Zusammenfassung
Der folgende zweite Teil der Untersuchung beschäftigt sich auf inhaltlicher Ebene mit der empirischen Fragestellung, ob und inwieweit das Instrument zwischenbetrieblicher Kooperation geeignet ist, die Überlebenschancen speziell mittelständischer pharmazeutischer Unternehmen zu verbessern. Auf methodischer Ebene dient die Auseinandersetzung mit einer solchen spezifischen Problemlage darüber hinaus dazu, Anwendungsweise und Zweckmäßigkeit des analytischen Instrumentariums exemplarisch zu demonstrieren: Während es im Rahmen der abstrakt analytischen Betrachtungen des ersten Teils noch nicht möglich war, konkrete Aussagen über die Vorzugswürdigkeit einzelner Kooperationsformen und Handlungsoptionen zu machen, können Gestaltungsempfehlungen in dem Maße präzisiert werden, in dem die Fragestellung auf konkrete empirische Sachverhalte verdichtet wird.
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Literatur
Die Begriffe “Mittelbetrieb”, “mittelständisches Unternehmen”, “mittleres Unternehmen”, “mittelgroßer Betrieb” sowie die Abkürzung KMU (für: kleine und mittelgroße Unternehmen) werden in der vorliegenden Untersuchung synonym verwendet. Streng genommen betonen “Mittelbetrieb”, “mittleres Unternehmen” oder “mittelgroßer Betrieb” eher quantitative Kriterien der Größe des Objekts (vgl. hierzu bereits Günzel (Größenproblem)), während die Bezeichnungen “MittelsfancT und “mittelständisches Unternehmen” auf die Personengruppe der Eigentümer und Leiter solcher Firmen hindeutet, wie z.B. bei Gantzel (Wesen), S.25 ff, und Hamer (Mittelständische), S.20–24. Da wir jedoch weder das eine noch das andere als für das Wesen des Untersuchungsobjekts allein ausschlaggebend erachten, folgen wir dieser Unterscheidung nicht.
Zum Strategiebegriff vgl. oben, S.10 f.
Auf geeignete Literatur zu den einzelnen Themenkomplexen wird daher an den entsprechenden Stellen im einzelnen hingewiesen.
In der mittlerweile sehr umfangreichen Literatur bietet sich als eine erste Orientierung die international breit angelegte STRATOS-Studie an, vgl. hierzu für den deutschsprachigen Raum Gabele (Wettbewerbsfaktoren), ders. (Werthaltungen), Bamberger/Pleitner (Ausrichtung), Fröhlich/Pichler (Werte) und Haake (Verhalten). Wichtige empirisch-deskriptive Beiträge finden sich unter anderem auch bei Kaufmann/Kokalj/May-Strobel (Kooperation), Beutel (Unternehmensstrategien), Schmidt/Freund (Sicherung), Gottschlich (Führung) oder — für den amerikanischen Wirtschaftsraum — Kuhn (Mid-Sized).
Vgl. exemplarisch Hinderer (Unternehmung), S.138–163, Hering (Realisierung), Brockhoff (Planung).
Vgl. aus situativer Forschungsperspektive die Untersuchung von Abels. Abels (Organisation) geht dabei von der (heute umstrittenen) Idee einer “optimalen Unternehmensgröße” aus und führt anschließend (S.62) Kooperation als Instrument zur Annäherung an diesen analytischen Idealzustand ein.
Ein ähnliches Vorgehen wird erkennbar bei Günzel (Größenproblem), S.141–208, Hamer (Mittelständische), S.28–31, Pfohl/Kellerwessel (Abgrenzung) oder Cohn/Lindberg (Survival), S.1–5. Detaillierte tabellarische Gegenüberstellungen der Merkmale in Mittel-und Großbetrieben, inklusive zahlreicher derivativer Unterschiede, finden sich bei Pfohl/Kellerwessel (Abgrenzung), S.29–31, und Rothwell/Beesley (Technology), S.100–102.
Natürlich ergeben sich für KMU aus den Unterschieden gegenüber Großunternehmen auch einschlägige Vorzüge. Exemplarisch sei hierbei auf den deutlich geringeren Anteil an Verwaltungskosten hingewiesen. Da es uns jedoch ausdrücklich um die Bewältigung einschlägiger Probiemlagen geht, nicht dagegen um eine umfassende Darstellung aller Vor- und Nachteile mittlerer Unternehmensgrößen, klammern wir den Aspekt der Vorzüge aus den nachfolgenden Betrachtungen bewußt aus.
Auf die vollkommene Trennschärfe des Begriffs muß infolgedessen allerdings endgültig verzichtet werden, vgl. Hutzel (Zulieferer), S.13. Ob ein Unternehmen noch als mittelständisch eingestuft wird oder nicht mehr, hängt dann nämlich nicht von seiner absoluten, quantitativ oder qualitativ meßbaren Beschaffenheit ab, sondern steht in Relation zu den Mitbewerbern in der Branche. Dies bedeutet auch, daß Unternehmen, die man zwar intuitiv nicht mehr als mittelständisch bezeichnen würde, welche im Vergleich zu den Branchenführern jedoch relativ stark von größenspezifischen Problemen betroffen sind, in die nachstehenden Betrachtungen mit einbezogen sind. Es wird indes unterstellt, daß Unternehmen, die man intuitiv oder anhand der üblichen Kriterien als mittelständisch bezeichnen würde, von diesem Problemhaushalt typischerweise in besonderem Maße betroffen sind.
So findet sich an zahlreichen Stellen der Hinweis auf die relative Willkürlichkeit einer quantitativen Festsetzung von Kriterien, vgl. z.B. BMWi (Unternehmensgrößenstatistik), S.4–6, Gantzel (Wesen), S.286–290, Günzel (Größenproblem), S.7–21, Beutel (Unternehmensstrategien), S.16–18, oder Pfohl/Kellerwessel (Abgrenzung). Hamer betont darüber hinaus die Relativität quantitativer Grenzen besonders im internationalen Vergleich, vgl. Hamer (Mittelständische), S.46–50 sowie BMWi (Unternehmensgrößenstatistik), S.10 f. Hingegen stützen Mortsiefer/Reske/Steiner (Wettbewerbsvorteile), S. 13–16 ihre Abgrenzung nach Anzahl der Beschäftigten mit dem Hinweis, daß sich die gewählte Einteilung weitgehend mit der Selbsteinschätzung von Unternehmern deckt. Obwohl der Vorwurf der begrifflichen Unscharfe normalerweise nur gegenüber quantitativen Kriterien erhoben wird, sind auch qualitative Merkmale dagegen nicht grundsätzlich immun. So ist beispielsweise auch ein Merkmal wie die “Dominanz” des Eigentümer-Unternehmers relativ schwer operationalisierbar und entzieht sich damit auch einer eindeutigen Zuordnung. Abgesehen davon treffen diese Merkmale weder in allen Fällen zu, noch sind sie Mittelbetrieben exklusiv vorbehalten. Insofern scheint eine objektive und absolute Abgrenzung zwischen Mittel- und Großbetrieben auch in qualitativer Hinsicht mehr als fragwürdig.
Vgl. exemplarisch die Diskussionen bei Pfohl/Kellerwessel (Abgrenzung), Gantzel (Wesen), S.293 ff, Günzel (Größenproblem), Hamer (Mittelständische), S.20–42, BMWi (Unternehmensgrößenstatistik), S.1–16; Hinderer (Unternehmung), S.8–20, oder Hielscher/Dorn/Lampe (Innovationsfinanzierung), S.1–3; unter stärker juristischen Aspekten hingegen Herresthai (Mittelstandskooperationen), S.48–54.
Abels (Organisation), S.17 ff, nennt in diesem Zusammenhang: Probleme der besonderen Abnehmerstruktur, eher fallweise Aufträge, Technologie, Mitarbeiter, Informationsstand, sowie einige organisatorische Besonderheiten: weniger Spezialisierung, Koordination und Organisationsgrad, eher implizite Organisationsstrukturen, zentralistische Führung. Einen Überblick über mittelstandsspezifische Eigenarten und Probleme vermitteln auch die beiden — allerdings schon etwas älteren — “Klassiker” von Gantzel (Wesen) und Günzel (Größenproblem), sowie die zahlreichen, an Einzelproblemen orientierten Veröffentlichungen des Instituts für Mittelstandsforschung (Köln/Bonn). Einen guten Überblick gewähren schließlich die Sammelbände von Albach/Held (Betriebswirtschaftslehre), Pfohl (Betriebswirtschaftslehre), oder Zinken (Zukunftssicherung).
Es wird deutlich, daß die “Unternehmensgröße” — gemessen in den üblichen Maßstäben wie Mitarbeiterzahl, Umsatz oder Marktvolumen — im vorliegenden Zusammenhang lediglich als Indikator für die Ressourcenausstattung verstanden werden kann. Zur “Problematik der Unternehmensgröße”Vgl. auch Hutzel (Zulieferer), S.15–41.
Eine vergleichbare Unterscheidung zwischen Grundmerkmalen, Folgemerkmalen und Häufigkeitsmerkmalen nimmt auch bereits Gantzel (Wesen), S.277 ff, vor. Anders als in der vorliegenden Arbeit stellt Gantzel im Rahmen seiner Grundmerkmale jedoch nicht auf Unterschiede zum Großunternehmen ab, sondern überwiegend auf die Person des Unternehmers, weshalb wir der vorgeschlagenen Zuordnung von Merkmalen zu den o.g. Kategorien nicht folgen.
Aus der Vielzahl von Veröffentlichungen seien hier herausgegriffen: Wossidlo (Finanzierung); Albach/Hunsdiek/Kokalj (Finanzierung); Mackscheidt et al. (Kapitalstruktur); Hielscher/Dorn/Lampe (Innovationsfinanzierung), S.42–45, Sertl (Finanzierung), van der Wijst (Financial Structure), Hall (Lack of finance), Hinderer (Unternehmung), S.111–137, Mortsiefer/Reske/Steiner (Wettbewerbsvorteile), S.40–42. Eine Bestandsaufnahme der Forschungen bis etwa 1980 findet sich auch bei Hühnert/Robl (Finanzierung), S.11.
Interview Nr.7; ähnlich auch Schätzle (Forschung), S.170.
Mittelstandstypische Formen der Innenfinanzierung sind übersichtlich bei Wossidlo (Finanzierung), Hühnert/Robl (Finanzierung), S.18 ff, oder Sertl (Finanzierung) beschrieben. Als wesentliche Finanzierungsformen sind dabei Gewinnthesaurierung, Kapitalfreisetzung aus Abschreibungen sowie die zeitlich versetzte Bildung und Auflösung von Rücklagen zu nennen. Weitere Finanzierungsmöglichkeiten diskutieren Albach/ Hunsdiek/Kokalj (Finanzierung).
Perridon/Steiner (Finanzwirtschaft), S.277–281, machen dies am Beispiel der Finanzierung aus Abschreibungen deutlich. Diese ist nur möglich, wenn die verrechneten Abschreibungen über Umsatzerlöse tatsächlich verdient wurden und der Unternehmung als Einzahlungen zugeflossen sind. Aus der buchmäßigen Verrechnung von Abschreibungen ergibt sich hingegen noch keinerlei Finanzierungseffekt. Zusätzliches Kapital fließt dem Unternehmen mithin ausschließlich über die Höhe der am Markt erzielten und die Kosten übersteigenden Erlöse zu.
Vgl. Wossidlo (Finanzierung), S. 269, Hielscher/Dorn/Lampe (Innovationsfinanzierung), S.12 ff, und Hühnert/Robl (Finanzierung), insbes. S.57 ff.
Vgl. Gelshorn/Michallik/Staehle (Innovationsorientierung), S.120 f, Gerke (Innovationsfähigkeit), S.110, sowie ders. (Akzeptanz).
Vgl. bereits Günzel (Größenproblem), S.151, die Beiträge von Sigloch, Fritsch, Schwartz und Ertl in: Wossidlo (Unternehmungen), S.179–278, sowie Albach/ Hunsdiek/Kokalj (Finanzierung), S.61–68, Wossidlo (Finanzierung), S.247 f, und Hühnert/ Robl (Finanzierung), S.11 f. Hielscher/Dorn/Lampe (Innovationsfinanzierung), S.3, schlagen sogar vor, die Nichtemissionsfähigkeit als qualitatives Unterscheidungsmerkmal für Mittelbetriebe heranzuziehen. Zwar wurden in jüngerer Zeit die Restriktionen für den Zugang zu geregelten Kapitalmärkten teilweise gelockert, grundsätzlich bestehen die Begrenzungen für einen großen Teil typisch mittelständischer Rechtsformen und hinsichtlich des geforderten Mindestumsatzes auch weiterhin, vgl. etwa Claussen (Mittelstands-Aktiengesellschaft).
Vgl. Van der Wijst (Financial Structure), S.20 f.
Die sogenannten Transformationsfunktionen des Kapitalmarkts beschreibt einführend Häuser (Kapitalmarkt), Sp.1058. Im vorliegenden Zusammenhang werden insbesondere die Substituierbarkeit von Anteilseignern sowie die Kontinuität und Langfristigkeit, mit der das Kapital dem emittierenden Unternehmen zur Verfügung steht, relevant.
Gruhler (Eigenkapitalausstattung), S.73, vertritt in diesem Zusammenhang die These eines abnehmenden Grenznutzens des Eigenkapitals, d.h. “... eine generell abnehmende Eigenkapitalausstattung benachteiligt den Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen tendenziell stärker als den der Groß- und Größtunternehmen.”. Ein ähnliches Problem diskutieren Mackscheidt et al. (Kapitalstruktur), S.73–82, unter dem Stichwort der “Sprunginvestition”. Investitionen wirken sich demnach in kleineren Unternehmen gravierender auf die Kapitalstruktur aus als in Großbetrieben.
Für den Bereich der Innovation vgl. hierzu Boehme (Innovationsförderung), S.67 f, Hühnert/Robl (Finanzierung), S.8 f, und S.42 f. Ähnlich wirken sich die Zusammenhänge beispielsweise auch auf die Fähigkeit aus, Rationalisierungsinvestitionen zu tätigen oder einen fremden Markt zu erschließen.
Zur Diskussion eines sogenannten “small firm effect” in der Kapitalmarkttheorie vgl. die Einführung bei van der Wijst (Financial Structure), S.19 f; empirisch auch Hühnert/Robl (Finanzierung), S.59 f. Hall (Lack of finance), S.55, kommt ebenfalls zu dem Schluß: “There is a definite equity-gap, certainly in terms of the amounts that can be readily raised from external sources and, possibly, in terms of the assessment procedures that are applied by venture capitalists.”.
Zapp (Finanzierung), S.67, weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß insbesondere nach der Durchführung kostspieliger Entwicklungsphasen häufig Bilanz-Fehlstrukturen auftreten. Diese begrenzen die Möglichkeiten zusätzlicher Kapitalbeschaffung fatalerweise zu einem Zeitpunkt, zu dem nun gerade Bedarf bestünde, das fertig entwickelte Produkt unter Einsatz von zusätzlichem Kapital auch mit entsprechendem Nachdruck auf den relevanten Märkten einzuführen.
Vgl. Gottschlich (Führung), S.209 ff; Bosworth (Labour Market); Mortsiefer/Reske/Steiner (Wettbewerbsvorteile), S.42–47; Cohn/ündberg (Survival), S.123–130; Dubbert (Personalwesen); Hamer (Mittelständische), S.124 f.
Letzteres wird von einigen Autoren sogar als konstitutives Definitionsmerkmal herangezogen, vgl. z.B. Semlinger (Stellung), S.93 oder Gantzel (Wesen), S.286. Hamer (Mittelständische), S.35–42, spricht von einer “Schicksalsgemeinschaft” zwischen Unternehmer und seiner Firma. Vgl. ferner Hinderer (Unternehmung), S.21 f, sowie die überblicksartige Darstellung der Konsequenzen derartiger Verhältnisse, wiederum bei Hamer (Mittelständische), S.85–95, und ders. (Unternehmensführung).
Zwar kommt es dabei nicht immer zu einer personellen Identität von Eigentümer und Entscheidungsträger. So weisen etwa Hielscher/Dorn/Lampe (Innovationsfinanzierung), S.3, darauf hin, daß sinnvollerweise KMU in den Rechtsformen der GmbH (& Co. KG) nicht aus der Definition ausgeschlossen werden dürfen, auch wenn hier keine strenge Identität zwischen Eigentümer und Leitung bestehen muß. Zumindest kann jedoch von einer weitgehenden Interessen-Kongruenz zwischen diesen beiden Rollen ausgegangen werden.
Vgl. Hamer (Unternehmer), S.39.
Vgl. Hamer (Unternehmer), S.41; Gantzel (Wesen), S.179–184.
Vgl. Gantzel (Wesen), S.187 ff, und Hamer (Unternehmensführung). Dieses Argument sollte andererseits hinsichtlich seiner Differenzierungskraft nicht überstrapaziert werden, da auch für angestellte Manager die Übernahme der Verantwortung für Fehlentscheidungen mit existenzgefährdeten Folgen behaftet sein kann, der psychologische Druck insofern also oft der gleiche ist.
Zum einen müssen die von subjektiven Werthaltungen und Erfahrungen des Unternehmers beeinflußten Entscheidungen nicht grundsätzlich schlechter sein als die eines professionellen Managements. Zum anderen haben sich gerade die Fähigkeiten und Werthaltungen mittelständischer Unternehmer in empirischen Untersuchungen als außerordentlich heterogen erwiesen; vgl. neben Hamer (Mittelständische) und Hamer (Unternehmer) auch Fröhlich/Pichler (Werte), Bamberger / Pleitner (Ausrichtung), und Gabele (Werthaltungen), Gelshorn/Michallik/Staehle (Innovationsorientierung). Als konstitutives Merkmal mittelständischer Betriebe kann deshalb lediglich festgehalten werden, daßöle Werthaltungen ihres Führungspersonals nachhaltig in die Entscheidungs-prozesse eingehen. Es scheint dagegen nicht zulässig, bestimmte inhaltliche Ausprägungen pauschal zur Grundlage weiterer Betrachtungen zu machen.
Vgl. Braun (Organisation), S.164; Kumar (Internationalisierung), S.43, Boehme (Innovationsförderung), S.79 f.
Vgl. Dubbert (Personalwesen), S.115.
So wird im Rahmen der aktuellen “Lean-Management”-Diskussion verstärkt darauf hingewiesen, daß eine übertriebene Arbeitsteilung und Spezialisierung eine Vielzahl von Schnittstellenproblemen mit sich bringt, was letztlich zu erheblichen Ineffizienzen führt. Die Lösung solcher Probleme sehen zahlreiche Autoren in einer Ausweitung der Funktionen und Aufgaben, die der einzelne Mitarbeiter eigenverantwortlich übernehmen kann und je nach Bedarf auch tatsächlich übernimmt Vgl. Pfeiffer/Weiss (Lean-Management), S.54–64.
Vgl. Gottschlich (Führung), S.174; Staudt (Irrtumsprozeß), S.76; Hüfner (Export), S.41.
Die noch verbreitete Zurückhaltung bei der Nutzung moderner Medien und Informationsangebote sowie Ressentiments gegenüber der Übernahme fremden Know-hows durch mittlere Firmen muß dabei als ein zu wesentlichen Teilen psychologisches (und deshalb überwindbares) Problem gewertet werden. Zu diesem “Not-lnvented-Here”-Syndrom vgl. Rothwell/Beesley (Technology), S.93f.
Vgl. hierzu Pfeiffer (Innovationsmanagement), S.420 ff: “Know-how ist, was nicht in den Zeichnungen steht.” (S.422).
Der Begriff der Branchenstruktur orientiert sich im folgenden an der Darstellung von Porter (Wettbewerbsstrategie), S.24–29.
Vgl. hierzu die detaillierteren Ausführungen unten, S.234 ff.
Müller (Gründe), S.354.
Kooperation wird so gesehen ein Mittel zur Realisierung von Strategien, keine Strategie “per se”. Damit unterscheidet sich unser Standpunkt von einer Sichtweise eigenständiger Kooperationsstrategien, d.h. von einer Perspektive, in welcher die Handlungen, die die interorganisationalen Beziehungen einer Organisation betreffen, isoliert und ohne Bezug auf konkrete strategische Sachverhalte untersucht werden.
Es stellt sich hierbei offensichtlich die Frage, weshalb wir uns in der nachfolgenden Diskussion auf gerade die genannten drei “Kernprobleme” beschränken. Diese ergeben sich nicht als die Folge einer analytischen Zerlegung, sondern als Ergebnis der durchgeführten empirischen Erhebungen und einer Sichtung der Literatur über kleine und mittlere Unternehmen. Es zeigt sich dabei, daß sich die genannten Kategorien als zentrale Ursachen zahlreicher sehr unterschiedlicher Problemaspekte begreifen lassen. Aus diesem Grund bezeichnen wir sie im folgenden als “Kernprobleme”.
Damit ist gleichzeitig deutlich gemacht, daß sich die vorliegende Untersuchung nicht mit einem zweiten Komplex mittelstandsspezifischer Überlebenshilfen, nämlich der Vielzahl staatlicher Förderungsmaßnahmen auseinandersetzen wird. Die Inanspruchnahme solcher Fördermittel vermag zweifellos in vielen Fällen das selbständige Überleben kleiner und mittelgroßer Firmen auch ohne die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen zu gewährleisten. Wir gehen indes von der Annahme aus, daß betroffenen Unternehmen entsprechende Fördermittel gar nicht bzw. nicht in ausreichender Höhe zur Verfügung stehen und sie deshalb gezwungen sind, die Bedrohung mit anderen Instrumenten abzuwenden.
Vgl. oben, S.179 f.
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Wurche, S. (1994). Grundlegende Aspekte einer Spezifisch Mittelständischen Strategieproblematik. In: Strategische Kooperation. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97677-2_4
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