Skip to main content
SpringerLink
Log in

Die Phase der Strategieformulierung und -bewertung

  • Chapter
Strategisches Management

Zusammenfassung

Die Phase der Strategieformulierung stellt den Kernbereich des strategischen Managementprozesses dar. Ausgehend von den Informationen der Umwelt- und Unternehmungsanalyse gilt es, eine Strategie zu entwickeln, die der Erreichung der strategischen Ziele dient. Bevor auf konkrete Ebenen der Strategieformulierung eingegangen wird, sollen zunächst einige Grundlagen gelegt werden.

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 54.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Vgl. z.B. Hentze et al. 1993, S. 144 ff.; Hammer 1991, S. 116 ff.; Hinterhuber 1990, S. 108 ff; Pümpin 1980, S. 15 ff

    Google Scholar 

  2. Vgl. zur TOWS-Matrix Hunger/Wheelen 1998, S. 111 ff.; Pearce/Robinson 1997, S. 172; David 1995b, S. 202; Weihrich 1990.

    Google Scholar 

  3. Vgl. zu anderen Beispielen David 1995b, S. 202.

    Google Scholar 

  4. Vgl. zum Konzept Baur/Kluge 1999; Emans 1988, S. 126; Timmermann 1982; Buaron 1981.

    Google Scholar 

  5. Vgl. zum Problemfeld strategischer Effizienz Al-Laham 1997, S. 371 ff.

    Google Scholar 

  6. Vgl. z.B. Bea/Haas 1997, S. 158; Ehrensberger 1993; Hentze et al. 1993, S. 144; Hammer 1991, S. 127; Hinterhuber 1990, S. 55; Pümpin 1980, S. 16.

    Google Scholar 

  7. So wurden bspw. bei der Daimler-Chrysler-Fusion Synergieeffekte in Höhe von 1,4 Mrd Dollar für 1999 erwartet, die i.w. aus der Optimierung des Verkaufs, Produktentwicklung, Bündelung von Know-how und Absatzsteigerungen resultieren sollen; vgl. o.V. 1998 c, S. 52.

    Google Scholar 

  8. Vgl. zum Synergiekonzept im Überblick Ehrensberger 1993; Ropella 1989, S. 189; Welge 1976, Sp. 3801.

    Google Scholar 

  9. Im anglo-amerikanischen Raum werden diese Strategietypen häufig als „Grand Strategy“ oder „Directional Strategy“ bezeichnet; vgl. bspw. Hunger/Wheelen 1998, S. 133 ff.

    Google Scholar 

  10. Vgl. zur Divisionalisierung Welge 1987, S. 503 ff.; Welge 1975.

    Google Scholar 

  11. Vgl. zu einer kritischen Diskussion der Rolle und Notwendigkeit von „Corporate Headquarters“ bspw. Koch 1995, S. 75 ff.; Goold/Campbell/Alexander 1994; vgl. zu Aufgaben der Unternehmensgesamtstrategie daneben Hungenberg 2000; Hinterhuber et al. 2000;

    Google Scholar 

  12. Vgl. zur Portfolio-Technik grundlegend Hasselberg 1991; 1989, S. 213 ff.; Hanssmann 1990, S. 338 ff.; Hinterhuber 1989 a, S. 165 ff.; Link 1985, S. 69 f.

    Google Scholar 

  13. Vgl. zum Profit-Center Konzept Welge 1987, S. 503 ff.; 1975.

    Google Scholar 

  14. Vgl. zum SGE-Konzept Szyperski/Winand 1979, S. 197 sowie z.B. Hammer 1991, S. 132; Wi-nand/Mußhoff 1989; Kreilkamp 1987, S. 319; Kremer 1986, S. 28; Dunst 1983; Gerl/ Roventa 1981, S. 847.

    Google Scholar 

  15. Vgl. zur Komplexitätsreduktion durch Segmentierung Welge 1985, S. 38 ff.; Luhmann 1980, Sp. 1065 ff.

    Google Scholar 

  16. Vgl. zur Segmentierung ausführlich Kremer 1986, S. 41 ff.

    Google Scholar 

  17. Vgl. zur Interdependenzproblematik bspw. Frese 1995, S. 53 ff.; Thompson 1967.

    Google Scholar 

  18. Vgl. zur Organisation des strategischen Managements Al-Laham 1997, S. 249 ff.; Welge/Al-Laham 1992b.

    Google Scholar 

  19. Vgl. ähnlich Link 1985, S. 64 ff.; Drexel 1987, S. 148 f.; Kremer 1986, S. 18; Gerl/Roventa 1981, S. 855.

    Google Scholar 

  20. Vgl. zu derartigen Auffassungen bspw. Hammer 1991, S. 133; Grochla 1982, S. 149, Gälweiler 1979, S. 253.

    Google Scholar 

  21. Vgl. dazu Welge 1987, S. 523; Dunst 1983, S. 489 ff.; Szyperski/Winand 1979, S. 201 ff.

    Google Scholar 

  22. Vgl. zum Grundaufbau der Portfolio-Technik Bullinger 1994, S. 144; Hammer 1991, S. 179; Lange 1981, S. 46; Picot 1981, S. 564; Gälweiler 1980, S. 183; Szyperski/Winand 1978, S. 125.

    Google Scholar 

  23. Vgl. zur Portfolio-Selektionstheorie Markowitz 1991 sowie die fmanzierungstheoretische Grundlagenliteratur.

    Google Scholar 

  24. Vgl. zu diesen Anforderungen Emans 1988, S. 117; Lange 1981, S. 49; Lorange 1980, S. 116 f.; Roventa 1979, S. 84; Boyd/Headen 1978, S. 337.

    Google Scholar 

  25. Vgl. dazu auch ausführlich Welge/Al-Laham 1992a, S. 197 ff.

    Google Scholar 

  26. Vgl. z.B. Hedley 1997b; Hammer 1991, S. 179 ff.; Hax/Majluf 1990 a, S. 55 ff.; Wittek 1980, S. 139 f.; Dunst 1983; Szyperski/Winand 1978, S. 127 f.; Day 1977, S. 30.

    Google Scholar 

  27. Vgl. dazu auch Hedley 1997b; Wittek 1980, S. 138; Dunst 1983; Agthe 1976, S. 357.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Kreikebaum 1997, S. 77; Lange 1981, S. 60; Gabele 1980, S. 68 f.; Abell/Hammond 1979, S. 192; Roventa 1979, S. 151 f.; Boyd/Headen 1978, S. 339.

    Google Scholar 

  29. Vgl. dazu die klassischen empirischen Studien von Woo 1987; 1983; und Woo/Cooper 1982.

    Google Scholar 

  30. Vgl. zum Konzept Kreikebaum 1997, S. 77 ff.; Hammer 1991, S. 180 ff.; Hahn 1990a, S. 228; Hax/Majluf 1990 b, S. 73 ff.; 1988, S. 180 ff.; Roventa 1979, S. 153.

    Google Scholar 

  31. Vgl. für eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Indikatoren Welge/Al-Laham 1992a, S. 208 ff.; daneben Hammer 1991, S. 180 f.; Hinterhuber 1989a, S. 112 ff.; Lange 1981, S. 61; Wittek 1980, S. 146; Roventa 1979, S. 155 f.; Dunst 1983; Lorange 1977, S. 179 f.

    Google Scholar 

  32. Vgl. zu wertorientierten Portfolio-Konzepten im Überblick Günther 1997, S. 342 ff.

    Google Scholar 

  33. Es bleibt offen, ob die Gesamtkapitalkosten der Holding- oder Muttergesellschaft oder die (risikoangepaßten) Gesamtkapitalkosten des Geschäftsbereiches hinzugezogen werden sollen.

    Google Scholar 

  34. Vgl. im Überblick Günther 1997, S. 363 ff.

    Google Scholar 

  35. Der Ansatz von Reimann steht in konzeptioneller Nähe zu Rappaport und der Beratungsgesellschaft HOLT Planning Associates.

    Google Scholar 

  36. Diese kann entweder als Endwert- oder als Überrendite errechnet werden. Vgl. Günther 1997, S. 248 ff.

    Google Scholar 

  37. Die im folgenden beschriebenen Verfahren greifen auf die sog. dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung zurück (bspw. Kapitalwert- und Endwertmethode; Methode des internen Zinsfußes). Vgl. bspw. Süchting 1991, S. 256 ff.

    Google Scholar 

  38. Vgl. zur Konzeption des branchenübergreifenden Benchmarking Kapitel II B-II.

    Google Scholar 

  39. Vgl. zum Konzept des Total Quality Managements bspw. Zink 1995; Imai 1994.

    Google Scholar 

  40. Vgl. zu einem Problemaufriß bspw. Wright et al. 1998, S. 125 f.

    Google Scholar 

  41. Vgl. zum Konzept geschäftsbereichsübergreifender Verflechtungen Kapitel II C-II, 1.1.3.

    Google Scholar 

  42. Zu den untersuchten Unternehmungen zählen bspw. die britischen Tochtergesellschaften von Mars, Unilever, Shell, Philips oder 3M.

    Google Scholar 

  43. So ist für den Nahrungsmittelkonzern Kraft oder den Chemiekonzern Henkel KGaA bspw. das Marken-Know-how eine zentrale Kompetenzbasis aller Geschäftsbereiche.

    Google Scholar 

  44. Vgl. zur Synergiediskussion im strategischen Management Ehrensberger 1993; Ropella 1989.

    Google Scholar 

  45. Vgl. im folgenden grundlegend Porter 1996, S. 405 ff.; im Überblick auch Ropella 1989, S. 159 ff.

    Google Scholar 

  46. Die Jahreszahlen in der Matrix zeigen das jeweilige Eintrittsjahr der Unternehmungen in die Branche an.

    Google Scholar 

  47. Vgl. zur Konzeptualisierung von Wettbewerbsstrategien auch Corsten 1998, S. 93 ff.

    Google Scholar 

  48. Den Kostenvorteilen stehen jedoch ab einer bestimmten Größe auch evtl. auftretende Kostennachteile (diseconomies of scale) gegenüber, bspw. in Form sog. Komplexitätskosten; (vgl. zu Quellen von „diseconomies of scale“ ausführlich Barney 1997, S. 189 ff.).

    Google Scholar 

  49. Vgl. dazu Porter 1997, S. 64; Barney 1997, S. 207 ff.; Stein 1988, S. 404 f.; Hinterhuber 1990; vgl. zu empirischen Befunden Kajüter 2000.

    Google Scholar 

  50. Vgl. dazu Porter 1997, S. 75 ff.; Stein 1988, S. 406 ff.; Hinterhuber 1990.

    Google Scholar 

  51. Vgl. dazu Porter 1997, S. 70; Barney 1997, S. 240 ff.; Hinterhuber 1990.

    Google Scholar 

  52. Vgl. dazu Porter 1997, S. 76; Hinterhuber 1990.

    Google Scholar 

  53. Vgl. zum Beispiel der Softdrinkbranche ausführlich Kapitel II B-I, 3.

    Google Scholar 

  54. Vgl. zu den Werttreibern des Shareholder Value-Modells von Rappaport Kapitel II A-II, 2.1.2.

    Google Scholar 

  55. Vgl. ähnlich Raster 1995, S. 156 f. sowie Gomez/Weber 1989a, S. 64 f.

    Google Scholar 

  56. Der geringe Konkretisierungsgrad zeigt deutlich die Notwendigkeit der stärkeren Annäherung von strategischer und wertorientierter Managementforschung auf.

    Google Scholar 

  57. Der Terminus „Hybrid“ bedeutet im Griechischen „aus Verschiedenartigem zusammengesetzt“ oder „aus Kreuzungen hervorgegangen“ (vgl. Fleck 1995, S.2).

    Google Scholar 

  58. Die Systematisierung der Argumentationslinien geht auf Simon (1988) zurück; vgl. im folgenden auch Corsten 1998, S. 110 ff.; Proff 1997, S. 305; Fleck 1995, S. 13 ff.; Corsten/Will 1992, S. 187 f.

    Google Scholar 

  59. Vgl. zu einem Überblick über die empirische Relevanz der Typologie Porters auch Al-Laham 1997, S. 146 f.; Welge/Al-Laham 1992a, S. 240 ff.

    Google Scholar 

  60. Die Performance der Strategien wird dabei bspw. am ROI oder Cash-flow on Investment der Geschäftseinheiten gemessen.

    Google Scholar 

  61. Vgl. im folgenden Fleck 1995, S. 61 ff.

    Google Scholar 

  62. Vgl. zum Ansatz von D’Aveni Kapitel II B-I, 3.

    Google Scholar 

  63. Vgl. zum Konzept des Kundennutzen bzw. -werte Kapitel II C-III, 2.2.

    Google Scholar 

  64. Vgl. bspw. die Diskussion der Erfahrungskurve in Kapitel II A-II, 2.1.3.

    Google Scholar 

  65. Vgl. im folgenden ausführlich Fleck 1995, S. 100 ff.; daneben Profit/Proff 1997, S. 6 f.; Proff 1997, S. 306 f.

    Google Scholar 

  66. Vgl. zu einem Überblick über die entsprechende empirische Forschung Fleck 1995, S. 102.

    Google Scholar 

  67. Hierunter ist bspw. die Kompression der Entwicklungszyklen durch Prozeßreorganisationen zu zählen; vgl. ausführlich Fleck 1995, S. 138 ff.

    Google Scholar 

  68. Vgl. dazu Teil I, Kapitel 4.2 sowie Teil II, Kap. B-I, 2 und B-II, 1.2.

    Google Scholar 

  69. Hervorhebungen durch d.V.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Bea/Haas 1997, S. 171; Hentze et al. 1993, S. 160 f.; Hinterhuber 1989b, S. 6 ff.; Pümpin 1980, S. 50 f.

    Google Scholar 

  71. Vgl. dazu bspw. Koppelmann 1986, S. 306; Lindner 1983, S. 47 ff.; Arnold 1982, S. 27.

    Google Scholar 

  72. Vgl. dazu bspw. Haarlander/Platz 1991; Leenders/Blenkhorn 1989; Hammann/Lohrberg 1986; Brink 1983, S. 1091; Grochla 1981.

    Google Scholar 

  73. Vgl. zur Erfolgspotentialzielsetzung der Beschaffung Kupsch/Lindner 1991; Pekayvaz 1985, S. 69; Lindner 1983, S. 93 ff.; Winand/Welters 1982, S. 55 ff.

    Google Scholar 

  74. Vgl. bspw. Melzer-Ridinger 1991; Bloech 1989, S. 122; Hamman/Lohrberg 1986, S. 48; Koppelmann 1986, S. 307; Pekayvaz 1985, S. 67 ff.

    Google Scholar 

  75. Vgl. zur Beschaffungsmarktforschung z.B. Bichler 1997; Leenders/Blenkhorn 1989, S. 37 ff.; Hamman/Lohrberg 1986, S. 73 ff.; Koppelmann 1986, S. 310 ff.; Stark 1983.

    Google Scholar 

  76. Vgl. z.B. Bresser 1989; Hamman/Lohrberg 1986, S. 149 ff.; Pekayvaz 1985, S. 170 ff.; Arnold 1982, S. 240 ff.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Zahn/Schmid 1996, S. 140 ff.; Hill 1994; Kotha/Orne 1989, S. 212 f.; Zäpfel 1989, S. 7 ff.; Zahn 1989 a, S. 153 ff.; Hässig 1988, S. 334 f.; Haas 1987, S. 76 ff.; Skinner 1985, S. 9 ff.; Wheelwright/Hayes 1985, S. 87 ff.

    Google Scholar 

  78. Vgl. dazu bspw. Wildemann 1989, S. 202; Zahn 1988 a, S. 517 f.; 1988 b, S. 17; Heiberg 1987, S. 39 ff.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Hässig 1988, S. 334; Toone 1987, S. 6 ff.; Skinner 1985, S. 14.

    Google Scholar 

  80. Vgl. z.B. Zahn/Schmid 1996, S. 150 ff.; Reichwald/Mrosek 1991; Hahn/Laßmann 1986, S. 11 ff.

    Google Scholar 

  81. Vgl. zu den Inhalten einer Produktionsstrategie z.B. Zäpfel 1989, S. 115 ff.; Zahn 1988a, S. 527 ff.

    Google Scholar 

  82. Vgl. z.B. Kern 1992; Zäpfel 1989, S. 118; Hahn/Laßmann 1986, S. 124 ff.

    Google Scholar 

  83. Vgl. dazu ausführlich z.B. Schneeweiß 1997; Kern 1992; Reichwald/Mrosek 1991.

    Google Scholar 

  84. Vgl. dazu bspw. Blohm et al. 1997; Scheer 1990 a; Zahn 1988 a, S. 533; Heiberg 1987, S. 57 ff.

    Google Scholar 

  85. Vgl. zum CIM-Konzept Wildemann 1989, S. 200 f.; Zäpfel 1989, S. 151 ff.; Scheer 1990 a und b, Zahn 1988 a, S. 17; Heiberg 1987, S. 9 ff.; Hahn/Laßmann 1986, S. 91 ff.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Bullinger 1989, S. 183 f.; Wildemann 1989, S. 198; Zahn 1988 b, S. 17.

    Google Scholar 

  87. Vgl. dazu insbes. Scheer 1990 b, S. 21 f.; Wildemann 1989, S. 201; 1986, S. 12 ff.

    Google Scholar 

  88. Vgl. zum Problemaufriß bspw. Brockhoff 1999; Erickson u.a. 1990, S. 74 ff.; Quinn 1990, S. 147 ff.; Harris/Mowery 1990, S. 8 f.; Sommerlatte/Deschamps 1986, S. 39; Zahn 1986, S. 23 ff.; Arbeitskreis 1986, S. 359 ff.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Brockhoff 1999; Trommsdorf 1990, S. 10; Eschenröder/Winkelhage 1989, Sp. 522 ff.; Kern/Schröder 1977, S. 25 ff.

    Google Scholar 

  90. Vgl. zu den Nachteilen interner FuE-Abteilungen Knight-Wendung 1990.

    Google Scholar 

  91. Vgl. dazu bspw. Evan/Olk 1990, S. 37 f.; Boehme 1986, S. 103 ff.

    Google Scholar 

  92. Vgl. dazu bspw. Böttger 1986, S. 210 ff.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Eschenröder/Winkelhage 1989, S. 523; Arbeitskreis 1986, S. 358 f.

    Google Scholar 

  94. Vgl. bspw. Trommsdorf 1990, S. 4 f.; Bierfelder 1987, S. 3 f.; Michel 1987, S. 8 ff.

    Google Scholar 

  95. Vgl. z.B. Trommsdorf 1990, S. 4.

    Google Scholar 

  96. Vgl. zur Frühwarnfunktion bspw. Pfeiffer/Metze 1989, Sp. 557 f.

    Google Scholar 

  97. Vgl. Simon 1989, S. 62 ff.; Perillieux 1987, S. 260 ff.

    Google Scholar 

  98. Vgl. zu Portfolio-Ansätzen bspw. Tyll 1989, S. 175 ff.; A.D. Little 1988, S. 94 ff.; Servatius 1988, S. 52 ff.; 1985, S. 112 ff.; Specht/Michel 1988, S. 504 ff.; Michel 1987, S. 190 ff.; Pfeiffer et al. 1986, S. 115 ff.; 1985; Harris et al. 1984, S. 537 ff.; Brose/Corsten 1983, S. 348 ff.; Krubasik 1982, S. 30 ff.

    Google Scholar 

  99. Trommsdorf 1990, S. 6 f.; Riekhof 1989, S. 249 f.; Arthur D. Little 1988, S. 38; Sommerlat-te/Deschamps 1986, S. 50 f.

    Google Scholar 

  100. Vgl. zur Marketingplanung Meffert 1998, S. 223 ff.; Becker 2001; Nieschlag et al. 1997; Zentes 1996; Kotler 1995; Böcker 1990; Hammann 1989; Poth 1986, S. 23.

    Google Scholar 

  101. Vgl. dazu z.B. Nieschlag et al. 1997; Zentes 1996; Böcker 1990; Köhler 1988, S. 23; Poth 1986, S. 20 ff.

    Google Scholar 

  102. Vgl. zur Marktforschung bspw. Berekoven u.a. 1996; Hüttner 1995; Berndt 1990, S. 115 ff.

    Google Scholar 

  103. Vgl. zu Prognoseinstrumenten bspw. Hammann 1986, S. 28 ff.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Becker 2001; Zentes 1996; Marr/Picot 1990, S. 544 ff.; Lambin 1987, S. 212 ff.; Ogilvie 1987, S. 291 ff.; Müller 1986, S. 83 ff.; Steffenhagen 1982, S. 36.

    Google Scholar 

  105. Vgl. z.B. Scheuch 1996; Aaker 1998.

    Google Scholar 

  106. Vgl. dazu Abbell 1980, S. 18 ff.; Köhler 1988, S. 25; Abell/Hammond 1979, S. 392.

    Google Scholar 

  107. Meffert (2000, S. 265 ff.) diskutiert ferner anspruchsgruppenorientierte Strategien, die wir an früherer Stelle bereits gewürdigt haben (vgl. zur Stakeholder-Konzeption Kapitel II A-II, 2.2).

    Google Scholar 

  108. Vgl. bspw. Hansen 1989, S. 212 ff.; Pfohl 1988, S. 19 ff.

    Google Scholar 

  109. Vgl. bspw. die Systematiken von Hunger/Wheelen 1998, S. 143 f.; Wright et al. 1998, S. 102 f.; Pümpin 1980, S. 76; Aurich/Schröder 1977, S. 244.

    Google Scholar 

  110. Die sprachliche Unklarheit ist u.A. nach zurückzuführen auf Rumelts Klassifikation der Wachstums- bzw. Diversifikationsstrategien. Rumelt (1974) unterscheidet die Diversifikationstypen dominant constrained, dominant vertical, dominant linked, dominant unrelated, related constrained, related linked, unrelated business und constrained diversification.

    Google Scholar 

  111. Vgl. ähnlich bspw. Rosen 1995, S. 81 ff.; Johnson/Scholes 1993, S. 222 ff; Bühner 1993, S. 23; Vizajk 1990, S. 41; Müller-Stewens 1990, S. 73; Aaker 1989; Sontheimer 1989, S. 4; Löbler 1988, S. 19; David 1986, S. 62; Gebert 1983, S. 1.

    Google Scholar 

  112. Vgl. zu Strategien des internationalen Managements Welge/Holtbrügge 2001; Welge/ Böttcher 1991; Welge 1990.

    Google Scholar 

  113. Vgl. z.B. Pearce/Robinson 1997, S. 230; Barney 1997, S. 385; Miller/Dess 1996, S. 267; Buhner 1993, S. 257 f.; Döhmen 1991, S. 195 ff.; Bühner 1989, S. 158 ff.; Sontheimer 1989, S. 21 ff.; Pümpin/Huber 1988, S. 3; Gebert 1983, S: 82 ff; Arbeitskreis “Diversifizierung” 1973, S. 295 f.; Agthe 1972, S. 192; Ansoff 1965, S. 129 f.

    Google Scholar 

  114. Hier zeigt sich ein deutlicher Unterschied zur Praxis amerikanischer Wachstumsstrategien, die zumeist über Unternehmungszusammenschlüsse zur Bildung konglomerater Konzerne geführt haben.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Döhmen 1991, S. 146 ff.; Sontheimer 1989, S. 7 f.; Bühner 1985, S. 28; Gebert 1983, S. 17 ff; Aurich/Schröder 1977, S. 241; Arbeitskreis Diversifizierung 1973, S. 299

    Google Scholar 

  116. vgl. zu einer ähnlichen Abgrenzung Jacobs 1992, S. 7.

    Google Scholar 

  117. Vgl. bspw. Sontheimer 1989, S. 41.

    Google Scholar 

  118. Vgl. ähnlich Sontheimer 1989, S. 44 ff.

    Google Scholar 

  119. Vgl. grundlegend Minderlein 1989; Porter 1989; Yip 1982 a und b.

    Google Scholar 

  120. Vgl. dazu ausführlich Minderlein 1989, S. 196 ff.

    Google Scholar 

  121. Vgl. bspw. Porter 1996, S. 405 ff.; Bühner 1989, S. 159 ff; Sontheimer 1989, S. 99 ff.; Sautter 1988, S. 241 ff; Bea 1988, S. 2523.

    Google Scholar 

  122. Vgl. dazu Collis/Montgomery 1998, S. 83 ff.

    Google Scholar 

  123. Vgl. ähnlich bspw. Bühner 1993, S. 349; Döhmen 1991, S. 221 ff.; Sontheimer 1989, S. 13 ff.; Gebert 1983, S. 35 ff.

    Google Scholar 

  124. Vgl. ausführlich bspw. Döhmen 1991, S. 222; Gebert 1983, S. 35 ff.; Arbeitskreis “Diversifizierung” 1973, S. 300 f.

    Google Scholar 

  125. Vgl. bspw. Döhmen 1991, S. 232; Pausenberger 1989; Sontheimer 1989, S. 14; Arbeitskreis “Diversif.” 1973, S. 300 f.

    Google Scholar 

  126. Vgl. bspw. Thompson/Strickland 1998, S. 218 f.; Sieben/Sielaff 1989, S. 1 f.; Pausenberger 1989; Schubert/Küting 1981.

    Google Scholar 

  127. Vgl. z.B. Bühner 1993; Buhner 1989, S. 158; Müller-Stewens 1988, S. 235; Sautter 1988, S. 8 ff.

    Google Scholar 

  128. Vgl. http://www.bundeskartellamt.de/fusionsstatistik.htm.

    Google Scholar 

  129. Vgl. bspw. die Ansätze von Kübier 1996, S. 65 ff.; Hase 1996, S. 22 ff.; Bamberger 1994, S. 251 ff.; Krüger 1988a, S. 374; Humpert 1985.

    Google Scholar 

  130. Vgl. zu Beurteilungskriterien Hase 1996, S. 46 ff.; Humpert 1985, S. 35 ff.

    Google Scholar 

  131. Die Verfahren können an dieser Stelle nur vereinfacht in ihrer Grundstruktur dargestellt werden; vgl. dazu ausführlich die umfangreiche Spezialliteratur zur Unternehmungsbewertung.

    Google Scholar 

  132. Vgl. die Diskussion der Verflechtungen in Kap. II C-II, 1.1.3 sowie Bühner 1990c, S. 173; Krüger 1988a, S. 372.

    Google Scholar 

  133. Vgl. im folgenden Hase 1996, S. 58 ff.; daneben Copeland et al. 1994, S. 439 ff.; Bamberger 1994, S. 301 ff.; Gerpott 1993; Haspeslagh/Jemison 1992.

    Google Scholar 

  134. Vgl. zum Einsatz der Wertkettenanalyse in dieser Phase Kühler 1996, S. 105 ff.

    Google Scholar 

  135. Vgl. zum Ressourcentransfer in Akquisitionen grundlegend Haspeslagh/Jemison 1992, S. 131 ff.

    Google Scholar 

  136. Vgl. dazu auch Bühner 1989, S. 164; Krüger 1988a, S. 373; Müller-Stewens 1988, S. 238; Bühner/Spindler 1986, S. 606.

    Google Scholar 

  137. Vgl. bspw. Büchs 1991; Weder 1990; Bea 1988.

    Google Scholar 

  138. Dieser Abschnitt folgt Welge/Al-Laham 1997; vgl. zu strategischen Allianzen daneben Dow-ling/Lechner 1998; Lorange/Roos 1992; Bronder/Pritzl 1992; Bleicher 1992, S. 309; Lyons 1991; Vizjak 1990, S. 28; Borys/Jemison 1989; Devlin/Bleackley 1988; Harrigan 1987.

    Google Scholar 

  139. Vgl. zu alternativen theoretischen Ansätzen zur Erklärung von SA Welge/Al-Laham 1997, S. 561 ff.; daneben Hungenberg 1998, S. 483 ff.; Dowling/Lechner 1998; Smith et al. 1995, S. 17 ff.; Wurche 1994, S. 21 ff.: Sydow 1992, S. 127 ff.

    Google Scholar 

  140. Vgl. zur historischen Entwicklung und praktischen Relevanz von SA ausführlich Welge/Al-Laham 1997, S. 556 ff.

    Google Scholar 

  141. Vgl. Doz 1992, S. 50 ff.; Müller-Stewens/Hillig 1992, S. 73 ff

    Google Scholar 

  142. Vgl. auch Backhaus/Meyer 1993; Gugler 1992; Bleicher 1992; Devlin/Bleackley 1988.

    Google Scholar 

  143. Vgl. zu Teilaspekten des Allianzmanagements wie Strategie und Planung, Organisation und Kontrolle sowie Personal ausführlich Welge/Al-Laham 1997, S. 567 ff.

    Google Scholar 

  144. Vgl. dazu Welge/Al-Laham 1997, S. 569 ff.; Bleicher 1992, S. 310 ff.; Vizajk 1990, S. 129 ff.; Devlin/Bleakley 1988, S. 20 ff; Schubert/Küting 1981, S. 120 ff.

    Google Scholar 

  145. Die Definition folgt Endres 1987, S. 374; vgl. zum Problemfeld der Joint Venture-Strategie im Überblick: Welge/Holtbrügge 1998, S. 111 ff.; Lyons 1991; Weder 1990; Zielke 1990; Beamish 1988; Harrigan 1988b; Kogut 1988; Lyles 1987; Harrigan 1984; Killing 1983; Rolfes 1979; Guilander 1976.

    Google Scholar 

  146. Vgl. zur Bedeutung von Joint Ventures im Rahmen des internationalen Managements Welge/Holtbrügge 1998, S. 111.

    Google Scholar 

  147. Vgl. Holtbrügge 1992; Endres 1987, S. 374; Bühner 1985, S. 168; Lyons 1991, S. 136; Pau-senberger 1980, S. 212.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Endres 1987, S. 375; im Überblick auch Harrigan 1988b, S. 156; Bühner 1985, S. 168; Rolfes 1979, S. 59 ff.; Gullander 1976, S. 105 f.

    Google Scholar 

  149. Vgl. zu Problemen des Joint Ventures Meissner 1976, Sp. 920; 1981, S. 131 ff.; daneben Lyons 1991, S. 141 ff.; Zielke 1990, S. 226 ff.; Kogut 1988, S. 328 ff.; Kumar/Steinmann 1987, S. 86 ff.; Lyles 1987; Macharzina 1981, S. 150 ff.; Rolfes 1979, S. 97 ff.

    Google Scholar 

  150. Vgl. zu empirischen Ergebnissen Holtbrügge 1995; Zielke 1990, S. 226 ff.

    Google Scholar 

  151. So systematisieren bspw. Ramanujam/Varadarajan 1989 bereits ca. 230 empirische Arbeiten im anglo-amerikanischen Raum zu dieser Thematik; von Jacobs werden 1992 in einer Bestandsaufnahme ca. 120 empirische Studien im deutschsprachigen und anglo-amerikanischen Raum ausgewertet.

    Google Scholar 

  152. Vgl. im folgenden Jacobs 1992, S. 53 ff; daneben auch Welge/Al-Laham 1992a, S. 322 ff.

    Google Scholar 

  153. Vgl. zu einem Überblick die Arbeiten von bspw. Chang/Thomas 1989; Löbler 1988; Hill/Snell 1988; Grant et al. 1988 und Grant/Jammine 1988.

    Google Scholar 

  154. Rumelt untersucht die Diversifikationsstrategie von zunächst 100 und in einer Folgestudie 273 US-amerikanischen Unternehmungen über den Zeitraum von 1949–1974 (vgl. Rumelt 1974; 1982, S. 361).

    Google Scholar 

  155. Die abnormale Rendite ermittelt die Gewinne und Verluste der Aktionäre bei Unternehmungszusammenschlüssen, indem die Differenz zwischen der tatsächlichen und der als normal trendextrapolierten Rendite berechnet wird. Der Untersuchungszeitraum für die abnormalen Renditen begann 24 Monate vor der Anzeige des jeweiligen Zusammenschlusses beim Bundeskartellamt und endete 24 Monate danach. Damit sollte sichergestellt werden, daß Kursreaktionen, die auf Gerüchten oder Ankündigungen der Akquisition beruhten, mit berücksichtigt wurden.

    Google Scholar 

  156. Vgl. zu ejnem Überblick die Arbeiten von bspw. Spindler 1988; Mahajan/Wind 1988 und Leontiades 1987.

    Google Scholar 

  157. Vgl. bspw. Welge/Hüttemann 1993; Hüttemann 1993; Hüttemann/Al-Laham 1991; Trümmer 1990; Cameron/Sutton/Whetten 1988; Erfmann 1988; Romer 1988; Hinder 1986; Kraus et al. 1986; Meffert 1985; Harrigan 1980a.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Ford 1980 a, S. 620; 1980 b, S. 590; Levine 1978; Freeman/Hannan 1975.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Whetten 1987, S. 348 f.; 1980, S. 346 f.; Adizes 1979, S. 9 ff.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Cameron/Kim/Whetten 1987, S. 229; Cameron/Whetten/Kim 1987, S. 131.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Harrigan 1980a; Meffert 1985.

    Google Scholar 

  162. Vgl. zur Problematik der Marktabgrenzung die spezielle Marketingliteratur.

    Google Scholar 

  163. Vgl. dazu Trümmer 1990, S. 33 ff.; Romer 1988, S. 83 ff.; Meffert 1985.

    Google Scholar 

  164. Vgl. dazu Kretschmer 1983, S. 97; Hamermesh/Silk 1979, S. 162.

    Google Scholar 

  165. Vgl. dazu Hüttemann 1993; Dirrheimer 1984, S. 337.

    Google Scholar 

  166. Vgl. zur empirischen Relevanz von Austrittsbarrieren Hüttemann 1993; Rafferty 1987, S. 89 ff.; Harrigan 1982a und b; 1981; 1980b.

    Google Scholar 

  167. Vgl. zu entsprechenden empirischen Befunden Welge/Hüttemann 1993; Hüttemann 1993.

    Google Scholar 

  168. Vgl. Harrigan 1980 a und b, 1982 a und b; Harrigan/Porter 1984.

    Google Scholar 

  169. Vgl. dazu Meffert 1986, S. 26 f.; 1985, S. 485 f.; 1984 a und b.

    Google Scholar 

  170. Vgl. zum Problemkomplex der Desinvestition bspw. Jansen 1986, S. 32; Welge 1989, Sp. 278; 1981, S. 144.

    Google Scholar 

  171. Vgl. zur Strategiebewertung bspw. Rosen 1995, S. 98 ff.; Welge/Al-Laham 1992a, S. 353 ff.; Wilde 1989, S. 55 ff.; Florin 1988, S. 24.

    Google Scholar 

  172. Vgl. zur Kausalstruktur von Erfolgsfaktoren Kapitel II A-II, 2.1.1.

    Google Scholar 

  173. Vgl. zu Kriterien der Bewertung bspw. Steinmann/Schreyögg 1997, S. 221 ff.; Rosen 1995, S. 98 ff.; Byars 1991; Bosemann/Phatak 1989, S. 107; Hatten/Hatten 1988, S. 168 f.; Thomas 1988, S. 248 ff.; Schendel/Hofer 1979, S. 190 ff.

    Google Scholar 

  174. Stärker theoriegeleitete Überlegungen greifen auf Ziel-, System- und Prozeßansätze des strategischen Managements zurück, anhand derer die Erfolgswirksamkeit bzw. Effizienz einer Strategie gemessen werden kann. Vgl. Al-Laham 1997, S. 371.

    Google Scholar 

  175. Vgl. dazu vertiefend insbesondere Collis/Montgomery 1998, S. 175 ff.

    Google Scholar 

  176. Vgl. bspw. Rosen 1995, S. 98; Boseman/Phatak 1989, S. 107; Florin 1988, S. 25; Thomas 1988, S. 250; Byars 1991; Aaker 1984, S. 167 ff.; Reichert 1984, S. 213; Tilles 1983, S. 111 ff.; Hofer/Schendel 1978, S. 191.

    Google Scholar 

  177. Vgl. zur Grundproblematik der Bewertung Wilde 1989, S. 140.

    Google Scholar 

  178. Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung und kritischen Würdigung dieser Methodenfamilien Welge/Al-Laham 1992a, S. 370 ff.

    Google Scholar 

  179. Vgl. die Beispiele in Homburg 1991, S. 132; Hinterhuber 1989a, S. 178 ff; Boseman/Phatak 1989, S. 107; Byars 1991, S. 224; Schreyögg 1984, S. 121.

    Google Scholar 

  180. Vgl. zu den Methoden z.B. Emshoff/Saaty 1990; Ulrich/Fluri 1992, S. 190 ff; Hentze/Brose 1985, S. 75 ff.; Welge 1985, S. 518 ff; Zangemeister 1976.

    Google Scholar 

  181. Es können deterministische, verteilungsfreie und stochastische Modelle, Modelle auf der Basis subjektiver und objektiver Informationen, Funktional- und Globalmodelle sowie Simulationsund Optimierungsmodelle unterschieden werden; vgl. zur Modellbildung im Rahmen strategischer Planung bspw. Berens/Delfinann 1995; Homburg 1991; Hanssmann 1990; Dyson 1989, S. 169 ff.; Rosenkranz 1990, S. 137 ff.; Hahn et al. 1990, S. 689; Wilde 1989, S. 247.

    Google Scholar 

  182. Derartige Bewertungsmodelle sind ursprünglich von Rappaport (1994) und in der Folge bspw. von Breid 1994, S. 230 ff.; Klien 1995, S. 65 ff.; Lewis 1994, S. 62 ff. und Peschke 1997, S. 145 ff. ausgearbeitet worden.

    Google Scholar 

  183. Bei der Intensivfallstudie handelt es sich um ein sog. Aktionsforschungsprojekt, bei dem Gestaltungsempfehlungen von Wissenschaftlern und Praktikern gemeinsam entwickelt und zeitgleich umgesetzt werden (sog. Echtzeitforschung); vgl. dazu Peschke 1997, S. 11 ff.

    Google Scholar 

  184. Vgl. zur Kausalstruktur von Erfolgsfaktoren Kapitel II A-II, 2.1.1.

    Google Scholar 

  185. Hervorhebungen durch d.V.

    Google Scholar 

  186. Die folgenden Ausführungen folgen Peschke 1997, S. 147 ff.

    Google Scholar 

  187. Vgl. dazu Kapitel II A-II, 2.1.2.

    Google Scholar 

  188. Vgl. im folgenden Peschke 1997, S. 153 ff.

    Google Scholar 

  189. Vgl. dazu die spezielle Marketingliteratur.

    Google Scholar 

  190. Bspw. kann die potentielle Nachfrage nach Waschmitteln von gewerblichen Wäschereien ermittelt werden, indem man das gesamte Wäscheaufkommen (in t/Jahr) mit dem durchschnittlichen Waschmittelverbrauch (in t/Wäsche) multipliziert.

    Google Scholar 

  191. Vgl. dazu Kapitel II B-I, 2.

    Google Scholar 

  192. Vgl. zum Aufbau und Ablauf einer Kundenbefragung Peschke 1997, S.167 ff.; Homburg/Rudolph 1995; Schütze 1992.

    Google Scholar 

  193. Vgl. zur Nutzwertanalyse Welge/Al-Laham 1992a, S. 377 und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Kapitel II C-II, 1.1.2.2.

    Google Scholar 

  195. Vgl. zur Beschafrungsplanung Kapitel II C-II, 1.3.

    Google Scholar 

  196. Vgl. dazu Kapitel II B-III.

    Google Scholar 

  197. Vgl. dazu ausführlich Peschke 1997, S. 200 f.

    Google Scholar 

  198. Vgl. dazu Kapitel II A-II, 2.1.2.

    Google Scholar 

  199. Vgl. dazu ausführlich Peschke 1997, S. 208 ff.

    Google Scholar 

  200. Die Frage, welche Ergebnismerkmale der Strategiewertbeiträge bei der Einordnung als hoch bzw. niedrig einzustufen sind, läßt sich nach Auffassung von Peschke (1997, S. 225) nur vor dem Hintergrund der branchen- und unternehmensspezifischen Gegebenheiten beantworten.

    Google Scholar 

  201. Vgl. zum Aufbau und den Zielsetzungen der Studie Teil I; daneben Al-Laham 1997, S. 63 ff.

    Google Scholar 

  202. Vgl. zu ähnlichen Befunden bspw. Wright et al. 1991; Jones/Butler 1988; Phillips et al. 1983.

    Google Scholar 

  203. Vgl. ausführlich Al-Laham 1997, S. 169 ff.

    Google Scholar 

Download references

Author information

Authors and Affiliations

  1. Universität Dortmund, Deutschland

    Professor Dr. Martin K. Welge (Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung) & Dr. Andreas Al-Laham (habilitiert sich am Lehrstuhl für Unternehmensführung, Lehrbeauftragter für die Fächer Strategisches Management und Organisation)

Authors
  1. Professor Dr. Martin K. Welge
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

  2. Dr. Andreas Al-Laham
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2001 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Welge, M.K., Al-Laham, A. (2001). Die Phase der Strategieformulierung und -bewertung. In: Strategisches Management. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-96597-4_9

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-96597-4_9

  • Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-322-96598-1

  • Online ISBN: 978-3-322-96597-4

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation