Zusammenfassung
Desinvestitionsentscheidungen sind komplexe Managemententscheidungen von finanzieller und strategischer Bedeutung für den betroffenen Konzernverbund.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. zu den im folgenden herangezogenen Begründungen für das Vorliegen komplexer Entscheidungssituationen Bronner, R: Entscheidungsverhalten, 1993, S. 721 f.
Vgl. Lovejoy, F. R.: Divestment, 1971, S. 13.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 46; Dohm, L.: Desinvestition, 1989, S. 29.
Vgl. zum Desinvestitionsrisiko Jansen, A.: Desinvestitionen,1986, S. 291ff. Zur Irreversibilität von Desinvestitionsentscheidungen
Vgl. zu möglichen Zielbeziehungen Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 88.
Zu einem Überblick über unterschiedliche, in der Literatur genannte Phasenschemata des Entscheidungsprozesses vgl. Pfohl, H.-C./ Braun, E.G.: Entscheidungstheorie, 1981, S. 107.
Vgl. zu dieser Einteilung von Auslösefaktoren: Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 87; Trautmann, M.: Reduktion, 1993, S. 153.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 173. Napp bezieht die Einteilung auf Auslösefaktoren von Stillegungsentscheidungen.
Offensichtlich wird bei komplexen Entscheidungen eine erhebliche Schubenergie benötigt, um den Problemlösungsprozeß überhaupt anzustoßen und Wahmehmungs-und Willensbarrieren, die in der Person des Entscheidungsträgers oder -initiators liegen können, zu überwinden. Vgl. Bronner. R.: Entscheidungsverhalten, 1993, S. 732.
Vgl. zur empirischen Bestätigung dieses Entscheidungsverhaltens: Nees, D.B.: Etude, 1978, S. 24–28, S. 158 f., und die Hinweise, die sich aus der eigenen Untersuchung ergeben, in Kapitel 3.3.
Vgl. zu Weiterführungsalternativen eingehend Trimmer, A.: Strategien, 1990, S. 160–224.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986 S. 264, S. 266.
Vgl. zur Definition der Entscheidungssituation Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 31 ff.
Vgl. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, Wiesbaden 1992, S. 194 ff.
Vgl. zur Nutzwertanalyse Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 90 f.
Zur methodisch geringen Absicherung von Desinvestitionsentscheidungen vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 120. Die bei Napp untersuchten Stillegungen wurden zumeist (73% der untersuchten Fälle) ausschließlich oder überwiegend auf ihre Zielbeiträge zu finanziellen Desinvestitionszielen hin untersucht. Vgl. ebenda, S. 121.
Vgl. Pfohl, H.-C./ Braun, G. E.: Entscheidungstheorie, 1981, S. 104.
Vgl. zu einer âhnlich engen Abgrenzung des Entscheidungsprozesses Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 30.
Vgl. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 56.
Ablauforientierte Betrachtungen von Desinvestitionsentscheidungsprozessen finden sich auch bei Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 50; Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 261.
Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986.
Zu einer ähnlichen Einteilung vgl. Nees, D.B.: Divestment, 1979, S. 87. Nees unterscheidet Möglichkeiten, Probleme und Krisen als Kategorien, denen sie die identifizierten Auslösefaktoren zuordnet.
Vgl. zu einem Überblick z.B. Coenenberg, A. G./ Baum, H.-G.: Controlling, 1987.
Vgl. zum Nachholbedarf hinsichtlich strategischer Kontrollen und strategischer Friihaufidärung Coenenberg, A. G./ Günther, T.: Controlling, 1990, S. 468. Zum Problemlösungsdefizit in der Praxis hinsichtlich einer vorausschauenden, strategisch orientierten Desinvestitionsplanung Kötzle, A.: Identifikation, 1993, S. 39 ff.
Vgl. zu sequentiellem Entscheidungsverhalten bei Desinvestitionsentscheidungen ebenda, S. 203; Kapitel 3.4.2.1 dieser Arbeit.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 49; Mensching, H.: Desinvestition, 1986, S. 152.
Vgl. zur Abnahme von Handlungsalternativen sowie der Zunahme von Entscheidungswiderstgnden und Desinvestitionskosten bei einer verzögerten Auslösung von Desinvestitionsentscheidungen, Kötzle, A.: Identifikation, 1993, S. 219.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 172.
Vgl. zu diesen Desinvestitionsmotiven Blumentritt, J.: Unternehmensveräußerungen, 1993, S. 93f.
Vgl. zur operativen Kontrolle von Konzernunternehmen Kleinschnittger, U.: Beteiligungs-Controlling, 1993, S. 186 ff.
Vgl. zu einer ähnlichen Sicht Kötzle, A.: Identifikation, 1993, S. 40; Mensching, H.: Desinvestitionen, 1986, S. 152.
Vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 266 f.
Gegebenenfalls kann die Verzögerung notwendiger Desinvestitionsentscheidungen allerdings langfristig und bei vergleichsweise hoher Bedeutung des potentiellen Desinvestitionsobjektes für den Konzernverbund zu einer Gefährdung des Gesamtunternehmens führen. Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 59.
Angelehnt an Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 173.
Zu empirisch identifizierten Auslösefaktoren von Desinvestitionsentscheidungen vgl: Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 93–158, eine Zusammenstellung findet sich auf S. 156; Nees, D.B., Decision, 1979, S. 87; Sachdev, J.C.: Disinvestment, 1976, S. 121.
Vgl. Wohler, H.: Desinvestitionsplanung, 1981, S. 40.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 95–115.
Vgl. ebenda, S. 94 f. Die Einordnung der von Jansen identifizierten Auslösefaktoren in das hier zugrunde gelegte Analyseraster wurde vom Verfasser vorgenommen.
Vgl. zu Kernbereichen und Kernfähigkeiten des Unternehmens allgemein Prahalad, C. K.: Core Competence, 1990, S. 83 f.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986 S. 156.
Vgl. Gomez, P.: Konzernorganisation, 1992, S. 166; Peltzer, M.: Finanzierung, 1987, S. 973.
Vgl. Stein, Einfihmng, 1992, S. 5.
Vgl. zum Begriff der Reduktion im Zusammenhang mit der Desinvestitionsentscheidung Trautman, M.: Reduktion, 1993, S. 142f.
Vgl. zum Phänomen der Oberkomplexität und daraus folgenden Koordinationsproblemen insbesondere Roever, M.: Gefahr, 1991, S. 218–233, derselbe: Schnitt, 1991, S. 252–264, derselbe: Kettenreaktion, 1991, S. 242–249, derselbe: Wasserkopf, 1992, S. 126–135. Zur strategischen Konzentration eines Unternehmens auf die Kembereiche als einer notwendig auf die Diversifikationsstrategie folgenden Stufe der Unternehmensentwicklung vgl. Bühner, R: Entwicklungen, 1989, S. 225.
Vgl. Blumentritt, J.: UntemehmensveräuBerung, 1993, S. 119.
Vgl. Bühner, R/ Spindler, H.-J.: Synergieerwartungen, S. 601.
Vgl. zu dieser Annahme auch Kötzle, A.: Identifikation, 1993, S. 68 f.
Vgl. Ballwiener, W./ Schmid, H.: MBO, 1990, S. 303.
Zur vergleichsweise schnellen Umsetzung der Desinvestitionsalternative MBO vgl. Luippold, T.L.: Management Buy-Out, 1991, S. 123.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986 S. 106 f.
Vgl. Kötzle, A.: Identifikation, 1993, S. 202.
Nees fiihrt den personellen Wechsel in der Konzernleitung explizit als Auslösefaktor an. Vgl. Nees, D.B.: Decision, 1979, S. 75.
Vgl. zum Abbau negativer Synergiepotentiale bereits Schierenbeck, H.: Beteiligungsentscheidungen, 1973, S. 63.
Zur Wertsteigerung des desinvestierenden Unternehmens durch Verkauf von Unternehmensteilen vgl. Blumentritt, J.: Untemehmensveräußerung, 1993, S. 121–127.
Vgl. Lovejoy, F.A.: Divestment, 1971, S. 205. Dieser Zusammenhang kann in zwei der untersuchten Going-Concern-Falle angenommen werden. Vgl. Kapitel 2.2.3.1.
Vgl. Coenenberg A.G./ Sautter, M.T.: Unternehmensakquisitionen, 1988, S. 698.
Vgl. Ballwieser, W./ Schmid, H.: MBO, 1990, S. 300. Für dieses Vorgehen hat sich in der M&A-Praxis der Begriff “Asset Stripping” durchgesetzt.
Insbesondere in den USA und im UK haben diese Auslösefaktoren jedoch zumindest in den 1980er Jahren eine größere Rolle gespielt.
Mit einem kumulierten Gewicht von 7,69% spielt diese Kategorie von AuslÖsefaktoren in der Untersuchung von Jansen gleichfalls nur eine untergeordnete Rolle. Die Trennung der dieser Kategorie zugeordneten Desinvestitionsmotive in “Ende des Produkt-Lebenszyklus” und “Unzureichende Perspektiven” kann aufgrund geringer Trennschärfe kaum überzeugen, so daß beide Faktoren zum Vergleich mit der vorliegenden Untersuchung zusammengefasst wurden. Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 156.
Vgl. zur unzureichenden strategischen Planung auf der Ebene von Konzernunternehmen, Sargeant, L.W.: Planning, 1990, S. 43.
Der Begriff “Schwache Signale” wurde durch Ansofgeprägt, der die strategische Frühaufklärung maßgeblich beeinflusste. Als schwache Signale werden schlecht definierte, unscharf strukturierte Informationen bezeichnet, die auf strategische Diskontinuitäten in der Unternehmensumwelt, wie Trendveränderungen und Trendbrüche, hindeuten, Vgl. Ansoff, H.I.: Weak signals, 1976, S. 131.
Vgl. zur Bedeutung operativer Probleme fir die Einführung der strategischen Planung auf der Ebene von Konzemuntemehmen Sargeant, L.W.: Planning, 1990, S. 53.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 156.
Vgl. zu einer empirischen Unterstützung auch Duhaime, I.M./ Grant, J.H.: Divestment, 1984, S. 310 f.
Vgl. zur Desinvestition als Innenfinanzienmgsmaßnahme Süchting, J.: Finanzmanagement, 1989, S. 226, S. 500.
Zu Abwehrmaßnahmen gegen unfreundliche Übernahmeversuche, die dadurch gekennzeichnet sind, daß ein Investor (Aggresssor oder Raider) gegen den erklärten Willen der Unternehmensleitung die Übernahme der Kontrolle und Leitungsmacht eines in der Regel börsennotierten Unternehmens anstrebt, vgl. Weimar, R./ Breuer, J.H.: Übernahmeversuche, 1991, S. 2309 ff. Hoher Finanzbedarf, der gegebenenfalls nur durch Desinvestitionen befriedigt werden kann, besteht z.B. beim Abwehrversuch durch Greenmailing (Prämienzahlung an den Raider, um ein Übernahmeangebot abzuwenden) oder der Pac Man-Verteidigung (Die Zielgesellschaft eines unfreundlichen Übernahmeversuchs spricht dabei ihrerseits ein unfreundliches Übernahmeangebot gegen den Aggressor aus). Daneben ist die Desinvestition von Unternehmensteilen oder Tochterunternehmen denkbar, an denen der Aggressor besonderes Intersse hat und deren Wegfall ihn dazu veranlassen könnte, von seiner Übernahmedrohung abzusehen. Unfreundliche Übernahmeversuche treten insbesondere im anglo-amerikanischen Raum auf. Vgl. Blumentritt, J.: Untemehmensveräußenmg, 1993, S. 99. Auch bei dem hier identifizierten Spin-Off-MBO zur Abwehr eines Übernahmeversuches handelte es sich um die Desinvestition eines US-Konzerns.
Vgl. Lovejoy, F.A.: Divestment, 1971, S. 202.
Vgl. Luippold, T.L.: Management Buy-Outs, 1991, S. 20.
Dem Verfasser wurden im Zuge der Recherchen zwei deutsche Spin-Off-MBO5 aus Muttergesellchaften im Konkurs bekannt.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 156.
Aussagen einiger Gesprächspartner stützen diese Annahme. Zwei Gesprächspartner äußerten jedoch die Ansicht, daß die Nennung strategischer Desinvestitionsmotive auch gegenüber dem Management, angesichts unzureichender Rentabilität, häufig nur als vorgeschobener Grund anzusehen sei. Vgl zu dieser Ansicht auch Sachdev, J.C.: Disinvestment, 1976, S. 122.
Zu Problemen der Informationsübermittlung an externe Kaufinteressenten bei offensichtlichem Sanierungsbedarf vgl. Kapitel 5.2.7.
In zwei Fällen offensichtlich aufgrund negativer Abweichungen von undifferenziert fili alle Konzernunternehmen vorgegebenen Soll (Umsatz-)- Rentabilitäten. Zur undifferenzierten Vorgabe von Sollrenditen vgl kritisch z.B.: Busse v. Colbe, W.: Kontrolle, 1980, S. 264.
Vgl. Jansen, A.. Desinvestitionen, 1986, S. 156. Vgl. zur Umsetzung von Reduktionsstrategien Stir ökologisch bedenkliche Geschäftsfelder Trautman, M.: Reduktion, 1993, S. 171ff.
Vgl. Hauschka, C.E./ Roth, T.: Übernahmeangebote, 1988, S. 192.
Vgl. Ringlstetter, M./ Obring, K.: Beteiligungscontrolling 1992, S. 1309.
Vgl. zu den folgenden Ausfiihrungen und einem Überblick für viele: Coenenberg, A.G./ Baum, H.G.: Controlling, 1987, S. 45–110; Antoni, A./ Riekhof H.-C.: Portfolioanalyse, 1989, S. 171 • 190.
Vgl. z.B. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 117–134.
Grundsätzlich ließe die vollständige Unabhängigkeit der definierten Geschäftsfelder untereinander ökonomische Grande für verbundene Unternehmen nicht mehr erkennen, der Kern der Unternehmensstrategie liegt nach Porter vielmehr in Horizontalstrategien, die das ganze Unternehmen erfassen. Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, 1987, S. 407.
Vgl. zur Vernachlässigung leistungswirtschaftlicher Synergieeffekte zwischen den Geschäftseinheiten bei portfolioanalytischer Betrachtung Kötzle, A.: Identifikation, 1993, S. 134.
Die Zunahme von Cash-Flow und Gewinn bei steigendem Marktanteil wird mit Erfahrungseffekten, Skaleneffekten und steigender Marktmacht begründet. Vgl. zum Erfahrungskurvenkonzept z.B. Becker, J.: Marketingkonzeption, 1988, S. 335 ff. Das Marktwachstum dient in der BCG-Matrix als Nähenmgsgröße für die Marktlebenszyklusphase, wobei unterstellt wird, daß bei hohem Marktwachstum aufgrund abgeschwächter Konkurrenzreaktion eine Steigerung des relativen Marktanteiles leichter möglich ist als bei geringem Marktwachstum.
Vgl. zu einem Kriterienkatalog Frese, E.: Untemehmungsftihrung, 1987, S. 141.
Zu deren Ableitung vgl. ausfithrlich und fir viele Hinterhuber, H.H.: Untemehmensfihmng, Bd. 1, 1989, S. 133–143.
Vgl. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 127.
Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1988, S. 349.
Vgl. zu Problemen der Marktabgrenzung: Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing, 1988, S. 623 ff.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 38.
Vgl. Becker, J.: Marketingkonzeption, 1988, S. 347.
Vgl. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 134.
Dieser Mangel erscheint angesichts der offenbar häufig auf Synergieaspekte aufbauenden Argumentation gegen eine Desinvestitionsentscheidung als besonders schwerwiegend.
Vgl. Kleinschnittger, U.: Beteiligungscontrolling, 1993, S. 26.
Vgl. Bruppacher, P. R: Unternehmensverkauf, 1990, S. 272 f.
Vgl. ebenda, S. 273.
Vgl. Weiss, M.: Fertigungstiefe, 1993, S. 170 ff. Zu einer eingehenderen Erörterung der Fertigungstiefenentscheidung vgl. auch Kapitel 6.
Vgl. Picot, A.: Leistungstiefe, 1991, S. 353.
Vgl. Benkenstein, M./ Henke, N.: Integration, 1993, S. 81.
Transaktionskosten entstehen in Form von Informations-und Kommunikationskosten für Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung im Rahmen der Organisation arbeitsteiliger Leistungserstellung. Wesentliche Determinanten des Transaktionskostenniveaus sind Eigenschaften der Leistung, insbesondere deren Spezifität und strategische Bedeutung, ihre Unsicherheit hinsichtlich der Leistungsmengen, Termine oder technischer Spezifikation und ihrer Anfallenshäufigkeit. Das Transaktionskostenniveau hängt darüber hinaus von der institutionellen Verankerung der arbeitsteiligen Leistungserstellung ab, deren Extrempunkte durch die Eigenerstellung und den spontanen Einkauf am Markt gekennzeichnet sind. Vgl. Picot, A.: Leistungstiefe, 1991, S. 344 ff.
Mögliche Formen sind mit abnehmendem Integrationsgrad: Kapitalbeteiligungen an Lieferanten Lieferantenansiedlung, Entwicklungskooperationen, Langzeitvereinbarungen, Jahresverträge mit festen Lieferterminen und Liefermengen. Vgl. ebenda, S. 340.
Vgl. zum Profit-Center-Konzept z.B. Krüger, W.: Organisation, 1993, S. 103 f. Von den 29 hier untersuchten Unternehmen wurden 27 als Profit-Center geführt.
Vgl. Kleinschnittger, U.: Beteiligungs-Controlling, 1993, S. 186.
Vgl. ebenda, S. 55.
Der ROI wird wegen unterschiedlicher Zwecksetzungen in der Praxis nicht einheitlich definiert. Eine mögliche Definition: ROI = Betriebsgewinn/betriebsbedingtes Kapital. Vgl. Geiss, W.: Kennzahlen, 1986, S. 175.
Vgl. zur ROI-Analyse z.B. auch Perridon, L./ Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 1991, S. 486 ff.
Vgl. Kleinschnittger, U.: Beteiligungs-Controlling, 1993, S. 57.
Vgl. Koch, H.: Unternehmensplanung, 1982, S. 220 f.
Vgl. zum formalen Beweis Welge, M.: Profit-Center-Organisation, 1975, S. 111 ff.
Zur Abweichungsanalyse vgl. Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 534 ff.
Vgl. zur Budgetierung eingehend Horvath, P.: Controlling, 1990, S. 254 ff.
Vgl. zur Kontrollfunktion der Budgetierung auch Mensch, G.: Budgetierung, 1993, S. 821.
Vgl. zu solchen Wahrnehmungs-und Willensbarrieren Bronner, R: Entscheidungsverhalten, 1993, S. 733. Die von Bronner ebenfalls genannten Fähigkeitsbarrieren, vgl. ebenda, S. 734, dürften sich in Desinvestitionsentscheidungen, die auf der Ebene der Konzernleitung zu treffen sind und durch Stabsabteilungen unterstützt werden können, kaum auswirken. Zu einer ähnlichen Sicht vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 315.
Vgl. zuerst Caves, R E./ Porter, M. E.: Barriers, 1976, S. 39–69; vgl. auch Meffert, Hi Ohlsen, G.: Markteintritt, 1982, S. 178–190; Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, 1987, S. 324ff.
Als Marktaustrittsbarrieren können alle Schwierigkeiten und Risiken bezeichnet werden, die einem Marktaustritt entgegenstehen. Vgl. Meffert, H./ Katz, R: Unternehmensverhalten, 1983, S. 35.
Vgl. zu diesen Beispielen eingehend Trummer, A.: Strategien, 1990, S. 142–154; Kapitel 3.4.3 dieser Arbeit.
Vgl. Harrigan, K.R. /Porter, M.E.: Endkampf, 1984, S. 7–15.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, $. 119.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 182 ff
Zu einer ähnlichen Einteilung vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 87.
Mögliche Mängel betreffen die Kurzfristorientierung und Finanzorientierung von Berichtssystemen, vgl. Lovejoy, F.A.: Divestment, 1971, S. 15, 171, oder eine unzureichende Branchen-und Konkurrenzanalyse in den jeweiligen Tochterunternehmen.
Vgl. Berg, C.C./ Treffert, J.C.: Unternehmenskrise 1979, S. 468 f.
Vgl. zu einer ähnlichen Ansicht auch Kötzle, A.: Identifikation, 1993, S. 201.
Vgl. Blumentritt, J.: Unternehmensveräußerung, 1993, S. 221.
Vgl. zu möglichen Verflechtungen eingehend Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, 1986, S. 434 f.
Vgl. Porter, M.E.: Exit, 1976, S. 23.
Vgl. Blumentritt, J.: Unternehmensveräußerung, 1993, S. 223.
Vgl. Duhaime, I. M./ Grant, J. H.: Factors, 1984, S. 310 f.
Vgl. Bronner, Entscheidungsverhalten, 1993, S. 733f. Im Hinblick auf Desinvestitionsentscheidungen vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 278.
Vgl. Kirsch, W.: Entscheidungsverhalten, 1971, S. 78.
Die Theorie der kognitiven Dissonanz wurde von Festinger 1957 entwickelt. Vgl. Festinger, L.: Dissonance, 1957. Zu einer Schilderung vgl. Pfohl, H.-C./ Braun, G.E.: Entscheidungstheorie, 1981, S. 412 ff.
Zur Ausdehnung der Theorie der kognitiven Dissonanz auf die Phasen vor der eigentlichen Entscheidung vgl. bereits Irle, M.: Entscheidung,1971, S. 156.
Die Einstellung kann als psychologisches Konstrukt bezeichnet werden, das aus einer kognitiven, einer emotionalen und einer Verhaltenskomponente besteht, vgl dazu Roth, E.: Einstellung, 1967, S. 52 ff.
Vgl. zu diesem in der Praxis offenbar gängigen Entscheidungsverhalten Lovejoy, F.R.: Divestment, 1971, S. 9; Kötzle, A.: Identifikation, 1993, S. 212.
Vgl. zu diesem auch als “Diskontierung” bezeichneten Phänomen Kreikebaum, H.: Unternehmensplanung, 1987, S. 143; Rieser, I.: Frühwarnsysteme, 1980, S. 119 f.
Vgl. Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 92.
Vgl. Rieser, I.: Frühwarnsysteme, 1980, S. 121.
Vgl. Bronner, R.: Entscheidungsverhalten, 1993, S. 733.
Häufig wird in Großunternehmen das Gehalt vom Gesamtumsatz der Unternehmensgruppe und/oder der Anzahl der Tochterunternehmen abhängen. Vgl. zur Bedeutung des Anreizsystems fir die Bereitschaft, Desinvestitionsüberlegungen einzuleiten oder zu unterstützen, Kötzle, A.: Identifikation, 1993, S. 303 f.
Vgl. Meffert, Planungskonzepte, 1983, S. 207.
Vgl. zur Gruppenforschung fir viele Schanz, G.: Verhalten, 1978, S. 130–149.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 95.
Approach-avoidance-Konflikte sind dadurch gekennzeichnet, daß ein Entscheidungsträger einem möglichen Verhalten sowohl einen positiven als auch einen negativen Wert beimißt. Vgl. Kirsch, W.: Entscheidungsverhalten, 1970, S. 102.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986 S. 305. Zur Schutzfunktion des Beobachters bei sympathischen Objekten vgl. Blumentritt, J.: Unternehmensveräußerung, 1993, S. 224.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986 S. 262.
Vgl. Witte, E.: Entscheidungsprozesse, 1993, Sp. 916.
Vgl. Lovejoy, F.A.: Divestment, 1971, S. 95.
Vgl. ebenda, S. 95; Meffert, H./ Katz, R.: Untemelunensverhalten, 1983, S. 42.
Vgl. Porter, M.E.: Exit, 1976, S. 28.
Vgl. Frese, E.: Unternehmungsführung, 1987, S. 101.
Vgl. Gomez, P.: Akquisitionsstrategie, 1989, S. 19.
Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, 1986, S. 317.
Quelle: Eigene Zusammenstellung aus Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, 1987, S. 26; Coenenberg, A.G./ Sautter, M.I.: Unternehmensbewertung, 1992, S. 201.
Vgl. zu einer detaillierten Erörterung zuletzt und in enger Anlehnung an Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, 1986: Trummer, A.: Strategien, 1990, S. 160–242. Trummer unterscheidet, ausgehend von einer unbefriedigenden Situation der betrachteten strategischen Geschäftseinheit, den Übergang zur Strategie der Kostenführerschaft oder zur Differenzierungsstrategie, jeweils bei Beibehaltung der bisherigen Marktabdeckung, Erweiterung der bearbeiteten Marktsegmente oder Konzentration auf Marktnischen (Beibehaltungsstrategien) und die langfristige Aufgabe der strategischen Geschäftseinheit durch eine Abschöpfungsstrategie.
Vgl. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, 159.
Vgl. Heinen, E.: Grundlagen, 1976, S. 127.
Vgl. Brrlggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 67.
Vgl. zur mangelnden Relevanz solcher “Sunk costs” Lovejoy, F.A.: Divestment, 1971, S. 169.
Vgl. Weber, J.: Controlling, 1988, S. 55.
Vgl. zur Verhandlungsmacht von Zulieferern und Abnehmern als einer wesentlichen Determinante der Wettbewerbsintensitat Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, 1986, S. 26.
Vgl. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 78; Mensching, H.: Desinvestition, 1986, S. 32 f.
Vgl. ebenda, S.33.
Vgl. Bruggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 78. 3° Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990,S. 132 ff
Vgl. ebenda, S. 133.
Vgl. Bruggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 159; Nees, D.B.: Etude, 1978, S. 124–128.
Vgl. Brilggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 157.
Vgl. Steffenhagen, H.: Entscheidungsverhalten, 1978, S. 601. Im Hinblick auf Desinvestitionsentscheidungen vgl. Duhaime, I.M./ Schwenk, CR.: Conjectures, 1985, S. 293.
Vgl. Frese, E.: Unternehmungsfiihrung, 1987, S. 101.
Vgl. zur Gefahr des Ausschließen von Handlungsalternativen vor dem eigentlichen Bewertungsprozeß bei Desinvestitionsentscheidungen Duhaime, LM./ Schwenk, C.R: Conjectures, 1985, S. 291 f.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 147.
Vgl. insbesondere Matzen, T.J.C./ Krenz, U.: Option, 1989, S. 452.
Vgl. Nadig, L.: Spin-Offs, 1992, S. 64.
Von einem MBO kann in solchen Fällen dennoch gesprochen werden, wenn die faktische Leitung des Unternehmens eigenverantwortlich durch das Management ausgeübt werden kann. In den genannten Fällen war das Management zunächst mit lediglich 12% bzw. 12,5% am Stammkapital der Erwerbsgesellschaften beteiligt, gegenüber einer durchschnittlichen Beteiligungsquote von 51,7% in den auch extern zu finanzierenden Transaktionen insgesamt. Vgl. Kapitel 5.3.3.2.2.1.
Eine anschließende Stillegung oder Zerschlagung durch den Erwerber ist gleichwohl möglich. Vgl. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 167.
Vgl. ebenda, S. 168.
Vgl. Bing, G.: Divestment, 1978, S. 110; Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 380; Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 174; Tnunmer, A.: Strategien, 1990, S. 250. Diese Aspekte sind im Grundsatz Gegenstand der Kaufvertragsverhandlungen und werden, soweit sie im Zusammenhang mit der Durchführung der Desinvestitionsalternative MBO von Bedeutung sind, in Kapitel 5.2 aufgegriffen.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 381; Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 174.
Vgl. Bringmann, R/ Krag, J.: Mergers, 1990, S. 11–16; Baumüller, K.: Untemehmenshandel, 1988, S. 63–116.
Vgl. Trummer, A.: Strategien, 1990, S. 251.
Vgl. zur empirischen Absicherung Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 379.
Vgl. ebenda, S. 379.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 13.
Vgl. zu arbeitsrechtlichen Problemen Trummer, A.: Strategien, 1990, S. 270 ff.
Vgl. Brtiggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 184; Meffert, H./ Katz, R.: Unternehmensverhalten, 1983, S. 42; Lovejoy, F.A.: Divestment, 1971, S. 95; Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 48.
Vgl. Caves, RE./ Porter, M.E.: Barriers, 1976, S. 39–69.
Vgl. Albach, H.: Strukturwandel, 1984, S. 1169–1190.
Vgl. zur Abgrenzung endogener und exogener Entscheidungsparameter Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 33 f.
Vgl. zu den aufbauorganisatorischen Grundmodellen fiür viele Krüger, W.: Organisation, 1993, S. 95–118. Zur verbesserten Anpassungsflexibilität einer divisionalen Aufbauorganisation vgl. auch Meffert, H.: Flexibilität, 1985, S. 130 f.
Vgl. zur aufbauorganisatorischen Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder Hinterhuber, H.H.: Unternehmensführung, Bd. II, 1989, S. 122.
Vgl zu diesen Gliederungsmöglichkeiten Krüger, W.: Organisation, 1993, S. 100.
Vgl. Bühner; R.: Organisationslehre, 1989, S. 286 f.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 362.
Vgl.Tnunmer, A.: Strategien, 1990, 148 f. Skaleneffekte und Beschaffungseffekte werden von Trummer allerdings nicht genannt.
Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, 1986, S. 329.
Vgl. zur Bedeutung und Vorteilen der Management-Holding als Konzern-Organisationsform Banner, R.: Management-Holding, 1991, S. 141–151.
Vgl. Harrigan, K. R./ Porter, M. E.: Endkampf, 1984, S. 10.
Vgl. Trummer, A.: Strategien, 1990, S. 150.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 91.
Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, 1986, S. 326.
Vgl. Porter, M.E.: Exit, 1976, S. 22.
Vgl. Arbeitskreis Finanzierung der SG-DGfB: Analyse, 1990, S. 845.
Vgl. Arbeitskreis Finanzierung der SG-DGfB: Analyse, 1990, S. 847.
Vgl zu den Punkten im einzelnen Porter, M.E., Exit, 1976, S. 25–27.
Vgl. zum Managementaustausch als Bestandteil des Turn-Around Lüthy, M.: Unternehmenskrisen, 1988, S. 125 f.
Vgl. zur empirschen Bestätigung Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, 302 f.
Vgl. Arbeitskreis Finanzierung der SG-DGfB: Analyse, 1990, S. 849.
Vgl. Luippold, T.L.: Management Buy-Out, 1991, S. 131.
Nathusius, K.: Arten, 1990, S. 128.
Bredenbeuker, E.: Unternehmensmarkt, S. 130.
Nach eigenen Angaben verfügt die Venture-Capital-Gesellschaft 3i über eine umfangreiche Kartei an einem MBI interessierter Manager. Vgl. Von der Groeben, F., Graf, Manager, 1989, S. B 24.
Vgl. Albach, H.: Strukturwandel, 1984, S. 1170.
Vgl. zur Sozialplanpraxis z.B.: Hemmer, E.: Sozialplanpraxis, 1988.
Vgl. das Ergebnis der empirischen Untersuchung von Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 123. Die individuelle Abfindungshöhe wird im Einzelfall nach unterschiedlichen Kriterien, zumeist Betriebszugehörigkeit, aktuelles Gehalt, Alter und soziale Gesichtspunkte, bestimmt.
Vgl. Hemmer, E.: Sozialplanpraxis, 1988, S. 45 ff mit Zahlenangaben.
Vgl. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.: Wirtschaftsprüfer-Handbuch, 1992, Bd. I, S. 163.
Vgl. bereits Brede, A.: Sicherung, 1977, S. 796; aktueller Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 105.
Vgl. Albach, H.: Strukturwandel, 1984, S. 1169. Die Subventionsproblematik liegt kursorisch betrachtet darin, daß ein notwendiger Kapazitätsabbau verhindert und das Gewinnpotential der Branche weiter gedrückt wird, weil ein subventioniertes Unternehmen seinen Entscheidungen andere Kostenverhältnisse zugrundelegt. Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, 1987, S. 332.
Vgl. Arbeitskreis Finanzierung der SG DGfB: Analyse, 1990, S. 845.
Vgl. Schmidt, L.(Hrsg.): EStG, 1992, § 17, Anm. 26a,b, § 34, Anm. 1, 21a.
Vgl. Beisel, W./ Klumpp, H.-H.: Unternehmenskauf, 1990, S. 189.
Vgl. Holzapfel, H.-J./ Pbllath, R: Recht, 1992, S. 98.
Vgl. Schwarz, S.: Konzerntochtergesellschaft, 1988, S. 167.
Vgl. Holzapfel, H.-J./ Pöllath, R: Recht, 1992, S. 54.
Vgl. Schwarz, S.: Konzerntochtergesellschaft, 1988, S. 167.
Vgl. Beisel, W./ Klumpp, H.-H.: Unternehmenskauf, 1991, S. 123.
Vgl. z.B. BAG-Urteile vom 6.2.1980 und 15.2.1984, zitiert bei Trununer, A.: Strategien, 1990, S. 258.
Vgl. zur Problematik von Versetzungen, insbesondere bei erforderlichen Änderungskündigungen, die ein Einverstdndis der betroffenen Arbeitnehmer notwendig machen, Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 1, 1981, S. 115 f.
Vgl. Arbeitskreis Finanzierung der SG DGfB: Analyse, 1990, S. 846.
Vgl. ebenda, S. 847.
Zu langfristigen Verträgen als Form der Koordination arbeitsteiliger Leistungserstellung, die gegenüber einem spontanen Einkauf benötigter Leistungen am Markt Transaktionskostenvorteile aufweist, vgl. Picot, A.: Leistungstiefe, 1991, S. 340.
Vgl. Beisel, W./ Klumpp, H.-H.: Unternehmenskauf, 1990, S. 95.
Vgl. Arbeitskreis Finanzierung der SG DGfB: Analyse, 1990, S. 845.
Vgl. Sautter, M.T.: Unternehmensakquisitionen, 1989, S. 56. Sautter konunt aufgrund einer Interpretation der Zahl beim Bundeskartellamt angezeigter Unternehmenszusammenschlüsse zu diesem Schluß.
Vgl. Arbeitskreis Finanzierung der SG DGtB: Analyse, 1990, S. 848. Zur empirischen Bestätigung vgl. Kapitel 5.3.3.2.
Vgl. zu den Fórdermöglichkeiten insbesondere die jährlichen Sonderausgaben der ZFgK (Hrsg.): Finan7hilfen des Bundes und der Länder an die gewerbliche Wirtschaft, Frankfurt a.M.
Vgl. Luippold, T. L.: Management Buy-Out, 199, S. 168.
Vgl. zur Begründung der Geschäftsfeldattraktivitit des MBO-Geschäfts für die Banken Schwenkedel, S.: Buyout, 1991, S. 101–153.
Vgl. zu den unterschiedlichen Ausrichtungen der Akquisitionsstrategien im einzelnen: Gomez, P./ Weber, B.: Akquisitionsstrategie, 1989, S. 43; Coenenberg A.G./ Sautter, M.T.: Bewertung, 1992, S. 200 ff.
Vgl. zur Begründung heterogener (konglomerater) Zusammenschlüsse Schubert, W./ Kiiting K.: Unternehmungszusammenschlüsse, 1981, S. 34 ff.
Vgl. Gomez, Pi Weber, B.: Akquisitionsstrategie, 1989, S. 28.
Vgl. zu einer empirischen Bestätigung Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 383. In 80% der von ihm untersuchten Falle gehörten der Erwerber und das Desinvestitionsobjekt zur gleichen Produktionsstufe.
Vgl. Wright, M./ Coyne, J./ Mills, A.: Management buy-outs, 1987, S. 17.
Vgl. Coenenberg A.G./ Sautter, M.T.: Bewertung, 1992, S. 193.
Vgl. zu solchen Verhandlungsvorteilen des Managements Kapitel 5.2.7.
Vgl. Gomez, P./ Weber, B.: Akquisitionsstrategie, 1989, S. 32 f.
Vgl. Coenenberg A.G./ Sautter, M.T.: Bewertung, 1992, S. 201.
Vgl. ebenda, S. 201; Leontiades, M.: Mischkonzerne, 1987, S. 106.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 383.
Vgl. Coenenberg A.G./ Sautter, M.I.: Bewertung, 1992, S. 193.
Vgl. Hübner, V.: Kaufpreis, 1990, S. 20 f.
Vgl. zur Begründung dieses Trends Ihde, G. B: Betriebstiefe, 1988, S. 13–23.
Vgl. ebenda, S. 201.
Die Bezeichnung “due dilligence” kennzeichnet die Prüfung des Akquisitionsobjektes und der vorab besprochenen Vertragsinhalte durch den Erwerbsinteressenten oder ein von ihm beauftragtes Beraterteam. Vgl. Jaensch, G.: Unternehmensbewertung, 1992, S. 386. Vor Ort umfasst diese Prüfung in der Regel eingehende Gespräche mit dem Management des Akquisitionsobjektes.
Vgl. zur Schadensersatzpflicht für den Fall nicht rechtzeitiger Mitteilung über eine Gesinnungsänderung an den Verhandlungspartner Beissel, W./ Klumpp, H.-H.: Untemehmenskauf, 1991, S. 11.
Vgl. zur ansonsten oft erforderlichen vertraglichen Festlegung von Oberleitungspflichten Hommelhof,, P.: Unternehmenskauf, 1986, S. 259 f.
Vgl. Boxberg, F. v.: Management Buy-Out-Konzept, 1991, S. 185; Hauschka, C.E.: Aspekte, 1987, S. 2173. Anders dagegen Holzapfel, H.-J./ Pöllath, R.: Recht, 1992, S. 213 f. Vgl. auch Kapitel 5.2.2.
Vgl. zur Verkäuferhaftung beim Unternehmenskauf grundsätzlich Holzapfel, H-J./ Pöllath, R: Recht, 1992, S. 221 ff.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 150f.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 154.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 225.
Vgl. Matuschka, A., Graf: Konzern-Spin-Off, 1988, S. 118.
Vgl. Luippold, T.L. Management Buy-Outs, 1991, S. 20.
Vgl. Jansen, A.: Desinvestitionen, 1986, S. 382.
Vgl. Brüggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 220.
Vgl. Napp, H.: Stillegungen, 1990, S. 162 ff. zu Durchführungsempfehlungen.
Vgl. Fanselow, K.-H.: Management Buy-Out, S. 696 f.
Vgl. Vogt, A.: Massenkündigungen, 1985, S. 73.
Vgl. Brtlggerhoff, J.: Desinvestitionen, 1992, S. 220.
Vgl. Diederich, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 90 f. Da die abgeleiteten Desinvestitionsziele, bis auf das finanzielle Desinvestitionsziel, kaum als quantifizierbar angesehen werden können, sind trotz eines Informationsverlustes hinsichtlich der quantifizierbaren, finanziellen Zielbeiträge der einzelnen Alternativen Punktbewertungsmodelle als sachgerecht anzusehen.
Vgl. zu diesen Motiven auch Wright, M./ Coyne, J./Mills, A.: Management buy-outs, 1987, S. 17.
Vgl z.B. De Caires, B.: Foreword, 1988, S. 4; Thompson, R.S.: Trends, 1988, S. 5.
Vgl. zum unsystematischen Entscheidungsverhalten von Konzernleitungen im Hinblick auf Desinvestitionsentscheidungen auch Clarke, J. C./ Gall, F.: Divestment, 1987, S. 18 f.
Rights and permissions
Copyright information
© 1995 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Vest, P. (1995). Die Desinvestitionsentscheidung. In: Der Verkauf von Konzernunternehmen durch Management Buy-Out. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97694-9_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97694-9_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6114-1
Online ISBN: 978-3-322-97694-9
eBook Packages: Springer Book Archive