Entscheidungskompetenzen und den Umfang der Delegation möglich, der von der Prozeßsouveränität bis zur vollständigen Autonomie reichen kann.
Vgl. Krüger, W.: Organisation, 1993, S. 72 f
Zur Unterscheidung vgl. Berger M.: Management Buy-Out, 1993, S. 230.
Vgl. zum Führungsstil in Krisenphasen Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 250 ff.; Lüthy, M.: Restrukturienmgen, 1988, S. 139.
Vgl. Krüger, W.: Organisation, 1993, S. 100.
Vgl. zur verbesserten Marktorientierung und InnovationsPdhigkeit bei divisionaler Aufbauorganisation ebenda, S. 101. In einem weiteren Going-Concern-Unternehmen wurden bereits bestehende Sparten rechtlich verselbständigt. Vgl. zu Vorteilen rechtlich selbständiger Sparten z.B. auch Bühner, R.: Organisationslehre, 1989, S. 286 f.
Vgl. zum Controlling-Begriff und zu Aufgaben des Controlling allgemein Horvath, P.: Controlling, 1991, S. 25, S. 17 ff.
Zum Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Umfang der Realisierung von Controlling-Aufgaben vgl. Horvath, P.: Controlling, 1991, S. 57.
Genannt wurden, hier unsystematisch aufgezählt, die Einfilterung auftragsbezogener Deckungsbeitragsrechnungen, auftragsbezogener Grenzplankostenrechnungen oder stufenweiser Deckungsbeitragsrechnungen. Vgl. zu Deckungsbeitragsreclmungen allgemein Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 516 ff. Vgl. zur Grenzplankostenrechnung, ebenda, S. 532.
Karsunky geht bei starker Fremdfinanzierung der Transaktion von täglichen Cash-Flow-Reports, einer Kontrolle des Umlaufvermögens und zumindest quartalsweise erstellten, detaillierten Berichten über Umsatz-und Ertragsentwicklung sowie über die Investitionsplanung der betroffenen Unternehmen aus. Vgl. Karsunky, R.: Entwicklung, 1992, S. 154 f.
Vgl. zur Finanzplanung allgemein Perridon, M./ Steiner, L.: Finanzwirtschaft, S. 525–566.
Vgl. zu den mit zeitlicher Entfernung von der Transaktion abnehmenden, anfangs umfangreichen Informationspflichten gegenüber den Kapitalgebern auch Schwenkedel, S.: Management Buyout, 1991, S. 73.
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Vest, P. (1995). Anpassung der Unternehmenspolitik nach dem MBO. In: Der Verkauf von Konzernunternehmen durch Management Buy-Out. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97694-9_6
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