Zusammenfassung
Die Führungsbeziehung zwischen Führer und Geführtem(n)1 wird gemeinhin innerhalb einer hierarchisch konzipierten Positionsdyade diskutiert. Dieser Aspekt wird zunächst näher erläutert und es wird versucht, mögliche Gründe hierfür aufzuzeigen. In der Führungsliteratur - aber auch in der Führungspraxis — gibt es nun Hinweise und Forderungen, das Bedingungsgeflecht dieser Führungsbeziehung stärker als bisher zu berücksichtigen. Dabei wird verschiedentlich die Eingebundenheit der Führungsbeziehung in die formale Autoritätsstruktur der Organisation herausgestrichen. Aufgrund dieser Anregungen wird dem Positionsdyadenansatz ein erweiterter Positionstyadenansatz konzeptionell entgegengestellt. Von einer Positionstriade sprechen wir deshalb, weil die Position des nächsthöheren Vorgesetzten (nV) zusätzlich in die Betrachtung mitaufgenommen wird. Die nV-Position ist die der Führerposition hierarchisch unmittelbar vorausgehende Position. Somit wird die Geführtenführung in einem erweiterten Einflußgeflecht diskutiert. Dieser Ansatz wird begründet und erläutert. Anschließend wird ein Führungsraum entworfen, innerhalb dessen ein Einfluß des nV auf die Geführtenposition möglich ist. Diese Überlegungen stellen den Ausgangspunkt für die weitere Ausarbeitung dar.
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Literatur
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Vgl. hier auch das frühe Taylorsche Funktionsmeisterprinzip (1911), wo formal mehrere Führer existieren.
Wenngleich bei den drei letzten Beispielen nicht zwangsläufig ausgemacht ist, daß mehr als zwei unmittelbar folgende hierarchische Positionen berührt werden, ist eine plurale Führung dennoch nicht mit dem Gedanken der Positionsdyade (eine singuäre Führerposition) vereinbar. Plurale Führung von formal (gleichberechtigten) Positionsinhabem derselben oder verschiedenen hierarchischen Ebene(n) wurde unseres Wissens innerhalb der Führungsforschung aber praktisch bisher nicht systematisch untersucht. Dies gilt im übrigen auch für Überlegungen zur dualen Führerschaft. Hierbei handelt es sich um die von Bales/Slater (1955) beobachtete Unterscheidung von formaler und informaler Führerschaft (vgl. zum Oberblick auch Paschen 1987). Hier fungiert ein Gruppenmitglied als informaler Führer. Diese andere Untersuchungsperspektive, die eng mit der sozialpsychologischen Kleingruppenforschung verbunden ist, hat in der organisationalen Führungsforschung - in Form einer Zwei-Führer-Betrachtung - trotz häufiger Verweise konzeptionell, vor allem aber empirisch, nur eine vergleichsweise untergeordnete Rolle gespielt (zu nennen wären hier allerdings soziometrische Studien, z.B. Stogdill 1955; Bradley 1987). Ein anderer Aspekt ist, daß die Führungsverhaltensforschung dies aufgegriffen hat, aber hier bezogen auf eine Person. In dem Moment, wo Überlegungen zum Führerdual auf den Vorschlag zweier formaler Führerpositionen hinauslaufen (vgl. Etzioni 1968), ergibt sich kein grundlegender Unterschied zur pluralen Führung.
Vielfach bereitet es keine Probleme, Kemaussagen auch auf eine mögliche Beziehung zwischen hierarchisch entfernt liegenden Positionen zu beziehen (z.B. im Sinne von House (1971): Ziele verdeutlichen, Schwierigkeiten beheben usw.).
Der Terminus "Geführtenführung" wird gewählt, um auszudrücken, daß es im folgenden darum gehen soll, als letztendlichen Bezugspunkt aller Überlegungen die Auswirkungen auf die Geführtenebene zu betrachten. Als Geführte werden nur Unterstellte bezeichnet, die - wie in der Positionsdyade - unmittelbar der Führerposition folgen. Sind die Geführten selbst auch Führer, spielen ihre unmittelbar und mittelbar Unterstellten in unserer Betrachtung keine Rolle. Eine Führung des Führers ("Führerführung") durch einen anderen Positionsinhaber ist nur dann von Interesse, wenn sich hieraus Einflüsse auf die Entwicklung oder das Erleben und Verhalten der Geführten ergeben (können).
Hier und im folgenden wurden die Fremdabbildungen teilweise neu erstellt. Demnach sind geringfügige Abweichungen vom Original in der Darstellung möglich.
Ein von Müller (1988) wiedergegebenes Zitat einer Führungskraft mag das Gesagte zum Teil verdeutlichen: "Dann sage ich, hört, es hat überhaupt keinen Sinn, sich hier noch aufzuregen, macht das Beste daraus. Ich finde es auch nicht gut, ich habe einen anderen Antrag gestellt, aber er (der Vorgesetzte) hat nun so entschieden…" (S. 251).
Vordringlich deshalb, weil dieser Aspekt in den aufgeführten Quellen immer wieder besonders hervorgehoben wird. Unterstützende Begründungen werden aber noch weiter unten gegeben.
Mit dieser Auffassung wenden wir uns gegen eine Position, die eine Verkettung von Führungsverhältnissen (aus begrifflichen Operationalisierungsgründen) nicht betrachtet und auf die Unmittelbarkeit der Beziehungen abstellt (vgl. SeidelJung/Redel 1988a, S. 7 f.). Diese Sichtweise stützt (ungewollt) das bisherige Vorgehen und versperrt neue Zugänge. Wunderer hat sich ja bereits frühzeitig mit der Einführung der Unterscheidung in interaktionelle und strukturelle Führung (1975) von dem Konzept der Unmittelbarkeit losgelöst und dadurch die Begrenzungen der interaktionistisch orientierten nordamerikanischen Führungsforschung ein Stück weit aufgehoben. Zugleich wurde dadurch auch die Anschlußfähigkeit zur klassischen, strukturorientierten Organisationstheorie vereinfacht.
Dies ist nur ein - wenngleich häufig verwendetes - Beispiel einer Funktionsbeschreibung. Derartige Funktionen können natürlich auch im Sinne von übergreifenden Führungsaufgaben mit Blick auf die Gesamtuntemehmung (=Untemehmensführung) angegeben werden. Bleicher (1993) spricht hier von den originären Aufgaben der "Integration" und "Koordination". "Sach-rationale" und "Sozio-emotionale" Aufgaben werden von ihm dann als "derivative Aufgaben" bezeichnet, wodurch wiederum das klassische Führungsdual aufgegriffen wird.
Zur kritischen Bewertung des Nutzens bisheriger Erkenntnisse vgl. aber auch die jüngste paradigmatische Auseinandersetzung in der Führungsforschung bzw. in den Sozialwissenschaften überhaupt, wie z.B. bei Gergen/Davis (1985) und Dachler (1988a; 1992) nachzulesen.
Wenn wir im folgenden von (Führungs-)Distanz sprechen, ist stets die Distanz gemeint, die sich aufgrund der Lokalisierung der Akteure auf verschiedenen Hierarchieebenen ergibt. Nicht gemeint ist eine Führungsdistanz, wie sie Albach (1989) in Anlehnung an R. Bergler in Form einer psychologischen Distanz zwischen Führer und Geführtem bzw. alternativ als objektive Führungsdistanz zwischen Mitarbeiter und Untemehmen beschreibt.
Ersteres liegt an der wachsenden fachlichen wie persönlichen Distanz, letzteres an dem immer kleiner werden Beitrag, den eine einzelne Person oder eine Personengruppe zur Zielerreichung der übergeordneten Instanz beiträgt.
Auf Delegationsprinzipien, die darüber hinaus auf eine abgegrenzte und entscheidungsnahe Verantwortlichkeit verweisen, sei nicht separat eingegangen (vgl. Bleicher 1991a; Steinle 1992 ). Aber auch hiemach dürfte am ehesten die nachfolgende Instanz zur Einflußnahme aufgerufen und legitimiert sein.
Somit wird innerhalb dieser Perspektive Frage gestellt, inwieweit der Führer in der Positionsdyade tatsächlich den Führungsspielraum besitzt, der implizit bei vielen Führungstheorien unterstellt wird.
Für den vergleichsweise stärksten Moderationseffekt spricht ganz einfach, daß die Führungsbeziehung nV-Führer ja wieder als eine klassische dyadische Beziehung gesehen werden kann. Damit greift automatisch die grundlegende Annahme der Führungsforschung: Der unmittelbare Vorgesetzte ist die zentrale Führungsposition/-person für den Mitarbeiter/Geführten).
Die zugrundeliegende Broschüre weist kein Jahr aus. Die Jahresangabe erfolgt aufgrund einer mündlichen Angabe.
Seidel/Jung/Redel (1988b, S. 210) weisen zudem darauf hin, daß im Harzburger Modell (vgl. allgemein Hohn 1987; speziell Höhn/Böhme 1969, S. 309) der "übernächste Vorgesetzte" nach Möglichkeit der Disziplinarvorgesetzte sein soll. Im Harzburger Modell ist ferner für den Fall einer Gefahr oder ähnlich gelagerten Situationen ein Eingriff nachgeordneter Delegationsbereiche vorgesehen, wobei der übergangene Vorgesetzte möglichst umgehend darüber zu informieren ist (Höhn/Böhme 1969, S. 36). Für den Spezialfall der Beschwerde sieht das deutsche Betriebsverfassungsgesetz (vgl. Fitting u.a. (1990) §84 Rn 4) vor, daß sie zunächst an den unmittelbaren Vorgesetzten zu richten ist und danach dem Instanzenweg folgen soll. Hier wäre der nV also unmittelbar nach einer Ablehnung der Beschwerde durch den Führer gefordert.
Anregungen, die gerade das Mitarbeitergespräch im Sinne einer Leistungs-und Potentialbeurteilung als ein mögliches Einflußfeld des nV erachten - jetzt aber in einer weit aktiveren Funktion des nV -, besitzen im übrigen ihr Pendant auch in konzeptionellen Beiträgen von Hilb (1992) und Harel/Baruch ( 1993 ). Hier ist der nV stets ein möglicher Bewerter der Leistung eines Geführten neben dem direkten Vorgesetzten, direkt Unterstellten, Peers, Kunden usw.
Wunderer bezog die nV-Position bereits in einer früheren Befragung bei der Bayerischen Vereinsbank ein (mündliche Angabe).
Wir werden später noch hierauf eingehen.
In der Führungsforschung wird - wie in der Organisationsforschung - der Situationsbegriff unterschiedlich verwendet (vgl. z.B. Fiedler 1967; Bleicher/Meyer 1976; Luthans/ Steward 1977; Hersey/Blanchard 1977; Kerr/Jermier 1978; BurrellMorgan 1979; Schoonhoven 1981; Hunt/Osbom 1982; Pfeffer 1985; Staehle 1985; Neuberger 1989; Drumm 1992; Kieser/Kubicek 1992). Die Unterschiedlichkeit resultiert vor allem aus der sehr uneinheitlichen Kategorisierung der Situationsvariablen (z.B. Fiedler: Aufgabenstruktur, Führer-GeführtenBeziehung, Positionsmacht, Hersey/Blanchard: Reifegrad des zu Führenden oder Drumm: Aufgaben-und Problemstruktur, Bedürfnisse, Motive, Qualifikationen des zu Führenden und Werthaltungen von Führer und Geführtem, fachliche Autorität und soziale Fähigkeiten des Vorgesetzten, Hunt/Osbom: Aufgaben-, Gruppen und Geführtencharakteristika, allgemeine und spezifische Umwelt und andere Organisationsgrössen) sowie in der angenommenen Wirkungsstärke auf organisationales wie individuelles Verhalten. In einer sehr weiten Auslegung kann unter einer Situation "die Gesamtheit der, unabhängig vom Individuum - 'objektiv' - vorliegenden, sowie die Gesamtheit der subjektiv erlebten (wahrgenommenen, gedachten etc.) Verhaltensbedingungen verstanden werden (Kroppenberg 1991, S. 39). Hilfreich scheint eine Einbeziehung situationaler Variablen aber nur dann zu sein, wenn sie für das zu beobachtende Phänomen eine Erklärungskraft besitzen, deren Nicht-Berücksichtigung ins Gewicht fiele. Um dies zu überprüfen, sollten immer wieder auftauchende Variablen der (Führungs-)Situation verstärkt in die Analysen aufgenommen werden, um über die Aussage, daß "alles mit allem zusammenhängt" hinaus gehen zu können. Einen weiteren Vorschlag machen Gebert/Ulrich (1991), die auf eine vorab Definition von relevanten Situationsfaktoren (und einem angemessenen Führungsverhalten) verzichten und im Rahmen einer dreistufigen Frageabfolge (zunächst: Zielfestlegung) jeweils die in der spezifischen Situation bedeutsamen Kontingenzfaktoren einbeziehen möchten.
Hier wird dann wieder in Einklang mit der überwiegenden Auffassung in der Führungsforschung angenommen, daß das Führerverhalten das Erleben und Verhalten des Geführten beeinflußt.
Im Vorgriff auf die weitere Diskussion sei darauf hingewiesen, daß in der Führungsliteratur keine einheitliche Begriffsbenennung dieser Position existiert. So findet sich die Bezeichnung "nächsthöherer Vorgesetzter" (Neuberger 1992) ebenso wie Benennungen als "Boss" (Fiedler/Garcia 1987), "Second-Level-Manager" (Bass u.a. 1987) "indirekter Vorgesetzter" (Wunderer 1993c, S. 98) und eine nur im Kontext sinnvolle Bezeichnung wie die des "Supertors" (Stogdill/Goode 1957), die ansonsten der Führerposition vorbehalten ist. In der Untemehmenspraxis ist der Begriff des "Großvaters" gelegentlich gebräuchlich (vgl. Bamevik 1991). Dieser letzte Terminus verdeutlicht im übrigen sehr schön die vorherrschende Assoziation von "Führung" mit "Maskulinität" (vgl. auch Dachler 1988b, S. 301), denn eine "Großmutterführung" ist in der Literatur u.W. nicht auszumachen.
Dies schließt natürlich nicht aus, daß einzelne Autoren ihrer Auffassung entsprechende und in sich konsistente Begriffsabgrenzungen verwenden. Ohne im einzelnen hierauf be- gründend einzugehen, finden folgende Begriffe im Führungskontext immer wieder unter-
Vgl. aber die gegensätzliche Einschätzung Türks ( 1981, S. 1 f.), der in der deutschsprachigen Diskussion um den Personalführundsbegriff ein homogenes Bild ausmacht.
Führung wird aufgrund der obigen Definition nicht als ein Wahrnehmungsphänomen (z.B. Calder 1977 ) aufgefaßt. Das heißt aber nicht, daß Wahrnehmungen keine Rolle spielen. Ganz im Gegenteil: Faktisch - und wir kommen später darauf zu sprechen - bedarf Führung der Legitimation. Diese wird zunächst in einem Mindestmaß durch das betriebliche Ordnungsgefüge formal (Arbeitsvertrag) und informell (Sozialisation) sichergestellt. Es darf aber nicht erst seit dem Aufstieg der transformationalen Führungstheorien (vgl. z.B. Bass 1990a) davon ausgegangen werden, daß eine Führung, möchte sie in Effizienz und Effektivität über ein Mindestmaß hinausgehen, weiterer Akzeptanz bedarf. Diese Akzeptanz sehen wir im Vorgriff auf unsere Erörterung vor allem darin begründet, inwieweit sich der Führende, seiner Position als Führender entsprechend, erwartungskonform aus Sicht des zu Führenden verhält. Hier ist dann eine Verbindung zur Führung als Wahmehmungsphänomen möglich ("Welche führungsbezogenen Erwartungen habe ich an eine bestimmte Position?").
Wunderer/Grunwald (1980a) beziehen sich wiederum auf Bass (1960 [sic]).
Als Beispiele erwähnen die Autoren Formulierung eines neuen Budgets oder Leistungsstandards (S. 293).
Dies entspricht der Weberschen Sichtweise (vgl. Weiß 1992, S. 45).
Dieser Überlegung folgen wir auch zur (bekanntermaßen nicht unproblematischen) Unterscheidung des Führungs-und des Managementbegriffs. Wird eine bestimmte Aktivität (z. B. eine Planungs-, Organisations, Leitungs-, Koordinations-oder Kontrollaktivität) mit der Zielrichtung verfolgt, Einfluß auf das Erleben oder Verhalten anderer zu nehmen, wird sie als eine Führungsleistung verstanden. Erfolgen derartige Aktivitäten lediglich aufgrund sachlogischer Erwägungen bzw. verfolgen sie nur sachlich-funktionale Ziele, werden sie als eine Managementleistung aufgefaßt. Beispielsweise ist ein und dieselbe organisatorische Maßnahme dann eine Managementaktivität, wenn sie z.B. eine Ablaufoptimierung verfolgt, eine strukturelle Führungsleistung aber, wenn hierdurch ein einfacheres Kontrollieren der Mitarbeiter erreicht werden soll. Grenzfälle und Überschneidungen sind natürlich möglich.
Der Nutzen dieser Unterscheidung kann darüber hinaus nur dann angemessen gewürdigt werden, wenn bedacht wird, daß sich die nordamerikanische Führungsforschung mit deutlichem Übergewicht auf die Interaktionsperspektive konzentriert und somit (praxisrelevante) Beschreibungs-und Erklärungspotentiale weitgehend verschlossen bleiben (vgl. in diesem Zusammenhang auch die Differenzierung, die v. Rosenstiel 1993a, S. 4 ff. mit der Unterscheidung in "Führung durch Strukturen" bzw. "Führung durch Menschen" vomimmt).
So auch Rühli (1992), der Führung als eine "Steuerung der multipersonalen Problemlösung" (S. 2, im Original hervorgehoben) begreift und demnach feststellt: "Führung ist demnach immer Menschenführung" (S. 3, im Original teilweise hervorgehoben). Interessanterweise bezieht er sich allerdings wieder auf den Interaktionsbegriff, obwohl eine Steuerungsleistung nicht zwangsläufig in einer Interaktionsform geschehen muß. Hieraus schöpft die strukturelle Führung ja ihre Berechtigung.
Opens/Sydow (1981) sprechen in diesem Zusammenhang der "indirekten Führung" etwas allgemeiner von einer Beeinflussung der "Arbeitssituation" des Individuums (z.B. Arbeitsinhalt, Arbeitsplatzsicherheit, Physiologische Arbeitsbedingungen, Organisationsstruktur, Arbeitsgruppe usw.), wobei sie damit stärker auf das "Worauf" der Beeinflussung abheben als auf das "Wodurch" (wie Wunderer).
Beispiel: Nehmen wir zunächst an, der nV versucht in einem Gespräch den Führer hinsichtlich einer Entscheidung mit Blick auf den Geführten zu beeinflussen. Es sei unterstellt, daß die Entscheidung im Sinne des nV ausfällt und der Führer die Entscheidung gegenüber dem Geführten vertritt. Der nV hat den Führer im Rahmen einer interaktionellen Führungsleistung beeinflußt, also direkt und unmittelbar. Nehmen wir nun an, der nV versucht in einem Gespräch mit dem Geführten eine Entscheidung herbeizuführen. Auch hier beeinflußt er den Geführten in einer interaktionellen Form, also wieder direkt und unmittelbar. In beiden Fällen müssen wir ohne weitere Differenzierung die geführtenbezogene Führung des nV als eine interaktionelle, demnach direkte und unmittelbare Führung bezeichnen. Dies erscheint aber nicht sinnvoll, geht uns doch hierdurch eine zentrale Information verloren: Einmal beeinflußte der nV den Geführten über den Führer, ein anderes Mal ohne Einbeziehung des Führers.
Es ist zu beachten, daß dieser Terminus nicht mit unserer Begriffsverwendung identisch ist.
Als eine Ausnahme führt er Führungsleistungen durch CEO's an. Hier werden die Auswirkungen allerdings mit Blick auf die gesamte Organisation betrachtet und eine spezielle Situation - eine Krisensituation - dient vornehmlich als Anlaß der Untersuchung.
Vgl. aber das Konzept der "Dualen Führung" (Paschen 1987), wo Führungsfunktionen u.a. durch innerbetriebliche Institutionen erbracht werden könn(t)en, die keine unmittelbare Beziehung zum Geführten besitzen (z.B. wird hier der "Ombudsmann" vorgeschlagen).
Daß Yammarino dabei die Übertragung eines transformationalen Führungsstils als Anwendungsfeld wählt, ist für uns von untergeordnetem Interesse.
Optisch leicht verändert, Positionsbenennungen unserem Gebrauch angepaßt. Die Benennung der Hierarchieebene (1-3) ist relational nicht absolut zu verstehen.
Optisch leicht verändert, Positionsbenennungen unserem Gebrauch angepaßt. Die Benennung der Hierarchieebene (1-3) ist relational nicht absolut zu verstehen.
Besser wäre in unserem Sinne zu formulieren: "Führungsleistungen, die sich unmittelbar auf die Geführten beziehen bzw. sich unmittelbar auf die Geführtenebene auswirken." An-
Als Beispiele werden die Rollen des nV als "Mentor" oder aber als "organizational champion" genannt, letzteres eine Rolle, die Witte sinngemäß schon viel früher (1976) als "Machtpromotor" charakterisierte.
Mit der Bezeichnung "Einflußgeflecht Positionstriade" ist gemeint, daß sich die drei Positionsinhaber wechselseitig beeinflussen. Wir untersuchen aber nur die Einflußbeziehungen, deren Besonderheit in der Konzeption der Positionstriade liegen. Eindeutiger Schwerpunkt ist die Frage, was sich für die Führungsbeziehung Führer-Geführter durch die Aufnahme der nV-Position ändert und inwieweit der nV Einfluß auf die Geführtenposition hat bzw. nimmt. Berücksichtigt wird auch, welche Möglichkeiten der Geführte hat, den nV zu beeinflussen. Nicht berücksichtigt werden isolierte Fragestellungen, die eine rein dyadische Perspektive besitzen. Demnach interessiert uns nicht, wie der Führer den nV beeinflussen kann oder welche Bedeutung der nV für den Führer hat, wenn dies nichts mit der Position des Geführten zu tun hat. In diesem Sinne interessiert ebenfalls nicht wie der Führer den Geführten führt oder wie der Geführte den Führer beeinflussen kann. Beeinflussungen des
Aufgrund der (unübersehbaren) Fülle der zur Verfügung stehenden Literatur gilt es zu bedenken, daß eine derartige Sichtung stets nur selektiv sein kann und immer unvollständig bleiben wird. Bass (1990a) führt in diesem Zusammenhang in einer Fußnote auf S. 914 auf, daß die dritte Ausgabe des "Handbook of Leadership" schätzungsweise 7500 Studien berücksichtigt. Dabei sind Forschungsanstrengungen im hiesigen Kulturkreis fast nicht berücksichtigt (vgl. hierzu Kieser/Reber/Wunderer 1987 ).
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Weibler, J. (1994). Grundlegung des Problemhorizontes. In: Führung durch den nächsthöheren Vorgesetzten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97684-0_2
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