Zusammenfassung
Wirtschaftsunternehmen sehen sich gegenwärtig neuartigen Anforderungen ausgesetzt, welchen die vorherrschenden Managementmodelle immer weniger angemessen erscheinen. Fragwürdig wird die herrschende Lösung des Problems von Koordination und Kontrolle im Unternehmen durch bürokratische Hierarchie und tayloristische Produktion. Wenngleich diese Lösung aus ethischer Perspektive ebenso wie aus empirisch-soziologischer Betrachtungsweise seit jeher scharf kritisiert wurde, widerstand sie allen Kritiken mit dem Hinweis auf die allesentscheidende Praxis. Oder es gelang ihr, ihre „Gegner“ in das eigene Modell zu integrieren: exemplarisch zeigte sich dies anhand der Human Relations Modelle, die den Versuch darstellen, neue Techniken des Personalmanagements in das bestehende System zu integrieren, ohne Logik einer übergeordneten wirtschaftlichen Rationalität aufgeben zu müssen. Die Vormachtstellung der tayloristischen Rationalisierungslogik, die auf engste mit dem Modell der Massenproduktion und des Massenkonsums verknüpft ist, scheint aber nunmehr an ihr Ende gekommen zu sein. Es können zumindest drei bedeutende Entwicklungen aufgezeigt werden, durch welche die vorherrschende Rationalisierungslogik erschüttert wird: die Globalisierung der Volkswirtschaften, die zunehmende Wahlfreiheit von Individuen sowie die Entwicklung der Volkswirtschaften in Richtung Dienstleistungen und Hochtechnologieprodukte mit kurzen Produktzyklen.
„Welche Art von Welt ist eigentlich an ihr Ende gekommen, wenn nicht diese oder jene Autorität in diesem oder jenem Lebensbereich fragwürdig geworden ist, sondern wenn der Begriff der Autorität selbst seine Geltung verloren hat?“ (Arendt 1957: 129)
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Literature
Crozier verweist in diesem Zusammenhang auf eine Reihe empirischer Untersuchungen in französischen Unternehmen in den Jahren 1986 und 1987 die aufgezeigt haben, daß motivierende Instrumente der Personalführung ebenso versagen wie direkte strukturelle Beschränkungen. Entscheidend sei es, jene organisatorischen Veränderungen vorzunehmen, die es für die Beschäftigten “einfacher und lohnender machen sich selbst zu motivieren” (ebd.).
Komplexität kann sich in einer wachsenden Heterogenität des Produktspektrums ebenso äußern, wie in unterschiedlichen Anforderungen, auf die das Untemehmen unbürokratisch reagieren muß. In beiden Fällen müssen organisatorische Strukturen und Verfahren vorhanden sein, um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden. Dies betrifft neben Fragen flexibler Organisationsstrukturen auch die Frage der Unternehmensorganisation. Die Dynamik betrifft insbesondere die Absatzmärkte und zwingt die Unternehmen Ausnahmen von der betriebswirtschaftlich u.U. effizienteren Standardisierung und Formalisierung zu machen (vgl. Ackermann & Rothenberger 1986: 19f.).
Dies führt zu einer Abkehr von bisher gültigen Prioritäten: Eigenfertigung erscheint unter dem Kosten- und Preisdruck häufig nicht mehr effizient, so daß sich Unternehmen von Nebenfunktionen trennen (Child 1987; Johnston & Lawrence 1988); zugleich werden Zulieferbetriebe enger an die eigene Produktion angebunden, Vertriebsaktivitäten rechtlich eigenständigen Vertriebsgesellschaften übertragen. Unternehmen greifen auf kostengünstigere Angebote spezialisierter Dienstleister und auf das mit externer Beschaffung verbundene Flexibilitätspotential zurück. Der Gefahr größerer Abhängigkeit wird vielfach durch Wettbewerbsdruck unter den verschiedenen Leistungsanbietern und durch spezifische vertragliche Bindungen begegnet. Unternehmen erweitern ihre Marktaktivitäten, sie verfolgen teils multinationale oder sogar globale Strategien (vgl. Wehrli 1988). Verbunden damit ist eine Erweiterung der Produktpalette: zur Verbesserung der Chancen für Know-How-Transfer und ‘Synergieeffekten’ wird vielfach in verwandte Produkte diversifiziert (vgl. Porter 1987). Die Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse folgt dem Druck verschärfter Wettbewerbsbedingungen: Eine hierarchische Struktur eignet sich insbesondere die Massengüterproduktion und -distribution mit stabiler Nachfrage.(vgl. Di Maggio & Powell 1983 ). Werden hierarchische Strukturen hingegen mit hohen Nachfrageschwankungen und hohen Wandlungsraten im Umfeld konfrontiert, erweisen sie sich als ineffektiv.
Verrichtungsbedingte Abhängigkeiten zwischen Bereichen werden durch eine objektbezogene Strukturierung der Gesamtorganisation ersetzt, gepoolte Abhängigkeiten zu zentralen Dienstleistungsbereichen werden durch eine Delegation von Funktionen an die Objektbereiche reduziert, die ihrerseits vielfach als (teil-)autonome Profit-Center strukturiert werden (vgl. Btlhner I987b: 79ff.).
Aber auch Führungskräfte, deren Unternehmen sich derzeit nicht in einer akuten Krise befindet, halten eine radikale Revision der bestehenden Strukturen und Prozesse für notwendig: Die mehrfach zitierte Studie des Kieler Instituts für Weltwirtschaft kommt zu dem Ergebnis, daß die Notwendigkeit einer umfassenden Modernisierung von den befragten Managern nicht primär auf eine vorübergehende, z.B. durch die Rezession zu Beginn der neunziger Jahre ausgelöste Ertragsschwäche der Unternehmen zurückgeführt, sondern in strukturellen Ursachen gesehen wird.
Wildemann (1994) berichtet von einer systematischen Auswertung von Fallstudien in der deutschen Automobilzulieferindustrie, in denen Verkitrzungen von Lieferzeiten zwischen 20–90%, bei Materialdurchlaufzeiten von 30–85%, bei Informationsdurchlaufzeiten von 50–75% und bei Wiederbeschaffungszeiten von 30–60% beobachtet wurden
Nach Presthus (19626) ist dieser Tatbestand für bürokratisch strukturierte Organisationen von besonderer Bedeutung: Deren Mitglieder betrachten die Beziehungen zu den Vorgesetzten als “außerbürokratisch”, indem sie persönliche, aber auch soziale Fähigkeiten von ihnen verlangen.
Die Leistungs-und Zufriedenheitswirkung unterschiedlicher Machtgrundlagen läßt sich in Anlehnung an Luthans ( 1985: 456ff.) wie folgt zusammenfassen: Sowohl mittels Macht quà Bestrafung als auch durch Macht quà Belohnung wird langfristig keine eindeutige Leistungssteigerung erzielt; legitime Macht in Verbindung mit Expertenmacht konnte bislang am ehesten gehorsames Verhalten erklären. Expertenmacht korreliert am stärksten mit Leistung und Zufriedenheit. Persönliche Vorbildmacht ist im Gegensatz zu Expertenmacht stärker emotional wirksam und in ihren Implikationen schlecht prognostizierbar. Der Faktor “Gehorsam” bzw. “Gehorsamszunahme” korreliert positiv mit wachsender Abhängigkeit, Unsicherheit, Ängstlichkeit, abnehmender Intelligenz, Ambiguitätstoleranz und Eigenwilligkeit des Machtunterworfenen.
Die Probleme klassischer bürokratischer Systeme der Kontrolle und Steuerung haben in ersten Ansätzen bereits in den vierziger und fünfziger Jahren dazu geführt, daß die Managementwissenschaft Überlegungen dahingehend angestellt hat, wie durch die Entwicklung neuer Führungsmodelle Mitarbeiter besser motiviert und die betriebliche Organisation flexibel gestaltet werden kann (vgl. Drucker 1942, 1954). Diese Konzepte können mit Scharpfs (1980) Modell der “ausgehandelten Steuerung” beschrieben werden, bei welchem Zentrale und Basiseinheiten sich über Inhalt und Form der Steuerungsanforderungen einigen müssen (ebd.: 22). Die Ablösung anweisungs-durch zielorientierte Formen der Führungsorganisation und die Implementation kooperativer Führungsstile stellen einen Schritt in Richtung dar. Ein im deutschen industriellen Kontext wichtiges Modell zwischen den klassischen und den sogenannten “postindustriellen” Modellen der Führungsorganisation war das Harzburger Modell. Entscheidender Aspekt war die Delegation von Aufgaben “nach unten”; die Pflichten des Vorgesetzten bezeichneten die Führungsverantwortung, die des Mitarbeitern die Handlungsverantwortung (vgl. Pohl 1975: 50f.). [Eine Aufzählung der jeweiligen Pflichten findet sich in: Meyer-Faje (1985: 127).] Ein einflußreiches Modell zielorientierter Kontrolle und Steuerung ist das “Management By Objectives”, zahlreiche deutsche Großunternehmen haben in den siebziger und achtziger Jahren dieses aus den USA stammende Führungsmodell übernommen. [Management by Objectives als Führungskonzept wurde von Drucker (1954) vorgestellt und nachfolgend von Odiorne (1965) und Humble (1967) popularisiert (s.a. Caroll & Tosi 1973). McGregor (1958) formuliert die Prinzipien des neuen Modells, das eine Reformulierung der konventionellen Bestimmung von Autorität beinhaltet: Formale und persönliche Autorität als Grundlage und Modus der Verhaltenskontrolle soll durch Aufgaben-und Zielerfordernisse ersetzt werden. Management by Objectives entsteht durch einen gemeinsamen Zielvereinbarungsprozeß zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Die Prärogative der Macht des Managements resultiert demnach weder aus der spezifischen Funktion, noch aus der Übertragung seitens der Untergebenen, sondern ist als ein gemeinsamer Prozeß der Zielfindung von Vorgesetzten und Mitarbeitern zu betrachten. Gefordert wird die Aufgabe von Routineprozeduren und die Anwendung von Evaluationsmethoden im Hinblick auf die Bedeutung von Organisationszielen (vgl. Howard 1971; Mosher 1971; Newell & Simon 1972). Ziele, die von Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeinsam vereinbart werden, treten an die Stelle von Verfahrensrichtlinien und Stellenbeschreibungen (Raia 1974).
Hartmann war in der hierzu grundlegenden empirischen Untersuchung auf Grundlagen von rund 200 Interviews mit Führungskräften deutscher Unternehmen und Wirtschaftsexperten zwischen 1953 und 1955 der Frage nachgegangen, aus welchen Quellen sich die Autorität des Unternehmertums im Nachkriegsdeutschland speist (Hartmann 1959 ). Hierzu entwickelte er in Anlehnung an Max Weber die Hypothese, daß entweder kreditive (“letzte Werte”) oder funktionale Gründe (Sachkompetenz) entscheidend sind. Im Gegensatz zum US-amerikanischen Management, welches sich eher nach Überlegungen der Sachkompetenz zusammensetzt, beanspruchte der deutsche Unternehmer der Nachkriegszeit Autorität auf Grundlage eines Systems “letzter Werte” - sei es Privateigentum, Berufung oder Elitestatus. Hartmann diagnostiziert jedoch - nicht zuletzt unter dem Eindruck der wachsenden Weltmarktorientierung der deutschen Industrie und der technologischen Entwicklung - ein Aufbrechen rein kreditiver Autoritätsbegründungen eine Zunahme funktionaler Autoritätsansprüche. Eine neuere theoretische Auseinandersetzung mit der Entwicklung der bundesdeutschen industriellen Führungselite nach dem Zweiten Weltkrieg findet sich bei Berghahn (1985). Berghahn geht es jedoch weniger um Fragen des Selbstverständnisses der Führungskräfte; ihn beschäftigt in erster Linie die Frage, ob von einer “Amerikanisierung” der bundesdeutschen Wirtschaft nach 1945 gesprochen werden kann. Diese Grundfrage wird anhand politischer Fragestellungen wie z.B. der Haltung der Unternehmer zur Montanunion und zur paritätischen Mitbestimmung behandelt.
Mit Blick auf die nachlassende Bereitschaft Autoritäten weitgehend fraglos anzuerkennen, entwickelte Sennett (1980) eine Chronologie der Haltungen in der US-amerikanischen Gesellschaft: Ausgehend von vorindistriellen Strukturen und der Stellung des Vaters als Chef und Vorgesetzter, entwickelte sich im Verlauf der industriellen Revolution der “Chef als Vaterfigur” als Metapher für Management in Form des Untemehmerpaternalismus. Auf diese Weise sollte Zusammenhalt geschaffen und mit einer derart gefestigten betrieblichen Gemeinschaft höhere Produktivitätszahlen erzielt werden. Die Grenzen einer deratigen Ideologie wurden jedoch spätestens offensichtlich, als sich zeigte, faß “industrial bosses could be most uncaring” (Heller 1985: 490) und Industriebetriebe größer und komplexer wurden. Folge dieses Zerbrechens vom Vorgesetzten als “Vaterfigur” war die Suche nach einen einem “autonomen Vorgesetzten’; diesem Bedürfnis entsprach der bürokratische Vorgesetzte - ”one who was rational, fair, abnd made no pretense of caring about subordinates“ (ebda.: 490). Eben diese Figur hat nun ebenfalls an Vorbildcharakter eingebüßt.
Für die deutsche Entwicklung vgl. die Literaturangaben in Kap. II1.3. und III. 4.; far die USA vgl. Yankelovich (1974), Yankelovich & Immerwahr (1983) sowie Gallup (1977ff.).
Für die Entwicklungen in der Bundesrepublik vgl. die Arbeiten von Deutschmann und Hartmann; far Großbritannien z.B. Anthony, Child, Dore, Fox; für die USA Autoren wie etwa Drucker, Heydebrand, Jackall und Kanter.
Demgegenüber wird den Auswirkungen des gesellschaftlichen Wertwandels und dem Einfluß politisch-ökonomischer Faktoren eine geringere Bedeutung beigemessen (vgl. Schirmer & Staehle 1986: 68ff.). [Einen Überblick über einschlägige Veröffentlichungen im deutschsprachigen Raum von Mitte der siebziger bis Mitte der achtziger Jahre geben Schirmer & Staehle (1986), s.a. Schirmer (1987); für die englischsprachige Diskussion vgl. die Zusammenfassung von Dopson & Stewart (1993).]
Zur Frage des zukünftigen Bedarfs an Führungskräften auf den mittleren Hierarchieebenen vgl. Nachreiner & Strasmann (1990: 62f).
Untersucht wurden Werke der Firmen Consolidated Diesel, Cummins Engine, FMC Corporation, Ford, C.L. Frost&Sons, General Electric, General Motors, Grumman, Honeywell, IBM, Ingersoll Milling Machine, McDonnell Douglas und Rockwell International.
Grundlegend Lepsius (1954), Weitz (1964); s.a. Zündorf & Grunt (1980) sowie Manske (1987); zur “Führungskrise” der Meister in Produktionsbetrieben als Folge veränderter Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter vgl. bereits Patten (1968), s.a. Durant & Touraine (1979), Schlotmann u.a. (1981) sowie Bargmann (1984).
Die in der Literatur in jüngerer Zeit verstärkt diskutierte These einer “Erosion durch Verdrängung”, sprich: die Konkurrenz höherqualifizierter Arbeitskräfte stellt ein weiteres wichtiges Moment der Meisterkrise dar. Diese wird um so bedeutsamer, da der Trend zur einer Fortschreibung der Expansion akademischer Bildung einerseits und die in zahlreichen betrieblichen Funktionsbereichen gestiegenen Anforderungen an die Qualifikationen der unteren Führungskräfte andererseits sich zukünftig weiter verstärken werden.
Die These vom Machtverlust des Meisters durch Technisierung bzw. Automatisierung ist beinahe so alt wie die Industriesoziologie selbst: Bereits in den sechziger Jahren untersuchten Weltz (1964) und Landwehrmann (1970) den Zusammenhang von Mechanisierungsgrad und Autoritätsform in verschiedenen Branchen: Im Zuge tayloristischer Rationalisierung verlieren demnach die unteren Vorgesetzten mit fortschreitender Mechanisierung an persönlicher Macht, d.h. an autonomer Entscheidungsbefugnis (Wetz 1964: 26, Landwehrmann 1970: 67). Bestandteil dieser Rationalisierungspraxis war der Ausbau und die fortschreitende Differenzierung der betrieblichen Ablauf-und Aufbauorganisation: Wiedemann (1964) schildert diesen Übergang vom Meisterbetrieb zum Stabsstellenbetrieb und die daraus resultierende Erosion der traditionellen Grundlagen der Autorität des Meisters. Grundsätzlich dominiert in der Diskussion um die “Meisterkrise” bis Mitte der siebziger Jahre eine Sichtweise, derzufolge der Meister einem Erosionsprozeß ausgesetzt ist - im wesentlichen verursacht durch tayloristische Rationalisierung.
Mittels PPS-Systeme werden Produktionsprozesse mengen-, termin-und kapazitätsgerecht geplant und gesteuert (vgl. Schultz-Wild 1989). Mit ihren Einsatz verändert sich tendenziell die gesamte traditionelle Werkstattorganisation, insbesondere das Kooperationsverhältnis zwischen Arbeitern,. Meistern und Steuerungspersonal (vgl. Manske u.a. 1984; s.a. Manske 1987 ). Dieser Trend zur “Entmachtung der Meister” (Schultz-Wild u.a. 1989: 179) ist kein Spezifikum des technischen Wandels im Maschinenbau (Manske u.a. 1984; s.a. Hildebrandt & Seltz 1989; Seltz & Hildebrandt 1985, Dürr 1985), sondern eine branchenübergreifendes Phänomen - etwa von Weißbach (1984) far die Bekleidungsindustrie, von Deiß u.a. (1989) far die Küchenmöbelherstellung.
Empirische Belege für die Implementation der neuen Modelle liegen für verschiedene Branchen vor: für die Automobilindustrie (Dohse u.a. 1985); für die Stahlindustrie (Gebbert 1985; Grünberg u.a. 1985), far den Maschinenbau (Hildebrandt & Seltz 1989), für die Bekleidungsindustrie (Fischer u.a. 1983; Fischer & Minssen 1986, Heidenreich 1988).
Eine Zusammenfassung veränderter Qualifikationsanforderungen im Rahmen neuer Organisationsmodelle geben Meffert & Wagner (1992).
Nach Clegg (1979: 146) gewinnt mit dem Aufkommen der “aufgaben-diskontinuierlichen” Organisation die Existenz nicht-autorisierter, informeller Quellen von Kontrolle an Bedeutung. Macht wird über bestimmte Themen (“issues”) ausgeübt, wobei ein “kritisches Thema” dasjenige ist, welches “affects organizational control of the labour process within the context of the hegemonic domination of the ground rules (the objective organizing principle) in which the organization labours” (ebd.: 146). Gäbe es eine Theorie der “significant issues” hätten wir–so Clegg–eine Theorie organisatorischer Machtprozesse. Diejenigen Positionen, die Macht ausüben über “signifikante issues” besitzen die Macht, über diese Themen auch zu entscheiden. Mit French & Raven (1959) gesprochen: Es gäbe hier ein Auseinanderdriften von formaler Macht und Expertenmacht. Diese Fähigkeit zur Machtausübung basierte dann auf einer spezifischen Fertigkeit. Macht ist weder eine individuelle Eigenschaft, noch eine Beziehung zwischen Individuen, sondern “a social relationship determined by the mediation of the organization’s selectivity rules with the ‘environment’ of the world economy that these constitute and with the critical issues that this selectivity in the service of the hegemonic domination of the objective principle of the organization’s functioning engenders. In capitalist organizations these will occur within the reflexive reproduction of specific instances of the capitalistic form of life” (Clegg 1979: 147–148 ).
Edwards hat auf die potentiellen Vorzüge dieser “persönlichen Note” bei der Machtausübung hingewiesen (vgl. Edwards 1981: 33): Persönlich vermittelte Macht sei gerade unter den Bedingungen eines wachsenden Gegeneinflusses “von unten” eher zugänglich als “versachlichte” Kontrollstrukturen.
Zwar setzte Fiedler (1967) mit seinem Kontingenzmodell der Führung hier einen Gegenpunkt, indem er von einem grundsätzlich kaum veränderbaren Führungsverhalten ausgeht, dessen Effizienz als Aufgabe der Situationsanpassung des Vorgesetzten verstanden wird, wobei aber der Geführte bzw. die Beziehung zu ihm auch als veränderbare Variable betrachtet wird. Hersey & Blanchards ( 1977 ) Reifegradmodell der Führung macht im Gegenzug den Vorgesetzten zum Anpasser an die Qualifikation und Motivation (“Reife”) des Mitarbeiters. Beide Modelle bleiben jedoch einem unilinearen Erklärungsmuster verhaftet.
Befragt wurden insgesamt 106 “Paare” leitender Führungskräfte, d.h. direkt der Geschäftsleitung oder dem Vorstand unterstellte hierarchische Ebene und deren engste Mitarbeiter aus 17 deutschen Unternehmen unterschiedlicher Branchen. (Zur Qualifikations-und Altersstruktur der Befragten vgl. ebd.: 87ff.).
Der von Zepf (1972) und Yukl (1971) festgestellte Trend, daß mit absteigender Hierarchieebenen auch eine größere Entscheidungszentralisation einhergeht, wird durch die Ergebnisse der Studie von Wilpert nicht bestätigt. Im Gegenteil: Die Befragten treffen nach eigener Aussage ihre Entscheidungen überwiegend nach vorheriger Beratung oder gemeinsam mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern (Wilpert 1977: 98ff.).
Im Hinblick auf eine entscheidende Dimensionen von Autoritätsausübung, dem Entscheidungsverhalten von Führungskräften, bieten die Ergebnisse der Studie von Wilpert wichtige Befunde (vgl. ebd.: 111f.)
Der wichtigste Grund für die Anwendung partizipativer Entscheidungsmethoden ist nach Aussage der Befragten die Verbesserung der Entscheidungsqualität (ebd.: 104); für die Rangordnung der Gründe für partizipative Führungs-und Entscheidungsformen vgl. Tab. 5–12, ebd.).
Dies fmdet wird durch die Äußerungen der befragten Vorgesetzten deutlich belegt “Wenn man mal auf die Taktik bei der Entscheidungsfindung einen Moment eingeht, dann ist doch jeder gut beraten, allein aus taktischer Sicht” - (Bemerkung aus dem Hintergrund: “ja selbstverständlich!”) - “daß er seine Entscheidung - egal wo sie im Ansatz mal geboren wurde, möglichst weit vorbespricht, und wenn’s nur pro forma ist. Das ist doch ein uralter Trick; aus der Psychologie geboren.” Ein anderer bemerkt: “In der Regel werden die unteren Chargen, wenn man die Qualität des Beitrags zur Entscheidung analysieren würde, sicherlich nicht so weit beitragen, wie die darüberstehenden. Aber pro forma sollten sie sehr weit eingeschaltet werden.” (ebd.: 105). Vergleichbare Widersprüche fmden sich auch in der Führungskräftestudie von Pross & Boetticher (1971): Auf die Frage: “Wenn Sie das Stichwort ”Delegation der Verantwortung’ hören, wie reagieren Sie für sich selbst darauf?“ antworteten 83% mit positiver Einstellung. Möglicherweise hatten die Befragten die Frage in zwei Richtungen verstanden: Was halten Sie davon zu delegieren? Oder: Wie finden Sie es, wenn man auf Sie Verantwortung delegiert? Insofern muß es kein Widerspruch sein, wenn nahezu 90% auf die Frage nach der bevorzugten Entscheidungweise für Alleinentscheidung nach Expertenbefragung plädierten und sich knapp 70% zur Teamarbeit äußerten. Möglicherweise fällt die Alleinentscheidung unter Hinzuzug von Experten - zumindest für die deutschen Manager in den sechziger Jahren - noch in das Verständnis von Teamarbeit. Dies würde dem Verständnis des ”Harzburger Modells“ (Höhn 1969) entsprechen, nach welchem zwar Mitarbeiterbesprechungen gefordert, die Verantwortung und Pflicht der letztlichen Entscheidung jedoch dem Vorgesetzten zugesprochen werden.
In der Literatur wird unter Führungsstil ein relativ stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des Vorgesetzten verstanden (z.B. Lattmann 1975, 1982; Neuberger 1977. Neuberger (1977: 97) definiert Führungsstil als “ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist”. Hinter dem Begriff Führungsstil verbirgt sich eine bestimmte Tradition der Führungsforschung, auf Grundlage eigenschaftsorientierter Typologien Gesetzesaussagen über die situationsinvariante Effizienzwirkung derartiger Verhaltensmuster zu entwickeln versucht. Traditionell werden vier Führungsstile unterschieden: patriarchalischer, charismatischer, autokratischer und bürokratischer Führungsstil (vgl. Staehle 1990: 309f.). Laumann (1975) unterscheidet sechs Führungsprofile: despotischer, patemalistischer, pädagogischer, partizipativer, partnerschaftlicher Führungsstil sowie Selbstverwaltung. In der US-Literatur hat insbesondere die Kontinuum-Theorie von Tannenbaum & Schmidt (1958, 1973 ) Verbreitung gefunden: Die Autoren gegen von beobachtbarem Führungsverhalten aus und ordnen dieses entsprechend dem Ausmaß der Anwendung von Autorität zu, durch den Vorgesetzten und der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter auf einem Kontinuum von extrem Vorgesetzten-zentrierten zu extrem Mitarbeiter-zentrierten Verhaltensmustem (vgl. ebd. 1958: 96 ).
Mittels interpersonaler Beurteilungen versucht Wilpert (1977) in der bereits zitierten Studie, die Interaktionen zwischen Vorgesetzten und ihnen unterstellen Mitarbeitern zu analysieren: In der Beurteilung: von eigenen Arbeitsanforderungen im Vergleich zu denen der anderen Ebene; verfügbarer Fähigkeiten des Untergebene durch beide Seiten; des Führungsverhalten des Vorgesetzten durch beide Seiten; des Nutzungsgrades verfügbarer Fähigkeiten des Untergebene durch beide Seiten. In allen Bereichen wurden charakteristische Divergenzen in den Urteilen von Vorgesetzten und Untergebenen nachgewiesen. [Zur Diskrepanz zwischen dem Wunsch nach Beteiligung und der Praxis betrieblichen Entscheidungshandeln vgl. auch die Ergebnisse der international vergleichenden Studien von Haire u.a. (1966) und Tannenbaum u.a. (1974): Bei einem Vergleich US-amerikanischer, österreichischer und italienischer Unternehmen, jugoslawischer Kooperativen und israelischer Kibbuzim zeigte sich, daß die italienischen und US-amerikanischen Betriebe niedrige Partizipationsraten (im Hinblick auf verschiedene Entscheidungsfelder) aufweisen, wobei jedoch die Diskrepanz zwischen dem bestehenden und erwünschten Partizipationsgrad differiert: sie ist vergleichsweise gering in US-amerikanischen Unternehmen und extrem hoch in italienischen Unternehmen. Kibbuzim und US-Unternehmen unterscheiden sich grundsätzlich in ihren jeweiligen “realen” und “idealen” Partizipationsraten - sind jedoch nahezu identisch in bezug auf die Diskrepanz zwischen “idealen” und “realen” Partizipationsraten: In beiden Fällen scheinen sich die tatsächlichen Partizipationsmöglichkeiten weitgehend den erwünschten anzunähem, wenngleich Unterschiede in der Bewertung dessen bestehen, was man will (vgl. Tannenbaum u.a. 1974:55£)]
Nach Tannenbaum & Schmidt (1958) ist das Ausmaß der Distanz zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten bei einer paritätischen Mitbestimmung am geringsten. Hier dürfte daher auf der informellen Ebene der Einfluß des Vorgesetzten am größten sein.
Erwünschte (Soll) und erlebte (Ist) Führungsstile - differenziert nach Entscheidungs-und K000erationsbeziehungen auf einer 7er-Skala. Ergebnisse einer Umfrage bei 1314 Führungskräften und Sachbearbeitern eines Dienstleistungsbetriebes (Wunderer 1990).
Befragt wurden Studenten der Wirtschaftswissenschaften einer großen US-amerikanischen Universität (N=251). Die unterschiedlichen Methoden der Einflußnahme wurden entsprechend der oben genannten Kategorisierung von Kipnis u.a. (1980) nach den Dimensionen rationality, assertiveness, upward-appeal sanctions, integration, coalitions und exchange klassifiziert, die Machtgrundlagen von Führung in Anlehnung an die klassiche Unterscheidung von French & Raven (1959) (reward, legitimate, expert, referent, coercive power).
Dies zeigt auch ein Vergleich mit Untersuchungen zum Führungsverhalten in den siebziger Jahren: In einer empirischen Studie in der Metall-und Textilindustrie zum Entscheidungsverhalten von Vorgesetzten kam Zapf (1971) zu dem Ergebnis, daß Vorgesetzte in ihrem Entscheidungsverhalten zumeist einen autoritären Führungsstil zugrunde legen, der von den Beschäftigten auch nicht grundsätzlich in Frage gestellt wird: Routineentscheidungen wurden in der Regel ohne jeglichen Einbezug der Untergebenen getroffen. Insbesondere Investitions- und Budgetentscheidungen wurden selten an untere Ebenen delegiert, Personalentscheidungen mit höheren Instanzen koordiniert. In den Industriebetrieben fiel jedoch auf, daß Entscheidungen zunehmend vom Vorgesetzten vorbereitet und anschließend mit den Untergebenen gemeinsam diskutiert und getroffen wurden.
Zu Arbeitern vgl. die klassische Studien von Goldthorpe u.a. (1970f.) und Kern & Schumann (1970), zu Angestellten vgl. z.B. Braun & Fuhrmann (1970), zu Führungskräften Hartmann u.a. (1973) und zu sogenannten “Professionals” ebenfalls die Studie von Hartmann u.a. (1973); vgl. hierzu auch in Abschnitt 3.1.4. zitierte Literatur.
Grundlage der Studie von Tannenbaum u.a. (1974) waren jeweils 10 Industriebetriebe unterschiedlicher Branchen in Israel, Jugoslawien, Österreich, Italien und den USA. (Zur Auswahl der Betriebe und ihrer Organisationsstrukturen vgl. ebd.: 14f; zu den jeweiligen Managementprinzipien und -prozessen vgl. Tab. 4: “Management Principles in Plants in the Study”, ebd.: 48–49).
Bestehen Unterschiede in den Beweggründen für Fügsamkeit und die Akzeptanz von Autorität zwischen Beschäftigten in partizipativen gegenüber denjenigen in hierarchisch strukturierten Organisationen? Auf Basis der fünf von French & Raven (1959) formulierten Machtgrundlagen, ergänzt durch eine sechste Machtgrundlage- “commitment to a larger purpose served by the organization” (Tannenbaum u.a: 1974: 74) - wurde den Befragten folgende Frage vorgelegt: “When you do what your immediate superior requests you do on the job, why do you do it?” (ebd.). [Bei dem Antwortvorgaben der Studie von Zündorf & Grunt (1980) handelt es sich um die wörtliche Übersetzung der von Tannenbaum u.a.. (1974) gestellten Frage nach den “Grundlagen der Macht des Vorgesetzten Die Parallelität erlaubte einen Vergleich der Situation in fünf bundesdeutschen mit rund fünfzig Unternehmen in der Studie von Tannenbaum u.a.]
Gefragt wurde: “Wenn Sie einmal darüber nachdenken, warum Ihre Untergebenen das tun, was Sie als ihr Vorgesetzter von ihnen erwarten oder verlangen, was würden Sie sagen?”. Die Antwortvorgaben waren, entsprechend umformuliert, die gleichen wie für die Untergebenen (Zündorf & Grunt 1980: 131f.).
Wenngleich mit Blick auf die Methodik der Studie eingewendet werden kann, daß die Wertsysteme von Arbeitnehmervertretern nicht notwendigerweise identisch mit den Einschätzungen der Beschäftigten selbst sind, so können die Ergebnisse dennoch Gültigkeit beanspruchen: Zwar mögen die Einstellungen der Arbeitnehmervertreter eine tendenziell extremere, “politisierte” Sicht der innerbetrieblichen Sozialbeziehungen widerspiegeln, zugleich sind sie als gewählte Repräsentanten der Beschäftigten jedoch Sprachrohr von deren Einschätzungen und Interessenlagen.
Den folgenden Ausführungen liegt eine charakteristische Rangordnung der Wertkonzepte für mehr als die Hälfte der befragten Führungskonzepte vor.
Diskrepanzen zeigen sich auch im Hinblick auf Fragen der “Demokratie” am Arbeitsplatz (Platz 6 bei den Arbeitnehmervertretem Platz 17) bei den Führungskräften; bei “Gleicher Lohn für gleiche Arbeit” (Platz 2 bei den Arbeitnehmervertretem, Platz 16 bei den Führungskräften) sowie bei der Frage der Arbeitsplatzsicherung (Platz 3 bei den Arbeitnehmervertretern, Platz 21 bei den Führungskräften) sowie “Mitbestimmung am Arbeitsplatz (Platz 12 bei den Arbeitnehmervertretern, Platz 31 bei den Führungskräften) (ebd.).
Bei der Studie von Welge (1980) handelt es sich um eine Erhebung zu den Einflußfaktoren organisatorischer Effizienz von Tochtergesellschaften deutscher multinationaler Chemieunternehmen. Untersuchungsgegenstand waren sechs deutsche Chemieunternehmen, die rund 80% des Gesamtumsatzes der deutschen Chemieindustrie erwirtschaften. Die Tochtergesellschaften befanden sich in Frankreich, Indien und den USA. Befragt wurden jeweils Vertreter des obersten Managements der deutschen Muttergesellschaft und der ausländischen Tochtergesellschaft. Die Ergebnisse ermöglichen einen Vergleich der Managementstrukturen (Entscheidungsdelegation, Entscheidungszentralisation, Integration, Koordination, Konfliktlösung und Autorität) in Deutschland, den USA, Frankreich und Indien.
Zum Verfahren und der Fragestellung vgl. (ebd.: 136–139): Die Konstruktion des Autoritätsmaßes erfolgte entsprechend des theoretischen Konzepts der “Machtdistanz” (power distance), das von French & Raven (1966: 150ff.) entwickelt und von Hofstede (1976) verfeinert wurde: Unter einer hierarchischen Machtdistanz versteht dieser “… the informal content of the formal hierarchical relationship, as experienced by the least powerful of the partners (the subordinate)” (Hofstede 1976: 2). Während Hofstede die Machtdistanz aus der Sicht der Untergebenen konzeptualisiert, nimmt Welge nur die (unzuverlässigere) Einschätzung der Vorgesetzten auf. Er bildete dabei eine Autoritätsskala, deren gemeinsame Dimension die Machtdistanz ist und an deren einen Ende die Sanktionsautorität (hoher Skalenwert) anzusiedeln ist, am anderen Ende die externe Einflußnahme (niedriger Skalenwert) liegt; dazwischen sind formale Autorität, Autorität qua Identifikation, fachliche Autorität, Autorität durch Überzeugungskraft anzusiedeln (ebd.: 139)..
Die Rolle des Managements in Wirtschaft und Gesellschaft wird seit den fünfziger Jahren in zahlreichen Untersuchungen thematisiert. Zunächst wurde hierbei die technologische Lücke als Erklärung unterschiedlicher Wirtschaftskraft der USA und Westeuropas umgetauft zur Managementlücke (“management-gap”). Zahlreiche Autoren glaubten hierauf eine Antwort zu kennen (z.B. Harbinson & Myers 1959; Granick 1962; Nowotny 1965; Haire u.a. 1966; Grosset 1970); während z.B. Grosset (1970) neben wenigen Gemeinsamkeiten wie soziale Herkunft und Bildung, sowie die unternehmerischen Funktionen der Entscheidungsfindung und der Verantwortung die grundsätzlichen ideologischen Unterschiede betont - kurz: Europäer sind autoritärer, Amerikaner kooperativer - zeichnet die Studie von Haire u.a. (1966) ein sehr viel differenzierteres Bild relativer Ähnlichkeiten in den Grundeinstellungen unter dem rund 3600 befragten Managern aus 14 Ländern: [Die Autoren identifizieren hierbei zahlreiche Gemeinsamkeiten in den Einstellungen aufgrund kultureller Zusammengehörigkeit (z.B. die Gruppe der nordeuropäischen Länder, d.h. Dänemark, Deutschland, Norwegen, Schweden - gegenüber lateineuropäische Länder,. d.h. Belgien, Frankreich, Italien, Spanien)), zugleich weisen sie Gruppen (clusters) nach dem Stand der Industrialisierung (Argentinien, Chile, Indien i. Ggs. zu anderen, höher industrialisierten Ländern) nach. In den drei untersuchten Einstellungsdimensionen - Annahmen zur Managementpraxis, Selbstverständnis der Manager, Motive und Befriedigung der Erwartungen der Manager - sind sich die Befragten aus Ländern innerhalb einer Gruppe ähnlicher als im Vergleich zu Ländern außerhalb ihrer Gruppe.] Mit diesen Arbeiten nahm das sogenannte “vergleichende Management” (comparative management) seinen Anfang. Dieses wurde in der Folge unter drei verschiedenen Perspektiven weiterentwickelt: dem sozioökonomischen Ansatz (Harbinson & Myers 1959), dem ökologische Ansatz (Farmer & Richman 1965) und dem verhaltenswissenschaftliche Ansatz (z.B. Haire u.a. 1966; Neghandi 1975 ).
Die Beschreibung von Führungsverhalten im Gefolge der Führungsforschung an der Ohio State University hat in Deutschland zunächst zu vorwiegend methodologisch orientierten Studien geführt, die zeigten, daß es insbesondere zwei Faktoren sind, die sich voneinander weitgehend unabhängig für die Beschreibung von Vorgesetztenverhalten eignen: Ziel-und Aufgabenstellung (initiating structure) und Gruppenbzw. Mitarbeiterunterstützung (consideration).
Vgl. hierzu die Untersuchungen von v. Rosenstiel (1981, 1983, 1985, 1987, 1989, 1992a,b, c), v. Rosenstiel & Stengel (1987), v. Rosenstiel u.a. (1989), v Rosenstiel u.a. (1991).
Diese Entwicklung bestätigte sich in einer weiteren Untersuchung bei Absolventen der Wirtschaftswissenschaften, wenngleich sich der Trend nicht weiter verstärkte, sondern Anzeichen für eine Stabilisierung zeigte (Bartot u.a. 1980).
Nationale Unterschiede zeigen sich bei der Bewertung der Bedeutung zukünftiger Erfolgsfaktoren: Während bei den englischen Befragten “Kommunikationsfähigkeit” mit 45% Priorität besitzt, scheint dies bei den deutschen Befragten eine untergeordnete Rolle zu spielen, lediglich 19% der Befragten geben diesem Faktor Priorität. Sie setzen auf Leistungsorientierung: mit 33% liegen die deutschen Studenten damit über dem europäischen Durchschnitt.
Das IWG gab gemeinsam mit der Bertelsmann Stiftung beim Emnid-Institut im Jahr 1984 eine umfangreiche Führungskräftebefragung in Auftrag. Im Rahmen einer empirisch-quantitativen Untersuchung von rund 350 Unternehmern und rund 700 leitenden Angestellten aus Industrie, Handeln und dem Dienstleistungsbereich wurde die “Arbeitsmotivation von Führungskräften der deutschen Wirtschaft” untersucht. Während Fragen der Motivation und Führung zumeist unter dem Aspekt der Motivierung von Mitarbeitern thematisiert werden, ging es hier um den Einfluß gesellschaftlicher Veränderungen auf die Arbeitsmoral, Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit, das Ausmaß beruflichen und privaten Engagements sowie die Rolle materieller und immaterieller Anreize für Führungskräfte.
Die allgemeine Arbeitszufriedenheit ist in keiner anderen Berufsgruppe (mit Ausnahme der Landwirte) ähnlich hoch wie bei Unternehmern und Managern (vgl. Miegel 1985: Tab. 7, 105). Der entsprechende Anteil wird jedoch mit abnehmendem Alter geringer, d.h. je jünger die Befragten, desto eher relativieren sie ihre grundsätzliche Zustimmung (ebd.: 92, 93 ).
Vgl. Miegel 1985: Tab. 2, 93; Tab. 3, 94–95.
Die Frageformulierung lautete: “Wenn man sieht, daß immer mehr Arbeitnehmer mehr Freizeit haben, macht es keinen Spaß, langer zu arbeiten.”; rund 20% der bis zu stimmten dieser Aussage eindeutig zu, lediglich 43% lehnten sie eindeutig ab (ebd.: Tab. 6, 104).
Was den Zusammenhang zwischen beruflichem Engagement und Arbeitszufriedenheit anbelangt, steigt mit wachsender Zufriedenheit auch die allgemeine Arbeitsmoral; die Bereitschaft zu privaten Opfem und Arbeitsmotivation hoch bleiben, auch wenn finanzielle Anreize wegfallen (Miegel 1985: Tab. 10–12, 106ff.).
Grundlage hierfür sind seit 1982 jährliche durchgeführte Führungskräftebefragungen in Großunternehmen, zumeist auf Hauptabteilungsleiter-und Abteilungsleiterebene. Datenbasis der zitierten Erhebung ist ein Vergleich der Jahre 1982–86 (N= 1444) mit den Folgejahren 1987–91 (N=645) (vgl. v. Rosenstiel 1992a, b).
Untersucht wurde das Selbstverständnis von Leitenden Angestellten, die Einschätzung ihrer Interessen, ihre Konflikt-und Organisationsbereitschaft auf der Grundlage persönlicher Interviews mit rund 300 Führungskräften in den Jahren 1971/72.
Bei vorherrschender Funktionsorientierung wurde unterstellt, daß Autorität durch fachliche Überlegenheit gerechtfertigt würde, bei vorherrschender Orientierung auf hierarchische Strukturen wurde unterstellt, daß eine persönliche Autoritätsform genannt werden würde (ebd.: 51–52).
Rund 10% der Befragten verwiesen auf “Gerechtigkeit” als Grundlage der Autorität des Vorgesetzten und für 16% besitzt Autorität “wer seine Mitarbeiter mitbestimmen läßt”; ein verschwindend geringer Anteil (weniger als I%) bekannte sich zu der Ansicht wonach “Autorität hat, der hart durchgreift”, oder “als Vorgesetzter hat man immer Autorität” (ebd.: 54, 55).
Trotz dieser “überraschend hohe(n) Selbstbezogenheit” zeigen die Leitenden Angestellten eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen: zwei Drittel sehen die Erhaltung und das Wachstum des Unternehmens als primäres Ziel; ein Viertel sieht die eigene Interessendurchsetzung als Hauptziel (ebd.: 57). [Zur Erklärung des (scheinbaren) Widerspruchs zwischen hoher Selbstbezogenheit und gleichzeitiger Identifikation mit dem Unternehmen vgl. ebd.: 581. Dementsprechend wichtig ist der Aufstieg in der Hierarchie, d.h. die Bedeutung der formalen Position und die daraus resultierende Entscheidungsmacht (ebd.: 59f.).
Daß sich Unternehmer und Manager als “Stützen der Gesellschaft” begreifen, zeigt eine Studie gleichen Titels von Bleuel (1976): In einer Sekundäranalyse betrachtete Bleuet Verhalten, Zielsetzungen und Karrierezugänge von Unternehmern und Managern in wirtschaftlichen und politischen Schlüsselfunktionen. Dabei sollte der nicht stattfindende Elitekreislauf, der sich zuallererst in den selbsternannten “Stützen der Gesellschaft, den funktionalen Eliten manifestiert, entlarvt werden:
Dies bestätigt auch eine neuere Längsschnittstudie aus den USA: Kilduff & Day begleiteten rund 140 MBA-Absolventen über einen Zeitraum von fünf Jahren und herauszufinden ob eher das “anpassungsfähige Chamäleon” oder der “individualistische Maverick” im Unternehmen schneller Karriere machen. Eindeutiges Ergebnis: “Chamäleon werden schneller und häufiger befördert als Mavericks ” (Scheuch 1995: 196 ).
Knapp die Hälfte nennt “Glück”, rund 60% verweisen auf die Förderung durch “Mentoren” (ebd.).
Die Urteile über die Marktwirtschaft fallen nicht wesentlich positiver aus: die meisten Befragten beurteilen das Wirtschaftssystem als beeinträchtigt, 31% sehen eine Zurückdrängung freier Märkte durch Kartelle und Überregulierungen und nur 21% sehen das Wirtschaftssystem in guter Verfassung (ebd.)
Historisch habe das oberste Management immer wieder versucht - so das Argument von Anthony (1986) -, den direkten Kontakt mit den operativ Beschäftigten zu vermeiden: sei es durch die Zwischenschaltung von unteren Vorgesetztenebenen, ebenso wie durch zahlreiche funktionelle Spezialisten, insbesondere die Personalverantwortlichen. Anthony plädiert dafür, daß die daraus resultierende Legitimationskrise des Managements gelöst werden könne, wenn dieses seine Verantwortung für die Beschäftigten erkennt und übernimmt. Ein patemalistisches Modell der Unternehmensorganisation biete hierfür Ansatzpunkte, zumal es die Übernahme einer grundsätzlich moralischen Verantwortung beinhalte. Unternehmen können als Gemeinschaften betrachtet werden, in denen managerielles Handeln und moralische Verantwortung durchaus miteinander verbunden werden können (s.a. Willmott 1987 ).
Für einen Vergleich zwischen anglo-amerikanischem und deutschem Management vgl. Lawrence (1980, 1984); Budde u.a. (1982), Bessant & Grunt (1985); einen Vergleich britischer, deutscher und französischer Managementstrukturen und -stile und eine Zusammenfassung wichtiger Forschungsergebnisse gibt Lane (1989). Einen umfassenden Vergleich US-amerikanischer, italienischer, österreichischer und jugoslawischer Betriebe sowie israelischer Kibbuzim bietet die bereits zitierte Untersuchung von Tannenbaum u.a. (1974).
Probleme für das Management moderner Unternehmen resultieren nach Ulrich (1984) aus einer Überbetonung mechanistischer Systemsteuerung in der Managementpraxis und -theorie. Hierdurch wird eine notwendige Sozialintegration ausgeklammert mit der Folge weitreichender Desintegrationstendenzen bei den Organisationsmitgliedern ( Gefühle der Frustration, Entfremdung und Sinnlosigkeit). Die neue Aufgabe des Managements wird daher in der Wiederherstellung einer normativen Integration der Beschäftigten gesehen.
Die Frage, ob sich die protestantische Ethik und die von ihr geprägte Arbeitsmoral verändert haben, kann seines Erachtens nur Mithilfe einer Analyse der Bürokratie selbst beantwortet werden. Manager nehmen unter der Belegschaft eine Schlüsselfunktion ein: indem sie Normen und Verhalten einer Organisation prägen, zugleich aber diesen Regeln selbst unterworfen sind. Sie arbeiten nicht nur in der Bürokratie, sie sind auch ihr Produkt. Der Analyse der Arbeitsmoral von Managern besitzt daher heuristischen Wert für die Frage, inwiefern die Bürokratie die Moral einer Gesellschaft prägt.
Zusammengehalten wird diese Struktur vom Berichtswesen: Jeder Manager bilanziert die Ergebnisse seiner Mitarbeiter und meldet diese seinem Vorgesetzten; dieser faßt die Bericht zusammen und gibt sie seinerseits seinem Vorgesetzten weiter. An der Spitze berichten die “Presidents” der Tochtergesellschaften an den Chief Executive officer (CEO) der Muttergesellschaft, ob die gesteckten Ziele erreicht werden konnten.
Jackall führt dies auf zwei Gründe zurück: zum einen auf eine unsichere Markt-und Umweltsituation, zum anderen auf den wachsenden Konkurrenzdruck unter den Managern selbst angesichts zurückgehender Karrierechancen.
Nach Ansicht von Jackall existieren keine Moralstandards mehr. Die Folge ist ein “moralisches Labyrinth” fir die Betroffenen. Manager sind in erster Linie mit dem eigenen Fortkommen beschäftigt. Jackal! halt daher auch die These von der gesellschaftlichen Verantwortung für einen Mythos. Karriere hängt von Mentoren im oberen Management ab, Manager fühlen sich daher in erster Linie persönlich loyal gegenüber ihren Vorgesetzten.
Befragt wurden Ober 250 Führungskräfte in 18 US-amerikanischen Großunternehmen verschiedener Industriezweige.
Führungskräfte verfolgen überdies wieder zunehmend “berufsbezogene” und weniger “organisationsinterne” Karrieren (ebd.: 11ff.).
Jüngere männliche Führungskräfte und ältere Frauen zählen ebenfalls zu den Unzufriedenen (vgl. Scase & Goffee 1989: 46ff.).
Child & Partridge (1982: 36) definieren die Autorität des mittleren und unteren Führungskräfte als “supervisor’s discretion in making decisions”.
Zur Einschätzung des Auseinanderdriftens von Verantwortungsbereich und tatsächlicher Autorität vgl. die Einschätzungen der Betroffenen in Appendix 3.1., “Supervisors’ evaluations of supervisoryfuncttons”N=155 (Child & Partridge 1982: 56). Die Diskrepanz zwischen normativen und deskrptiven Äußerungen ist am größten bei der Aussage “Der Vorgesetzte ist in jeder Hinsicht ein Linienmanager”. Die Betroffenen selbst sehen ihre tatsächliche Funktion vorrangig in der Steuerung und Organisation ihrer Mitarbeiter sowie in Außenkontakten, d.h. der Koordination mit anderen Abteilungen und Bereichen.
Obwohl Autorität und Einfluß statistisch hoch miteinander korrelieren, sind beide Dimensionen nicht identisch. Das Ausmaß der Korrespondenz zwischen Autorität und Einfluß steht offenbar in Abhängigkeit von der jeweiligen Autoritätsmaß (Child & Partridge 1982: 43).
Die Auswirkungen der Einführung neuer Technologien und neuen Organisationsmodellen sind in engem Zusammenhang mit den Zielen und Prioritäten der Promotoren im oberen Management zu sehen, wie eine Reihe von Fallstudien in britischen Unternehmen aufzeigt (z.B. Buchanan & Boddy 1983).
Dies zeigt sich in den divergenten Bewertungen des Managements im Hinblick auf Autorität und Einfluß der unteren Führungskräfte. Zwar entsprechen die Bewertungen des Managements grundsätzlich denjenigen der Führungskräfte selbst, d.h. vergleichsweise viel Autorität und Einfluß bei Personalfragen, kaum Autorität und Einflußmöglichkeiten des Systementscheidungen (Child & Partridge 1982: 47ff). Bei näherer Betrachtung zeigen sich jedoch Differenzen: Doch unterscheiden die Manager stärker zwischen Autorität und Einfluß, was sich insbesondere bei der Bewertung von Personalentscheidungen zeigt: Hier besitzen die unteren Führungskräfte nach Ansicht ihrer Vorgesetzten bei Disziplinarmaßnahmen und bei Arbeitssicherheitsfragen mehr Einflußmöglichkeiten als ihnen formal zustehe. Was die grundsätzliche Bewertung der Vorgesetztenrolle der unteren Führungskräfte anbelangt, so betonen die Manager die Rolle der unteren Führungskräfte als Koordinator und Krisenmanager, während sich die Betroffenen selbst eher in der Rolle desjenigen, der die Arbeit seiner Mitarbeiter organisiert und steuert (ebd.: 59 ).
Der Zusammenhang zeigt sich bei Personen mit geringer Arbeitsethik stärker als bei Personen mit hoher Arbeitsethik. Bei letzteren zeigt sich sogar ein U-fòrmiger Verlauf der Einstellungen, d.h. eine sehr große subjektive Unsicherheit der Arbeitsstelle geht einher mit teilweise positiveren Einstellungen (z.B. Arbeitszufriedenheit) und Meinungen (z.B. über die Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten).
Vgl. hierzu insbesondere die Arbeiten im Rahmen des Wohlfahrtssurveys (Glatzer & Zapf 1984).
Veränderte Interessenorientierungen haben in besonderem Masse die Bedeutung von Arbeit berührt. In der betriebswirtschaftlichen und organisationssoziologischen Literatur ist das Phänomen unter dem Aspekt einer Erosion der Arbeitsethik kontrovers diskutiert worden (vgl. Kmieciak 1976; Strümpel 1977; Noelle-Neumann 1978; Klages & Kmieciak 1979; Noelle-Neumann & Strümpel 1985; Klages 1985; v. Klipstein & Strümpel 1985; v. Rosenstiel & Stengel 1987a,b). Einstellungsveränderungen als Folge des Wertewandels bilden den Hintergrund der Diskussionen um die “Arbeitsmoral der Deutschen”: die Rede ist von der schwindenden Motivation und Zentralität der Arbeit (Noelle-Neumann 1983b), dem steigendem Anspruchsniveau der Arbeitnehmer (Strümpel), während zugleich die Behauptung aufgestellt wird, die Identifikation mit der Arbeit sei im wesentlichen unverändert, jedoch stehe nunmehr eine andere Arbeitstugend im Vordergrund (Vollmer, Habich, Schmidchen), auch wird versucht, die unterschiedlichen “Zufriedenheitsmasse”, die als “Legitimationsbarometer” für die sozialen Beziehungen in Organisationen betrachtet werden können, durch beruflich-positionale und arbeitssituative Merkmale zu erklären (Teckenberg 1986). Zu fragen ist hier, ob der von behauptete Diagnose sinkender Arbeitsmoral auf der Verhaltensebene tatsächlich zutrifft (vgl. Reuband 1985; kritisch auch Jagodzinski 1985 ).
Wichtige Informationen wird die filr 1997 geplante Replik erbringen; s.a. Haller & Heschl 1993).
Vgl. Udris (1979), Schmitchen (1984), Noelle-Neumann u.a. (1985), Strümpel (1983, 1985), Pawlowsky (1986), Rosenstiel & Stengel (1987a, b), Rosenstiel u.a. (1989), Baethge (1988, 1990), Schittek (1988), Volk (1988), Voß (1990).
Eine Repräsentativerhebung im Jahr 1986 unter 2000 Befragten (Un-und Angelernte, Facharbeiter, untere, mittlere und höhere Angestellte) kommt zu dem Ergebnis, daß Führungskräfte und Geführte zwar erhebliche Gemeinsamkeiten in ihrer Motivationslage zeigen, ebenso aber bedeutsame Unterschiede (Miegel 1987 ). Im Ergebnis zeigt sich, daß vor dem Hintergrund der Ausbreitung von Werten, die lange Zeit die Werte von Minderheiten waren, auch unter den Geführten die Anzahl der “Pflichtmenschen” abgenommen, die der “Genußmenschen” zugenommen hat (ebd.: 17). Besonders tiefgreifende Folgen haben diese Veränderungen für die Bereiche Arbeit, Beruf und Freizeit gezeigt: Der Wandel materieller und immaterieller Lebensbedingungen hat der sogenannten “Selbstverwirklichung” einen hohen Stellenwert zukommen lassen. Zugleich ist der Bereich der Erwerbstätigkeit seit Mitte der 50er Jahre eingeschränkt worden mit der Folge, daß die nicht mehr fremdbestimmte Zeit vermehrt wurde. Zwar hat eine große Zahl von Menschen heute die hypothetische Alternative, ihren Wunsch nach Selbstverwirklichung in der Arbeit-und/oder in ihrer Freizeit zu erfüllen. Die reale Alternative hat jedoch nur eine Minderheit - wenn überhaupt, können lediglich Führungskräfte auch die Erwerbsarbeit als Zeit zur Selbstverwirklichung nutzen. Bei der Masse der Beschäftigten hingegen besteht im Rahmen der Berufstätigkeit nur wenig Raum für individuelle Gestaltungsmöglichkeiten - ein Grund, weshalb sie die Freizeit der Arbeit vorziehen. Es gibt folglich einen “Motivationsriß” zwischen Führungskräften und Geführten (ebd.: 23), wobei die hohe Arbeitsorientierung bei Führungskräften dergleichen Quelle entspringt, wie die Freizeitorientierung der Geführten. Die empirischen Befunde bestätigen diese Orientierung der Arbeiter und Angestellten, zeigen zugleich, daß die Geführten keineswegs eine homogene Gruppe im Hinblick auf ihre Einstellungen gegenüber Arbeit und Beruf zeigen: Arbeitsmoral, -motivation, und -zufriedenheit, nehmen mit aufsteigender hierarchischer Stellung im Unternehmen zu: Erweiterte Handlungs-und Gestaltungsspielräume, Einkommenszuwächse und eine höhere Qualifikation sind offenbar mit einer allgemeinen Zunahme an Lebensfreude verbunden und reflektieren sich in größerer Arbeitszufriedenheit. Die Spielräume für eine weitere Motivation sind jedoch begrenzt, zumal Arbeit praktisch für alle Erwerbstätigen an Attraktivität einbüßt (ebd.: 33 ).
Im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Positionsstruktur läßt sich festhalten, daß zwischen verschiedenen Berufsgruppen nur marginale Unterschiede in der generellen Arbeitszufriedenheit bestehen, jedoch deutliche Differenzen in den berufsspezifischen Beurteilungen von Einzelaspekten. Das Einkommen ist für alle Gruppen wichtig; nur wenn der materielle Status erhalten bleibt schaffen inhaltliche Gesichtspunkte mehr Zufriedenheit, d.h. es gibt keine Substituierung materieller Zufriedenheit durch arbeitsinhaltiche Zufriedenheit Entscheidende Variablen für die Erklärung von Zufriedenheit sind die Vorstellungen über “angemessene” Arbeitsaufgaben im Beruf und individuelle Gestaltungsraume (Teckenberg 1986: 309). In dem Mass. in dem monotone Arbeitsplätze abgebaut werden und körperliche Belastungen zurückgehen, lernen die Erwerbstätigen andere Aspekte wie z.B. ReakionsPdhigkeit und Konzentration auf die Qualität der Ausführung zu schätzen. In Kombination mit einer beruflichen Stellung, die soziale Achtung vermittelt und mit weitgehenden Dispositionsspielräumen verbunden ist, können die veränderten Anforderungen an die Erwerbstätigen, die insgesamt höheren Zufriedenheitsniveaus als in den siebziger Jahren erklären. Im Zuge neuer Produktionskonzepte hat sich die Arbeitsprozeßkontrolle erhöht, die nachfrage nach qualifizierten Facharbeitern ist gestiegen (s.a. Piore & Sabel 1985: 257f.). Dies bedeutet jedoch keineswegs, daß monotone Routinetätigkeiten und Arbeiten, die mit großer körperlicher Belastung verbunden sind, verschwunden sind. Vielmehr muß zwischen unterschiedlichen Tätigkeiten und Gruppen der operativ Beschäftigten unterschieden werden: so konstatiert Hörning auch im Falle der Angestellten ein gestiegenes Freisetzungsrisiko bei gering Qualifizierten (Horning 1985: 1090, zugleich aber eine langfristige Qualifikationsanhebung im Zuge organisatorischer Dezentralisierungsmaßnahmen, die vielfach eine Erhöhung des Dispositionschancen für die Beschäftigten nach sich zieht. Verbesserte Arbeitsstrukturen können überdies zu einer Anhebung des Anspruchsniveaus im Hinblick auf arbeitsinhaltliche Aspekte führen. Technologische Innovationen hatten nicht nur Freisetzungseffekte (die BRD war zwischen 1970 und 1979 das einzige Land - im Vergleich zu Frankreich, Italien, Japan und den USA, das einen Rückgang der Erwerbstätigen zu verzeichnen hatte, vgl. v. Klipstein & Strümpet 1985: 308), sondern hat auch zu einer Requalifizierung von Arbeitsplätzen geführt. Mittlerweile berichten selbst die Vertreter einer These der “Polarisierung der Qualifikation” von einer generellen Anhebung des Qualifikations-und Anspruchsniveaus (Kern & Schumann 1984a; Hondrich 1984: 280 ).
Im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen formaler Position, Dispositionsspielraum und Zufriedenheit haben freie Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit signifikant positive Auswirkungen auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit (Teckenberg 1986: 290f.). Im Falle der Berufszufriedenheit ist allerdings die Leitungsposition entscheidend; hier zeigen sich signifikante Unterschiede zwischen mittleren Angestellten und Beamten und anderen Berufsgruppen (ebd.. 291). Die allgemeine Verringerung unqualifizierter Tätigkeiten und die Zunahme des Gestaltungsspielraums hat vor allem positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit von Arbeitnehmern in den Produktionsbereichen, sofern diese Zugewinne nicht durch Defizite im materiellen Bereich reduziert werden. Im Hinblick auf die positionalen Merkmale zeigt sich, daß Leistungspositionen, speziell in der Bundesrepublik auch die damit verbundenen Weisungsbefugnisse, die nicht auf Managementebene verankert sind. Die Delegation von Managementfunktionen an höhere Facharbeitergruppen scheint eine Besonderheit deutscher Industrieorganisationen zu sein: In einem großen Datensatz, der durch Zusammenfassungen von Bevölkerungsumfragen der Jahre 1982–1984 entstand, gaben 77,5% der Vorarbeiter und Meister an, Leistungsbefugnisse zu besitzen und rund 30% der Facharbeiter, Leitungsbefugnisse zu besitzen (Kappelhoff & Teckenberg 1986). [Vgl. in diesem Zusammenhang die These von Kohn (1983), wonach die Kontrolle des Arbeitsprozesses wichtiger ist als die Stellung in der Hierarchie.]
Veränderungen drücken sich weniger in einer allgemeinen Zufriedenheit aus; Einzelzufriedenheiten folgen dagegen eher sozio-ökonomischen strukturellen Veränderungen. Positive Entwicklungen zeigen sich im Hinblick auf Veränderungen der noch vorhandenen Arbeitsplätze zu inhaltlich angereichterten Tätigkeiten. Dies wird auch von den Erwerbstätigen selbst rückblickend so beurteilt (Pawlowsky 1985: 164f.). Negativ entwickeln sich hingegen verschiedene Aspekte der materiellen Zufriedenheit; betroffen hiervon sind weniger leitende Berufsgruppen, sondern in erster Linie Facharbeiter, die zu Beginn der achtziger Jahre eher Einkommenseinbußen hinnehmen mußten (vgl. Teckenberg 1986: Fußnote 5, 310). Ein Auseinanderklaffen zeigt sich auch bei Aufstiegswunsch und Aufstiegswirklichkeit jüngerer Arbeitnehmer. Hintergrund hierfür sind sowohl die Problematik der Lehrstellensituation als auch die Konkurrenz älterer Stammbelegschaften. Überdies sind die Karriereaussichten für Arbeiter in der Bundesrepublik im Vergleich mit den USA ohnehin geringer (Kappelhoff & Teckenberg 1986 ).
Die veränderten Produktionsbedingungen haben zu einer Zunahme sogenannter “Streßsymptome” geführt (vgl. Teckenberg 1986: Tab. 8, 304). Welche Belastungen wirken sich positiv, welche negativ aus? Verantwortungszunahme wirkt sich positiv auf die Zufriedenheit aus (auch wenn Beruf und Entwicklungsspielraum statisch kontrolliert werden). Auch andere Belastungen wie z.B. Konzentration und schnelles Reagieren haben vielfach einen positiven Einfluß auf die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten (ebd.: 395). Die veränderten Erfordernisse moderner Produktion - im Gegensatz zu den klassischen “puritanischen” Tugenden traditioneller Formen der Arbeitsorganisation (Schmidtchen 1984: 60f.) - erhöhen offenbar eher die Zufriedenheit, obgleich sie vielfach als “Stress” bezeichnet werden. Vieles spricht daher für die These von Schmidtchen wonach sich neue “kommunikative” Tugenden als Folge veränderter Arbeitsbedingungen durchsetzen: Konzentration, Verantwortung und schnelles Reagieren sind zufriedenheitsfdrdemd.
Intrinsische Faktoren - individuelle Gestaltungsmöglichkeiten, eine “interessante” Arbeit, Zufriedenheit mit der betrieblichen Informationspolitik un den Mitbestimmungsmöglichkeiten - korrelieren signifikant positiv mit Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Extrinsische Variablen (Einkommen, Sozialleistungen, Aufstieg) führen demgegenüber zu Unzufriedenheit und stellen eine durchaus “rationale” Reaktion der Akteure auf eine gegebene Arbeitsmarkt-und Erwerbsstruktur dar (Teckenberg 1986: 287). Diese rationale Präferenzordnung kann nach Ansicht von Teckenberg auch institutionellen oder machtspezifischen Beschränkungen unterliegen, weshalb auch positionale Unterschiede in die Zufriedenheitsbeurteilungenn eingezogen werden sollten (vgl. Kalleberg & Griffin 1978, 1980 ).
Schmidtchen ( 1984: 66) hat dies am Beispiel der Tugend “Fleiß” für Beschäftigte am CNC Maschinen verdeutlicht - fleißig sind die Maschinen. Wesentlich wichtiger sind an solchen Arbeitsplätzen kommunikative und selbständig organisatorische Fähigkeiten far die Abstimmung mit Ingenieuren, Arbeitsvorbereitung, Abnahme in der Montage usw.. Prägnant formuliert “erst kommt die neue Technik und dann die neue Moral” (ebda: 197 ).
Zu fragen ist, ob die neuen Modelle organisatorischer Kontrolle und Integration, auch den Versuch darstellen, mittels Dezentralisierung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, Führungspositionen wieder attraktiver zu gestalten? Dieser Diskussionsstrang kann in der vorliegenden Arbeit nicht weiter aufgenommen werden. Nach Kenntnis der Verfasserin liegt jedoch - zumindest für den deutschen Kontext - bislang keine repräsentative Untersuchung vor, die diesen Aspekt näher betrachtet.
Unter einer derartigen Perspektive kann die Organisation als ein historisches Phänomen betrachtet werden, welches aus der Perspektive der Gesamtgesellschaft heraus zu erklären ist. Organisationen stellen demnach ein spezifisches “herrschaftliches Muster der Konfigurierung gesellschaftlicher Praxis”, d.h. die typische ‘Form von Herrschaft in der “Moderne’ dar (TUrk 1993: 301; s.a. ders. 1993b ).
Der Umgang mit diesen Ansprüchen wird nach Ansicht von Führungskräften eine weitere wichtige Qualifikationsanforderung in der Zukunft darstellen (Staehle u.a. 1989: 52).
Die politisch-gesetzlichen Rahmenbedingungen können als Ausdruck normierter Erwartungen und Interessen in unterschiedlich verbindlicher Form - in Form zweiseitiger Vereinbarungen oder einseitiger Verordnungen - betrachtet werden und können in Abhängigkeit von ihrem Regelungsgrad unterschiedlich wirken. Inhaltlich können verschiedene Bereiche angesprochen sein: z.B. Arbeitssicherheit, Ergonomie und Arbeitsgestaltung, Steuer-und versicherungsrechtliche Aspekte, Tarif-und Sozialpolitik sowie Fragen der Betriebs-und Unternehmensverfassung (vgl. Döding 1984: 12ff.).
Die genannten NIH Guidelines sind offiziell nur für mit öffentlichen Mitteln geförderten Forschungsarbeiten verbindlich, sind aber in der Praxis von der Industrie aus Haftungsgründen als allgemeiner rechtlicher Standard für das Betreiben gentechnischer Anlagen akzeptiert worden (Schlumberger & Brauer 1994, 1995).
Dieses besteht aus mindestens fünf sachkundigen Mitgliedern, wovon zwei Mitglieder von außerhalb des zu überwachenden Unternehmens aus der örtlichen Gemeinde kommen sollen. Bei Forschungs-und Produktionsarbeiten oberhalb gewisser Gefahrenstufen oder Größenklassen ist ein Mitglied des IBC als “Biosafety Officer” zu bestellen, mit vergleichbaren Rollen und Aufgaben wie des Datenschutzbeauftragten nach dem BDSG: - Unterstellung unter die Geschäftsleitung; - Anspruch auf angemessene Ausstattung und Datenzugang; - Schutz gegen Abberufung, Sanktionen und - in Zweifelsfällen direkter Zugang zum Office of Recombinant DNA Activities des NIH. Der “Biosafety Officer” bereitet die Sitzungen des IBC vor und überwacht die Ausführung seiner Beschlüsse
Hierzu gehört auch der Bereich der Arbeitssicherheit. Über die Erfüllung gesetzlicher Forderungen hinaus und den Einsatz von Sicherheitsingenieuren, Betriebsbeauftragten für Arbeitssicherheit etc. wird ein hoher Arbeitssicherheitsstandard zu einem neuen, entscheidenden Wettbewerbsfaktor: sowohl im Hinblick auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter, die Aktvierung des Umweltschutzes als auch zum Zweck der Verbesserung des Firmenimages gewinnt ein umfassendes “Arbeitssicherheits-Management” an Bedeutung (vgl. Schliephacke 1995 ).
Böhm (1979) diskutiert das Legitimationsdefizit unternehmerischer Tätigkeit: Demnach sind die Thesen zur gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens lediglich ein neues Legitimationskonzept für das Management, welches das auf der liberalen Wirtschaftstheorie gründende Untemehmerbild ergänzen, ggf. ersetzen soll.
Zwei “Grundfragen” stehen hier im Vordergrund (vgl. Wächter 1984: 167ff.): Welche bzw. wessen Interessen sollen legitimerweise berücksichtigt werden? Wie ist die Gewährleistung dieser Interessen durch geeignete Verfahrensregeln sicherzustellen?
Ein weiterer, zunehmend wichtiger werdender Aspekt ist das Interesse an der Sozialverträglichkeit neuer Technologien. Hier werden - ergänzend zu den bereits etablierten Verfahren der Prüfung einer bestimmten Technologie - zusätzliche Maßnahmen gefordert, wenn neuen, insbesondere umstrittenen Technologien weitreichende gesellschaftliche Zustimmung gesichert werden soll. (Über Ursachen und Begründungen im Hinblick auf Probleme der Entscheidung über Sozialverträglichkeit vgl. Braczyk 1995 )
In den USA haben die Auftritte von Protestbewegungen bei Aktionsversammlungen eine längere Tradition als anderswo; dort hatte der andauernde Druck auf ein “Disengagement” etwa in Südafrika zu Zeiten der Apartheit, oder aber der Druck auf besondere Fördermaßnahmen für nicht-weiße Beschäftigte südafrikanischer Töchter von US-amerikanischen Unternehmen auch Auswirkungen auf das tatsächliche Verhalten der Unternehmen.
Zahlreiche Unternehmen folgen mittlerweile einem strengen Umweltkodex und machen Ernst wenn andere dagegen verstoßen: der 1985 gegründete Arbeitskreis für umweltbewußtes Management e.V. (BAUM), dem rund 500 deutsche Unternehmen - von Oetker bis Siemens - angehören, distanzierte sich deutlich vom Verhalten des Multis beim Entsorgungsskandal um die Brent Spa: die deutsche Tochtergesellschaft von Shell entging nur knapp einem Hinauswurf aus dem Arbeitskreis - indem sie von alleine austrat.
Die wachsende Bedeutung, die auch aus wirtschaftlichen Erwägungen heraus dem Thema Umweltschutz beigemessen wird, zeigt sich darin, daß immer mehr Unternehmen auf produktionsintegrierten Umweltschutz setzen und ihre Fertigung auf energie-und ressourcenschonende Verfahren umstellen. Hier muß auch die Einführung des sogenannten “Öko-Audits” angesiedelt werden: Mit dem im April 1995 inkraftgetretenen Öko-Audit-Vertrag der EU können Unternehmen das europaweit standardisierte Umweltzertifikat erwerben. Auch beim Thema “Recycling” werden Unternehmen sehr viel stärker in die Pflicht genommen (vgl. Lodge & Rayport 1992 ).
Eine Literaturanalyse der hierzu relevanten deutschsprachigen Literatur findet sich bei Wächter (1987).
Entfällt die letztgenannte Möglichkeit - wie etwa im verstaatlichten Gesundheitssystem Großbritanniens - so sind die Einschnitte bei den Leistungen besonders harsch - z.B. keine Blutwäsche (Dialyse) mehr bei chronischem Nierenversagen ab dem sechzigsten Lebensjahr.
In der gesundheitspolitischen Diskussion in den USA, dem OECD-Land mit dem lückenhaftesten allgemeinen Versicherungsschutz und gleichzeitig dem höchsten Anteil der Gesundheitsausgaben am Bruttosozialprodukt, war die Unwilligkeit der Mittelschichten, über das Steueraufkommen steigende Gesundheitskosten für die Armen (Medicaid) oder die Alten (Medicare) zu übernehmen, eine entscheidende Ursache für das Scheitern der Pläne der Clinton Administration, eine allgemeine gesetzliche Gesundheitssicherung einzuführen.
Bei Kapitaldeckungssystemen werden gerne Teile der Staatsschuld in die Rentenversicherung ausgelagert, bei Umlagesystemen die jeweils jüngeren Kohorten der Beitragszahler ausgeplündert.
Um diese Säule des Systems vor dem Zugriff ausgabebegehrlichen Politikern zu schützen, solle es über ein Umlageverfahren finanziert werden.
In zweiter Linie soll die Sparfunktion durch freiwillige Lebensversicherungen erfüllt werden. Diese zweite und dritte Säule der Alterssicherung soll nach dem Kapitaldeckungsprinzip arbeiten.
Definiert als: hauptberufliche Ausbildungsgänge nach Erfüllung der allgemeinen Schulpflicht im Anschluß an den letzten Abschluß einer Ausbildung im Sekundärbereich II, dieser ist definiert als: hauptberufliche Ausbildungsgang, mit dem Ziel eines weiterführenden Abschluß nach erfolgreichem Abschluß der allgemeinen Schulpflicht. [Definitionen nach der International Standard Classification of Education (ISCED) der UNESCO].
Mit knapp 10% der Erwerbsbevölkerung hat Deutschland den zweitniedrigsten Anteil von Universitätsabsolventen unter allen OECD Ländern (Heigl 1995).
In den neuen Bundesländern ist der Anteil derjenigen, die neben einer Lehre eine weitere Ausbildung abgeschlossen haben noch höher: von den 83% mit einer Facharbeiterausbildung haben rund 20% zusätzlich eine Fachschule besucht, davon haben 9% einen Meisterabschluß vorzuweisen. Eine Fachschule haben 28% absolviert, 2% davon haben auch einen Hochschulabschluß (ebd.. 20).
Zur “Entmythologisierung” von Führung vgl. Bechtler (1985).
Während die Diskussion um die neuen Produktionskonzepte noch in erster Linie von den Möglichkeiten neuer Technologien ausging, werden nunmehr Aspekte organisatorischen Strukturwandels unter den Stichworten Dezentralisierung, Hierarchieabbau und Aufgabenverlagerungen thematisiert. In der Debatte um Lean Production hat diese Diskussion einen vorläufigen Höhepunkt gefunden. Die Autoren der MIT-Studie (vgl. Womack u.a. 1991 ) sehen nicht nur im Einsatz neuer Technologien ein wichtigen Erfolgsfaktor, sondern in der Form der Organisation des Produktionsprozesses. Demnach kommt der Integration der einzelnen Elemente entscheidende Bedeutung zu. Als Paradigmen werden genannt: Produktion als integrierter Prozeß mit Teamstrukturen und paralleler Bearbeitung gleicher Arbeitsschritte, der Mensch als entscheidender Produktionsfaktor, präventive und systematische Qualitätssicherung, Zulieferintegration als Produktivitätsgewinn (vgl. Warschat & Ganz 1992 ).
Grundsätzlich folgte die Rationalisierung der Managementorganisation folgendem Muster: (i) Umbau und Zentralisierung der Managementorganisation unter Ausschluß der mittleren Managementebenen; (ii) Formalisierung von Leitungsfunktionen auf den unteren Hierarchieebenen, mit der Folge einer “Entmündigung” der unteren Führungskräfte; (iii) Einführung von zielorientierten Führungsinstrumenten (MbO) um die Anpassung der innerbetrieblichen Entscheidungsstrukturen an veränderte Markterfordernisse ermöglichen, ohne jedoch die Strukturen der Managementorganisation selbst grundlegend zu verändem. Folge war nicht selten eine “Kumulation des Leistungsdrucks auf der Mittelstufe des Managements” (Miiri 1985: 76). (iv) Reduzierung von Overhead-Kosten um dem Wachstum der industriellen Dienstleistungsbereiche und Managementfunktionen (Berger 1984) entgegenzusteuern; (v) forcierter Einsatz von Informations-und Kommunikationstechnologien mit dem Ziel einer Rationalisierung der Managementorganisation (z.B. durch den Einsatz von EDV-gestützten PPS-Systemen in den Fertigungsbereichen, vgl. Mickler 1983; Hildebrandt & Seltz 1989).
Wesentliche Kennzeichnen dieses Umstrukturierungen sind die Dezentralisierung von Kompetenzen innerhalb des Managements, die Dezentralisierung von Kompetenzen und Verantwortung auf die operativen Bereiche, der Abbau von Hierarchieebenen, eine Neudefinition indirekter Abteilungen und Stabsbereiche als untemehmensinterne Dienstleister sowie ein “unternehmerisches” Modell von unteren Vorgesetztenfunktionen in der Linie. Ein weiterer Bestandteil dieser Maßnahmen ist der Einbau quasi-marktförmiger Steuerungselemente und das Aufbrechen funktionaler Spezialisierung zugunsten von Projekt-und Prozeßorganisation (vgl. Faust u.a. 1994 ).
Im Hinblick auf die Entwicklungstendenzen zukünftiger Industriearbeit scheint daher eine Relativierung der Extrempositionen - Dequalifizierung versus Re-Professionalisierung - erforderlich. Entgegen der Thesen einer durchgängigen Dequalifizierung (“deskilling”) von Arbeitskraft (Braverman 1974; Marglin 1974), die vor dem Hintergrund des arbeitspolitischen Leitbildes des Fordismus formuliert wurden, zeigt sich heute ein anderer Trend. Es werden neue Modelle des Technikeinsatzes und der Arbeitsorganisation identifiziert, die nicht mehr ausschließlich als Bedrohung im Zeichen von Arbeitsplatzvernichtung und Dequalifizierung der Beschäftigten betrachtet werden können. Der menschlichen Arbeitskraft wird mehr Bedeutung beigemessen und es werden höhere Anforderungen an sie gestellt (vgl. Schumann u.a. 1990: 61 ff.)..). Doch auch das Paradigma der “Lean Production” beschreibt eher eine arbeitspolitische Idylle als die betriebliche Realität. Hier müssen für die neuen Modelle z.T. erhebliche Einschränkungen formuliert werden, zumal deren Funktionalität in nicht unerheblichem Maß von den konkreten sozialen und materiellen Bedingungen in den jeweiligen Betrieben und Branchen abhängt (vgl. Helfert 1991: 13). Die Entwicklungslinien industrieller Fertigung sind im wesentlichen durch die allmähliche Verbreitung modemer Produktionstechniken und neuer Formen der Arbeitsorganisation bei gleichzeitigem Fortbestand tayloristischer Arbeitsformen gekennzeichnet. [Zahlreiche Studien zeichnen für die deutsche Metallindustrie ein differenziertes Bild der Qualifikationsentwicklung, welches zwar die Annahme einer permanenten Dequalifizierung in Zweifel ziehen, jedoch auch Hoffnungen auf eine “Renaissance der Facharbeit” dämpft. Untersuchungen zum Maschinenbau (vgl. Springer 1985, 1987; Bergmann u.a. 1986; Lutz & Schultz-Wild 1983) untermauern die These, wonach sich die Entwicklung von Industriearbeit keinem einheitlichen Muster (mehr) fdgt.]
Einige Autoren gehen von einer groben Charakterisierung technologischer Systeme in Massen-und Prozeßproduktion aus; demnach besteht eine enge Verknüpfung zwischen unterschiedlichen Produktionssystemen und Formen der Unternehmensorganisation (vgl. Woodward 1965; Blauner 1967; Perrow 1970a; s.a. Touraine 1962, Mallet 1975; Friedman 1977). Die Auswirkungen neuer Technologien für die Managementstrukturen sind jedoch weitaus diversifizierter als hier vermutet wird. Bereits Trist zeigte auf, daß vielfältige Möglichkeiten eines Managementsystems bestehen, die mit einer spezifischen Technologie korrelieren (vgl. Trist u.a. 1963) und Ende der siebziger Jahre wies Gallie in einer vergleichenden Studie von französischen und britischen Ölraffinerien nach, daß bei gleichen technischen Arbeitsprozessen die jeweiligen Managementsysteme äußerst unterschiedlich waren (vgl. Gallie 1979). Auf erhebliche Unterschiede, die auf kulturspezifische Faktoren zurückzuführen sind, verweist auch Poole (1981). Die Herausbildung eines technischen Systems kann als Resultat sozialen Wandels betrachtet werden (vgl. Bernoux 1990: 28f.); technologischer Wandel ist auf soziale und technische Entwicklungen zurückzuführen: Noble (1984) zeigt in einer Studie der industriellen Entwicklung in den USA auf, daß numerisch gesteuerte Maschinen aus Gründen der Arbeitsteilung einer anderen Lösung, der sogenannten “Record-play-backtechnique”, vorgezogen wurden. Chandler (1977) führt aus, daß die sichtbare Hand des Managements die unsichtbare Hand des Marktes abgelöst hat. Der technischen Modernisierung geht eine Modernisierung der Betriebsorganisation voraus, die ein neues Verständnis der inneren Verwaltung der Unternehmen zur Bedingung hat. Problemdruck für die Unternehmen erwächst nicht aus technischen Gründen: “… In den Unternehmen ist heute die neue Technik nicht das entscheidende Problem. Das besteht in einer neuen Art, die Betriebe zu leiten. Problemdruck aus dieser Richtung resultiert… aus der Marktentwicklung und aus anderen Gründen, weniger jedoch aufgrund neuer Technologien.… Der Technikeinsatz wird heute in den Unternehmen von der Organisation oder der Notwendigkeit zur Gestaltung der Verwaltung gefördert, zum Beispiel wenn das Management die Lagerhaltung reduzieren will oder ”Just-In-Time“ produziert” (Bernoux 1990: 30–31 ).
Zu den Defiziten rein technikinduzierten Wandels vgl. Brödner (1985). Der Gestaltungsspielraum läßt sich durch die zugrundeliegenden strategischen Optionen kennzeichnen, die im wesentlichen von zwei Größen abhängen (Brödner 1990: 221): Vom Produktionstyp (Standard-oder kundenspezifische Produkte) und vom Produktionsvolumen. [Zur Klassifikation von Produktionsstrategien vgl. Sorge & Streeck (1986).]
Zu einem Vergleich flexibler Fertigung in Japan und den USA vgl. Jaikumar (1987).
Die mit der Einführung neuer Technologien verbundenen technisch induzierte Formen der Kontrolle schaffen somit die Voraussetzungen für neue Formen der Überwachung durch das obere Management wie exemplarisch anhand der Entwicklungen im bundesdeutschen Maschinenbau aufgezeigt werden kann: In sieben Intensivfallstudien über die Einführung computergestützter (CNC-)Werkzeugmaschinen im Maschinenbau dokumentieren Bergmann u.a. (1986) die Herausbildung neuer Prozeßstrukturen durch neue Rationalisierungsinstrumente auf, mit welchen die bestehenden Rationalisierungsbarrieren im Maschinenbau überwunden werden sollen. Im Ergebnis zeigt sich die Herausbildung eines automatisierten Produktionsprozesses als eine für das Management planbare und beherrschbare Größe. Die “chaotischen” Verhältnisse der Meisterwirtschaft wurden durch PPS-Systeme zugunsten eines verstärkten Planungs-und Steuerungspotentials für das Management rationalisiert (vgl. Bergmann u.a. 1986). Die neuen Produktionstechnologien (CAD, CAP, CNC), insbesondere computergestützte Produktionsplanung und -steuerung, sind ein elementarer Bestandteil eines neuen Ansatzes zur Kontrolle und Steuerung des Produktionsprozesses im Maschinenbau. Manske spricht von “systemischer Kontrolle” (vgl. Manske 1987): Wenngleich die Arbeiter weiterhin über relevante eigene “Kontrollzonen” verfügen, die das Management zu Zugeständnissen zwingen, werden die Kontrollzone der Arbeiter durch den neuen Kontrollansatz stark eingeschränkt etwa durch die Vergabe geringer Auftragsvolumina, der Tendenz zur Einzelzeiterfassung unmittelbar am Beginn und Ende jedes Auftrags etc. (ebd.: 171). Der Kontrollzugriff des Managements auf die Beschäftigten wird entscheidend verändert: direkte Kontrolle entsprechend dem tayloristischen Prinzip wird überflüssig, da das Management die zentralistische Prozeßbeherrschung mit den neuen Technologien auf indirekte Weise sicherstellen kann (vgl. Manske u.a. 1984) Im Gegensatz zur These der Notwendigkeit einer Requalifizierung von Produktionsarbeit im Zuge “neuer Produktionskonzepte” besteht nach Ansicht von Manske (1987: 178) keine “gesetzmäßige” Verknüpfung von Qualifikation und Kontrolle. Im Gegenteil: Erhalt bzw. Rückgabe von Qualifikationen an die Beschäftigten werden möglich, ohne daß das Management einen Verlust zentralistischer Prozeßbeherrschung hinnehmen müßte: Kontrollzuwachs ist durchaus vereinbart mit konstant bleibenden, sogar ansteigenden Qualifikationsanforderungen an die Arbeit..
Neue IuK-Technologien erlauben überdies einen direkten Zugriff der Mitarbeiter auf zahlreiche Informationen im “On-Line”-System und verstärken damit deren Unabhängigkeit in zusätzlicher Weise (vgl. Kipnis u.a. 1984; Burkhardt & Brass 1990, s.a. Müller-Scholz 1990: 159f.) In einer empirischen Langzeitstudie zur Einführung computergestützter Informationssysteme weisen Burkhardt & Brass (1990) nach, daß die Einführung neuer Technologien die Macht-und Einflußpotentiale der Beschäftigten deutlich erhöht hatten, insbesondere derjenigen, die sich frühzeitig auf deren Nutzung und Anwendung eingelassen hatten.
Die durch die Mikroelektronik neuentdeckte Kontingenzbeziehung zwischen Technik, Organisation und Politik wurde in unterschiedlichen sozialwissenschaftlichen Forschungsansätzen aufgegriffen. Zu nennen sind z.B. die Konzepte “innerbetriebliche Handlungskonstellationen ” (Weitz 1986), “Einverständnishandeln” (Schmidt 1986) sowie “Mikropolitik” (Köpper & Ortmann 1986, 1988 ).
Derartige “Ungewißheitszonen” in betrieblichen Reorganisationsprozessen “lassen sich als Ausgangspunkt für Auseinandersetzungen interpretieren, die ihre spezifische soziale Prägung durch besondere Rahmenbedingungen erhalten und die selbst wiederum bestimmte Arbeitsstrukturen hervorbringen” (Aichholzer u.a. 1989: 66). Diese Politiken können unterschiedliche Formen annehmen: von der Allianzbildung zu Aushandlungsprozessen bis hin zur konfikthaften Durchsetzung von Partialinteressen (vgl. Wilkinson 1983; Weitz & Lullies 1983: 293ff.).
Innerorganisatorischer Wandel, die Veränderung von Machtverhältnissen und Organisationsstrukturen werden endogen, in und aus den Interaktionen zwischen den Akteuren erklärbar. Das Konzept der “innerbetrieblichen Handlungskonstellationen” - definiert als jeweils spezifische Konstellationen partialer Interessen, Kompetenzen und Einflutimöglichkeiten, darauf gründenden Allianzen und Konkurrenzen und damit verbundenen Durchsetzungs-und Legitimationsnotwendigkeiten (Weitz 1986: 152) - macht diese mikropolitische Sichtweise des Betriebes deutlich. Diese wird insbesondere in Anbetracht der Gestaltungsund Interessenoffenheit der neuen Techniken entscheidend: die innerbetrieblichen Handlungskonstellationen strukturieren die Prozesse betrieblicher Technik und Arbeitsgestaltung; zum anderen verändern sich die innerbetrieblichen Handlungskonstellationen selbst im Verlauf des technisch-arbeitsorganisatorischen Umbaus. Beides führt zu einer “Unsicherheitszone” fur das Management und die Interessenvertretung. [Empirische Belege hierfür liefert z.B. die Untersuchung von Birke & Schwartz (1989): Anhand betrieblicher Fallstudien in der Metall-und Druckindustrie wird aufgezeigt, wie Management, Betriebsrat und Belegschaften vergleichsweise unvorbereitet auf die Politikanforderungen der mikroelektronischen Technik und Rationalisierung reagieren.]
Die Quintessenz des Taylorismus bestand in einer “doppelten Enteignung von Kontrollpotentialen” der operativ Beschäftigten (Manske 1987: 168): derjenigen von Qualifikationen und derjenigen von Handlungspotentialen zur Lohn-Leistungs-Regulation. Grundlage hierfür war die Offenlegung “des Kerns des Arbeitsprozesses” im Rahmen einer zentralistischen Kontrolle des Produktionsprozesses, die durch eine dem Taylorismus adäquate Lohnform abgesichert wurde.
Die Zuschreibung funktionaler Autorität erfolgt grundsätzlich unter dem Vorbehalt der Bewährung: Sie ist einem ständigen Legitimationszwang ausgesetzt, und im idealtypischen Fall gibt es keine funktionale Autorität unabhängig vom Beweis der Sachverständigkeit. Ihr Fortbestand erweist sich daher als eine Frage erfolgreicher Problemlösungen. Wenngleich die Zu-bzw. Aberkennung funktionaler Autorität an individuelle Vorgesetzte gebunden ist, werden deren Fähigkeiten an den Erfordernissen der Position gemessen. Wichtig für den Bestand funktionaler Autorität ist daher die Konvergenz von formaler Position und fachlicher Kompetenz, während das Auseinanderklaffen von formaler und funktionaler Autorität zur Krise führt.
Aus den vielfältigen Auswirkungen der neuen Technologien ergeben sich zwangsläufig völlig neue Qualifikationsstrukturen bei den Beschäftigten (vgl. Kem & Schumann 1984; Bullinger & Warnecke 1985; Schlaffice 1985; Sonntag 1985; Hesseler 1986; Staudt u.a. 1986; Lutz 1988; Meyer-Dohm 1988 ). Die in Folge weitreichender Dezentralisierungsprozesse fortschreitende Integration indirekter Bereiche und Funktionen in die Linie führt dazu, daß die Anforderungen die an Beschäftigten in den Produktionsbereichen im Regelfall steigen und damit auch das Qualifikationsniveau angehoben wird. Eng verwoben mit den veränderten Qualifikationsanforderungen sind veränderte Anforderungs-und Belastungsstrukturen (vgl. z.B. Korndörfer 1985 ).
Mit der Betrachtung der Organisation unter mikropolitischen Gesichtspunkten geht der Betrachter davon aus, daß es keine klare Kompetenzverteilung aller in der Organisation vorhandener Macht auf die Vorgesetztenpositionen gibt und die anderen Organisationsmitglieder völlig machtlos wären. Im Gegenteil: Mikropolitik wird möglich, weil sogenannte “freifliessende Macht” (Bosetzky & Heinrich 1989: 196) zur Verfügung steht und die Wahrnehmung von Führungsfunktionen es erforderlich macht, daß ihre Inhaber mit Kollegen und Untergebenen verstärkt kooperieren.
Mikropolitik bedeutet nicht nur die eigene Aufwertung, sondern zumeist auch gleichzeitige Abqualifizierung der Gegner (vgl. Bosetzky 1977: 124). Die fir erfolgreiche Mikropolitik entscheidende Autoritätsform ist diejenige, die sich aus der Rollenakkumulation eines Organisationsmitgliedes ergibt (Bosetzky 1988: 30): Die sogenannte geliehene oder induzierte Autorität “gründet sich auf der Fähigkeit des doppelt bzw. mehrfach eingebundenen Organisationsmitglieds, mittels seiner speziellen Informationen, bei seinen Kollegen Ungewißheit und Angst abbauen zu können und dadurch für sie existenzsichernd zu werden (coping with uncertainty)”.
Der Begriff geht auf Mertens ( 1974: 40) zurück; dieser versteht darunter “Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, welche nicht unmittelbar und begrenzten Bezug zu bestimmten, disparaten Tätigkeiten erbringen, sondem vielmehr (a) die Eignung für eine große Zahl von Positionen und Funktionen als alternative Optionen zum gleichen Zeitpunkt, und (b) die Eignung für die Bewältigung einer Sequenz von (meist unvorhersehbaren) Änderungen von Anforderungen im Laufe des Lebens”. Für die weitere Operationalisierung finden sich in der Literatur zahlreiche Systematisierungsansätze; besondere Verbreitung hat der sogenannte Three-Skill-Approach von Katz (1974) gefunden, der bereits in den fünfziger Jahren als Gegenpol zu den dominierenden Eigenschaftstheorie von Führung entwickelt wurde: Ausgehend von der Grundannahme, wonach die Identifikation von Führungskräften anhand der jeweils dominierenden Eigenschaftstheorien erfolgen könne ( Funktionstheorien), leitet dieser drei verschiedene Kategorien von Fähigkeiten als Voraussetzungen für erfolgreiches Agieren ab: Demnach müssen Führungskräfte über fachliche (“technical skills”), konzeptionelle (“conceptual skills”) und soziale (“human skills”) Fähigkeiten. Im Hinblick auf den Stellenwert der einzelnen Fähigkeiten auf den unterschiedlichen Managementebenen besteht Übereinstimmung darüber, daß mit aufsteigender Hierarchieebene der Umfang der erforderlichen Qualifikationen zunehmen sollte.
Zu vergleichbaren Tendenzaussagen kommen auch Schirmer & Staehle (1990) in einer von Befragung Managementexperten: nachgefragt werden interpersonelle Fähigkeiten, eine “holistischen” Denkweise sowie individuelle Flexibilität und Anpassungsfähigkeit (s.a. Korn & Ferry 1989).
Dabei ist zu vermuten, daß auf den unteren Hierarchieebenen fachliche Autorität ein stärkeres Gewicht besitzt als auf den oberen Managementebenen, während Autorität im engeren Sinn auf allen Ebenen wachsende Bedeutung zukommt. Diese Vermutung gründet auf der Erkenntnis, daß der Grad der Selbständigkeit bei der Aufgabenerfüllung heute auf höheren Ebenen größer ist als auf den unteren Hierarchieebenen. Die Mitarbeiter auf den höheren Ebenen dürften daher einer nicht so starken fachlichen Kontrolle ausgesetzt sein. Während Führungskräfte auf den höheren Ebenen bis zu einem gewissen Grad von Zwang entbunden sind, Spezialisten sein zu müssen, trifft dies insbesondere für Führungskräfte auf den mittleren und unteren Hierarchieebenen zu.
Während mit der strategischen Dimension Fragen betrieblicher Herrschaft und ihre Verknüpfung mit institutionellen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen angesprochen sind, betrifft die operative Dimension Fragen von Macht und Autorität im Hinblick auf die Koordination des Arbeitsprozesses (vgl. Heydebrand 1989: 323ff.)
Vgl. hierzu die empirischen Belege in Kap. 1Ií.3.1.5.; s.a. Yankelovich (1974, 1981), Zurcher (1977), Rioch (1979), Rosow (1979), Sennett (1980), Ackoff (1981), Yankelovich & Immerwahr. (1983), Heller (1985), zur Krise der Gewerkschaften vgl. Western (1995).
Die Zahl der Arbeitsplätze geht in Folge umfassender Rationalisierungsmaßnahmen schneller zurück, als die Bereitschaft der Arbeitnehmer wachsen könnte, von sich aus auf Arbeit zu verzichten (z.B. durch Arbeitszeitverkürzungen, Teilzeitarbeit, Job sharing etc.). Vor diesem Hintergrund könnte die Ideologie der Selbstentfaltung zugunsten einer Trendwende an Durchschlagskraft verlieren, die den Wunsch nach der Verhaltenssicherheit eines traditionellen Gesellschaftsbildes zurückbringt.
Larcon & Reitter (1984) entwickeln ein Modell der “Unternehmensidentität”: Der Einfluß des Berufsalltags auf das Identitätserleben der Beschäftigten hat demnach drei Quellen (ebd.: 345): (1) zunächst die sich entwickelnde Gruppenidentität der jeweiligen Arbeitsgruppe, der der Mitarbeiter angehört; (2) überdies muß er sich mit einer Aufgabe auseinandersetzen, deren Bewältigung zu mehr oder weniger ausgeprägten Befriedigungserlebnissen führt und das Gespür für die eigene Rollenidentität fördert; (3) letztendlich wird er als Mitglied des Gesamtunternehmens durch firmenspezifische Werte und Normen in seinem Identitätsgefühl beeinflußt. Die Summe dieser Einflüsse und Erfahrungen prägt die Vorstellungen über die Organisation und die eigenen Aufgaben.
Dies um so mehr, als daß Unternehmen gegenüber gesellschaftlichen Einflüssen weitaus “offener” geworden sind:. Zur Hauptquelle externer Einflüsse werden die Mitarbeiter selbst, da die Segmentation von Arbeitswelt und Privatleben aufbricht, “… thereby exposing the organization to the life style and value shifts occuring in the wider society” (Gilmore 1986: 120). Kanters (1977) Analyse des Auseinanderbrechens von Arbeits-und Privatsphäre verweist auf eben diesen Prozeß. Demnach resultiert die Trennung zwischen beiden Lebenssphären aus dem Versuch, die Organisation gegenüber der Autonomie von Familie und partikularistischer Interessen abzuschotten: “Separation of the occupational and family sectors came to be considered by modern Parsonian theory as well as conventional wisdom of the post-World War II period, essential to the smooth functioning of each institution and thus to the integration of society as a whole” (ebd.: 14).
as employees have growth experiences… their expectations at work may change. They may demand from leaders opportunities to use new competencies, more support in the form of day care, flexible benefits, sick leave policies, and chances for promotion and development. When work roles only tap a small portion of an individual’s potential, they may seek outlets that are subversive from the organization’s point of view or become estranged from the organization’s purposes “ (Gilmore 1986: 121 ).
Nach Kluckhohn (1951: 395) ist ein Wert “… eine Auffassung (explizit oder implizit), die ein Individuum oder einer Gruppe von Wünschenswertem hegt, und welche die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsalternativen und -ziele beeinflußt”. Diese Definition prägt weiterhin das Begriffsverständnis in den Sozialwissenschaften - wenngleich zahlreiche alternative Begriffsbestimmungen vorgeschlagen wurden (vgl. Scholl-Schaaf 1975, Kmieciak 1976). Im Gegensatz zu Bedürfnissen und Motiven, die sowohl angeboren als auch erlernt sein können, sind Werte (und Einstellungen) durch formale Erziehung und Ausbildung sowie durch soziale Kontakte inner-und außerhalb der Arbeitswelt erlernt. Das individuelle Wertesystem eines Menschen prägt entscheidend die Wahrnehmung seiner Umwelt und sein Entscheidungsverhalten (vgl. Staehle 1990: 153ff.). Von Rosenstiel u.a. (1989c: 7) beschreiben Werte daher als “Orientierungspunkte auf relativ hohem Abstraktionsniveau”, obwohl sie keinen unmittelbaren Gegenstandsbezug besitzen, sind sie “jedoch kennzeichnend für Individuen oder soziale Gruppen, fur die sie erkennbar machen, was als wünschenswert zu gelten hat”.
Von Inglehart (1977) stammt die für die Diskussion über den Wertewandel forschungsleitende These vom Übergang von materialistischen zur postmaterialistischen Werthaltungen. Zur Erklärung des Wertewandels bietet Inglehart zwei Hypothesen an: Nach der Mangelhypothese entwickeln Individuen höchste Priorität für diejenigen Bedürfnisse, die man wenigsten befriedigt sind; materiell Befriedigte wenden sich nicht befriedigten postmaterialistischen Werten zu. Entsprechend der Sozialisationshypothese zeigen Individuen Werthaltungen, die ihre Sozialisationsbedingungen widerspiegeln: Individuen, die in Zeiten befriedigter materieller Bedürfnisse aufwachsen, orientieren sich eher an postmaterialistischen Bedürfnissen. An Ingleharts Ansatz wurde kritisiert, daß soziales Handeln nicht nur individuell, sondern auch institutionell und gesellschaftlich geprägt ist. So führt nach Herz (1987) nicht die Sättigung von Bedürfnissen zum Postmaterialismus, sondern die Anpassung an strukturelle Veränderungen; demnach habe der allgemeine Wohlstand die physiologischen und Sicherheitsbedürfnisse eher noch erhöht. [Vgl. hierzu kritisch Reu-band (1985); zur Kritik der Postmaterialismusthese unter theoretischen und empirischen Gesichtspunkten vgl. Scheuch ( 1987: 54); zur methodologischen Kritik, insbesondere mit Blick auf die These eines intergenerationellen Wertewandels vgl. Jagodzinski (1985)]. Wenngleich weitgehend Übereinstimmung darüber besteht, daß es in den westlichen Industrienationen zu Veränderungen im Wertebereich gekommen ist, bleibt umstritten, welche Faktoren diesem Wandel zugrunde liegen bzw. ob von einem Werteverfall, einem Wertewandel, oder gar einer Werteerneuerung gesprochen werden muß (vgl. Luthe & Meulemann 1988 ).
Der seit Mitte der siebziger Jahre diskutierte Trend wird von den Werteforschern dahingehend beschrieben, daß (a) die klassischen arbeitsidealisierenden Werte allmählich aufbrechen (Kmieciak 1976); (b) sich ein Trend von materiellen hin zu sogenannte “postmateriellen” Werten (Inglehart 1977) zeigt, wobei Selbstverwirklichung gegenüber materiellem Wohlstand an Bedeutung gewinnt; (c) insbesondere bei Berufsanfängern ein “neuer Sozialisationstyp” zu beobachten ist, der subjektive Betroffenheit bei gleichzeitigem hohem Versorgungsanspruch höher bewertet als die reibungslose Integration in ein System (vgl. Koch 1982; Pippke 1983); (d) die Forderung nach einer Neubestimmung der Arbeitsinhalte unerläßlich wird, die sich eher an kommunikativen (Teamarbeit, Einbringen der eigenen Meinung, Offenheit der Arbeitskontakte etc.) Tugenden als an puritanischen Tugenden (Schmidtchen 1984) orientiert; (e) darüber hinaus wird die Frage gestellt, ob Arbeit weiterhin zentrales Lebensinteresse (central life interest) bleiben kann (Udris 1979), (f) ob diese Entwicklung bei zahlreichen Beschäftigtengruppen - auch in den Managementbereichen - zu einer Identifikationskrise führt (v. Rosenstiel 1986). [Eine systematische Zusammenfassung der Argumente geben Rosenstiel & Stengel (1987a);:in neueren psychologischen Definitionsversuchen wird eine empirische Annäherung über die den Werten zugrundliegende Präferenzlogik (Westmeyer 1984) bzw. über das Wertungs-Bezugssystem (Herrmann 1982) sowie über Bedürfnisanalysen (Brandstätter 1984) versucht.
Da ein Wandel von Wertorientierungen nicht unmittelbar beobachtet werden kann, muß er aus Indikatoren erschlossen werden. Zeitreihen gehören zu den wichtigsten Indikatoren (Klages & Kmieciak 1979 ). Überdies wurden Verhaltensergebnisse in der Bevölkerung analysiert (z.B. Organisationsgrad in der Gesellschaft, Berufstätigkeit von Frauen, Geburtenhäufigkeit etc.).
Vgl. hierzu die empirischen Belege in Kapitel III.3.
Wenngleich eingehende Analysen der soziodemographischen Bestimmungsmerkmale unterschiedlicher Werttypen verdeutlichen, daß ein einseitiger “Wertmodernismus” der noch “bindungsfreien” Jugendphase zuzurechnen ist, und im weiteren Lebensverlauf insbesondere dort abnimmt, wo im Rahmen von Familiengrßndung oder der beruflichen Entwicklung Verantwortung übernommen wird, hat zugleich der Wertewandelschub und die Bedingungen, die ihn herbeigeführt haben, die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortungsrollen erheblich eingeschränkt (Klages 1985b: 37).
Vgl. die empirischen Belege in Kap. III. 3.1.5
Yankelovich hat den Zusammenhang zwischen der neuen Arbeitsmoral und der Art, wie Beschäftigte die Autorität ihrer Vorgesetzten wahrnehmen, näher beschrieben. Die Interessen der Beschäftigten entwickeln sich demnach nicht in einem abstrakten Raum, sondern im Kontext der realen Arbeitssituation: “Wenn sie eine neue Stelle annehmen, sind die Arbeiter dieser ‘neuen Generation’ oft bereit, hart zu arbeiten und produktiv zu sein. Aber wenn die Arbeit ihren Erwartungen nicht entspricht wenn sie ihnen nicht die Anregung gibt, die sie erwarten, dann verlieren sie das Interesse an ihr. Sie wird dann zum bloßen Mittel, mit dem sie sich verschaffen, was sie zum Leben brauchen, aber ihre Gegenleistung ist gering. Weil die neue Arbeitnehmergeneration das eigene Selbst so sehr in den Vordergrund rückt, stellt sich dem Arbeitgeber die Aufgabe [emotionale] Anreize für harte Arbeit zu schaffen, sehr viel direkter, als dies unter dem alten Wertesystem der Fall war” (Yankelovich zit. nach: Sennett 1985: 134 ).
Das der Einfluß des Managements über das Unternehmen hinasureicht, wird Autorität zu einer politischen Frage (Willmott !987): In einer Literaturübersicht der Arbeiten von Child, Fox, Mintzberg, Kotter u.a. kommt Willmott zu dem Ergebnis, daß diese Arbeiten Rolle und Funktion des Managements aus seinem sozialen Kontext lasen und die politische Dimesnion von Managementhandeln vernachlässigen. Willmott plädiert dafür, Managementhandeln als eine “strittige Struktur” sozialer Beziehungen zu betrachten, die in eine institutionalisierte Struktur von Kapitalinteressen eingebettet sind. Hier bestehen grundsätzliche Widersprüche, Widerstände “von unten” und die Probleme der Führungskräfte selbst, die ihre funktionalen Rollen im Licht ihrer eigenen Kultur und ideologischen Werte interpretierten und entsprechend handeln.
Dies zeigen nicht zuletzt die empirischen Belege aus der Studie von Scheuch (1995) für das deutsche Management. Anthony (1986) gibt entsprechende Hinweise für die Haltung des britischen Managements.
Littmann (1955) diskutiert die Bedeutung einer Rückbindung betrieblicher Autorität an die Gesellschaftsordnung: Entsprechend dem sogenannten konstitutiven Legitimitätsmerkmal ist der Autoritätscharakter der Macht des Managements von der Legitimierung durch die vorherrschenden gesellschaftlichen Normen abzuleiten (ebd.: 97f.) Autorität findet ihre Begründung durch die Gesellschaftsordnung, die dem Autoritätsinhaber sowohl die Anerkennung seiner Macht als auch den Anspruch auf Macht verleiht, sowie durch die Untergebenen, die seine Ausübung von Macht akzeptieren.
Die Literatur zur “Individualisierungsthese” ist mittlerweile nahezu unüberschaubar (vgl. z.B. Swanson 1973, 1980; Beck 1983, 1986, kritisch Deutschmann 1992); s.a. die Literaturangaben in Deutschmann (1992).
An die Stelle der Legitimation von Autorität durch außerbetriebliche Instanzen (Idealtyp der absoluten Herrschaft) träte damit die Legitimation innerhalb des Betriebes (Idealtyp der konstitutionellen Herrschaft. Dahrendorf (1957) vertrat bereits in den fdnfziger Jahren die These, wonach Herrschaft “faktisch bereits heute ihre Rechtfertigung im Konsensus der Beherrschten” finde (vgl. ebda: 43, 221). Kritisch hierzu Ziegler (1970), demzufolge ein derartiger Ansatz die Legitimitätsproblematik im sozialen System “Betrieb” ausklammert.
Heute dringt die Gesellschaft zunehmend in das Unternehmen ein, gesellschaftliche Entwicklungen (gestiegener Ausbildungsstand, Erhöhung des Lebensstandards etc.) tragen maßgeblich dazu bei, “den beruflichen Verhaltensweisen Determinanten zu geben, die vom Unternehmensmilieu immer unabhängiger sind…. Was zwangsläufig bedeutet, daß das Arbeitsverhalten, die Wahl einer Stellung, das Verhalten im Hinblick auf die Entlohnung, das Interesse an der Arbeit usw. von außen bestimmt werden” (Touraine 1976: 270 ).
Diese Entwicklungen wurden auch von den Unternehmen bereits frühzeitig antizipiert, wie aus einer Befragung von knapp 200 Topmanagern aus einer Auswahl der 400 größten Unternehmen der Bundesrepublik Mitte der siebziger Jahre hervorgeht (Dierkes & Unger 1975 ): Demnach halten 3/4 der Befragten es für äußerst wahrscheinlich, daß “der Autoritätsverfall in allen Bereichen der Gesellschaft die Unternehmen… zu Konsequenzen zwingen wird; in der Folge wird das mittlere Management in gleichem Masse den ‘Untergebenen’ wie der Geschäftsleitung verantwortlich sein”.
Koordination erfolgt jedoch weiterhin zielorientiert, wenngleich die Zielrichtung eher politischer und symbolischer Natur ist: Ulrich u.a. (1985) verweisen in einer empirischen Untersuchung über die Werthaltungen schweizerischer Führungskräfte darauf, daß es eine Illusion sei anzunehmen, daß Unternehmen auf der Basis von Fakten wertfrei entscheiden. Im Gegenteil: es sei zentrale Aufgabe des Managements, die Mitarbeiter dazu zu bewegen, den Wertorientierungen des Unternehmens entsprechend die präferierte Alternative zu verfolgen.
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Brünnecke, K.C. (1998). Krise von Autorität in der Unternehmung: Die herausgeforderte Organisation. In: Autorität des Managements. DUV Sozialwissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97662-8_3
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