Zusammenfassung
Bevor im weiteren Verlauf der Arbeit die Explikation des Erfolges erfolgt, soll zunächst eine Deskription der von den befragten Unternehmen angestrebten Ziele vorgenommen werden. Die Deskription der Ziele im E-Commerce dient zum einen der Schaffung eines tieferen Verständnisses für die Leistungsfähigkeit des E-Commerce aus Unternehmenssicht: In den individuellen Zielsetzungen der befragten E-Commerce-Unternehmen kommt zum Ausdruck, welche Erwartungen von den Unternehmen an das Engagement im E-Commerce gestellt werden. Somit kann indirekt auf die generelle Leistungsfähigkeit des Internet als Transaktionsmedium geschlossen werden. Zum anderen dient die Deskription der Ziele im E-Commerce als Bestätigung für die Erkenntnis der empirischen Zielforschung, dass Unternehmen nicht nur ein Ziel, sondern ein mehrdimensionales Zielsystem verfolgen. Diese Erkenntnis hat im Rahmen der vorliegenden Untersuchung dazu geführt, dass der Gesamtzielerreichungsgrad zur Operationalisierung des Erfolges im E-Commerce herangezogen wird. Wenn sich die Mehrdimensionalität der Ziele auch in den empirischen Daten der vorliegenden Untersuchung zeigt, kann dieses als ein Indiz für die zweckmäßig vorgenommene Operationalisierung des Erfolges gewertet werden.
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Literatur
Vgl. hierzu die Ausführungen von Dinkelbach, W., Ziele, Zielvariablen und Zielfunktionen, in: Dbw, Heft 1/1978, S. 51–58;
Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen: das Zielsystem der Unternehmung, a.a.O., S. 49 ff.;
Meffert, H., Unternehmensziele, in: Schöttle, K.M. (Hrsg.), Jahrbuch des Marketing, Essen 1971, S. 22–34.
Meffert, H., Unternehmensziele, in: Schöttle, K.M. (Hrsg.), Jahrbuch des Marketing, Essen 1971, S. 22–34.
Zum Mittel-Zweck-Verhältnis von Zielen vgl. Hauschildt, J., Zielsysteme, in: Grochla, E. (Hrsg.), Handbuch der Organisation, 2. Aufl., Stuttgart 1984, S. 2419–2430.
Allerdings existieren durchaus Erfolgsfaktorenstudien, in denen einzelne Ziele (bzw. deren Bedeutungsgrad) als Erfolgsfaktoren analysiert werden. Vgl. bspw. GöTtgens, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 261; Patt, P.-J., Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel — Eine empirische Analyse am Beispiel des Bekleidungsfachhandels, a.a.O., S. 53 f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hoffmann, F., Kritische Erfolgsfaktoren — Erfahrungen in großen und mittelständischen Unternehmen, a.a.O., S. 836 f.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel C.3.1.
Bei der Erhebung der Ziele mussten die befragten Unternehmen zunächst angeben, welche Ziele für sie generell von Bedeutung sind, indem sie im Onlinefragebogen die von ihnen als bedeutend erachteten Ziele in einem dafür vorgesehenen „Ja“-Feld anklickten. Bei den jeweils als bedeutend erachteten Zielen mussten die befragten Unternehmen dann auf einer fünfstufigen Skala angeben, welche Bedeutung diese jeweils genau besitzen („1 = keine Bedeutung“ bzw. „5 = extrem hohe Bedeutung“). Wurde von den befragten Personen eine Zielkategorie bei der Eingangsfrage als nicht bedeutend eingeschätzt, so wurde diese Antwort in die Bedeutungsskala mit dem Wert „1 = keine Bedeutung“ eincodiert. Diese Vorgehensweise wurde vor allem deshalb gewählt, weil die Darstellung von 15 Zieldimensionen mit den zugehörigen Ratingskalen sehr unübersichtlich geworden wäre. Insbesondere Personen, die den InternetFragebogen an einem kleinen Bildschirm ausgefüllt haben, hätten nicht alle Antwortkategorien am Bildschirm gleichzeitig sehen können. Vgl. hierzu Frage E42 in Anhang Ii.
Zur Reliabilität und zu den Verfahren ihrer Bestimmung vgl. Hildebrandt, L., Kausalanalytische Validierung in der Marketingforschung, in: Marketing Zfp, Heft 1/1984, S. 41 f.
Das Zuverlässigkeitsmaß Cronbach’s Alpha kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Werte nahe 1 signalisieren geringe Messfehler. Für die 15 Zielvariablen wurde ein Cronbach’sches Alpha von 0,74 ermittelt. Vgl. Heidenreich, K., Grundbegriffe der Meß- und Testtheorie, in: Roth, E. (Hrsg.), Sozialwissenschaftliche Methoden, 5. Aufl., München 1999, S. 365 ff.
Die Matrix mit den für intervallskalierten Daten geeigneten Korrelationskoeffizienten nach Pearson ist in Anh. 2 auf S. 248 abgebildet.
Nach dem Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium wird eine Prüfgröße auf Basis der Anti-Image-Korrelationsmatrix berechnet, die als „measuring of sampling adequacy (Msa)“ bezeichnet wird und Auskunft darüber gibt, in welchem Umfang die Ausgangsvariablen zusammengehören. Der Msa-Wert für die 15 Zielvariablen beträgt 0,714. Dieser Wert zeigt, dass die Daten „ziemlich gut“ für die Faktorenanalyse geeignet sind. Vgl. Backhaus, K. et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. 206.
Bei einer explorativen Faktorenanalyse werden im Gegensatz zur konfirmatorischen Faktorenanalyse keine Vorgaben gemacht, welche Variablen zu einem Faktor zusammengefasst werden sollen. Die explorative Faktorenanalyse ist damit ein strukturentdeckendes multivariates Analyseverfahren. Vgl. Ost, F., Faktorenanalyse, in: Fahrmeir, L., Hamerle, A. (Hrsg.), Multivariate statistische Verfahren, Berlin, New York, de Gruyter 1984, S. 639 ff.;
Homburg, C., Pflesser, C., Exploratorische Faktorenanalyse, in: Herrmann, A., Homburg, C. (Hrsg.), Marktforschung: Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele, Wiesbaden 2000, S. 413–438.
Der Eigenwert eines Faktors wird berechnet als Summe der quadrierten Faktorladungen eines Faktors über alle in die Analyse eingehenden Variablen. Der Eigenwert ist damit ein Maßstab für die durch den jeweiligen Faktor erklärte Varianz der Beobachtungswerte. Vgl. Backhaus, K. et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. 226.
Vgl. Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 264.
Vgl. zu den Kommunalitäten und Eigenwerten der Faktorenanalyse Anh. 3 auf S. 248. Mit einer erklärten Gesamtvarianz von 64,1 % kann das Ergebnis der Faktorenanalyse als statistisch gute Lösung bezeichnet werden. Vgl. Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 265. Ferner wurde zur Erleichterung der Interpretation eine Varimax-Rota- tion durchgeführt. Vgl. hierzu Backhaus, K. et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. 229 ff.
Die rotierte Faktorladungsmatrix, der die Zuordnung der einzelnen Indikatoren zu den übergreifenden Faktoren entnommen werden kann, ist in Anh. 4 abgebildet.
Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Markenpolitik als Erfolgsfaktor im Handel, in: Bruhn, M. (Hrsg.), Marketing-Erfolgsfaktoren im Handel, Frankfurt a.M., New York 1987, S. 104. Zur Markenwertdiskussion bzw. zu verschiedenen Verfahrens der Markenwertbestimmung vgl. den Überblick von Esch, F.-R., Ansätze zur Messung des Markenwertes, in: Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung: Grundlagen, Innovative Ansätze, Praktische Umsetzungen, Wiesbaden 1999, S. 959–988.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 264.
Das Ziel „Unabhängigkeit von den Vertriebskanälen weist darüber hinaus ein Faktorladung von 0,32 bezüglich der Zieldimension „ökonomische Ziele“ auf. Aufgrund der geringen Faktorladung soll es jedoch auch bezüglich dieses Faktors hier nicht interpretiert werden. Vgl. hierzu die Faktorladungsmatrix in Anh. 4 auf S. 249.
Die Bedeutung der Zieldimensionen (Faktoren) wurde über das arithmetische Mittels der mittleren Gesamtpunktwerte (auf Individualbasis) berechnet. Der mittlere Gesamtpunktwert eines befragten Unternehmens g beim Faktor h ist dabei als Mittelwert der Ausprägungen des Unternehmens g in den Variablen, die den Faktor h messen, definiert. Die Berechnungsvorschrift lautet demnach ygh=(Σi∈hxgi)/mh. Dabei stellt xgi die Ausprägung des Unternehmens g in der Variablen i dar, während mh für die Anzahl der Variablen steht, die den Faktor h repräsentieren. Gegenüber Faktorwerten haben mittlere Gesamtpunktwerte den Vorteil, dass sie in der gleichen Skala wie die zu Grunde liegenden Indikatorvariablen codiert sind, sie folglich in gleicher Weise wie die Indikatoren interpretiert können und Vergleiche zwischen Gesamtpunkten deshalb möglich werden. Vgl. Bacher, J., Clusteranalyse — Anwendungsorientierte Einführung, München 1994, S. 124 f.
Vgl. Gerth, N., Online Absatz: Strategische Bedeutung, Strukturelle Implikationen, Erfolgswirkungen; eine Analyse des Einsatzes von Online-Medien als Absatzkanal, a.a.O., S. 261; Harrington, L., Reed, G., Electronic Commerce (finally) Comes off Age, in: McKinsey Quarterly, Heft 2/1996, S. 75.
Eine solche Markteintrittsbarriere könnte bspw. in einer von Konkurrenten langfristig erfolgreich aufgebauten Marke bestehen, die eine Präferenz bei den Konsumenten bewirken kann. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass das Ziel des Aufbaus einer etablierten Marke eine hohe Faktorladung zur Zieldimension „strategische Absicherung“ aufweist (vgl. Abb. 17) und von den befragten Unternehmen als durchaus bedeutendes Ziel erachtet wird.
Jedoch haben bereits im Jahr 1997 Experten darauf hingewiesen, dass die Präsenz im Internet nur noch für kurze Zeit zu einer Verbesserung des Unternehmensimage führen wird, da für den Internetnutzer der Umgang mit dem Medium zunehmend vertrauter und damit weniger innovativ werden wird. Insofern ist eine abnehmende Eignung des Internet im Generellen und des E-Commerce im Speziellen zur Verbesserung des Unternehmensimage zu vermuten. Vgl. Carter, D., Interaktives Marketing: Erfolgreiche Methode oder heiße Luft?. in: Harvard Business Manager, Heft 2/1997, S. 79;
McBride, N., Business Use of the Internet: Strategic Decision or Another Bandwagon?, in: European Management Journal, Heft 1/1997, S. 62.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel B.2.
Vgl. hierzu Kapitel B.3.1.
Vgl. hierzu die Ausführungen bei Neumann, M., Industrial Organization — Ein Überblick über die quantitative Forschung, a.a.O.
Vgl. den Überblick bei Böbel, I., Wettbewerb und Industriestruktur, Industrial-OrganizationForschung im Überblick, a.a.O.
Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 58.
Vgl. Lenz, R.T., Engledow, J.L., Enviromental Analysis: The Applicability of Current Theory, in: Strategic Management Journal 1986, S. 329–346.
Vgl. zum Organisations-Feld-Ansatz die Arbeiten von Dill, W.R., Enviroment as an Influence on Managerial Autonomy, in: Administrative Science Quarterly 1958, S. 409–443. Zum Branchenstruktur-Ansatz siehe die erste Auflage von Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy), Frankfurt a.M. 1983 sowie die neueste Auflage: Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy): Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt a.M. 1999.
Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 70.
Vgl. zu dieser Einschätzung auch Eschenbach/Kunesch, die den Ansatz von Porter als einen „Meilenstein“ in der strategischen Planung bezeichnen. Eschenbach, R., Kunesch, H., Strategische Konzepte: Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich, a.a.O., S. 167. Vgl. ferner Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 392 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. hierzu und im Folgenden Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy), a.a.O., S. 25–56, insbes. S. 25 f.
Vgl. zu einer Unterscheidung zwischen globaler und aufgabenspezifischer Umwelt Kieser, A., Kubicek, H., Organisation, 3. Aufl.. Berlin, New York 1992 S 191
Vgl. zu dieser Vorgehensweise Burmann, C., Fläche und Personalintensität als Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a.a.O., S. 45; Kieser, A. Kubicek, H. Organisation a a O S 50
Vgl. Kubicek, H., Thom, N., Betriebliches Umsystem, in: Grochla, E., Wittmann, W. (Hrsg.), Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 4. Aufl., Stuttgart 1976, Sp. 3990 ff.
Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 74.
Vgl. bspw. Göttgens, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 135 ff.;
Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 70 ff.;
Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 392 ff.
Porter stellt in seinem Branchenstrukturmodell allerdings keine Einflussgröße als besonders wichtig heraus, sondern betont, dass alle fünf Triebkräfte zusammengenommen die Wettbewerbsintensität bestimmen, wobei die stärkste(n) dieser Kräfte ausschlaggebend ist (sind). Allerdings zeigt er indirekt, dass die Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern in den meisten Fällen den größten Einfluss auf die Wettbewerbsintensität besitzt, indem er Wettbewerb als „erweiterte Rivalität“ bezeichnet. Insofern bietet es sich für die vorliegende Untersuchung an, die Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern als Indikator der allgemeinen Wettbewerbsintensität zu berücksichtigen. Jedoch soll hier die allgemeine Wettbewerbsintensität nicht auf die Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern beschränkt sein, sondern es sollen auch potenzielle Wettbewerber berücksichtigt werden. Im Fragebogen wurde deshalb etwas allgemeiner von der „Rivalität zwischen den Wettbewerbern“ gesprochen, Vgl. hierzu die allgemeinen Ausführungen von Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy), a.a.O., S. 28 f. sowie Frage E29 im Fragebogen der Unternehmensbefragung (Anhang II).
Vgl. Meffert, H., Auswirkungen der Multimedia-Kommunikation auf das Marketing: Aktuelle Entwicklungen und Perspektiven, in: Spoun, S., Müller-Whl, E., Jann, R. (Hrsg.), Universität und Praxis — Tendenzen und Perspektiven wissenschaftlicher Verantwortung, St. Gallen 1998, S. 487.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel B.3.3.
Vgl. bspw. Diller, H., Veränderungen im Marketing durch Online-Medien, in: Bruhn, M., Steffenhagen, H. (Hrsg.), Marktorientierte Unternehmensführung: Reflexionen, Denkanstöße, Perspektiven; Heribert Meffert zum 60. Geburtstag, Wiesbaden 1997, S. 523;
Quelch, J.A., Klein, L.R., The Internet and International Marketing, in: Sloan Management Review, Heft 3/1996, S. 60.
Als Beispiele für Branchen mit einer hohen Wettbewerbsintensität und einer entsprechend geringen Rentabilität zieht Porter dabei die Reifen-, Papier- und Stahlindustrie heran, während in Branchen wie Ölförderungsausrüstungen und —dienstleistungen, Kosmetika und Toilettenartikel eine geringe Wettbewerbsintensität und damit eine hohe Rentabilität anzutreffen sind. Vgl. Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy), a.a.O., S. 25.
Die Nummerierung der einzelnen Arbeitshypothesen orientiert sich an den einzelnen Bereichen im spezifizierten Bezugsrahmen der Untersuchung. Dabei werden die einzelnen Bereiche jeweils abgekürzt (hier: Situation = Sit). Vgl. hierzu Abb. 11 auf S. 73.
Vereinfachend soll hier keine Unterscheidung von Produkten und Dienstleistungen vorgenommen werden. Es wird im Folgenden nur von Produkten gesprochen, wenngleich damit auch Dienstleistungen gemeint sein können.
Vgl. Porter, M.E. Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy),, M.E., ieg(p gy), a.a.O., S. 49.
Vgl. Meffert, H., Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 143.
Damit sind insbesondere die Kosten für die Anbahnung einer Transaktion gemeint, da der Konsument sich entweder mit dem Anbieter telefonisch bzw. schriftlich in Verbindung setzen oder aber die Verkaufsstelle persönlich aufsuchen muss. Vgl. Liang, T.-P., Huang, J.-S., An empirical study on consumer acceptance of products in electronic markets: a transaction cost model, a.a.O.
Streng genommen müsste hier von geringeren Grenz-Transaktionskosten gesprochen werden, da sich die Transaktionskosten hier auf die Kosten für die nächstgelegene Alternative (Einbeziehung eines weiteren Anbieters in den Preisvergleich) beziehen. Anders formuliert: Die Grenzkosten der Einbeziehung einer weiteren Alternative in den Preisvergleich sind im Internet geringer als die Grenzkosten der Einbeziehung einer weiteren Alternative in den Preisvergleich in traditionellen Märkten.
Vgl. Cole, T., Gromball, P., Das Kunden-Kartell: Die neue Macht des Kunden im Internet, a.a.O., S. 32 f.
Vgl. Fink, D.H., Die vollkommene Preistransparenz — neue Rahmenbedingungen durch neue Medien: in: Wamser, C., Fink, D.H. (Hrsg.), Marketing-Management und Multimedia: Neue Medien, neue Märkte, neue Chancen, Wiesbaden 1997, S. 147–151;
Meffert, H., Auswirkungen der Multimedia-Kommunikation auf das Marketing: Aktuelle Entwicklungen und Perspektiven, a.a.O., S. 487.
Vgl. Meffert, H., Neue Herausforderungen für das Marketing durch interaktive elektronische Medien — auf dem Weg zur Internet-Ökonomie, a.a.O., S. 130. Vgl. auch die Ausführungen bei Zerdick, A. et al., die in diesem Zusammenhang vom sog. „Customer Empowerment“ sprechen. Zerdick, A. et al. Die Internet-Ökonomie: Strategien für die digitale Wirtschaft, a.a.O., S. 153.
Vgl. hierzu und im Folgenden Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy), a.a.O., S. 177 ff.
Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 68 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. die Fragen E26 und E29 im Fragebogen der Untersuchung (Anhang II).
Zur Abgrenzung der einzelnen Marktphasen vgl. Meffert, H., Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 148 ff.
Vgl. ebenda, S. 149.
Vgl. Schumpeter, J.A., Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, 2. Aufl., München 1950, S. 137.
Vgl. Meffert, H., Boing, C., Erfolgsfaktoren und Eintrittsvoraussetzungen im Business-toConsumer-E-Commerce — ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Analyse, a.a.O., S. 24.
Eine Vernachlässigung indirekter Effekte der Unternehmenssituation auf den Erfolg wird auch in der Erfolgsfaktorenstudie von Burmann vorgenommen. Als Bedingung für die Vernachlässigung indirekter Einflüsse auf den Erfolg nennt Burmann allerdings die „Konstanz aller situativer Variablen“. Aus der Hypothesenherleitung der Hypothese Hsit5 in der vorliegenden Untersuchung wurde deutlich, dass die Konstanz der situativen Variablen für den Kontext vermutet wird. Bestätigt sich diese Hypothese, kann der indirekte Einfluss situativer Variablen auf den Erfolg im E-Commerce entsprechend vernachlässigt werden. Vgl. zu diesem Vorgehen Burmann, C., Fläche und Personalintensität als Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a.a.O., S. 43.
Vgl. Arbuckle, J.L., Wothke, W., Amos 4.0 User’s Guide, a.a.O., S. 127. Zum Problem der Identifizierbarkeit von Kausalmodellen vgl. ferner Bentler, P.M., Wu, E.J.C., Eqs for Windows: User’s Guide, Encino Ca, Mutivariate Software Inc., Version 5. Juni 1995, S. 217–220; Jöreskog, K.G., Sörborn, D., Lisrel 8, User’s Reference Guide, a.a.O., S. 25–26.
Vgl. Arbuckle, J.L., Wothke, W., Amos 4.0 User’s Guide, a.a.O., S. 24, 82, 101 und 127.
Vgl. ebenda, S. 24. Da sich die Messfehlervarianz einer direkt gemessenen Variablen aus der empirisch bestimmten Faktorladung berechnen lässt, wird auf die Darstellung der Messfehlervarianz in den Kausalmodellen durchweg verzichtet. Die Messfehlervarianz kann aus der folgenden Gleichung ermittelt werden: = 2i + = δ 2 =1— λ2 Wobei: rδi Xi = Koeffizient zw. einer direkt gemessenen Variablen xi und der Messfehlervarianz δi, λi = Faktorladung des Indikators i bei der zugehörigen latenten Variablen und δi = Messfehlervarianz des Indikators i.
Vgl. zu diesem Vorgehen bspw. Backhaus, K. et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. 351.
Vgl. Arbuckle, J.L., Wothke, W., Amos 4.0 User’s Guide, a.a.O., S. 24. Alternativ wäre es auch möglich, Faktorladungen zu restringieren. Faktorladungen werden als restringiert bezeichnet (in Amos: „Constrained Parameter“), wenn sie im Modell geschätzt werden sollen, deren Wert aber genau dem Wert einer anderen Faktorladung (oder mehrerer anderer Faktorladungen) entsprechen soll. Bspw. könnte in dem in Abb. 19 dargestellten Kausalmodell a priori festgelegt werden, dass die Faktorladung zwischen der Variablen „Homogenität des Wettbewerbs“ und dem Konstrukt „allgemeine Wettbewerbsintensität“ der Faktorladung zwischen der Variablen „Anzahl direkter Wettbewerber“ und dem Konstrukt „allgemeine Wettbewerbsintensität“ entspricht. Ferner kann einzelnen Faktorladungen ein bestimmter konstanter Wert zugeordnet werden, was vor allem dann vorgenommen wird, wenn aufgrund von theoretischen Überlegungen davon ausgegangen werden kann, dass keine kausalen Beziehungen zwischen zwei Variablen bestehen. In diesem Fall werden die entsprechenden Faktorladungen gleich Null gesetzt und im Kausalmodell nicht mehr geschätzt. Grundsätzlich können aber auch Werte größer als Null gesetzt werden, wenn sich aus der Theorie die Beziehung zwischen zwei Variablen numerisch exakt abschätzen lässt. Vgl. hierzu auch Backhaus, K. et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. 370–376 sowie Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a.a.O., S. 173.
Für die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung analysierten Konstrukte, die über mehr als einen Indikator operationalisiert wurden, wurden vom Verfasser alternative Modellspezifikationen in dem Maße vorgenommen, dass jeweils bei einem zufällig ausgewählten Indikator die Faktorladung gleich Eins gesetzt wurde. Dabei bestätigte sich das Ergebnis, dass die standardisierte Lösung unabhängig von der Wahl des Indikators mit der fixierten Faktorladung war. Insofern handelt es sich bei allen im weiteren Verlauf der Arbeit aufgeführten Faktorladungen und Pfadkoeffizienten um frei geschätzte Größen.
In den Kausalmodellen der vorliegenden Arbeit werden die entsprechenden Indikatoren jeweils gekennzeichnet. Zu einem ähnlichen Vorgehen vgl. Steensma, H.K., Lyles, M.A., Explaining Ijv survival in a transitional economy through social exchange and knowledgebased perspectives, in: Strategic Management Journal, Heft 8/2000, S. 844.
Die den Kausalmodellen in dieser Arbeit zu Grunde liegenden Variablen wurden durchweg so codiert, dass die Vorzeichen (Plus/Minus) der Pfadkoeffizienten inhaltlich auf einen entsprechenden (positiven/negativen) Einfluss auf den Erfolg hinweisen. Darüber hinaus werden hier nur vollständig standardisierte Lösungen präsentiert. Da alle Variablen standardisiert wurden, können sie unabhängig vom Skalenniveau interpretiert und miteinander verglichen werden. Vgl. hierzu Backhaus, K. et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. 378; Bentler, P.M., Eqs Structural Equations Program Manual, Multivariate Software Inc., Encino 1995, S. 98.
Die Feststellung, dass die einzelnen Pfadkoeffizienten nicht signifikant von Null verschieden sind, lässt noch nicht den endgültigen Schluss zu, dass die Unternehmenssituation insgesamt keinen Einfluss auf den Erfolg besitzt, denn es ist mathematisch vorstellbar, dass der gemeinsame Einfluss der Pfadkoeffizienten auf den Erfolg sehr wohl signifikant von Null verschieden ist. In Amos kann dieser gemeinsame Einfluss auf Signifikanz überprüft werden, indem das in Abb. 20 dargestellte Kausalmodell mit einem Modell verglichen wird, bei dem alle Pfadkoeffizienten gleich Null gesetzt werden. Die Differenz der Chi-Quadrat-Testgrößen beider Modelle liefert dann einen Chi-Quadrat-Wert mit drei Freiheitsgraden (da drei Pfadkoeffizienten gleich Null gesetzt wurden), der Auskunft über die Signifikanz des gemeinsamen Einflusses auf den Erfolg gibt. Im obigen Fall ergibt die Differenz der Chi-Qudrat-Testgrößen einen Wert von 13,37 — 6,57 = 6,80. Bei drei Freiheitsgraden ergibt diese Größe eine Signifikanz von p=0,079. Damit kann mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit auf dem Niveau α=0,05 davon ausgegangen werden, dass die Unternehmenssituation signifikant keinen Einfluss auf den Erfolg ausübt. Vgl. zu diesem Vorgehen Arbuckle, J.L., Wothke, W., Amos 4.0 User’s Guide, a.a.O., S. 99–106.
Vgl. hierzu die in Tab. 4 auf S. 108 aufgelisteten Mindestanforderungen.
Dabei kam unter Beachtung des zu Grunde liegenden Skalenniveaus der Korrelationskoeffizient nach Pearson zur Anwendung. Vgl. hierzu Janssen, J., Latz, W., Statistische Datenanalyse mit Spss für Windows, 3. Aufl., Stuttgart 1999, S. 349 f.
Vgl. hierzu die Korrelationsmatrix in Anh. 5.
Zur Unterscheidung von erfolgreichen und nicht erfolgreichen Anbietern wurde Frage E42a herangezogen (vgl. hierzu den Fragebogen im Anhang II). Als erfolgreiche E-CommerceAnbieter werden dabei solche Unternehmen bezeichnet, die bekunden, sie hätten ihre Ziele erreicht oder vollkommen erreicht (Antwortmöglichkeiten 5 bis 7 auf der siebenstufigen Skala). Demgegenüber wurden Unternehmen als nicht bzw. weniger erfolgreich bezeichnet, wenn sie bei dieser Frage angaben, sie hätten ihre Ziele bisher nicht oder nur zum Teil erreicht (Antwortmöglichkeiten 1 bis 4 auf der siebenstufigen Skala). Vgl. hierzu auch Meffert, H., Böing, C., Erfolgsfaktoren und Eintrittsvoraussetzungen im Business-to-Consumer-E-Commerce — ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Analyse, a.a.O., S. 4.
Vgl. bspw. Meffert, H., Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 206. Zu den Entscheidungstatbeständen der Markteintrittsplanung zählen nach Meffert neben einer Analyse der externen und internen Faktoren die Zielplanung, die Marktwahl, die Festlegung von Markteintrittsstrategie, Markteintrittszeitpunkt und Marktbehauptungsstrategie sowie die Realisation und Kontrolle. Vgl. weiterhin die Abhandlungen bei Remmerbach, K.-U., Markteintrittsentscheidungen, Wiesbaden 1988 und Winning, T., Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien im globalen Wettbewerb, Münster, Hamburg 1994, S. 124 ff.
Vgl. hierzu Kapitel C.3.31.
Vgl. hierzu Segen, E. Strategy, Strategie Makin g, Performance — an Empirical Investigation, , gy, g g, p g tion, in: Management Science, Heft 2/1987, S. 259 sowie Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 165–166. Jenner verdeutlicht ferner, dass die Trennung von Strategieinhalt und dem Prozess der Strategieformulierung auf eine lange Forschungstradition zurückblickt. Dabei wurde allerdings bis zu den 70er Jahren der Prozessforschung mehr Aufmerksamkeit gewidmet als konkreten Strategieinhalten. Seit den 80er Jahren liegt jedoch der Schwerpunkt auf den Strategieinhalten. Entsprechend werden die 80er Jahre von Meffert als die Jahre des strategischen Marketing bezeichnet.
Vgl. hierzu Meffert, H., Marktorientierte Unternehmensführung im Umbruch, in: Meffert, H. (Hrsg.), Marktorientierte Unternehmensführung im Wandel, Wiesbaden 1999, S. 7–8.
Vgl. Davis, J.C., Gunby, S.H., Winning on the Net, in: Boston Consulting Group (Hrsg.) 8/1999, S. 3.
Vgl. Trepper, C., E-Commerce Strategies: Managing your organization’s success in today’s marketplace, a.a.O., S. 54.
Vgl. Trepper, C., E-Commerce Strategies: Managing your organization’s success in today’s marketplace, a.a.O., S. 54.
Vgl. Patel, K., Mccarthy, M.P., Digital Transformation: The Essentials of E-Business Leadership, New York u.a. 2000, S. 29 ff.
Eglau et al. fordern bspw., dass ein Business Plan im E-Commerce grundsätzlich die Geschäftsentwicklung bei Unterstellung eines Worst-Case-Szenarios enthalten sollte. Vgl. Eglau, H.E. et al., Durchstarten an die Spitze: McKinseys Strategien für mehr Innovation, a.a.O., S. 173.
Vgl. Judson, B., Kelly, K., E-Commerce — Elf Siegerstrategien für den Hyperwettbewerb, a.a.O., S. 220.
Vgl. Heucher, M. et al., Planen, gründen, wachsen: Mit dem professionellen Business Plan zum Erfolg, 2. Aufl., Zürich 1999, S. II.
Allerdings sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass in der Literatur vereinzelt die Meinung vertreten wird, dass die Formulierung von Strategien im Generellen bzw. der Markteintritt im Speziellen nicht umfassend geplant, sondern Entscheidungen im Sinne eines reaktiven Vorgehens erst dann getroffen werden sollten, wenn sie virulent sind. Für den Bereich des E-Commerce fordern bspw. die Autoren Hartman/Sifonis, dass grundsätzlich keine Planung durchzuführen sei. Aufgrund des langfristigen Planungshorizontes und der damit verbundenen Risiken erscheint diese Empfehlung für die Markteintrittsplanung in den E-Commerce jedoch wenig plausibel. Zur Planung von Strategien im Sinne eines reaktiven Vorgehens vgl. die Ausführungen bei Götzen, G., Kirsch, W., Problemfelder und Entwicklungstendenzen der Planungspraxis, in: ZfbF 1979, S. 188; Quinn, J.B., Strategic Change: „Logical Incrementalism“, in: Sloan Management Review, Heft 3/1978, S. 7. Zur Studie von Hartman/Sifonis vgl. Hartman, A., Sifonis, J., Net Ready: Strategies for Success in the E-Conomy, New York u.a. 2000, S. 291. Im Original heißt es: „Planning is Critical. Don ’t Do it“
Die Operationalisierung der Genauigkeit der Planung erfolgt mittels der Frage, inwieweit ein detaillierter Business Plan (d.h. Umsatz-, Personal-, Finanz- und Marketingplan) erstellt wurde. Vgl. Anhang II, Frage E37 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. Anhang II, Frage E39 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. hierzu und im Folgenden auch die umfassende Darstellung unterschiedlichster Forschungsergebnisse zum Einfluss der Planungsintensität auf den Erfolg bei Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 185–189.
Vgl. Boyd, B.K., Fulk, J., Executive Scanning and Perceived Uncertainty: A Multidimensional Model, in: Journal of Management, Heft 1/1996, S. 2.
Vgl. stellvertretend De Geus, A.P., Planning as Learning, in: Harvard Business Review, Heft 2/1988, S. 70–74;
Köhler, R., Böhler, H., Strategische Marketing-Planung: Kursbestimmung bei ungewisser Zukunft, in: Asw, Heft 3/1984, S. 93.
Vgl. bspw. Judson, B., Kelly, K., E-Commerce — Elf Siegerstrategien für den Hyperwettbewerb, a.a.O., S. 221.
Bei ihrer Argumentation ziehen Siebel/HousE dabei das sog. Moore’sche Gesetz heran: Nach diesem Gesetz verbessern sich Geschwindigkeit, Größe und Kosten von Mikroprozessoren — und damit die Computerleistung — innerhalb von 18 Monaten um den Faktor Zwei. Übertragen auf den Bereich des E-Commerce argumentieren Siebel/HousE weiterhin, dass sich innerhalb eines Jahres die Marktgesetze im E-Commerce grundlegend ändern. Entsprechend empfehlen sie eine möglichst schnelle Umsetzung des strategischen Plans. Im Text heißt es: „Statt ‘Eile mit Weile’ heißt das Motto für den wirtschaftlichen Erfolg heute ‘Wage den Sprung ins kalte Wasser’, oder wie der Online-Verleger Chuck Martin empfiehlt ‘Loslegen und lernen ‘.... Doch wer ohne den festen Willen zu lernen startet, wird mit Sicherheit scheitern. Deshalb sollten wir daran denken, dass ‘beherzt zur Tat schreiten’ nicht ‘improvisieren’ bedeutet, sondern kontinuierlich lernen [im Originalen hervorgehoben; Anm. d. Verf.]. Um Missverständnissen vorzubeugen: Lassen Sie das Schiff vom Stapel. Doch rechnen Sie auch mit Problemen und treffen Sie entsprechend Vorsorge.“ Siebel, T.M., House, P., Cyber Rules: die neuen Regeln für Spitzenerfolge im E-Business, a.a.O., S. 95 f.
Vgl. hierzu die Ausführungen zum ressourcenorientierten Ansatz in Kapitel B.3.1.
Vgl. Burmann, C., Strategiewechsel in turbulenten Märkten — Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität, a.a.O., S. 27. Burmann spricht in diesem Zusammenhang auch von einer klassischen Koordinationsleistung. Vgl. ebenda, S. 28.
Vgl. Teece, D.J. Pisang G. Shuen, A. Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 516.
Dieses wird bspw. durch die Erfolgsfaktorenstudie von Booz, Allen & Hamilton anhand einer Fallstudie bewiesen. Vgl. Booz, Allen & Hamilton, 10 Erfolgsfaktoren im e-business: Die Strategien der Gewinner. Eine Analyse der Geschäftsansätze im Internet, a.a.O., S. 145–155.
Die Operationalisierung des Know-hows der planenden Mitarbeiter erfolgt mittels der Frage, inwieweit die an der Erstellung der E-Commerce-Konzeption beteiligten Mitarbeiter bezogen auf den E-Commerce einen hohen Erfahrungshintergrund aufwiesen. Vgl. Anhang II, Frage E37 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Die Operationalisierung des Know-how-Transfers soll dementsprechend über die zwei Indikatoren „Orientierung an Benchmarks“ und „Einfluss von externen Beratern“ erfolgen. Vgl. Anhang II, Frage E37 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Eglau, H.-O. et al., Durchstarten an die Spitze: McKinseys Strategien für mehr Innovation, a.a.O., S. 173.
Vgl. hierzu die ausführliche Argumentation zur grundlegenden Argumentationslogik des ressourcenorientierten Ansatzes in Kapitel B.3.1 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. hierzu und im Folgenden Nattermann, P.M., Best practice Best strategy, in: The McKinsey Quarterly, Heft 4/1999, S. 22–31.
Als Beispiele führt Nattermann die sinkende Branchenrentabilität im deutschen Mobilfunkmarkt durch den Markteintritt von E-Plus, im Markt für Personal Computer durch die Markteinführung Ibm-kompatibler Personal Computer und im Markt der Tv-Geräte-Herstellung durch die Imitationsstrategien aller Wettbewerber in Bezug auf den Branchenführer Sony an. In allen Beispielen hat die Orientierung am Branchenführer dazu geführt, dass die Branchenrentabilität signifikant gesunken ist. Vgl. ebenda. Bezüglich des Einflusses der Wettbewerbsintensität auf den Erfolg im E-Commerce sei auf die Argumentation in Kapitel C.2 dieser Arbeit verwiesen.
In der Literatur werden Pfadkoeffizienten < 0,1 aufgrund ihrer geringen Größe lediglich für Tendenzaussagen herangezogen. Vgl. Monhemius, K.Ch., Umweltbewußtes Kaufverhalten von Konsumenten: ein Beitrag zur Operationalisierung, Erklärung und Typologie des Verhaltens in der Kaufsituation, Frankfurt a.M. 1993, S. 186.
Die Korrelationsmatrix und die T-Werte der Variablen zur Markteintrittsplanung sind in Anh. 7 und Anh. 8 auf S. 250 aufgeführt.
Das Ergebnis der Expertenbefragung ist in Anh. 9 auf S. 251 dargestellt. Der Fragebogen der Expertenbefragung ist Anhang Ill zu entnehmen.
Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen: Konzepte, Methoden, Praxis, a.a.O., S. 42.
Vgl. Raffée, H., Fritz, W., Dimensionen und Konsistenz der Führungskonzeption von Industrienunternehmen, in: ZfbF, Heft 4/1992, S. 304.
Die Autoren PÜMpin/Kobi/WÜLthrisch unterscheiden insgesamt sieben „Grundorientierungen“. Es sind: Mitarbeiterorientierung, Innovationsorientierung, Leistungsorientierung, Kundenorientierung, Kostenorientierung, Unternehmensorientierung und Technologieorientierung. Fritz unterscheidet hingegen die Produktions- und Kostenorientierung, die Technologie- und Innovationsorientierung, die Mitarbeiterorientierung sowie die Umwelt- und Gesellschaftsorientierung. Dabei gelingt es Fritz, im Rahmen einer konfirmatorischen Faktorenanalyse diese Dimensionen empirisch zu bestätigen. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch Meffert/ Hafner/Poggenpohl. Allerdings gehen diese nicht auf die Umwelt- und Gesellschaftsorientierung als eigenständige Dimension ein. Auch Jenner klammert die Umwelt- und Gesellschaftsorientierung aus der eigenen Analyse aus und differenziert die folgenden Dimensionen: Kundenorientierung, Wettbewerbsorientierung, Innovationsorientierung, Technologieorientierung, Produktionsorientierung, Kostenorientierung und Mitarbeiterorientierung. Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 154–216; Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 118–126; Meffert, H., Hafner, K., Poggenpohl, M., Unternehmenskultur und Unternehmensführung — Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Meffert, H., Backhaus, K., Becker, J. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 43 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Münster 1988, S. 50
PüMpin, C., Kobi, J.-M., WüThrich, H.A., Unternehmenskultur: Basis strategischer Profilierung erfolgreicher Unternehmen, in: Schriftenreihe der Schweizerischen Volksbank (Hrsg.), Die Orientierung Nr. 85, Bern 1985, S. 29.
In Anlehnung an die Vorgehensweise von Meffert/Hafner/Poggenpohl soll hier die Umweltund Gesellschaftsorientierung nicht in die Analyse einbezogen werden. Darüber hinaus finden sich in der Literatur zum Themenkomplex E-Commerce keine Hinweise darauf, dass diese Dimension einen wesentlichen Beitrag für den Erfolg im E-Commerce leistet. Vgl. hierzu Meffert, H., Hafner, K., Poggenpohl, M., Unternehmenskultur und Unternehmensführung — Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, a.a.O., S. 50 ff.
Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 166–169; Göttgens, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 126 f.; Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 123–125.
Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 166 ff.; Göttgens, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 126 f. Es sei jedoch an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass sich die Untersuchung von Jenner auf deutsche Industrieunternehmen bezieht, dieser jedoch eine Trennung in zwei Konstrukte nicht vornimmt. Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 123125.
Im Text heißt es wörtlich: Use technology to innovate, entertain, and enhance the entire experience surrounding the product, from selection and ordering to receiving and service.“ Kalakota, R., Robinson, M., E-Business: Roadmap for success, Reading u.a. 1999. S. 15.
Vgl. Renaissance (Hrsg.), World Class Mvno Best Practices: Participant Feedback, a.a.O., S. 48.
Als Indikatoren für die Dimension „Technologie- und Innovationsorientierung“ werden hier zwei Fragen herangezogen. Zum einen wurden die Unternehmen gefragt, inwieweit sie sich hinsichtlich der eingesetzten Software und Tools als Technologieführer bezeichnen (Technologiedimension). Zum anderen sollten die befragten Unternehmen angeben, inwieweit sie sich im E-Commerce bei ihren Produkten und Angeboten als besonders innovativer Anbieter betrachten (lnnovationsdimension). Vgl. Anhang II, Frage E41 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. Meffert, H. Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 203–205.
Vgl. ebenda, S. 204.
Im Text heißt es wörtlich: „Lange Zeit wurde die Bedeutung der Technologie — verstanden als die Summe des technischen Wissens, das für Produkt- und/oder Prozeßinnovationen genutzt werden kann ..., als ein maßgeblicher Faktor, der das Erfolgs- bzw. Mißerfolgspotential von Unternehmungen entscheidend bestimmt, nicht hinreichend analysiert.“ Ebenda
Vgl. hierzu und im Folgenden Booz, Allen & Hamilton, 10 Erfolgsfaktoren im e-business: Die Strategien der Gewinner. Eine Analyse der Geschäftsansätze im Internet, a.a.O., S. 157.
Auch Khosla, Partner eines Venture Capitalists, kommt zu einer ähnlichen Einschätzung. Er sagt: For the first time in the history of modern business, technology has moved from being a tool to being a determinant of business strategy, ... Technology is the principal driver of business strategy, ... This is the most fundamental transformation that has gone on.“ Patel, K., Mccarthy, M.P., Digital Transformation: The Essentials of E-Business Leadership, a.a.O., S. 41.
Kalakota/Robinson sind der Überzeugung, dass ein Unternehmen nur dann langfristig Erfolg im E-Commerce haben wird, wenn die E-Commerce-Strukturen vollständig in die bestehende Informationstechnologie integriert wird. Sie stellen die folgenden miteinander zu verbindenden Bereiche heraus: Customer relationship management, Enterprise resource planning, Supply chain management, Selling chain management, Operating resource management, Enterprise Application Integration apps, Business analytic, Knowledge management und Decision Support apps. Vgl. Kalakota, R., Robinson, M., e-Business: Roadmap for success, a.a.O., S. 92. Und auch Göttmann sieht als eine notwendige Bedingung für den Erfolg im E-Commerce die Integration mit der vorhandenen Anwendungssoftware und den zu Grunde liegenden Datenbanken an. Vgl. GöTtmann, K., Wie bette ich eCommerce in bestehende Software-Systeme ein? — Software Realisierung, in: Albers, S. et al. (Hrsg.), Commerce: Einstieg, Strategie und Umsetzung im Unternehmen, Frankfurt a.M. 1999, S. 149.
Vgl. Cohan, P.S., E-profit: high payoff strategies for capturing the e-commerce edge, a.a.O., S. 87.
Vgl. ebenda.
Vgl. Kalakota, R., Robinson, M., e-Business: Roadmap for success, a.a.O., S. 64 f.
Vgl. Sauter, M., Chancen, Risiken und strategische Herausforderungen des Electronic Commerce, in: Hermanns, A., Sauter, M. (Hrsg.), Management-Handbuch Electronic Commerce, München 1999, S. 107.
Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 168; Göttgens, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, a.a.O.. S. 126 f.
Zu einer Unterscheidung der Qualitätsdimensionen in eine technische und eine funktionale Dimension vgl. Grönroos, C., Service Management and Marketing: Managing the Moments of Thruth in Service Competition, Lexington 1990.
Die Operationalisierung der Qualitätsorientierung erfolgt über die Frage, inwieweit die befragten Unternehmen ein gut etabliertes Qualitätsmanagement besitzen. Vgl. hierzu Frage E41 im Anhang II (Fragebogen der Unternehmensbefragung).
Vgl. Boston Consulting Group, The Race For Online Riches: E-Retailing in Europe, a.a.O., S. 30.
Vgl. ebenda. Genaue Zahlen sind der Studie jedoch nicht zu entnehmen.
Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 34, Fußnote 95 und die dort angegebene Literatur. Vgl. weiterhin Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 267. Meffert verdeutlicht, dass das Marketing im Sinne einer übergreifenden Führungskonzeption nicht nur auf die Kunden hin ausgerichtet ist, sondern angesichts einer wachsenden Wettbewerbsintensität eine zunehmende Beachtung von aktuellen und potenziellen Wettbewerbern notwendig ist.
Vgl. Houston, F.S., The Marketing Concept: What It Is and What It Is Not, in: Journal of Marketing, Heft 4/1986, S. 82.
Nach Meffert/Bruhn ist unter der Kundenzufriedenheit die Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen an die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung zu verstehen. Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten, in: Dbw, Heft 4/1981, S. 597.
Vgl. Siefke, A., Zufriedenheit mit Dienstleistungen: ein phasenorientierter Ansatz zur Operationalisierung und Erklärung der Kundenzufriedenheit im Verkehrsbereich am empirischer Basis, a.a.O., S. 5 f.
Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 418 ff.
vgl. ebenda, S. 418.
Vgl. Wagner, P.-O., Finanzdienstleister im Electronic Commerce, a.a.O., S. 113.
Vgl. Cohan, P.S. E- profit: high payoff strategies for capturing the e-commerce edge, a.a.O., S. 34.
Vgl. Cohan, P.S., E-profit: high payoff strategies for capturing the e-commerce edge, a.a.O., S. 84.
Vgl. Boston Consulting Group, E-Commerce in Deutschland: Vom Goldrausch zur Goldgewinnung, Studie der Boston Consulting Group, a.a.O., S. 27. Darüber hinaus konnte in einer Studie, die in den Usa von Elliot/Fowell durchgeführt wurde, bewiesen werden, dass eines der Hauptmotive von Konsumenten zum Einkauf über das Internet darin liegt, einen Mehrwert in Form von größerer Bequemlichkeit, individualisiertem Service und/oder einem breiteren Produktangebot zu erhalten. Die Schaffung eines solchen Mehrwertes setzt nach Elliot/Fowell grundsätzlich eine Orientierung an den Kundenwünschen voraus. Vgl. Elliot, S., Fowell, S., Expectations versus reality: a snapshot of consumer experience with internet retailing, in: International Journal of Information Management 2000, S. 323–336.
Vgl. Mummert & Partner, Wenn der Kunde ins Internet abgeschoben wird: Entfremdung dämpft den E-Business-Boom, a.a.O., S. 1.
Vgl. hierzu und im Folgenden Gröndahl, B., Clausen, S., Großer Auftritt, schneller Abgang: Boo macht zu, a.a.O., S. 1.
Als Indikatoren für das Konstrukt „Kundenorientierung“ werden hier zwei Fragen herangezogen. Zum einen wurden die Unternehmen gefragt, inwieweit für sie die Zufriedenheit der Kunden extrem wichtig ist, und zum anderen mussten die Unternehmen angeben, wie sehr der Service am Kunden für sie „an erster Stelle“ steht. Vgl. Anhang II, Frage E41 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. hierzu und im Folgenden Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 267.
Bird nennt als Wettbewerber im E-Commerce neben klassischen Konkurrenten auch Suchmaschinen, klassische Händler, Internet Service Provider, virtuelle Agenten, Hersteller, Softwarehersteller wie Microsoft, Shopping Malls usw. Vgl. Bird, A., Transitioning to an Online World: Building Successful Internet Strategies For Traditional Media Companies, Vortrag im Rahmen der Vorlesung Marketing und Neue Medien, Münster 2. Juni 1999.
Kalakota/Robinson führen in diesem Zusammenhang den Begriff des „e-8usiness Trend Spotting“ ein. Vgl. Kalakota, R., Robinson, M., e-Business: Roadmap for success, a.a.O., S. 27 ff.
Vgl. Cohan, P.S. E- profit: high payoff strategies for capturing the e-commerce edge, a.a.O., S. 139 f.; Trepper, C., E-Commerce Strategies: Managing your organization’s success in today’s marketplace, a.a.O., S. 151. Darüber hinaus sei auf Judson/Kelly verwiesen, die Ecommerce-Anbietern empfehlen, mindestens einmal pro Woche die Websites der Wettbewerber zu besuchen, deren Positionierungen zu analysieren und nach guten Ideen Ausschau zu halten. Vgl. Judson, B., Kelly, K., E-Commerce — Elf Siegerstrategien für den Hyperwettbewerb, a.a.O., S. 190.
Die Operationalisierung der Konkurrenzorientierung erfolgt über die Frage, wie intensiv das Verhalten der wichtigsten Konkurrenten beobachtet wird. Vgl. Anhang II, Frage E41 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Das Konstrukt der Kostenorientierung wird mittels der Frage operationalisiert, wie viel Zeit die befragten Unternehmen darauf verwenden, die Kosten des E-Commerce-Auftritts zu kontrollieren und Kostensenkungspotenziale zu ermitteln. Vgl. Anhang II, Frage E41 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. speziell die Ergebnisse in Abb. 18 auf S. 115.
Das zweite Kausalmodell ist in Anh. 10 auf S. 252 abgebildet.
So wurde argumentiert, dass die Qualitätsorientierung in einem engen Zusammenhang zur Technologie- und Innovationsorientierung steht. Und es wurde verdeutlicht, dass technische Innovationen letztlich nur dann förderlich für den Erfolg im E-Commerce sind, wenn sie den Wünschen der Kunden entsprechen (Zusammenhang zwischen „Technologie- und Innovationsorientierung“ und „Kundenorientierung“).
Da jedoch das Vorzeichen des Pfadkoeffizienten den vermuteten negativen Zusammenhang zwischen der Kostenorientierung und dem Erfolg im E-Commerce (nicht signifikant) bestätigt und das Vorzeichen des Pfadkoeffizienten im Widerspruch zu den positiven Korrelationen zu den weiteren Konstrukten steht, sind Operationalisierungsmängel zu vermuten. Vgl. zu einer analogen Argumentation Burmann, C., Fläche und Personalintensität als Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a.a.O., S. 123.
Würde der Pfadkoeffizient zur Interpretation herangezogen, bedeutete dieses, dass einem nicht signifikanten Zusammenhang eine größere Bedeutung zugesprochen würde als drei höchst signifikanten Zusammenhängen (gemeint sind damit die Korrelationen zu den Konstrukten Technologie- und lnnovationsorientierung, Kundenorientierung und Konkurrenzorientierung). Dieses Vorgehen ist als nicht zweckmäßig anzusehen.
Vgl hierzu und im Folgenden Meffert, H., Marktorientierte Unternehmensführung im Umbruch, a.a.O., S. B.
Unter einer Strategie ist ein langfristiger, bedingter, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der gesetzten Unternehmens- und Marketingziele zu verstehen. Vgl. Meffert, H., Strategische Planung in gesättigten, rezessiven Märkten. in: Asw. Heft 6/1980 S 89
Ausgewählte Strategiesystematiken sind bei Meffert dargestellt. Hierzu zählen die Arbeiten von Becker, Backhaus und Haedrich/Tomczak. Vgl. Meffert, H., Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 118–122.
Vgl. Judson, B., Kelly, K., E-Commerce — Elf Siegerstrategien für den Hyperwettbewerb, a.a.O.; Schwartz, E.I., Digital Darwinism: seven breakthrough business strategies for surviving in the cutthroat web economy, New York 1999.
Vgl. Hermanns, A., Electronic Commerce — Herausforderung für das Marketing-Management, in: Hermanns, A., Sauter, M. (Hrsg.), Management-Handbuch Electronic Commerce, München 1999, S. 87–100.
Weiber, R., Kollmann, T., Wertschöpfungsprozesse und Wettbewerbsvorteile im Marketspace, in: Bliemel, F., Fassot, G., Theobald, A. (Hrsg.), Electronic Commerce: Herausforderungen, Anwendungen, Perspektiven, Wiesbaden 1999, S. 58–60.
Die Strategiedimensionen Marktabgrenzung/-wahl, Marktfeldstrategie und Marktabdeckung, die neben dem Timing und der Definition des Wettbewerbsvorteils zur Geschäftsfeldstrategie zählen, sind im E-Commerce nicht von Bedeutung, da sie für alle Anbieter im E-Commerce gleichermaßen festliegen und insofern keine Strategieoptionen darstellen.
Vgl. Meffert, H. Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 126.
Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 846 ff.
Die Strategiedimensionen marktteilnehmerübergreifende Marktbearbeitungsstrategie, marktteilnehmerübergreifende Verhaltensstrategie und Verhaltensstrategie gegenüber den sonstigen Anspruchsgruppen wurden aufgrund ihrer relativ geringen Spezifität hier nicht weiter berücksichtigt. Darüber hinaus wurde die Verhaltensstrategie gegenüber den Abnehmern hier nicht in die Analyse integriert, da sie nur schlecht von der Wettbewerbsstrategie abzugrenzen ist. Meffert sieht den Hauptunterschied zwischen diesen Dimensionen einzig darin, dass die Strategieoptionen der Wettbewerbsstrategie jeweils in Relation zur Konkurrenz zu sehen sind, während bei der Verhaltensstrategie gegenüber den Abnehmern die Wettbewerber nicht berücksichtigt werden. Vgl. Meffert, H., Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 126 f.
Vgl. bspw. Booz, Allen & Hamilton, 10 Erfolgsfaktoren im e-business: Die Strategien der Gewinner. Eine Analyse der Geschäftsansätze im Internet, a.a.O., S. 43 ff.; Hartman, A., Sifonis, J., Net Ready: Strategies for Success in the E-Conomy, a.a.O., S. 285 ff.; Schneider, D., Gerbert, P., E-Shopping: Erfolgsstrategien im E-Commerce, a.a.O., S. 183 ff; Zerdick, A. et al., Die Internet-Ökonomie: Strategien für die digitale Wirtschaft, a.a.O., S. 179 ff.
Unter einer Marke ist ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung zu verstehen, wobei die markierte Leistung über einen möglichst großen Absatzraum über einen längeren Zeitraum in gleichartigem Auftritt und in gleichbleibender oder verbesserter Qualität angeboten wird. Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 847.
Vgl. bspw. Alba, J.W., Interactive home shopping: consumer, retailer, and manufacturer incentivces to participate in electronic marketplaces, a.a.O., S. 38 ff.; Hagel III, J., Armstrong, A.G., Net Gain — Profit im Netz, Wiesbaden 1997, S. 217; Sinha, I., Cost Transparency: The Net’s Real Threat to Prices and Brands, in: Harvard Business Review, March-April 2000, S. 43 ff.
Vgl. u. a. Bauer, A., Online vs. Offline: Liegt die Lösung in der Mitte?, in: Ahlert, D. et al. (Hrsg.), Tagungsunterlagen Handelsinformationssysteme 2000, Münster 2000, S. 17; Boston Consulting Group, E-Commerce in Deutschland: Vom Goldrausch zur Goldgewinnung, a.a.O., S. 34 f.; Boston Consulting Group, The Race for Online Riches — E-Retailing in Europe, a.a.O., S. 20 f.; Booz, Allen & Hamilton, 10 Erfolgsfaktoren im e-business: Die Strategien der Gewinner. Eine Analyse neuer Geschäftsansätze im Internet, a.a.O., S. 61 ff.
Burckhardt, S., Auch Internet-Benutzer wollen Marken kaufen, in: io management, Heft 9/1998, S. 74 ff
Busch, O., Markenführung im Digital Age, in: absatzwirtschaft marken, Heft 1/2000, S. 22
Lindström, M., Andersen, F., Brand Building on the Internet, London 2000, S. 124 ff.
Poynder, R., It’s the Brand, Stupid, in: Information Today, Heft 5/1997, S. 14 ff.; Schneider, D., Gerbert, P., E-Shopping: Erfolgsstrategien im electronic commerce, a.a.O., S. 105 ff.
Schnetkamp, G., Kenning, P., Wie Ihre Website zur Marke wird, in: Einzel HandelsBerater spezial, Heft 1/2000, S. 26
Schwartz, E.I., Digital Darwinism, New York 1999, S. 21 ff.
Schwartz, E.I., Webonomics: Nine essential principles for growing your business on the world wide web, New York 1998, S. 155 ff.
Vgl. Meffert, H., Einführung in die Themenstellung, in: Meffert, H., Backhaus, K., Becker, J. (Hrsg.), Markenführung im Internet, Dokumentationspapier Nr. 141 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Münster 2000, S. 1 ff.
Vgl. zum sog. Signaling bzw. zum Aufmerksamkeitseffekt durch Marken im E-Commerce die Ausführungen bei Booz, Allen & Hamilton, 10 Erfolgsfaktoren im e-business: Die Strategien der Gewinner. Eine Analyse neuer Geschäftsansätze im Internet, a.a.O., S. 61.
Vgl. zum Aspekt der Differenzierung von Wettbewerbern durch starke Marken im Kontext des E-Commerce Ward, M.R., Lee, M.J., Internet shopping, consumer search and product branding, in: Journal of Product & Brand Management, Heft 1/2000, S. 8.
Vgl. zum Vertrauensaspekt von Marken im E-Commerce auch Gefen, D., E-commerce: the role of familiarity and trust, in: Omega — The International Journal of Management Science 2000, S. 725–737; Wagner, P.-O., Finanzdienstleister im Electronic Commerce, a.a.O., S. 120; Winand, U., Pohl, W., Die Vertrauensproblematik in elektronischen Netzwerken, in: Link, J. (Hrsg.), Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing: Die strategischen Perspektiven elektronischer Märkte, Berlin u.a. 1998, S. 243–259.
Vgl. Felsenberg, A., Die Marken des Internet, in: Horizontmagazin, Nr. 1, 2000, S. 62; Boston Consulting Group, The Race for Online Riches — E-Retailing in Europe, a.a.O., S. 20 f.; Meffert, H., Markenführung im Internet, in: IfM-News, Heft 2/2000, S. 1 ff.
Vgl. beispielhaft Carpenter, P., Ebrands, Boston 2000.
Vgl. Almeida, V.A.F. et al., Efficiency analysis of brokers in the electronic marketplace, in: Computer Networks 1999, S. 1079–1090; Balabanis, G., Vassileiou, S., Some Attitudunal Predictors of Home-Shopping through the Internet, in: Journal of Marketing Management, Heft 5/1999, S. 361–385; Degeratu, A.M., Rangaswany, A., Wu, J., Consumer choice behavior in online and traditional supermarkets: The effects of brand name, price, and other search attributes, in: International Journal of Research in Marketing 2000, S. 55 ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden: Almeida, V.A.F. et al., Efficiency analysis of brokers in the electronic marketplace, a.a.O., S. 1079–1090. Ein Preisagent sucht aus E-Commerce-Angeboten für den Konsumenten verschiedene Anbieter und deren Preise, Lieferbedingungen, Garantien etc. zu den verschiedensten Produkten und Leistungen heraus. Sucht der Konsument bspw. ein bestimmtes Buch, so kann er dieses in die Suchmaschine des Preisagenten eingeben, und er erhält eine Liste mit verschiedenen Anbietern, die das gesuchte Buch in ihrem Sortiment haben.
Die Markenstärke eines Anbieters wurde in der Studie von Almeida et al. durch den Prozentsatz derjenigen Anfragen operationalisiert, die an den Anbieter gerichtet wurden, obwohl der Preis mehr als 10 % über dem günstigsten Angebot Preis lag. Bspw. wurde von einem nationalen Anbieter eine Markenstärke von 48 % erreicht, d.h. von 100 Anfragen an das Unternehmen wurden 48 an das Unternehmen gerichtet, obwohl der angebotene Preis mindestens 10 % über dem Preis des günstigsten Anbieters lag. Vgl. Almeida, V.A.F. et al., Efficiency analysis of brokers in the electronic marketplace, a.a.O., S. 1088.
Vgl. Balabanis, G., Vassileiou, S., Some Attitudinal Predictors of Home-Shopping through the Internet, a.a.O., S. 375.
Vgl. Degeratu, A.M., Rangaswany, A., Wu, J., Consumer choice behavior in online and traditional supermarkets: The effects of brand name, price, and other search attributes, a.a.O. S. 61.
Vgl. ebenda, S. 70.
Die Operationalisierung der Bekanntheit und der Vertrautheit von Marken im E-Commerce müsste eigentlich auf Basis von Kundenurteilen geschehen. Allerdings wäre die Erhebung von Kundenurteilen für jedes im Rahmen der empirischen Untersuchung betrachtete Unternehmen mit einem für dieses Forschungsvorhaben nicht vertretbaren Aufwand verbunden. Zur Operationalisierung der Bekanntheit und Vertrautheit des Markennamens wurde deshalb auf Selbsteinschätzungen der befragten Unternehmensvertreter zurückgegriffen. Diese mussten die zentralen Stärken ihres E-Commerce-Angebotes gegenüber ihren Wettbewerbern beurteilen, indem sie auf einer Punktsummenskala insgesamt 100 Punkte auf die Dimensionen Sortimentsgestaltung, Preisgünstigkeit, Bekanntheit und Vertrautheit des Markennamens, Servicequalität und Sonstiges zu verteilen hatten. Die in Bezug auf den Markennamen vergebenen Punktzahlen gehen als Indikator für das Konstrukt „Markenstrategie“ in die empirische Analyse ein. Vgl. Anhang II, Frage E12 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
In der Literatur wird dabei häufig vom „first mover advantage“ gesprochen. Vgl. Schneider, D., Gerbert, P., E-Shopping: Erfolgsstrategien im E-Commerce, a.a.O., S. 83 ff.; Siebel, T.M., House, P., Cyber Rules: die neuen Regeln für Spitzenerfolge im E-Business, a.a.O., S. 125 ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden Patel, K., Mccarthy, M.P., Digital Transformation: The Essentials of E-Business Leadership, a.a.O., S. 51 f.
Vgl. Judson, B., Kelly, K., E-Commerce — Elf Siegerstrategien für den Hyperwettbewerb, a.a.O., S. 92 ff.
Vgl. Meffert, H., Neue Herausforderungen für das Marketing durch interaktive elektronische Medien — auf dem Weg zur Internet-Ökonomie, a.a.O., S. 127; Zerdick, A. et al., Die Internet-Ökonomie: Strategien für die digitale Wirtschaft, a.a.O., S. 160.
Vgl. Judson, B., Kelly, K., E-Commerce — Elf Siegerstrategien für den Hyperwettbewerb, a.a.O., S. 92.
Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda, S. 93.
Vgl. Castro, J.O. De Chrisman, J.J. Order of market entry, competitive strategy, and financial performance, in: Journal of Business Research 1995, S. 165–177; Clement, M., Litfin, T., Vanini, S., Ist die Pionierrolle ein Erfolgsfaktor?, in: ZfB 1998, S. 205–226; Mascarenhas, B., The order and size of entry into international markets, in: Journal of Business Venturing, Heft 12/1997, S. 287–299; Shankar, V., Carpenter, G.S., Krishnamurthi, L., Late mover advantage: How innovative late entrants outsell pioniers, in: Journal of Marketing Research 1998, S. 54–70.
Vgl. hierzu und im Folgenden Boston Consulting Group, E-Commerce in Deutschland: Vom Goldrausch zur Goldgewinnung, Studie der Boston Consulting Group, a.a.O., S. 33.
Zur Operationalisierung des Markteintrittszeitpunktes wurden zwei Indikatoren herangezogen. Zum einen wurden die Unternehmen gefragt, wie lange sie bereits im E-Commerce aktiv sind. Zum anderen gaben die befragten Unternehmen bei einer Frage an, wie früh sie im Vergleich zu ihren zentralen Wettbewerbern in den Markt eingetreten sind (relativer Markteintrittszeitpunkt). Vgl. Anhang II, Frage E2 und E28 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Die Unternehmen wurden gefragt, wie viele Kooperationen sie auf der vorgelagerten, der gleichen und der nachgelagerten Wertschöpfungsstufe eingegangen sind. Als Indikator ging dabei die Summe der Kooperationspartner in das Kausalmodell zur Strategie ein. Vgl. Anhang II, Frage E23 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. hierzu und im Folgenden Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T., Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 41 und S. 46 ff.
Vgl. Gulati, R., Does familiarity breed trust? The implication of repeated ties for contractual choice in allliances, in: Academy of Management Journal 1995, S. 87.
Vgl. Ramathan, K., Seth, A., Thomas, H., Explaining joint ventures: Alternative theoretical perspectives, in: Beamish, P.W., Killing, J.P. (Hrsg.), Cooperative Strategies, Vol. 1. North American Perspectives, San Francisco 1997, S. 57.
Vgl. Das, T.K., Teng, B.S., A Resource-Based Theory of Strategic Alliances, a.a.O., S. 36.
Vgl. Barney, J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, a.a.O., S. 106.
Vgl. Eisenhardt, K.M., Schoonhoven, C.B., Resource-based view of strategic alliance formation: Strategic and social effects of entrepreneurial firms, in: Organization Science, Heft 7/1996, S. 137.
Vgl. Chi, T., Trading in strategic resources: Necessary conditions, transaction cost problems, and choice of exchange character, in: Strategic Management Journal 1994, S. 271 ff.
Vgl. bspw. Andersen Consulting (Hrsg.), eEurope 98/99, London u.a. 1998, S. 15; Boston Consulting Group, E-Commerce in Deutschland: Vom Goldrausch zur Goldgewinnung, a.a.O., S. 32 f.; O.V., Bewährte Grundregeln sichern den Erfolg im Internet: Vor allem Unternehmen kaufen über das Netz ein / Kooperationen lotsen den Kunden auf die eigene WebSite, in: FAZ vom 14. September 1998, S. 34; Renaissance (Hrsg.), World Class Mvno Best Practices: Participant Feedback, a.a.O., S. 58 ff.; Roland Berger (Hrsg.), Going to Europe: Key Success Factors for Pan-European Expansion in the Internet Space, a.a.O., S. 28ff.; Schwartz, E.I., Digital Darwinism: seven breakthrough business strategies for surviving in the cutthroat web economy, a.a.O., S. 71 ff.; Siebel, T.M., House, P., Cyber Rules: die neuen Regeln für Spitzenerfolge im E-Business, a.a.O., S. 93 ff.; Trepper, C., E-Commerce Strategies: Managing your organization’s success in today’s marketplace, a.a.O., S. 181.
Vgl. Roland Berger (Hrsg.), Erfolgsfaktoren im Electronic Commerce, a.a.O., S. 38.
Vgl. Schneider D., Gerbert, P. E-Shopping: Erfolgsstrategien im E-Commerce, a.a.O., S. 183–190.
Vgl. hierzu und im Folgenden Booz, Allen & Hamilton, 10 Erfolgsfaktoren im e-business: Die Strategien der Gewinner. Eine Analyse der Geschäftsansätze im Internet, a.a.O., S. 43 ff.
Ebenda, S. 43.
Auch in der Studie der Boston Consulting Group wird hervorgehoben, dass durch Kooperationen den Konsumenten ganzheitliche Lösungen angeboten werden können. Vgl. Boston Consulting Group, The Race For Online Riches: E-Retailing in Europe, a.a.O., S. 21. Darüber hinaus ist auf Zerdick et al. hinzuweisen, die betonen, dass viele der im Internet angebotenen Produkte Systemcharakter besitzen und deshalb Kooperationen eingegangen werden müssen. Vgl. Zerdick, A. et al., Die Internet-Ökonomie: Strategien für die digitale Wirtschaft, a.a.O., S. 179.
Vgl. Judson, B., Kelly, K., E-Commerce — Elf Siegerstrategien für den Hyperwettbewerb, a.a.O., S. 172.
Vgl. Siebel, T.M., House, P., Cyber Rules: die neuen Regeln für Spitzenerfolge im E-Business, a.a.O., S. 285.
Es sei bereits an dieser Stelle darauf verwiesen, dass auch alle weiteren Einflussgrößen auf den Erfolg im E-Commerce, die mittels einer Punktsummenskala operationalisiert wurden, in der Kausalanalyse jeweils zum Abbruch der Berechungen respektive zu unsinnigen Parameterschätzungen führten. Insofern liegen berechtigte Hinweise dafür vor, dass die Operationalisierung von Variablen über Punktsummenskalen für die Kausalanalyse ungeeignet ist. Somit sind diese Ergebnisse jeweils zu relativieren. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel C.3.412 auf S. 180 ff.
Die Korrelationsmatrix und die T-Werte der Variablen zur Strategie sind in Anh. 11 und Anh. 12 auf S. 253 aufgeführt.
Ausgeschlossen werden im Folgenden Internet-Startup-Unternehmen, da diese keine Beziehungen zu „traditionellen“ Absatzmittlern pflegen.
Vgl. hierzu und im Folgenden Schögel, M., Mehrkanalsysteme in der Distribution, a.a.O., S. 25 ff. und die dort angegeben Literatur.
Vgl. ebenda, S. 27
Vgl. Renaissance (Hrsg.), World Class Mvno Best Practices: Participant Feedback, a.a.O., S. 70 f.
Vgl. Schögel, M., Mehrkanalsysteme in der Distribution, a.a.O., S. 1 f. Vgl. ferner die Darstellung von Subramaniam/Shaw/Gardner, die davon ausgehen, dass der Trend zum Mehrkanalvertrieb insbesondere auf den E-Commerce zurückzuführen ist. Vgl. Subramaniam, C., Shaw, M.J., Gardner, D.M., Product Marketing and Channel Management in Electronic Commerce, in: Information Systems Frontier, Heft 1/2000, S. 363.
Vgl. Schögel, M., Mehrkanalsysteme in der Distribution, a.a.O., S. 28 f.
Vgl. Gerth, N., Online Absatz: Strategische Bedeutung, Strukturelle Implikationen, Erfolgswirkungen; eine Analyse des Einsatzes von Online-Medien als Absatzkanal, a.a.O., S. 261, Fußnote 872.
Ein Beispiel für die Konstellation „Hersteller — eigener klassischer Vertriebskanal“ stellt ein Automobilhersteller dar, der neben dem Vertragshändlersystem einen direkten endkundengerichteten lnternetvertrieb aufbaut. Ebenfalls kann ein Reiseveranstalter, der seine Reisen nicht mehr nur über vertraglich gebundene Reisbüros, sondern auch über das Internet anbietet, als ein Beispiel für die Konstellation „Hersteller — eigener klassischer Vertriebskanal“ angesehen werden. Beispiele für die Konstellation „Handelskonzern — eigene Outlets“ sind klassische Einzelhändler wie Karstadt oder Kaufhof. die ihre Outlets um den Internetvertrieh ergänz n
Vgl. Buerke, G., Planung und Durchsetzung von Vertriebsinnovationen — dargestellt am Beispiel der Lieferantenabteilung, Frankfurt a.M. 1988, S. 30; Meffert, H., Kimmeskamp, G., Industrielle Vertriebssysteme im Zeichen der Handelskonzentration, in: Asw, Heft 3/1983, S. 216.
Vgl. Meffert, H., Zwischen Kooperation und Konfrontation: Strategien und Verhaltensweisen im Absatzkanal, in: Beisheim, O. (Hrsg.), Distribution im Aufbruch, München 1999, S. 274.
Vgl. Anhang II, Frage E25A im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Zur Operationalisierung der Konfliktstrategie wurde den Unternehmensvertretern die Frage gestellt, in welchem Maße sie Konflikte mit dem Handel bzw. den Vertriebspartnern riskieren, um die gesetzten Ziele im E-Commerce zu erreichen. Demgegenüber sollten die Unternehmensvertreter zur Operationalisierung der Anpassungsstrategie angeben, inwieweit sie sich hinsichtlich ihrer E-Commerce-Aktivitäten den Anforderungen des Handels bzw. der Vertriebspartner anpassen. Anhang II, Frage E25A im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. ebenda.
Vgl. hierzu und im Folgenden Meffert, H., Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 167.
Vgl. De Kare-Silver, M., E-shock: The Electronic Shopping Revolution: Strategies for Retailers and Manufacturers, a.a.O., S. 186.
Vgl. Meffert, H., Zwischen Kooperation und Konfrontation: Strategien und Verhaltensweisen im Absatzkanal, a.a.O., S. 276.
Lediglich die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes „Kooperationsstrategie“ weist einen Wert unterhalb der geforderten Grenze auf. Da es sich jedoch nur um eine sehr moderate Abweichung vom Grenzwert handelt, soll das Messmodell nicht verworfen werden.
Die Operationalisierung der Sortimentsgröße erfolgt entsprechend über die zwei Indikatoren Sortimentstiefe und Sortimentsbreite. Dazu gaben die befragten Unternehmensvertreter zum einen an, wie viele unterschiedliche Produkte sie insgesamt auf ihrer Website anbieten. Zum anderen wurden die Unternehmensvertreter gebeten anzugeben, in wie viele Warengruppen sich die angebotenen Produkte zusammenfassen lassen. Somit wurde die Sortimentsbreite über die Anzahl der Warengruppen direkt erfasst, während die (durchschnittliche) Sortimentstiefe der angebotenen Warengruppen durch Division der Anzahl angebotener Produkte durch die Anzahl der Warengruppen nachträglich bestimmt werden konnte. Vgl. hierzu Anhang II, Frage E5 und E6 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Bspw. umfasst die Shopping Mall „Shopping 24“ die einzelnen Shops Postergalerie, Bol (Bücher), Otto (klassische Versandartikel), Cosmos direkt (Finanzdienstleistungen), Alba Mode (Damenoberbekleidung), Heine (Kleidung), Sixt (Autovermietung), Palmers (Wäsche), Eddi Bauer (Mode), Shop it (Hardware), Hanseatic Bank (Finanzdienstleistungen), Le Club Des Createurs De Beaute (Kosmetik), Sport-Scheck (Sportartikel), Winegate (Wein), bonprix (Schnäppchenmarkt), Adori (Cds), Travel Overland (Reisen), Soft-time (Software), Flowers (Blumen), Comdirectbank (Finanzdienstleistungen), Deutsche Telekom (Telekommunikation) Vgl. www.shopping24.de, Abruf vom 18. Oktober 2000.
Vgl. Rubin, E., Freedman, L., E-Commerce and Merchandising, in: Haylock, C.F., Muscarella, L. (Hrsg.), Net Success: 24 Leaders in web commerce show you how to put the internet to work for your business, Holbrook 1999, S. 135–138.
Im Einzelnen handelt es sich um die folgenden Geschäftsmodelle: Specialized Mall, Portals, Portal Mall, Community-based Shopping, Destination Shopping Sites und Contextual Selling. Vgl. ebenda.
Vgl. bspw. Booz, Allen & Hamilton, 10 Erfolgsfaktoren im e-business: Die Strategien der Gewinner. Eine Analyse der Geschäftsansätze im Internet, a.a.O., S. 106 f., Boston Consulting Group, The Race For Online Riches: E-Retailing in Europe, a.a.O., S. 30 f.; De Kare-Silver, M., E-shock: The Electronic Shopping Revolution: Strategies for Retailers and Manufacturers, a.a.O., S. 220 f.; Judson, B., Kelly, K., E-Commerce — Elf Siegerstrategien für den Hyperwettbewerb, a.a.O., S. 101 f.; o.V., Die Logistik entwickelt sich zum strategischen Erfolgsfaktor, in: Faz vom 6. Dezember 1999, S. 31.
Vgl. De Kare-Silver, M., E-shock: The Electronic Shopping Revolution: Strategies for Retailers and Manufacturers, a.a.O., S. 220 f.
Als Beleg für den Einfluss einer schnellen und einwandfreien Lieferung auf den Erfolg im E-Commerce wird in der Studie der Boston Consulting Group der Erfolg des Lebensmittellieferanten Eismann im Internet herangezogen. Eine Zufriedenheitsanalyse bei den Kunden dieses Anbieters hat ergeben, dass diese dem einwandfreien und schnellen Service die höchste Priorität beimessen. Da Eismann seine Waren grundsätzlich innerhalb von 24 Stunden ausliefert, sind die Kunden sehr zufrieden mit dem Anbieter, und es wird ein hoher Anteil an Wiederholungskäufen gemessen. Auf einer Zufriedenheitsskala von 1 bis 10 („1 = sehr gut“ bis „10 = sehr schlecht“) konnte Eismann einen Wert von 1,3 erzielen. Vgl. Boston Consulting Group, E-Commerce in Deutschland: Vom Goldrausch zur Goldgewinnung, a.a.O., S. 29.
Die Operationalisierung der Lieferzeit erfolgte über die Frage in der Unternehmensbefragung, wie viel Zeit zwischen dem Bestelleingang und der Auslieferung der Waren im Durchschnitt vergeht (gemessen in Tagen). Vgl. Anhang II, Frage El 1. Eine Frage zur Lieferzuverlässigkeit, d.h. wie oft die Lieferzeit nicht eingehalten werden konnte bzw. in wie viel Prozent der Fälle Waren nicht an den Kunden ausgeliefert wurden, war jedoch nicht Bestandteil der Unternehmensbefragung. Allerdings zeigt die obige Literaturanalyse, dass neben der Lieferzeit auch die Lieferzuverlässigkeit einen zentralen Erfolgsfaktor im E-Commerce darstellt. In der Expertenbefragung wurde diesem Umstand hingegen Rechnung getragen und die Lieferzuverlässigkeit als potenzieller Erfolgsfaktor berücksichtigt. Auf das Ergebnis der Expertenbefragung wird dementsprechend im folgenden Kapitel C.3.412 ausdrücklich hingewiesen. Vgl. auch Anhang III, Fraaeboaen der Exnertenhefragu ng
Vgl. zur Bedeutung und Entstehung der Preistransparenz im Internet die Ausführungen zur preislichen Wettbewerbsintensität in Kapitel C.2.1 dieser Arbeit.
Die hohe Bedeutung eines geringen Preises für die Kaufentscheidung wurde in der Studie von Almeida et al. empirisch bestätigt. Vgl. Almeida, V.A.F. et al., Efficiency analysis of brokers in the electronic marketplace, a.a.O., S. 1088. Darüber hinaus gibt auch eine Studie der Deutschen Post Ag Aufschluss über die Bedeutung des Preises beim Kauf von Gütern über das Internet. Nach dieser Studie stellen immerhin für ein Drittel derjenigen Internetnutzer, die bereits über das Internet eingekauft haben, die günstigeren Preise im Vergleich zu anderen Einkaufsmöglichkeiten einen zentralen Vorteil des E-Commerce dar. Vgl. Deutsche Post AG (Hrsg.), Commerce Facts. Erfolgsfaktoren für Online-Shopping, Bonn 1999, S. 22.
Vgl. Skiera, B., Wie teuer sollen die Produkte sein? — Preispolitik, in: Albers, S. et al. (Hrsg.), E-Commerce: Einstieg, Strategie und Umsetzung im Unternehmen, Frankfurt a.M. 1999, S. 107.
Zur Operationalisierung des Preisniveaus wurden die Unternehmensvertreter gefragt, ob sie ihre Waren mit einem Preisaufschlag, einem Preisabschlag oder zu identischen Preisen im Vergleich zu ihren Wettbewerbern bzw. zu anderen Absatzkanälen anbieten. Darüber hinaus wurden die befragten Personen gebeten, den durchschnittlichen Preisaufschlag respektive den durchschnittlichen Preisabschlag in Prozent vom „regulären“ Preis anzugeben. Vgl. Anhang II, Frage E7, E7a und E7b im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. hierzu bspw. Boston Consulting Group, E-Commerce in Deutschland: Vom Goldrausch zur Goldgewinnung, a.a.O., S. 31; Schwartz, E.I., Digital Darwinism: seven breakthrough business strategies for surviving in the cutthroat web economy, a.a.O., S. 44 ff.; Siebel, T.M., House, P., Cyber Rules: die neuen Regeln für Spitzenerfolge im E-Business, a.a.O., S. 211; Skiera, B., Wie teuer sollen die Produkte sein? — Preispolitik, a.a.O., S. 107; Zerdick, A. et al., Die Internet-Ökonomie: Strategien für die digitale Wirtschaft, a.a.O., S. 152.
Die berücksichtigten innovativen Preisformen im E-Commerce sind folgendermaßen zu charakterisieren: Preisbündelung: Einzelne Produkte werden zu einem Produktbündel zusammengefasst und als Gesamtpaket zu einem anderem Preis als der Summe der Einzelpreise angeboten. Auktionen: Bei der Englischen Auktion werden von den Konsumenten sukzessiv höhere Gebote in offener Form (das heißt für alle Bieter ersichtlich) so lange genannt, bis nur noch ein Bieter verbleibt, der dann den Zuschlag erhält. Bei der Holländischen Auktion werden vom Anbieter die Preise so lange sukzessiv gesenkt, bis ein Bieter den aktuellen Preis akzeptiert. Bei der Höchstpreisauktion geben die Bieter ihr Gebote verdeckt ab, und der Bieter mit dem höchsten Gebot erhält den Zuschlag. Sammelkauf: Beim Sammelkauf wird der Preis eines Produktes von der Anzahl kooperierender Käufer determiniert. Je mehr Käufer ein Produkt kaufen möchten, desto günstiger wird der Kaufpreis. Angabe der Zahlungsbereitschaft durch den Kunden: Kunden können ihre individuellen Zahlungsbereitschaften für die gewünschten Produkte angeben, und Anbieter können dann individuell entscheiden, ob die jeweiligen Preise für sie akzeptabel erscheinen. Kundenindividuelle Preise: in Abhängigkeit von Bestellmenge, Bestellvolumen (wertmäßig), Bestellzeit, bisher abgewickelter Transaktionen usw. können einzelnen Kunden individuelle Preise angeboten werden. Bspw. werden im Internet bereits Autoversicherungen angeboten, bei denen die Versicherungspreise individuell für jeden Kunden berechnet werden (in Abhängigkeit vom Alter des Fahrzeughalters, der Anzahl bisher verschuldeter Unfälle, dem Familienstand, der Wohngegend etc.). Vgl. zu einer Auflistung innovativer Preisformen im E-Commerce die Ausführungen bei Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 934 f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Von Stackelberg, H., Preisdiskrimination bei willkürlicher Teilung des Marktes, in: Ott, A.E. (Hrsg.), Preistheorie, 3. Aufl., Köln, Berlin 1968, S. 380.
Als Indikator für das Konstrukt „innovative Preisgestaltung“ wurde dabei die Summe der eingesetzten innovativen Preisformen herangezogen. Vgl. hierzu auch Anhang II, Frage E8 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. hierzu und im Folgenden Simon, H., Preismanagement, 2. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 387 ff.
Vgl. bspw. Alpar, P., Kommerzielle Nutzung des Internet, a.a.O., S. 246–253; Bhaumick, J., Zahlungsformen im Internet, in: Lampe, F. (Hrsg.), Marketing und Electronic Commerce: Managementwissen und Praxisbeispiele für das erfolgreich expansive Marketing, Wiesbaden 1999, S. 249–265;
Heise, G., Online-Distribution, in: Hünerberg, R., Heise, G., Mann, A. (Hrsg.), Handbuch Online M@rketing: Wettbewerbsvorteile durch weltweite Datennetze, Landsberg/Lech 1996, S. 141–146;
Hünerberg, R., Bedeutung von Online-Medien für das Direktmarketing, in: Link, J. (Hrsg.), Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing: Die strategischen Perspektiven elektronischer Märkte, Berlin u.a. 1998, S. 124 f.;
Kraus, B., Thome, R., Zahlungssysteme im Internet, in: Thome, R., Schinzer, H. (Hrsg.), Electronic Commerce: Anwendungsbereiche und Potentiale der digitalen Geschäftsabwicklung, 2. Aufl., München 2000, S. 125–155;
Vgl. die Bewertung der unterschiedlichen Zahlungsmethoden bei Seipp, P., Die Migration existierender Zahlungssysteme in das Internet — Schrittmacher für die erfolgreiche Entwicklung des Electronic Commerce, in: Hermanns, A., Sauter, M. (Hrsg.), Management-Handbuch Electronic Commerce, München 1999, S. 223.
Zur Operationalisierung des Konstruktes „Vielfalt der Zahlungsmethoden“ wurden die Unternehmen gefragt, welche Zahlungsmethoden sie in ihrer Website integriert haben. Als Indikator ging dabei die Summe der eingesetzten Zahlungsmethoden in die empirische Untersuchung ein. Vgl. Anhang II, Frage E9 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. hierzu die Spezifikation des Kausalmodells in Anh. 13 auf S. 254. Die Punktsummenskala kam im Fragebogen der Unternehmensbefragung (Anhang Il) in Frage E12 zur Anwendung.
In der Expertenbefragung bestätigt sich das Ergebnis des Kausalmodells, dass die eine schnelle Lieferung der Ware einen zentralen Erfolgsfaktor im E-Commerce darstellt. Darüber hinaus wird von den Experten hervorgehoben, dass neben der Lieferzeit auch die Lieferzuverlässigkeit eine erfolgskritische Größe im E-Commerce darstellt: Die Lieferzuverlässigkeit ist nach Meinung der Experten der wichtigste Erfolgsfaktor im E-Commerce. Vgl. hierzu die Ergebnisse der Expertenbefragung in Anh. 9 auf S. 251.
Die Korrelationsmatrix und die T-Werte der Variablen zur Angebotspolitik sind in Anh. 14 und Anh. 15 auf S. 254 aufgeführt.
Die integrierte Analyse der Erfolgsfaktoren im E-Commerce wird im Kapitel C.4 durchgeführt.
Unter einem Kommunikationsinstrument ist die Summe von Kommunikationsmitteln zu verstehen, die funktional relativ ähnlich sind und sich gegenüber anderen Kommunikationsmitteln unterscheiden. Kommunikationsmittel stellen dabei Einzelmaßnahmen der Kommunikation eines Unternehmens dar, die von den angesprochenen Zielgruppen real wahrgenommen werden. Val. hierzu Bruhn, M., Integrierte Unternehmenskommunikation, Stuttgart 1992, S. 29 f.
Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, München 1997;
Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 684 f.;
Ueding, R., Management von Messebeteiligungen: Identifikation und Erklärung messespezifischer Grundhaltungen auf der Basis einer empirischen Untersuchung, Frankfurt a.M. u.a. 1997, S. 17.
Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass im Pretest des Fragebogens der Unternehmensbefragung zunächst alle Kommunikationsinstrumente bzw. —mittel enthalten waren. Die befragten Personen im Pretest gaben jedoch an, dass in der Frage zur Bedeutung der einzelnen Kommunikationsinstrumente/-mittel zu viele Dimensionen vorgegeben waren, was zur Reaktanz gegenüber der vollständigen Beantwortung dieser Frage führte. Entsprechend war eine Konzentration auf einige wenige, jedoch zentrale Kommunikationsinstrumente notwendig. Bei der Auswahl der Kommunikationsinstrumente wurden die Fragebögen des Pretests als Entscheidungskriterium herangezogen. Kommunikationsinstrumente ohne Bedeutung für den E-Commerce wurden entsprechend aus dem Fragebogen eliminiert.
Im Folgenden werden die Begriffe Online-Multimedia-Kommunikation und Onlinekommunikation synonym verwendet.
Auf eine ausführliche Erläuterung der hier berücksichtigten Kommunikationsinstrumente soll verzichtet werden. Statt dessen sei auf die entsprechende Grundlagenliteratur verwiesen. Vgl. bspw. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 712–784; Kotler, P. et al., Grundlagen des Marketing, 2. Aufl., München u.a. 1999, S. 665–749 bzw. S. 943–972.
Das Verschicken von kommerziellen Emails zu Werbezwecken ist in vielen Staaten rechtlich reguliert und setzt eine Einwilligung der betroffenen Konsumenten voraus. Darüber hinaus führt die Versendung unaufgeforderter Werbeemails i.d.R. zu erheblicher Reaktanz seitens des angesprochenen Personenkreises, so dass insbesondere im Konsumgüter- und Dienstleistungsbereich mittlerweile unaufgeforderte Emails nicht mehr verschickt werden. Vgl. hierzu die Ausführungen bei Tiedtke, D., Bedeutung des Online Marketing für die Kommunikationspolitik, in: Link, J. (Hrsg.), Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing: Die strategischen Perspektiven elektronischer Märkte, Berlin u.a. 1998, S. 89.
Zu den Rechtsfragen der Emailwerbung vgl. Hünerberg, R., Bedeutung von Online-Medien für das Direktmarketing, a.a.O., S. 112 f.
Vgl. hierzu und im Folgenden Henn, B., Zur Wirkung der Bannerwerbung im World Wide Web, in: Planung & Analyse, Heft 5/1999, S. 57–61;
Hünerberg, R., Heise, G., Mann, A., Was Online-Kommunikation für das Marketing bedeutet, in: Thexis, Heft 1/1997, S. 16–21;
Leest, U., Werbewahrnehmung und Werbeakzeptanz im Internet, in: Planung & Analyse, Heft 6/1996, S. 25–25;
Zimmer, J., Werbemedium World Wide Web, in: Media Perspektiven, Heft 10/1998, S. 498–507.
Bei den Kommunikationsmitteln „Präsenz in Newsgroups und Suchmaschinen“, „Banner-Werbung“ und „Austausch von Links mit anderen Unternehmen“ wird in der Regel das Firmenlogo verbunden mit einer kurzen Werbebotschaft auf „fremden“ Internetseiten eingeblendet. Hinter den meisten dieser „Einblendungen“ verbirgt sich ein Hyperlink zu der Unternehmenswebsite des werbenden Unternehmens (sog. „click through“). Damit stellen diese Werbeformen eine Einladung zum Abrufen von Informationen von der Unternehmenswebsite dar.
Vgl. Meffert, H., Neue Herausforderungen für das Marketing durch interaktive elektronische Medien — auf dem Weg zur Internet-Ökonomie, a.a.O., S. 135.
Vgl. hierzu auch die Darstellung von Vorteilen der Email-Werbung gegenüber Briefen bei Berres, A., Marketing und Vertrieb mit dem Internet. a.a.O.. S. 20.
Vgl. Wilkey, J.B., Brady, R., Internet Direct Marketing, in: Haylock, C.F., Muscarella, L. (Hrsg.), Net Success: 24 Leaders in web commerce show you how to put the internet to work for your business, Holbrook 1999, S. 93–97;
Judson, B., Kelly, K., E-Commerce — Elf Siegerstrategien für den Hyperwettbewerb, a.a.O., S. 141–164.
Vgl. Focus (Hrsg.), Communication Networks 3.0, a.a.O., S. 5;
Riedl, J., Busch, M., Marketing-Kommunikation in Online-Medien: Anwendungsbedingungen, Vorteile und Restriktionen, a.a.O., S. 7 ff.
Zur Operationalisierung des Konstruktes der Onlinekommunikation wurden die Unternehmen gefragt, wie intensiv sie die unter dieses Kommunikationsinstrument zu subsumierenden Kommunikationsmittel einsetzen. Somit wurden insgesamt sechs Indikatoren zur Operationali- sierung herangezogen. Vgl. Anhang II, Frage E30 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. Meffert, H., Neue Herausforderungen für das Marketing durch interaktive elektronische Medien — auf dem Weg zur Internet-Ökonomie, a.a.O., S. 135.
Vgl. Schneider, D., Gerbert, P.: E-Shopping: Erfolgsstrategien im E-Commerce, a.a.O., S. 122.
In diesem Zusammenhang ist auf eine Effizienzbetrachtung der Autoren Patel/Mccarthy hinzuweisen. Diese haben die Effektivität der Werbespots von Internet-Unternehmen anlässlich eines in Amerika übertragenen Sportereignisses (das Superbowlfinale am 30. Januar 2000) analysiert. Sie stellen fest, dass 17 Internet-Unternehmen durchschnittlich 2,2 Mio. $ für einen 30 Sekunden dauernden Werbesport zahlen mussten. Dabei kostete der Kontakt pro Person 2200 $, wenn 1000 Personen die Website eines Werbenden aufgesucht haben bzw. 220 $ pro Person bei 10.000 Besuchern der Website. Wenngleich die Autoren auf eine möglicherweise gestiegene Bekanntheit hinweisen, wäre eine alternative Verwendung der eingesetzten Mittel nach Meinung der Autoren Patel/Mccarthy effizienter gewesen. Vgl. Patel, K., Mccarthy, M.P., Digital Transformation: The Essentials of E-Business Leadership, a.a.O., S. 81 f.
Die Operationalisierung des Konstruktes „Werbung in Massenmedien“ erfolgte über drei Indikatoren (Werbung im Hörfunk, im TV, in Publikumszeitschriften und in Zeitungen), während das Konstrukt „sonstige klassische Kommunikationsinstrumente“ über die drei Indikatoren Direct Mailings, Verkaufsförderung und Public Relations einer Messung zugänglich gemacht wurde. Vgl. hierzu Anhang II, Frage E30 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Entsprechend geht die Werbung in Fachzeitschriften als eigenständiges Konstrukt in die vorliegende Untersuchung ein. Die Operationalisierung erfolgt über einen Indikator (Intensität der Nutzung von Werbung in Fachzeitschriften). Vgl. Anhang II, Frage E30 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation Bauer, M., Kundenzufriedenheit in industriellen Geschäftsbeziehungen: Kritische Ereignisse, nichtlineare Zufriedenheitsbildung und Zufriedenheitsdynamik, Wiesbaden 2000, S. 94 ff.;
Meurer, J., Führung von Franchisesystemen: Führungstypen, Einflussfaktoren, Verhaltens- und Erfolgswirkungen, Wiesbaden 1996, S. 105.
Die Korrelationsmatrix der Variablen der Kommunikationspolitik ist Anh. 16 auf S. 255 zu entnehmen.
Das Ergebnis des Mittelwertvergleichstests ist Anh. 17 auf S. 256 zu entnehmen.
Die fehlende Signifikanz bei den meisten anderen Variablen ist dabei vor allem auf die Datenreduktion hinsichtlich des Erfolgsmaßstabes zurückzuführen. So wird beim Mittelwertvergleichstest nicht die metrische Erfolgsvariable, sondern lediglich eine binäre Variable mit den Ausprägungen „erfolgreich“ bzw. „nicht erfolgreich“ zur Analyse des Zusammenhangs zwischen einzelnen Gestaltungsparametern und dem Erfolg herangezogen.
Vgl. zu dieser Diskussion bspw. Fochler, K., Sicherheitstechnologische Entwicklungen im Online Marketing, in: Link, J. (Hrsg.), Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing: Die strategischen Perspektiven elektronischer Märkte, Berlin u.a. 1998, S. 261–290;
Kalakota, R., Whinston, A.B., Electronic Commerce, a.a.O., S. 123–152;
Merz, M., Electronic Commerce: Marktmodelle, Anwendungen und Technologien, a.a.O., S. 119–149.
Zu dieser Einschätzung gelangen auch Kirsner, S., Must haves for Your Web Site, http://www.cio.com, Abruf vom 20. August 1998;
Messmer, E., Security expert probes the web, in: Network World, Heft 9/1995, S. 17–18.
Unter einer Erfolgsvoraussetzung ist dabei eine Determinante des Erfolges zu verstehen, die vorliegen muss, damit ein Anbieter erfolgreich sein kann (hinreichende Bedingung). Im Gegensatz zum Erfolgsfaktor bedeutet eine höhere Ausprägung einer Erfolgsvoraussetzung nicht eine Erhöhung des Erfolges.
Von einigen Autoren wird auch die Downloadgeschwindigkeit als Erfolgsfaktor hervorgehoben. Analog zur Argumentation bezüglich der Sicherheit kann jedoch auch für die Downloadgeschwindigkeit festgehalten werden, dass es sich nicht um einen Erfolgsfaktor, sondern um eine Erfolgsvoraussetzung handelt, ohne dessen Vorliegen eine Website kaum erfolgreich sein kann. Vgl. bspw. Schneider, D., Gerbert, P., E-Shopping: Erfolgsstrategien im E-Commerce, a.a.O., S. 144 f.; Trepper, C., E-Commerce Strategies: Managing your organization’s success in today’s marketplace, a.a.O., S. 129.
Vgl. stellvertretend Peters, K., Kabel, P., Wie muß mein Auftritt aussehen? — Online Präsentation, in: Albers, S. et al.(Hrsg.), E-Commerce: Einstieg, Strategie und Umsetzung im Unternehmen, Frankfurt a.M. 1999, S. 61;
Trepper, C., E-Commerce Strategies: Managing your organization’s success in today’s marketplace, a.a.O., S. 147.
Vgl. Manning, H., The Action-Oriented Design Imperative, in: Haylock, C.F., Muscarella, L. (Hrsg.), Net Success: 24 Leaders in web commerce show you how to put the internet to work for your business, Holbrook 1999, S. 25.
Zur Operationalisierung der Aktualität der Website wurden die Unternehmen gefragt, wie oft sie ihre Website überarbeiten. Vgl. hierzu Anhang II, Frage E16 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. im Anhang II, Frage E17 im Fragebogen der Unternehmensbefraauna.
Vgl. hierzu und im Folgenden De Kare-Silver, M., E-shock: The Electronic Shopping Revolution: Strategies for Retailers and Manufacturers, a.a.O., S. 215 ff.
Vgl. Schneider, D., Gerbert, P.: E-Shopping: Erfolgsstrategien im E-Commerce, a.a.O., S. 147.
Vgl. Hagel J. III, Armstrong, A., Net gain: Expanding markets through virtual communities, Boston, Mass. 1997. Es ist jedoch anzumerken, dass auch die Autoren Hagel/Armstrong zugeben, dass derzeit nahezu keine virtuelle Community besteht, die alle genannten Merkmale besitzt.
An diesem Punkt setzt häufig auch die Kritik an dem Konzept von Hagel/Armstrong an. Vgl. hierzu bspw. Bennemann, S., Schröder, J., Virtuelle Communities als Instrument des Internet-Marketing, in: Fritz, W. (Hrsg.), Internet-Marketing: Perspektiven und Erfahrungen aus Deutschland und den Usa, Stuttgart 1999, S. 263 f.
Vgl. ebenda, S. 25 f.
Vgl. Schinzer, H., Steinacker, B., Virtuelle Gemeinschaften, in: Thome, R., Schinzer, H. (Hrsg.), Electronic Commerce: Anwendungsbereiche und Potentiale der digitalen Geschäftsabwicklung, 2. Aufl., München 2000, S. 84 f.
Vgl. Schinzer, H., Steinacker, B., Virtuelle Gemeinschaften, a.a.O., S. 85 f.
Vgl. Armstrong, A., Hagel III, J., The Real Value of On-Line-Communities, in: Tapscott, D. (Hrsg.) Creating Value in the Network Economy, Boston, Mass. 1999, S. 183 f.;
Paul, C., Runte, M., Wie ziehe ich Kunden an? — Virtuelle Communities, in: Albers, S. et al. (Hrsg.), E-Commerce: Einstieg, Strategie und Umsetzung im Unternehmen, Frankfurt a.M. 1999, S. 122.
Dieses Gesetz wird auch als Metcalfe’s Gesetz positiver Feedbacks bezeichnet. Vgl. Meffert, H., Neue Herausforderungen für das Marketing durch interaktive elektronische Medien — auf dem Weg zur Internet-Ökonomie, a.a.O., S. 127;
Zerdick, A. et al., Die Internet-Ökonomie: Strategien für die digitale Wirtschaft, a.a.O., S. 155 f.
Der Indikator „Virtuelle Community und Personalisierung“ wurde durch Summation der Anzahl integrierter Elemente gebildet. Vgl. hierzu Anhang II, Frage E17 im Fragebogen der Unternehmensbefragung.
Vgl. hierzu bspw. Booz, Allen & Hamilton, 10 Erfolgsfaktoren im e-business: Die Strategien der Gewinner. Eine Analyse der Geschäftsansätze im Internet, a.a.O., S. 87 ff und 115 ff.; Paul, C., Runte, M., Virtuelle Communities, in: Albers, S., Clement, M., Peters, K. (Hrsg.), Marketing mit interaktiven Medien, Frankfurt a.M. 1998, S. 152 f.;
Strauß, R.E.:, Schoder, D., Wie werden die Produkte den Kunden angepaßt? — Massenhafte Individualisierung, in: Albers, S. et al. (Hrsg.), E-Commerce: Einstieg, Strategie und Umsetzung im Unternehmen, Frankfurt a.M. 1999, S. 109–119.
Vgl. Hagel III J., Armstrong, A., Net gain: Expanding markets through virtual communities, a.a.O., S. 25 ff.
Vgl. Meffert, H., Neue Herausforderungen für das Marketing durch interaktive elektronische Medien — auf dem Weg zur Internet-Ökonomie, a.a.O., S. 132 f.
Vgl. Fink, D.H., Mass Customization, in: Albers, S., Clement, M., Peters, K. (Hrsg.), Marketing mit interaktiven Medien, Frankfurt a.M. 1998, S. 140.
Dabei ist jedoch darauf hinzuweisen, dass es in den seltensten Fällen Anbietern gelingen wird, materielle Produkte zu individualisieren, da dieses mit enormen Produktionskosten bei der Herstellung der individuellen Leistungen (insbesondere Komplexitätskosten) einherginge. Insofern wird in den meisten Fällen die Personalisierung in Form eines individuellen Preises, eines individuellen Lieferzeitpunktes/-ortes oder einer individuellen Ansprache vorliegen.
Vgl. Meffert, H., Neue Herausforderungen für das Marketing durch interaktive elektronische Medien — auf dem Weg zur Internet-Ökonomie, a.a.O., S. 133;
Zerdick, A. et al., Die Internet-Ökonomie: Strategien für die digitale Wirtschaft, a.a.O., S. 194 ff.
Vgl. Lv. C., Arnett, K.P., Exploring the factors associated with Web site success in the context of electronic commerce, in: Information & Management, Heft 1/2000, S. 23–33.
Die Korrelationsmatrix und die Ergebnisse des Mittelwertvergleichstests sind in Anh. 18 und Anh. 19 auf S. 256 abgebildet.
Vgl. Kolks, V., Strategieimplementierung: Ein anwendungsorientiertes Konzept, Wiesbaden 1990, S. 78 f.;
Meffert, H., Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 362.
In der ersten Version des zu Grunde liegenden Fragebogens waren Fragen zur Durchsetzung enthalten. Allerdings hat der Pretest gezeigt, dass eine Reduktion der Fragenanzahl notwendig war, da ansonsten eine sehr geringe Auskunftsbereitschaft zu erwarten gewesen wäre. Da des weiteren in der Erfolgsfaktorenforschung zum Bereich des E-Commerce bei der Betrachtung des Einflusses der Implementierung auf den Erfolg die Durchsetzung in der Regel keine Beachtung findet, wurde auch in der vorliegenden empirischen Untersuchung auf Fragen zu diesem Gebiet verzichtet. Vgl. hierzu Tab. 3 auf S. 29.
Im Rahmen der Implementierungsdiskussion werden zum Bereich der Umsetzung die Spezifizierung der Strategie sowie die Anpassung der Struktur, der Systeme und der Kultur gezählt. Vgl. Meffert, H., Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 364.
Mit Blick auf die Geschäftstypen Hersteller, Handel und Internet-Startup-Unternehmen ist anzumerken, dass sich die organisatorische Einbindung bei Herstellern und Händlern auf die Einbindung der E-Commerce-Aktivitäten in die bereits bestehenden Organisationsstrukturen bezieht, während bei Internet-Startup-Unternehmen die Frage im Vordergrund steht, wie sehr das Management unabhängig von anderen Institutionen (z.B. Geldgebern, Kooperationspartnern) agieren kann.
Die vorliegende Definition des Begriffes „Autonomie“ orientiert sich an Jenner, der ebenfalls im Rahmen einer Studie der Erfolgsfaktorenforschung die Autonomie als zentrales Konstrukt der Organisationsstruktur in seiner Untersuchung berücksichtigt. Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 207 f.
Vgl. Frage E44 und Frage E45 im Fragebogen der Unternehmensbefragung (Anhang II).
Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 208.
Vgl. Frese, E., Beecken, T., Dezentrale Unternehmensstrukturen, in: Corsten, H., Reiss, M. (Hrsg.), Handbuch Unternehmensführung, S. 136; Schreyögg, G., Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, a.a.O., S. 147; Walker, O.C., Ruekert, R.W., Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework, in: Journal of Marketing, Heft 7/1987, S. 20 f.
Vgl. Schreyögg, G., Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, a.a.O., S. 147.
Vgl. Eggenberger, C., Klein, S., Wie binde ich E-Commerce in das Unternehmen ein? — Interne Organisation, in: Albers, S. et al. (Hrsg.), E-Commerce: Einstieg, Strategie und Umsetzung im Unternehmen, Frankfurt a.M. 1999, S. 186 f.
Vgl. De Kare-Silver, M., E-shock: The Electronic Shopping Revolution: Strategies for Retailers and Manufacturers, a.a.O., S. 234.
Vgl. Schneider, D., Gerbert, P.: E-Shopping: Erfolgsstrategien im E-Commerce, a.a.O., S. 93.
Entsprechend wird das Konstrukt der Kontrollintensität über die vier Indikatoren Auswertung von Nutzungsdaten, Durchführung von Umfragen, Kontrolle der Umsatzentwicklung und Budgetausschöpfung operationalisiert. Vgl. hierzu Frage E33 im Fragebogen der Unternehmensbefragung (Anhang II).
Vgl. bspw. Bachem, C., Webtracking — Werbeerfolgskontrolle im Netz, in: Wamser, C., Fink, D.H. (Hrsg.), Marketing-Management und Multimedia: Neue Medien, neue Märkte, neue Chancen, Wiesbaden 1997, S. 189–198;
Dreyer, W., Summa, H. (Hrsg.), Internet Business. Online-Marketing, Electronic Commerce und Intranet, Ulm 1996, Kapitel 10.1 (ohne Seitenangabe);
Fantapié Altobelli, C., Hoffmann, S., Werbung im Internet, Kommunikations-Kompendium Band 6 der Mgm Media Gruppe, München 1995; S. 127–141;
Hünerberg, R., Jaspersen, T., Die Erfolgskontrolle von Online-Marketing, in: Hünerberg, R., Heise, G., Mann, A. (Hrsg.), Handbuch Online Marketing: Wettbewerbsvorteile durch weltweite Datennetze, Landsberg/Lech 1996, S. 197–216;
Sänger, H., Freter, H., Aussagewert von Online-Kennzahlen für die Gestaltung der Unternehmenskommunikation im Internet, Freter, H.(Hrsg.), Schriftenreihe Multi-Media & Marketing, Band 7, Siegen 1999.
Dabei werden im den Logfiles die folgenden Elemente protokolliert: der Zeitpunkt einer Abfrage; die Adresse des Onlineangebotes, das vom Nutzer abgefragt wird; die Ip-Adresse, auf die eine Datenabfrage zurückgeht; die Größe der transportierten Datenmenge; der Name der abgerufenen Datei; (je nach Einstellung) die Version der Navigationssoftware, die beim Nutzer installiert ist; die Kerndaten des Betriebsystems des Nutzers; die Website, die ein Nutzer vor der eigenen Website besucht hat („Referrer Url“). Vgl. hierzu Bachem, C., Webtracking — Werbeerfolgskontrolle im Netz, a.a.O., S. 191.
Zu diesen Kennzahlen gehören bspw. Hits, Page Impressions, Visits und Visit Length. Auf die Begriffbestimmung und die Darstellung des Aussagewerts dieser und weiterer Kennzahlen soll hier jedoch verzichtet werden. Statt dessen ist auf die entsprechende Literatur zu verweisen. Vgl. hierzu insbesondere die Darstellung von Sänger/Freter sowie die dort angegebene Literatur: Sanger, H., Freter, H., Aussagewert von Online-Kennzahlen für die Gestaltung der Unternehmenskommunikation im Internet, a. a. O.
Vgl. Freter, H. et al., Quantitative Wirkungsmessung im Internet: Ergebnisse einer empirischen Studie, Freter, H. (Hrsg.), Schriftenreihe Multi-Media & Marketing, Band 8, Siegen 1999, S. 18.
Vgl. zu den allgemeinen Funktionen der Käuferverhaltensforschung Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 7 ff.
Vgl. Boston Consulting Group, E-Commerce in Deutschland: Vom Goldrausch zur Goldgewinnung, a.a.O., S. 29.
Eine Ausnahme bildet hier lediglich die Publikation von Eglau et al. Die Autoren fordern, dass ein professionelles Rechnungswesen, das die Liquiditätslage des Unternehmens zeitnah überwacht, unverzichtbar ist. Vgl. Eglau, H.E. et al., Durchstarten an die Spitze: McKinseys Strategien für mehr Innovation, a.a.O., S. 173.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel C.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu die Korrelationsmatrix und das Ergebnis des Mittelwertvergleichstests in Anh. 20 und Anh. 21 auf S. 257.
Vgl. hierzu die Herleitung der Kriterien zur Beurteilung von Kausalmodellen in Kapitel B.4.4 und dort speziell Tab. 4 auf S. 108.
Der geschäftstypenspezifische Bezugsrahmen ist in Abb. 11 auf S. 73 abgebildet.
Vgl. zur nomologischen Validität die Ausführungen in Kapitel B.4.4.
Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten in den Teilmodellen und den Pfadkoeffizienten im Gesamtmodell sind darauf zurückzuführen, dass in den Teilmodellen durch die Aufnahme nur weniger Konstrukte nicht alle Interdependenzen vollständig berücksichtigt wurden. Durch die Abbildung der signifikant auf den Erfolg im E-Commerce Einfluss nehmenden Konstrukte in das Gesamtmodell können hingegen sowohl die direkten als auch die indirekten Effekte auf den Erfolg im E-Commerce in einem Kausalmodell abgebildet und geschätzt werden.
Das Ergebnis der Expertenbefragung ist in Anh. 9 auf S. 251 abgebildet.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen am Ende des Kapitels C.3.322.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel B.3.3.
Zur Durchführung einer Kausalanalyse sollte der Datensatz mindestens eine Fallzahl von 100 Fällen besitzen. Der vorliegende Datensatz enthält jedoch nur 55 Hersteller, 35 Händler und 36 Internet-Startup-Unternehmen, so dass nur eine gemeinsame Kausalanalyse der Geschäftstypen möglich war. Zur notwendigen Stichprobengröße bei der Kausalanalyse vgl. Kelloway, E.K., Using Lisrel for Structural Equation Modeling: A Researcher’s Guide, a.a.O., S. 20 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel B.4.2.
Vgl. zu den Anwendungsvoraussetzungen des T-Test Bleymüller, J., Gehlert, G., Gülicher, H., Statistik für Wirtschaftswissenschaftler, 10. Aufl., München 1996, S. 108 ff.
Die Anwendung des als besonders konservativ geltenden Scheffé-Tests empfiehlt sich vor allem bei ungleichen Gruppengrößen. Vgl. hierzu Bauer, F., Datenanalyse mit Spss, Berlin u.a. 1984, S. 84 f.
Die Tabellen mit den vollständigen Ergebnissen des Mittelwertvergleichstests (T-Test) sind im Anhang I enthalten (Anh. 22. bis Anh. 29; S. 258–266).
In die folgende Analyse gehen insgesamt nur 52 befragte Unternehmen ein. Dabei handelt es sich nur um Unternehmen, die angaben, sie hätten ihre gesetzten Ziele im E-Commerce bisher erreicht (nur erfolgreiche Unternehmen). Im Einzelnen handelt es sich um 20 Hersteller, 14 Händler und 18 Internet-Startup-Unternehmen.
In den Tabellen sind signifikante Mittelwertunterschiede durch Fett- und Kursivdruck gekennzeichnet.
Hinsichtlich der Variablen „Hörfunkwerbung“ liegt der signifikante Unterschied zwischen erfolgreichen Internet-Startup-Unternehmen und erfolgreichen Herstellern vor, dass erfolgreiche Hersteller intensiver Hörfunkwerbung einsetzen als erfolgreiche Internet-Startup-Unternehmen (vgl. Tab. 14).
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Böing, C. (2001). Analyse der Erfolgsfaktoren im E-Commerce. In: Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce. Unternehmensführung und Marketing, vol 38. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-96453-3_3
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