Zusammenfassung
Im Rahmen der Ableitung einer Konzeption zur Analyse von Erfolgsfaktoren im E-Commerce ist es zunächst notwenig, eine Spezifizierung des Untersuchungsobjektes vorzunehmen, d.h. es ist die Frage zu beantworten, ob die Analyse des Erfolges im E-Commerce auf Unternehmensebene oder auf der Ebene einzelner Geschäftsbereiche bzw. Geschäftseinheiten ansetzen soll.101 Ausgangspunkt dieser überlegung ist, dass Strategien auf oberster Unternehmensebene insbesondere bei diversifizierten Unternehmen in den meisten Fällen sehr allgemein gehaltene Vorgehensweisen bzw. sog. „Missionen“ darstellen.102 Da auf der Unternehmensebene formulierte Strategien aufgrund des übergreifenden Charakters selten konkrete Handlungsempfehlungen für Geschäftseinheiten darstellen, erscheint eine Analyse des Erfolges auf der Unternehmensebene problematisch.103 Ferner ist davon auszugehen, dass einzelne Geschäftseinheiten sehr unterschiedliche Teilstrategien verfolgen (z.B. hinsichtlich der angesprochenen Zielgruppe, der angebotenen Produkte und der organisatorischen Eingliederung) bzw. sehr heterogene situative Kontexte besitzen, so dass eine Bewertung des Erfolges auf der Unternehmensebene aufgrund der dabei unweigerlich entstehenden Verzerrungen bzw. Durchschnittsbildungen nicht tragfähig erscheint. Helm stellt entsprechend fest, dass eine Bewertung des Erfolges im Rahmen empirischer Studien auf der Geschäftsbereichsebene oder darunter erfolgen sollte.104
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Literatur
Hinsichtlich ihrer übergreifenden Bedeutung sind die Hierarchiestufen Unternehmensebene, Geschäftsbereichsebene und Geschäftseinheitenebene zu unterscheiden. Geschäftseinheiten können dabei als das organisatorische Pendant zu strategischen Geschäftsfeldern angesehen werden. Zur Unterscheidung dieser Hierarchiestufen sowie zu den Gründen, die zu deren Bildung führen, Vgl. SchreyöGg, G., Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 134 ff.
Vgl. Helm, R., Empirische Forschung und die Erfolgsmessung von Strategien, in: Marketing Zfp, Heft 4/1998, S. 225.
Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda.
Unter einer Website ist die Gesamtheit der in einem gemeinsamen Kontext stehenden einzelnen Webseiten zu verstehen. Eine Website umfasst damit die nach der Eingabe der Internet-adresse (des sog. Domainnamens) erscheinende Startseite (sog. Homepage) plus die davon verzweigenden weiteren Internetseiten mit der gleichen Domain. Vgl. Berres, A., Marketing und Vertrieb mit dem Internet, a.a.O., S. 30.
Als Konstrukt ist eine abstrakte und nicht direkt messbare Größe zu verstehen. Vgl. Bagozzi, R., Fornell, C., Theoretical Concepts, Measurements and Meaning, in: Fornell, C. (Hrsg.), A Second generation of Multivariate Analysis, Band 2, New York 1982, S. 24.
Vgl. Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 183.
Vgl. Andritzky, K.,Die Operationalisierbarkeit von Theorien zum Konsumentenverhalten, Berlin 1976, S. 14.
Vgl. Berekoven, L. Eckert, W. Ellenrieder, P. Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, 8. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 88 f.
Vgl. Homburg, C., Giering, A., Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte: Ein Leitfaden für die Marketingforschung, in: Marketing Zfp, Heft 1/1996, S. 5
Vgl. Z.B. Cameron, K.S., Whetten, D.A. (Hrsg.), Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Methods, New York 1983;
Ford, J.D., Schellenberg, D.A., Conceptual Issues of Linkage in the Assessment of Organizational Performance, in: Academy of Management Review, Heft 1/1982, S. 49–58;
Oesterle, M.-J., Probleme und Methoden der Joint-Venture-Erfolgsbewertung, in: ZfB, Heft 9/1995, S. 987–1004;
Venkatraman, N., Ramanujam, V., Measurement of Business Performance in Strategy Research: A Comparison of Approaches, in: Academy of Management Review, Heft 4/1986, S. 801–814.
Eine sehr umfassende Auflistung verschiedener Ansätze zur Konzeptualisierung des Erfolges ist bei Fritz zu finden. Fritz nennt dabei eine Vielzahl von Ansätzen mit relativ geringer Bedeutung, die hier jedoch nicht in die Analyse eingehen sollen. Vgl. Fritz, W., MarketingManagement und Unternehmenserfolg, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 219 f. Vgl. weiterhin die jeweils berücksichtigten Ansätze bei Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 238–240; Naether, C., Erfolgsmaßstäbe der strategischen Unternehmensführung, München 1993, S. 125–139.
Vgl. Naether, C., Erfolgsmaßstäbe der strategischen Unternehmensführung, a.a.O., S. 126.
Vgl. BühNer, R., Messung des Erfolges von Organisationen unter Berücksichtigung situativer Einflußfaktoren, in: Management International Review, Heft 3/1977, S. 51;
Fessmann, K.-D., Organisatorische Effizienz in Unternehmungen und Unternehmensteilbereichen, Düsseldorf 1980, S. 213 ff.
Die Kritik am Zielansatz, dass manche Unternehmen keine Zielplanung durchführen und deshalb keine Angaben über ihre Zielerreichung machen können, wurde in der empirischen Studie von Barth/Hartmann bestätigt: Vgl. Barth, K., Hartmann, R., Strategische Marketingplanung im Einzelhandel: Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung adäquater Planungstechniken, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.), Handelsforschung 1991 — Erfolgsfaktoren und Strategien, Wiesbaden 1992, S. 140.
Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen: Konzepte, Methoden, Praxis, Wiesbaden 1993, S. 164 f.
Als Beispiele führt Naether in diesem Zusammenhang die Abhängigkeit zwischen angestrebtem Wachstum und der damit einhergehenden Risikosteigerung sowie den Trade-Off zwischen Eigenkapitalrendite und Liquiditätsrisiko an. Vgl. Naether, C., Erfolgsmaßstäbe der strategischen Unternehmensführung, a.a.O., S. 127.
Vgl. bspw. Grabatin, G., Effizienz von Organisationen, Berlin, New York 1981, S. 23 ff.;
Hoffmann, F., Führungsorganisation, Band I: Stand der Forschung und Konzeption, Tübingen 1980, S. 82 f.
Vgl. Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, Bern, Stuttgart 1984, S. 113.
Vgl. Miles, R.H., Macro Organizational Behavior, Glenview 1980, S. 367 ff.; Schanz, G., Organisationsgestaltung: Struktur und Verhalten, München 1982, S. 52.
Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 239.
Der interessenpluralistische Ansatz wird auch als Interaktions-, Stakeholder-, Koalitions- oder Sozialansatz bezeichnet. Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 219 und die dort angegebene Literatur.
Vgl.Haedrich, G., Jenner, T., Strategische Erfolgsfaktoren in Konsumgütermärkten, in: Die Unternehmung, Heft 1/1996, S. 20. Vgl. auch die Bestandsaufnahme der in der Erfolgsfaktorenforschung im Handel verwendeten Erfolgsmaße von Kube, C., Erfolgsfaktoren in Filialsystemen, a.a.O., S. 42 ff.
Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O. S. 239 f.
Vgl. BüRkner, S., Erfolgsfaktorenforschung und Marketing-Management, a.a.O., S. 16–20; Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 217 f.
Dabei werden die jeweiligen Maßeinheiten (z.B. D-Mark bei Gewinn, Kosten und Umsatz) zu Grunde gelegt.
Vgl. Bidlingmeyer, J., Schneider, D.J.G., Ziele, Zielsysteme und Zielkonflikte, in: Grochla, E., Wittmann, W. (Hrsg.), Hwb, 4. Aufl., Stuttgart 1976, S. 4733 ff.;
Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen: das Zielsystem der Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1976, S. 28 ff.;
Meffert, H., Kirchgeorg, M., Umweltschutz als Unternehmensziel, in: Specht, G., Silberer, G., Engelhardt, W.H.(Hrsg.), Marketing-Schnittstellen, Stuttgart 1989, S. 187 ff.
Vgl. Meffert, H., Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 96.
Dabei wurden die folgenden Ziele im E-Commerce empirisch ermittelt: Einsparung von Marketingkosten, Umgehung von Absatzmittlern, Senkung von Transaktionskosten, Effizienz im Absatzkanal, Erweiterung des Kundenstamms, Aufbau direkter Kundenbeziehungen. Vgl. Cohan, P.S., E-profit: high payoff strategies for capturing the e-commerce edge, a.a.O., S. 50.
Vgl. Helm, R., Empirische Forschung und die Erfolgsmessung von Strategien, a.a.O., S. 227.
In der Literatur zur Erfolgsfaktorenforschung wurde bislang noch kein Analyseraster vorgelegt, mit dem sich eine Bewertung der aufgeführten Operationalisierungsansätze durchführen lässt. Allerdings werden in den verschiedenen Studien implizit Beurteilungskriterien zu Grunde gelegt, indem von den Forschern Vor- und Nachteile der aufgeführten Ansätze diskutiert und miteinander verglichen werden. Aus diesen Diskussionen lassen sich die aufgeführten Beurteilungskriterien ableiten. Vgl. bspw. BüRkner, S., Erfolgsfaktorenforschung und MarketingManagement, a.a.O., S. 16–20; KrüGer, W., Die Erklärung des Erfolges: Theoretischer Ansatz und empirische Erkenntnisse, in: Dbw, Heft 1/1988, S. 27–43; Schröder, H., Erfolgsfaktoren im Handel: Stand der Forschung und kritische Würdigung der Ergebnisse, a.a.O., S. 100.
Vgl. Helm, R., Empirische Forschung und die Erfolgsmessung von Strategien, a.a.O., S. 227.
Zu diesen Studien zählen bspw. das Deutsche Kundenbarometer und die Stern-Markenprofile des Verlagshauses Gruner + Jahr Hamburg. Vgl. Meier, A., Dornach, F., Das Deutsche Kundenbarometer — Qualität und Zufriedenheit — Jahrbuch der Kundenzufriedenheit in Deutschland, München 1999; Gruner + Jahr (Hrsg.), Stern Markenprofile, Hamburg 2000.
Vgl. Helm, R., Empirische Forschung und die Erfolgsmessung von Strategien, a.a.O., S. 227.
Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 222.
Vgl. SchröDer, H., Erfolgsfaktoren im Handel: Stand der Forschung und kritische Würdigung der Ergebnisse, a.a.O., S. 100.
Vgl. ebenda.
Vgl. Davis, J.C., Gunby, S.H., Winning on the Net, Boston Consulting Group (Hrsg.) 8/1999, S. 3.
Vgl. Meffert, H., Böing, C., Erfolgsfaktoren und Eintrittsvoraussetzungen im Business-toConsumer-E-Commerce — ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Analyse, in: Meffert, H., Backhaus, K., Becker, J. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 138 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Münster 2000, S. 5.
Diese Meinung vertritt auch Cohan, der in diesem Zusammenhang feststellt: „A comprehensive survey of e-commerce financial evaluation might be useful; e-commerce is at too early and experimental stage in its evolution to make such analysis meaningful.“ Cohan, P.S., Eprofit: high payoff strategies for capturing the e-commerce edge, New York 2000, S. 53.
Bspw. liegt in der Studie von Zahner/Hunziker bei zwei von insgesamt fünf Indikatoren zur Operationalisierung des Erfolges eine zeitraumbezogene Betrachtung mit Durchschnittsbildung vor. Die Forscher ziehen das „durchschnittliche Umsatzwachstum in den vergangenen sechs Monaten“ sowie das „durchschnittliche Kundenwachstum in den vergangenen sechs Monaten“ als Indikatoren des Erfolges heran. Vgl. Zahner, M., Hunziker, D., Electronic Commerce in der Schweiz 1999, Arbeitsbericht Nr. 123 des Institutes für Wirtschaftsinformatik an der Universität Bern, Griese, J. (Hrsg.), Bern 2000, S. 37.
Darüber hinaus sei an dieser Stelle erwähnt, dass sich die geringe Eignung ökonomischer Größen auch in empirischen Studien bestätigt. Diese Studien haben gezeigt, dass sich erfolgreiche und nicht erfolgreiche Unternehmen hinsichtlich ökonomischer Größen in vielen Fällen nicht signifikant voneinander unterscheiden. Vgl. Chakravarthy, B.S., Measuring Strategic Perfomance, in: Strategic Management Journal, Heft 7/1986, S. 442.
Vgl. SchröDer, H., Erfolgsfaktoren im Handel: Stand der Forschung und kritische Würdigung der Ergebnisse, a.a.O., S. 100.
Vgl. z.B. Eisele, J., Erfolgsfaktoren des Joint Venture-Management, Wiesbaden 1995, S. 91 ff.; Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 223 ff.; Haedrich, G., Gussek, F., Tomczak, T., Instrumentelle Strategiemodelle als Komponenten im Marketingplanungsprozeß, in: Dbw, Heft 2/1990, S. 213; Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 240 ff.
Vgl. Eisele, J., Erfolgsfaktoren des Joint Venture-Management, a.a.O., S. 92. Grundsätzlich ist es auch möglich, auf die Gewichtung bei der Durchschnittsbildung zu verzichten, was allerdings zu einer überbetonung von Zielen führen würde, die keine oder nur eine geringe Bedeutung besitzen.
Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 225 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. hierzu auch die aktuelle Diskussion über den Einsatz eines Zielindexes zur Operationalisierung des Erfolges in der Dbw: Zentes, J., Swoboda, B., Motive und Erfolgsgrößen internationaler Kooperationen mittelständischer Unternehmen, in: Dbw, Heft 1/1999, S. 44–60. Eine sehr kritische Stellungsnahme zu diesem Artikel wird vorgenommen von Mellewigt, T., Matiaske, W., Zur Messung des Unternehmens- und Kooperationserfolges, in: Dbw, Heft 1/2000, S. 125–127. Vgl. ferner die Gegendarstellung von Zentes, J., Swoboda, B., Unterschiedliche Perspektiven und Ebenen der Erfolgsmessung, in: Dbw, Heft 1/2000, S. 128–130. Vgl. ferner Fritz, W. et al., Unternehmensziele und strategische Unternehmensführung — Neuere Ergebnisse der empirischen Zielforschung und ihre Bedeutung für das strategische Management und die Managementlehre, in: Dbw, Heft 5/1988, S. 567–586; Wolf, J., Neue Methoden und Ergebnisse der empirischen Zielforschung—Stellungnahme zu einem Beitrag von U. Werner, in: ZfbF, Heft 10/1991, S. 914–916.
Vgl. Eisele, J., Erfolgsfaktoren des Joint Venture-Management, a.a.O., S. 93 f.
Als Alternative schlägt Eisele zunächst ein kausalanalytisches Messmodell des Erfolges vor, verwirft diese Vorgehensweise jedoch, da die Komplexität der multivariaten Analyse im weiteren Verlauf seiner Arbeit zu groß wäre. Vgl. Eisele, J., Erfolgsfaktoren des Joint VentureManagement, a.a.O., S. 110.
Vgl. Helm, R., Empirische Forschung und die Erfolgsmessung von Strategien, a.a.O., S. 228.
Vgl. ebenda, S. 225–233, insbesondere S. 233.
Vgl. ebenda, S. 233.
Im Folgenden wird vereinfachend von „Ansätzen“ gesprochen, zu denen Theorien, theoretische Ansätze und Forschungsbereiche zählen.
Vgl. Kirsch, W., Bezugsrahmen, Modelle, und explorative empirische Forschung, in: Kirsch, W. (Hrsg.), Wissenschaftliche Unternehmensführung oder Freiheit vor der Wissenschaft, München 1984, S. 752; Kubicek, H., Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesigns als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung, in: Köhler, R. (Hrsg.), Empirische und handlungstheoretische Forschungskonzeptionen in der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1977, S. 25; Martin, A., Die empirische Forschung in der Betriebswirtschaftslehre: Eine Untersuchung über die Logik der Hypothesenprüfung, die empirische Forschungspraxis und die Möglichkeiten einer theoretischen Fundierung realwissen- schaftlicher Untersuchungen, Stuttgart 1989, S. 221–228; Wimmer, F., Das Qualitätsurteil des Konsumenten: Theoretische Grundlagen und empirische Ergebnisse, Bern, Frankfurt 1975, S. 25; Wollnik, M., Die explorative Verwendung systematischen Erfahrungswissens, in: Köhler, R. (Hrsg.), Empirische und handlungstheoretische Forschungskonzeptionen in der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1977, S. 57.
Vgl. hierzu die theoretischen Analysen bei Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 77–92; GöTtgens, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 98–107; Grabner-KräUter, S., Diskussionsansätze zur Erforschung von Erfolgsfaktoren, in: Journal für Betriebswirtschaft, Heft 3/1993, S. 279–295; Jacobs, S., Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikation, a.a.O., S. 82–86.
Vgl. Kaufer, E., Alternative Ansätze der Industrieökonomik, in: Freimann, K.-D., Ott, A.E. (Hrsg.), Theorie und Empirie in der Wirtschaftsforschung, Tübingen 1988, S. 5 f.
Vgl. Haertsch, P., Wettbewerbsstrategien für Electronic Commerce: eine kritische überprüfung klassischer Strategiekonzepte, Lohmar, Köln 2000, S. 61.
Vgl. Neumann, M., Industrial Organization — Ein überblick über die quantitative Forschung, in: ZfB, Heft 7/1979, S. 645–670.
Vgl. Naether, C., Erfolgsmaßstäbe der strategischen Unternehmensführung, a.a.O., S. 2.
Einen überblick über empirische Untersuchungen der Industrial-Organization-Forschung gibt Böbel, I., Wettbewerb und Industriestruktur, Industrial-Organization-Forschung im überblick, Berlin u.a. 1984, S. 13 ff.
Zentrale Kritikpunkte an der Industrial-Organization-Theorie sind die Vernachlässigung des Unternehmensverhaltens als Einflussgröße, des individuellen Erfolges und der Wechselwirkungen zwischen Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis. Vgl. Böbel, I., Wettbewerb und Industriestruktur, Industrial-Organization-Forschung im überblick, a.a.O., S. 9 ff.; Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 75–82.
Vgl. Zu Knyphausen, D., Why are firms different? Der Ressourcenorientierte Ansatz im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management, in: Dbw, Heft 6/1993, S. 774.
Die Grundlage für den ressourcenorientierten Ansatz hat Penrose in ihrem 1959 erschienenen Buch The Theory of the Growth of the Firm“ geschaffen. In diesem Werk betont sie, dass Unternehmen mehr sind als nur verwaltende Einheiten. Für sie stellen Unternehmen auch eine Ansammlung von produktiven Ressourcen dar, die sie als maßgeblichen Grund für die Unterschiedlichkeit von Unternehmen ansieht. Vgl. Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1959, S. 25 u. 75 f.
Eine weitere Grundlage des ressourcenorientierten Ansatzes stellt die von Andrews erarbeitete Swot-Analyse dar. Vgl. Andrews, K.R., The Concept of Corporate Strategy, 3. Aufl., Homewood 1987 (erste Auflage 1971). Die moderne Sichtweise des ressourcenorientierten Ansatzes entstand jedoch erst im Jahr 1984 durch die Publikationen von Wernerfelt und Rumelt, in denen Arbeiten aufgegriffen wurden, die Stärken und Schwächen von Unternehmen betrachten.
Vgl. Rumelt, R.P., Towards a Strategic Theory of the Firm, in: Lamb, R.B. (Hrsg.), Competitive Strategic Management, Englewood Cliffs, New York 1984, S. 556–570;
Wernerfelt, B., A ResourceBased View of the Firm, in: Strategic Management Journal, Heft 2/1984, S. 171–180. Die Argumentationslogik des ressourcenorientierten Ansatzes basiert auf einer Kritik an der Annahme der neoklassischen Theorie, dass Ressourcen grundsätzlich über den Markt handelbar sind. Nach der neoklassischen Theorie kann jedes Unternehmen beliebig Ressourcen erwerben und (unter der Annahme eines vollkommenen Marktes) einen Preis für die erstellten homogenen Güter verlangen, der exakt den erwarteten Erträgen entspricht. Somit können Unternehmen nur „normale“ Gewinne erzielen. Liegen jedoch bei den Marktteilnehmern unterschiedliche Erwartungen vor, weil bspw. ein Unternehmen Synergiepotenziale nutzen kann, die anderen Unternehmen nicht offen stehen (was eine nicht handelbare Ressource darstellt), so müsste der Marktpreis für die betreffende Ressource aus der Perspektive des Unternehmens niedriger sein, und bei Realisierung seiner Erwartungen könnte das Unternehmen sog. supranormale Gewinne erzielen. Folglich können nicht handelbare Ressourcen, die in einem Unternehmen eigenständig entwickelt wurden, zu höheren (supranormalen) Gewinnen führen und den unterschiedlich hohen Erfolg von Unternehmen begründen.
Vgl. Barney, J.B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy, in: Management Science 1987, S. 1231–1241;
Grant, R., The Resource-Based View of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, in: California Management Review, Heft 3/1991, S. 123 ff.
Vgl. auch die Darstellung bei zu Knyphausen, D., Why are firms different? Der Ressourcenorientierte Ansatz im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management, a.a.O., S. 776.
Vgl. Zu Knyphausen, D., Why are firms different? Der Ressourcenorientierte Ansatz im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management, a.a.O., S. 772–774.
Vgl. ebenda, S. 774.
An dieser Stelle sei darauf verwiesen, dass der ressourcenorientierte Ansatz am schärfsten seitens der Vertreter des Market based View kritisiert wird. Diese werfen dem ressourcenorientierten Ansatz eine Vernachlässigung der Unternehmensumwelt vor. Vgl. stellvertretend Porter, M.E., Towards a Dynamic Theory of Strategy, in: Strategic Management Journal, Heft 4/1991, S. 108.
Im Original heißt es: For the firm, resources and products are two sides of the same coin. Most products require services of several resources and most resources can be used in several products.“ Wernerfelt, B., A Resource-Based View of the Firm, a.a.O., S. 171.
Vgl. Wernerfelt, B., Montgomery, C.A., What is an attractive Industry, in: Management Science, Heft 10/1986, S. 1223.
Im Original heißt es: „Firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.“ Barney, J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, Heft 1/1991, S. 99–120.
Vgl. Barney, J.B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy, a.a.O., S. 1231–1241; Grant, R., The Resource-Based View of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, in: California Management Review, Heft 3/1991, S. 123 ff.
Vgl. Burmann, C., Strategiewechsel in turbulenten Märkten — Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität, in: Meffert, H., Backhaus, K., Becker, J. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 134 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Münster 2000, S. 26.
Vgl. hierzu Amit, R., Schoemaker, P.J., Strategic assets and organizational rent, in: Strategic Management Journal 1993, S. 34;
Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Reading 1997, S. 144;
Stalk, G., Evans, P., Shulman, L.E., Competing on Capabilities: The new Rules of Corporate Strategy, in: Harvard Business Review, Heft 2/1992, S. 57–69.
Vgl. bspw. Peters, T.J., Waterman, R.H., Auf der Suche nach Spitzenleistungen, a.a.O., S. 321 ff.; SchreyöGg, G., Zu den problematischen Konsequenzen starker Unternehmenskulturen, in: ZfbF 1989, S. 94–113.
Vgl. bspw. Chandler, A., Organizational Capabilities and the Economic History of the Industrial Enterprise, in: Journal of Economic Perspectives, Heft 3/1992, S. 70–100; Powell, T., Organizational Alignment as Competitive Advantage, in: Strategic Management Journal 1992, S. 119–134.
Vgl. bspw. Castanias, R., Helfat, C., Managerial Resources and Rents, in: Journal of Management, Heft1 /1991, S. 155–171.
Vgl. bspw. Winter, S., Knowledge and Competence as Strategic Assets, in: Teece, D. (Hrsg.), The Competitive Challenge, Cambridge 1987, S. 159–184.
Vgl. bspw. Chatterjee, S., Wernerfelt, B., The Link Between Resources and Type of Diversification; Theory and Evidence, in: Strategic Management Journal 1991, S. 33–48;
Montgomery, C., Wernerfelt, B., Diversification, Ricardian Rents and Tobin’s q, in: Rand Journal of Economics 1988, S. 623–632.
Vgl. bspw. Collis, D., A Resource-Based Analysis of Global Competition: The Case of Bearings Industry, in: Strategic Managerm ent Journal 1991, S. 49–68; Odagiri, H., Growth Through Competition, Competition Through Growth, Oxford 1992.
Vgl. bspw. Das, T.K., Teng, B.S., A Resource-Based Theory of Strategic Alliances, in: Journal of Management, Heft 1/2000, S. 31–61.
Vgl. hierzu die Zusammenstellung potenzieller Ressourcen bei zu Knyphausen, D., Why are firms different? Der Ressourcenorientierte Ansatz im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management, a.a.O., S. 777–781.
Vgl. die übersicht über die von Jenner operationalisierten Konstrukte bei Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 250–251.
Vgl. bspw. Grant, R.M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications für Strategy Formulation, a.a.O., S. 115. Burmann führt in diesem Zusammenhang aus, dass sich die Vertreter der Ressourcentheorie bislang fast ausschließlich mit den wettbewerbsrelevanten Eigenschaften von Ressourcen beschäftigt und die vertiefende Untersuchung der prozessorientierten Managementfähigkeiten zur Integration und Bündelung vorhandener Ressourcen bisher weitestgehend vernachlässigt haben. Vgl. Burmann, C., Strategiewechsel in turbulenten Märkten — Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität, a.a.O., S. 29.
Vgl. Eschenbach, R., Kunesch, H., Strategische Konzepte: Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich, Stuttgart 1996, S. 132.
Vgl. Foss, N.J. et al., An Exploration of Common Ground: Integrating Evolutionary and Strategic Theories of the Firm, in: Montgomery, C.A. (Hrsg.), Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, Boston 1995, S. 1–17. Es sei jedoch darauf verwiesen, dass in den vergangenen Jahren die Forschungsbemühungen zugenommen haben, aus dem ressourcenorientierten Ansatz konkrete Implikationen für die Managementpraxis abzuleiten. So haben bspw. Teece/Pisano/Shuen unlängst den ressourcenorientierten Ansatz um eine dynamische Komponente erweitert. Mit ihrer Arbeit rücken die Autoren den Aufbau von Ressourcen in den Vordergrund der Betrachtung. Vgl. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal, Heft 7/1997, S. 509–533. Des weiteren sei auf die Arbeiten von Collis/Montgomery verwiesen, die Implikationen des ressourcenorientierten Ansatzes für die Strategieformulierung erarbeiten. Vgl. Collis, D.J., Montgomery, C.A., Competing on Resources: Strategy in the 1990s, in: Harvard Business Review, Heft 4/1995, S. 118–128.
Vgl. Lawrence, R.P., Lorsch, J.W., Organization and Enviroment: Managing Differentation and Integration, Boston 1967, S. 134.
Vgl. Raffée, H., Gegenstand, Methoden und Konzepte der Betriebswirtschaftslehre, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, München 1984, S. 37 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. ebenda, S. 38.
Vgl. Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 26–34; Kieser, A., Der situative Ansatz, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, 2. Aufl., Stuttgart u.a. 1995, S. 155–183;
Lehnert, S., Die Bedeutung von Kontingenzansätzen für das strategische Management, Frankfurt a.M. u.a. 1983, S. 115;
Schanz, G., Organisationsgestaltung, München 1982, S. 264.
Vgl. Grabner-KräUter, S., Diskussionsansätze zur Erforschung von Erfolgsfaktoren, a.a.O., S. 284.
Allerdings kann der situative Ansatz nur dann die Erfolgsfaktorenforschung bereichern, wenn er als methodische Leitidee in die Forschung einfließt und durch weitere Ansätze mit stärkerer inhaltlicher Prägung ergänzt wird. Vgl. Kropfberger, D., Erfolgsmanagement statt Krisenmanagement: Strategisches Management in Mittelbetrieben, Linz 1986, S. 210 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. hierzu und im Folgenden Heinen, E., Industriebetriebslehre als entscheidungsorientierte Unternehmensführung, in: Heinen, E. (Hrsg.), Industriebetriebslehre: Entscheidungen im Industriebetrieb, 9. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 12 ff.
In den späten 70er Jahren wurde jedoch schnell deutlich, dass die quantitativen Modellvorstellungen der Entscheidungstheorie der zunehmend komplexer werdenden Umwelt nicht gerecht wurden, was zu einer ersten Ernüchterung bezüglich dieses Ansatzes führte. Vgl. Meffert, H., Marketingwissenschaft im Wandel — Anmerkungen zur Paradigmendiskussion, Arbeitspapier Nr. 30 der Handelshochschule Leipzig (Hhl), Leipzig 1999, S. 11.
Vgl. bspw. die Bezugsrahmen von Patt, P.-J., Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel — Eine empirische Analyse am Beispiel des Bekleidungsfachhandels, a.a.O., S. 36; SchüRmann, U., Erfolgsfaktoren der Werbung im Produktlebenszyklus, Frankfurt a.M. u.a. 1992, S. 105.
Zur Vorgehensweise und zu den Besonderheiten der Hypothesenprüfung in der empirischen Forschung vgl. Hildebrandt, L., Hypothesenprüfung und empirische überprüfung, in: Herrmann, A., Homburg, C. (Hrsg.), Marktforschung: Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele, Wiesbaden 2000, S. 35–57.
Schanz hat in diesem Zusammenhang den Begriff der „Heterogenität der Betriebswirtschaftslehre“ geprägt. Mit diesem Begriff weist er darauf hin, dass in der Betriebswirtschaftslehre keine allumfassende Theorie existiert. Vgl. Schanz, G., Wissenschaftsprogramme der Betriebswirtschaftslehre, in: Bea, F.X., Dichtl, E., Schweizer, M. (Hrsg.), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Grundfragen, 4. Aufl., Stuttgart 1988, S. 111.
Vgl. Jacobs, S., Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikation, a.a.O., S. 31. Vgl. auch Göttgens, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 33. Zur Unterscheidung der Begriffe Theorie und Quasitheorie vgl. Raffée, H., Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre, Göttingen 1974, S. 30 und 39.
Der theoretische Pluralismus basiert auf Popper, K.R., Auf der Suche nach einer besseren Welt, München 1984, S. 27.
GRabner-Kräuter, S., Diskussionsansätze zur Erforschung von Erfolgsfaktoren, a.a.O., S. 296.
Eine Zusammenfassung von Besonderheiten in derInternet-ökonomie ist zu finden bei Cole, T., Gromball, P., Das Kunden-Kartell: Die neue Macht des Kunden im Internet, a.a.O., S. 45–70; Meffert, H., Neue Herausforderungen für das Marketing durch interaktive elektronische Medien — auf dem Weg zur Internet-ökonomie, a.a.O., S. 126–130; Merz, M., Electronic Commerce: Marktmodelle, Anwendungen und Technologien, a.a.O., S. 60–104; Zerdick, A. et al., Die Internet-ökonomie: Strategien für die digitale Wirtschaft, a.a.O., S. 15–19.
Während das Marketing ursprünglich als ein Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre angesehen wurde, kommt ihm mittlerweile eine umfassendere Bedeutung zu. Marketing ist nicht mehr nur als gleichberechtigte Unternehmensfunktion anzusehen, die sich mit dem Absatzbereich beschäftigt, sondern ist gleichzeitig als ein Leitkonzept der Unternehmensführung zu begreifen, das die marktorientierte Koordination aller Funktionsbereiche eines Unternehmens sicherstellen soll. Vgl. zum sog. dualen Marketingverständnis Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 3–11.
Im Marketing-Management-Prozess werden die konkreten Inhalte der Marketingaktivitäten in entscheidungsorientierter Betrachtungsweise systematisiert. Vgl. hierzu ebenda, S. 11–17.
Vgl. Tab. 3 auf S. 29 in Kapitel A.3.
Vgl. z.B. Heil, B., Online-Dienste, Portal Sites und elektronische Einkaufszentren, a.a.O., S. 211–275; Hermanns, A., Electronic Commerce — Herausforderung für das Marketing-Management, in: Hermanns, A., Sauter, M. (Hrsg.), Management-Handbuch Electronic Commerce, München 1999, S. 87–100;
HüNerberg, R., Heise, G., Mann, A., Online: Die neue Marketingsituation, in: Hünerberg, R., Heise, G., Mann, A. (Hrsg.), Handbuch Online M@rketing: Wettbewerbsvorteile durch weltweite Datennetze, Landsberg/Lech 1996, S. 25–30.
Meffert, H., Neue Herausforderungen für das Marketing durch interaktive elektronische Medien — auf dem Weg zur Internet-ökonomie, a.a.O., S. 125–142.
Vgl. Morgan, R.F., An Internet Marketing Framework for the World Wide Web (Www), in: Journal of Marketing Management, Heft 12/1996, S. 757–775.
Wörtlich heißt es: „Diese Ausführungen zeigen aber auch, daß das Marketing im Rahmen des Electronic Commerce zweifellos eines der zentralen Anwendungskomplexe darstellt ... Electronic Commerce stellt somit einen technologiegetriebenen Ansatz dar, der für das Marketing eine hochgradig innovative Herausforderung beinhaltet.“ Hermanns, A., Electronic Commerce — Herausforderung für das Marketing-Management, a.a.O., S. 88.
Vgl. Fritz, W., Marketing — ein Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges?, a.a.O., S. 94 ff.
Dieser überlegung liegt die Annahme zu Grunde, dass es Effekte zwischen den Einflussgrößen auf den Erfolg gibt, die über eng abgegrenzte Wirkungsbeziehungen hinausgehen. Zu Recht zitiert Jenner in diesem Zusammenhang den populärwissenschaftlichen Ausdruck „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 12.
Vgl. ebenda, S. 12 ff.
Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 15.
Vgl. Meffert, H., Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, Wiesbaden 1994, S. 29 ff. sowie S. 124.
Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen: Konzepte, Methoden, Praxis, a.a.O., S. 42. Allerdings werden die Unternehmensziele hier nicht als potenzielle Erfolgsfaktoren im E-Commerce analysiert. Dieses wird in Kapitel C.1 noch ausführlich begründet.
Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 15.
Vgl. hierzu die in Tab. 3 der Arbeit aufgelisteten Erfolgsfaktorenstudien zum E-Commerce. Aus der übersicht wird deutlich, dass nur relativ wenige Erfolgsfaktoren den Bereichen Leistungs-, Distributions- und Kontrahierungspolitik entstammen. Folglich wäre eine sehr ausführliche isolierte Behandlung dieser Bereiche nicht gerechtfertigt. Allerdings sagt die Zusammenfassung der genannten Bereiche noch nichts über die jeweilige Höhe des Einflusses auf den Erfolg aus. Dieser muss noch empirisch bestimmt werden.
Vgl. Morgan, R.F., An Internet Marketing Framework for the World Wide Web (Www), a.a.O., S. 765. Auch die Autoren Liang/Chen erweitern den Marketing-Mix um einen Bereich, den sie “Web Page Design“ nennen. Vgl. Liang, T.-P., Chen, N.-S., Design of Electronic Stores, in: Shaw, M. et al. (Hrsg.), Handbook on Electronic Commerce, Berlin u.a. 2000, S. 217.
Auf die Entwicklung eines empirischen Bezugsrahmen soll im Weiteren indes verzichtet werden. Ein empirischer Bezugsrahmen, der die theoretischen überlegungen zusammenfasst und den Ausgangspunkt für die empirische überprüfung eines Hypothesensystems darstellt, ist vor dem Hintergrund der hier gewählten Vorgehensweise nicht zweckmäßig, denn auf die empirische Analyse soll nicht erst eingegangen werden, wenn bereits alle Hypothesen vollständig hergeleitet wurden. Um die Lesbarkeit zu erhöhen, werden statt dessen die Hypothesen schrittweise hergeleitet und jeweils unmittelbar empirisch überprüft. Angesichts der in dieser Arbeit nicht vorgenommenen vollständigen Trennung von Theorie und Empirie könnte der empirische Bezugsrahmen erst dann aufgestellt werden, wenn bereits ein Großteil der Hypothesen abgeleitet und empirisch überprüft wurden (am Ende des Kapitels C.3.5). Die Zusammenführung der theoretischen Erkenntnisse in einem empirischen Bezugsrahmen besäße damit für den weiteren Verlauf der Arbeit keine Funktion und wäre obsolet.
Vgl. hierzu Kapitel A.4.
In der Literatur zum Thema Internet wird häufig auch von Geschäftsmodellen gesprochen. Ein Geschäftsmodell lässt sich dabei nach Timmers durch die Kombination der Ausprägungen der drei grundlegenden Dimensionen Erlösmodell (Art der Erlösquelle), beteiligte Akteure (Art der Beziehung zwischen den Akteuren) und Architektur (Art der Nutzenbeiträge für unterschiedliche Akteure) charakterisieren. Unterschiedliche Geschäftsmodelle stellen bspw. Auktionen, Suchmaschinen, Preisagenten, Shopping-Malls etc. dar. Nach dieser Definition ist eine Differenzierung von Geschäftsmodellen für die vorliegende Untersuchung jedoch nicht möglich, da sich die untersuchten Websites durchweg durch das gleiche Geschäftsmodell auszeichnen: Es werden direkte Erlöse (Erlösmodell) durch den Verkauf von Gütern an Endkonsumenten (Art der Beziehung zwischen den Akteuren) angestrebt, wobei für den Endkonsumenten vor allem ein funktionaler Nutzen im Vordergrund steht (Architektur). Vgl. Timmers, P., Business Models for Electronic Markets, in: Em — Electronic Markets, Heft 2/1998, S. 3–8.
Vgl. hierzu Kapitel A.1, S. 3.
Die Unterscheidung von Geschäftstypen aus einer institutionellen Perspektive wird bspw. auch vorgenommen von: Alba, J.et al., Interactive Home Shopping: Consumer, Retailer, and Manufacturer Incentives to Participate in Electronic Marketplaces, in: Journal of Marketing, Heft 7/1997, S. 38–53; Boston Consulting Group, The Race For Online Riches: Eretailing in Europe, Studie der Boston Consulting Group, a.a.O.; Berryman, K.et al., Electronic commerce: three emerging strategies, a.a.O., S. 153; Evans, P., Wurster, T.S., Blown to bits: how the new economics of information transforms strategy, Boston 2000, S. 88 f.; Klein, S., Elektronischer Handel ohne Intermediäre? — Ein Vergleich von Geschäftsmodellen für den elektronischen Vertrieb von Flugscheinen, in: Ahlert, D. et al. (Hrsg.), Internet & Co. im Handel: Strategien, Geschäftsmodelle, Erfahrungen, Stuttgart 2000, S. 95–107;
Tomczak, T., SchöGel, M., Birkhofer, B., Einsatzmöglichkeiten des Electronic Commerce in der Distribution, a.a.O., S. 110–112.
Die Transaktionskostentheorie ist der neuen Institutionenökonomie zuzuordnen. Zu den Teilgebieten der neuen Institutionenökonomie zählen die Transaktionskostentheorie, die Verfügungsrechtanalyse (Property-Rights-Analyse), die ökonomische Vertragstheorie, der neue institutionalistische Ansatz in der Wirtschaftsgeschichte und in der Politischen ökonomie sowie die Verfassungsökonomik. Vgl. Richter, R., Furubotn, E.G., Neue Institutionenökonomik: eine Einführung und kritische Würdigung, Tübingen 1996, S. 35–37.
Williamsons Arbeiten beruhen allerdings auf den Arbeiten von Coase und Commons, die bereits in den 30er Jahren den Grundstein für die Transaktionskostentheorie legten. Trotzdem wird Williamson als Entwickler der Transaktionskostentheorie angesehen. Williamson selbst definiert Transaktionskosten als „ökonomisches Gegenstück zur Reibung“. Vgl. Commons, J.R., Institutional Economics, Madison 1934;
Coase, R.H., The Nature of the firm, in: Economica, Heft 4/1937, S. 386–405;
Richter, R., Furubotn, E.G., Neue Institutionenökonomik: eine Einführung und kritische Würdigung, a.a.O., S. 45;Williamson, O., The modern corporation: Origin, evolution, attributes, in: Journal of Economic Literature 1981, S. 1537–1568.
Vgl. Martinez, R.J., Dacin,M.T., Efficiency Motives and Normative Forces: Combining Transactions Costs and Institutional Logic, in: Journal of Management, Heft 1/1999, S. 75–96. Nach Williamson setzen sich die Kosten für eine Transaktion aus der Sicht eines Käufers grundsätzlich aus den Kosten für die zu beschaffende Ressource (sichtbare Kosten des Preises) und Kosten für die Einschätzung des Verhaltens der betroffenen Marktpartner (unsichtbare Kosten) zusammen. Diese „unsichtbaren Kosten“ werden von Williamson als Transaktionskosten bezeichnet. Vgl. Picot, A., Transaktionskosten im Handel, in: BetriebsBerater, Beilage 13/1986, S. 3.
Vgl. auch die Darstellung bei Becker, B., Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen im Einzelhandel, Frankfurt a.M. u.a. 1999, S. 61–64.
Vgl. Picot, A., Franck, E., Vertikale Integration, in: Hauschildt, J., Grün, O. (Hrsg.), Ergebnisse empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung: Zu einer Realtheorie der Unternehmung, Festschrift für E. Witte, Stuttgart 1993, S. 188.
Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T., Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 41.
Vgl. Kaas, K.-P., Einführung: Marketing und Neue Institutionenökonomik, in: Kaas, K.-P. (Hrsg.), Kontrakte, Geschäftsbeziehungen, Netzwerke: Marketing und Neue Institutionenökonomik, Frankfurt a.M. 1995, S. 4;
Kaas, K.-P., Marketing zwischen Markt und Hierarchie, in: Kaas, K.-P. (Hrsg.), Kontrakte, Geschäftsbeziehungen, Netzwerke: Marketing und Neue Institutionenökonomik, Frankfurt a.M. 1995, S. 19–42.
Als Zwischenformen gelten z.B. die Kapitalbeteiligung an Lieferanten oder Abnehmern, Joint Ventures, Entwicklungskooperationen, Jahresverträge usw. Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T., Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 46;
Siebert, H., ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken, in: Staehle, W.H., Sydow, J. (Hrsg.), Managementforschung, München 1991, S. 295.
Die Transaktionskostentheorie ist allerdings nicht die einzige Theoriekonzeption, welche die Aufgabenverteilung in Distributionssystemen zu erklären vermag. Neben der Transaktionskostentheorie sind der klassische ökonomische Ansatz, die Property-Rights-Theorie, die Principal-Agent-Theorie, der sozialwissenschaftliche Ansatz, der Warenorientierte Ansatz und die klassische Institutionenlehre als erklärungsrelevante Theorien zu nennen. Allerdings erweist sich die Transaktionskostentheorie für den Bereich des E-Commerce als besonders erklärungsrelevant, da sich in dieser die Spezifika des Internet bzw. des E-Commerce besonders berücksichtigen lassen. Vgl. ausführlich Gerth, N., Online Absatz: Strategische Bedeutung, Strukturelle Implikationen, Erfolgswirkungen; eine Analyse des Einsatzes von Online-Medien als Absatzkanal, a.a.O., S. 66–83 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 921.
Vgl. Gerth, N., Online Absatz: Strategische Bedeutung, Strukturelle Implikationen, Erfolgswirkungen; eine Analyse des Einsatzes von Online-Medien als Absatzkanal, a.a.O., S. 203.
Das Konzept der elektronischen Märkte wurde erstmals Mitte der 80er Jahre umfassend von Malone/Yates/Benjamindiskutiert und später von vielen Autoren aufgegriffen und weiterentwickelt. Vgl. Malone, T., Yates, J., Benjamin, R., Electronic Markets und Electronic Hierarchies, in: Communications of the Acm, Heft 6/1987, S. 484–497;
Malone, T., Yates, J., Benjamin, R., The Logic of Electronic Markets, in: Harvard Business Review, Heft 3/1989, S. 166–172.
Als auf diesen Arbeiten aufbauende Veröffentlichungen sind bspw. anzusehen: Ciborra, C.U., Teams, Markets and Systems: Business and Information Technology, Cambridge, Mass. u.a. 1993;
Heil, B., Online-Dienste, Portal Sites und elektronische Einkaufszentren, a.a.O., S. 21–90;
Picot, A., Reichwald, W., Informationswirtschaft, in: Heinen, E. (Hrsg.), Industriebetriebslehre: Entscheidungen im Industriebetrieb, 9. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 241–393;
KräHenmann, N., ökonomische Grundanforderungen für die Entwicklung elektronischer Märkte, St. Gallen 1994;
Schmid, B.F., Elektronische Märkte, in: Wirtschaftsinformatik, Heft 5/1993, S. 465–480;
Schmid B.F., Elektronische Märkte: Merkmale, Organisation und Potentiale, in: Hermanns, A., Sauter, M. (Hrsg.), Management-Handbuch Electronic Commerce, München 1999, S. 31–48. In diesem Zusammenhang stellt Klein fest: „... for over ten years, the profileration of electronic markets has been predicted. However, for the most part of this period, the theoretical arguments were convincing but the empirical evidence was not. The emergence of the World Wide Web has profoundly changed that situation: electronic market mechanism gain more influence and coverage where there have been traditional markets and they emerge even in areas that have not seen markets before.“
Klein, S., Editor’s Note, in: Electronic Markets, Heft 4/1997, S. 2.
Als Merkmale elektronischer Märkte werden in der Literatur die Vielfältigkeit unterstützter Funktionen, die besondere Vereinfachung der Informationsbeschaffung, -verarbeitung, -speicherung, und -verteilung, die Offenheit der Systeme, die Gleichberechtigung und die Freiwilligkeit der Teilnahme hervorgehoben. Vgl. Albers, S., Peters, K., Die Wertschöpfungskette des Handels im Zeitalter des Electronic Commerce, in: Marketing Zfp, Heft 2/1997, S. 71;
Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T., Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 318 f.
Grundsätzlich unterscheiden die Autoren Picot/Reichwald/Wigandin diesem Zusammenhang elektronisch unterstützte Marktbeziehungen und die vollständige Abbildung einer Marktbeziehung über Informations- und Kommunikationssysteme. Elektronisch unterstütze Marktbeziehungen zeichnen sich dadurch aus, dass der eigentliche Ablauf einer Marktbeziehung nicht beeinflusst wird. Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T., Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 317.
Vgl. Strader, T.J., Shaw, M.J., Characteristics of electronic markets, in: Decision Support Systems, Heft 21/1997, S. 187.
Vgl. Bakos, J.Y., Reducing Buyer Search Costs: Implications for Electronic Marketplaces, in: Management Science, Heft 12/1999, S. 1.
Vgl. auch Bakos, J.Y., The Emerging Role of Electronic Marketplaces on the Internet, in: Communications of the Acm, Heft 8/1998, S. 10.
Zbornik spricht in diesem Zusammenhang von einer Substitution der klassischen Handelsmittler durch elektronische Handelssysteme. Vgl. Zbornik, S., Elektronische Märkte, elektronische Hierarchien und elektronische Netzwerke, Konstanz 1995, S. 100.
Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 922.
Vgl. Bakos, J.Y., A Strategic Analysis of Electronic Marketplaces, White Paper, University of California (Hrsg.), Irvine 1994, S. 3–4;
Wigand, R.T., Electronic Commerce and Reduced Transaction Costs, in: Newsletter of the Competence Centre Electronic Markets, Institute for Information Management; Hochschule St. Gallen, November 1995, S. 4.
Vgl. Bakos, J.Y., Reducing Buyer Search Costs: Implications for Electronic Marketplaces, a.a.O., S. 1–27.
Vgl. Liang, T.-P., Huang, J.-S., An empirical study on consumer acceptance of products in electronic markets: a transaction cost model, in: Decision Support Systems, Heft 24/1998, S. 29–43.
Vgl. auch die Studie von Posselt/Gensler, in der die generelle Bedeutung von Transaktionskosten für die Einkaufsstättenwahl sowohl theoretisch als auch empirisch bewiesen wird: Posselt, T., Gensler, S., Ein transaktionskostenorientierter Ansatz zur Erklärung von Handelsbetriebstypen, in: Dbw, Heft 2/2000, S. 182–198.
Vgl. OECD, The Economic and Social Impacts of Electronic Commerce: Preliminary Findings and Research Agenda, http://www.oecd.org/subject/e_commerce/summary.htm, Abruf vom 17. Oktober 1998.
Vgl. aber auch die aufgeführten Studien bei Becker, J., Internet & Co: Historie, Technik, und Geschäftsmodelle für den Handel, in: Ahlert, D. et al. (Hrsg.), Internet & Co. im Handel: Strategien, Geschäftsmodelle, Erfahrungen, Stuttgart 2000, S. 85.
Vgl. Benjamin, R.I., Wigand, R.T., Electronic Commerce: Effects on Electronic Markets, in: Journal of Computer Mediated Communication (Jcmc), Heft 3/1995, http://www.ascusc.org/jcmc/vol1/issue3/wigand.htm, Abruf vom 27. April 2000, S. 6.
Vgl. Daniel, E., Klimis, G.M., The Impact of Electronic Commerce on Market Structure: An Evaluation of the Electronic Market Hypothesis, in: European Management Journal, Heft 3/1999, S. 318–325; Klein, S., The Emergence of Auctions on the World Wide Web, in: Shaw, M. et al. (Hrsg.), Handbook on Electronic Commerce, S. 638–643; Malone, T., Yates, J., Benjamin, R., Electronic Markets und Electronic Hierarchies, a.a.O., S. 484–497; o.V., Elektronische Märkte: Veränderungen der Märkte durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, in: Newsletter des Kompetenzzentrums Elektronische Märkte, Institut für Wirtschaftsinformatik der Hochschule St. Gallen, September 1991, S. 2;
Porter, M.E., Millar, V.E., How information gives you competitive advantage, in: Harvard Business Review, Heft 7,8/1985, S. 149–160;
Rayport, J.E., Sviokla, J.J., Managing the Marketspace, in: Harvard Business Review, Heft 11,12/1994, S. 141–150;
Rayport, J.E., Sviokla, J.J., Exploiting the virtual value chain, in: Harvard Business Review, Heft 11,12/1995, S. 75–85.
Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T., Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 328.
Vgl. zu den Funktionen des Handels ausführlich Ahlert, D., Distributionspolitik: Das Management des Absatzkanals, 3. Aufl., Stuttgart, Jena 1996, S. 56–64;
Schäfer E., Absatzwirtschaft: gesamtwirtschaftliche Aufgabe, unternehmerische Gestaltung, 3. Aufl., Stuttgart 1981, S. 142.
Vgl. Daniel, E., Klimis, G.M., The Impact of Electronic Commerce on Market Structure: An Evaluation of the Electronic Market Hypothesis, a.a.O., S. 323;
Gellman, R., Disintermediation and the Internet, in: Government Information Quarterly, Heft 1/1996, S. 1–8;
Tomczak, T., Schögel, M., Birkhofer, B., Einsatzmöglichkeiten des Electronic Commerce in der Distribution, in: Tomczak, T. et al. (Hrsg.), Alternative Vertriebswege, St. Gallen 1999, S. 296;
Zerdick, A.et al., Die Internet-ökonomie: Strategien für die digitale Wirtschaft, a.a.O., S. 149 f.
Vgl. dazu die Zusammenfassung von Meffert, H., Neue Herausforderungen für das Marketing durch interaktive elektronische Medien — auf dem Weg zur Internet-ökonomie, a.a.O., S. 130. Meffert sieht nicht nur die Transaktionskostenreduktion als ein Indiz für die Annäherung an einen vollkommenen Markt an, sondern auch die globale Verfügbarkeit, die steigende Markttransparenz, die verringerte Informationsasymmetrie und die schnelle Anpassung.
Vgl. Rao, B., The Internet and the revolution in distribution: a cross-industry examination, in: Technology in Society, Heft 21/1999, S. 287–306.
Vgl. zur Rolle von Intermediären als „Transaktionskosten-ökonomisierer“ Gerth, N., Online Absatz: Strategische Bedeutung, Strukturelle Implikationen, Erfolgswirkungen; eine Analyse des Einsatzes von Online-Medien als Absatzkanal, a.a.O., S. 203 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Liang, T.-P., Huang, J.-S., An empirical study on consumer acceptance of products in electronic markets: a transaction cost model, a.a.O., S. 37.Dieses Ergebnis haben auch die Forscher Bailey/Bakos durch eine Analyse von zwölf Fallstudien bestätigt. Vgl. Bailey, J.P., Bakos, J.Y., An Exploratory Study of the Emerging Role of Electronic Intermediaries, in: International Journal of Electronic Commerce, Heft 3/1997, S. 7–20.
Vgl. Daniel, E., Klimis, G.M., The Impact of Electronic Commerce on Market Structure: An Evaluation of the Electronic Market Hypothesis, a.a.O., S. 324.
Zu dieser Einschätzung gelangt auch Trepper, der die Elimination von Absatzmittlern als „Mythos des E-Commerce“ bezeichnet. Vgl. Trepper, C., E-Commerce Strategies: Managing your organization’s success in today’s marketplace, Redmond, Washington 2000, S. 47.
Vgl. ferner Giaglis, G.M., Klein, S., O-Keefe, R., Disintermediation, Reintermediation or Cybermediation? The Future of Intermediaries in Electronic Marketplaces, in: Klein, S., Gricar, J., Novak, J. (Hrsg.), Proceedings of the 12th International Bled Electronic Commerce Conference, Kranj 1999, S. 380–407.
Vgl. Sarkar, M.B., Butler, B., Steinfield, C., Intermediaries and Cybermediaries: A Continuing Role for Mediating Players in the Electronic Marketplace, in: Journal of Computer Mediated Communication (Jcmc), Heft 3/1995, http://www.ascusc.org/jcmc/vol1/issue3/sarkar.html, Abruf vom 27. April 2000; Sarkar, M.B., Butler, B., Steinfield, C., Cybermediaries in Electronic Marketspace: Toward Theory Building, in: Journal of Business Research 1998, S. 215–221.
Unter einem Mehrkanalvertrieb ist die Kombination mehrerer Absatzkanäle durch einen Hersteller zu verstehen. Vgl. Moriarty, R.T., Moran, U., Die Absatzhybriden sind da, in: Harvard Business Manager, Heft 3/1991, S. 98;
Schögel, M., Mehrkanalsysteme in der Distribution, Wiesbaden 1997, S. 22.
Vgl. Tomczak, T., Schögel, M., Birkhofer, B., Einsatzmöglichkeiten des Electronic Commerce in der Distribution, a.a.O., S. 295.
Vgl. Eglau, H.E.et al., Durchstarten an die Spitze: McKinseys Strategien für mehr Innovation, Frankfurt a.M., New York 2000, S. 124;
Hagel III, J., Rayport J.F., The new infomediaries, in: McKinsey Quarterly, Heft 4/1997, S. 54–68;
Lerner, W., B2c: Evolution or Revolution, Arthur D. Little (Hrsg.), Präsentations-Cd-Rom 2000;
Sarkar, M.B., Butler, B., Steinfield, C., Intermediaries and Cybermediaries: A Continuing Role for Mediating Players in the Electronic Marketplace, a.a.O., S. 5.
Vgl. hierzu Kap. C.5, S. 217.
Als Absatzmittler werden rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Organe bezeichnet, die im Distributionsprozess absatzpolitische Instrumente eigenständig einsetzen. Demgegenüber handelt es sich bei Absatzhelfern um rechtlich selbstständige Organe, die jedoch lediglich unterstützende Funktionen im Distributionsprozess übernehmen. Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 600 f.
Vgl. Trepper, C.E-Commerce Strategies: Managing your organization’s success in today’s marketplace, a.a.O., S. 47.
Die Durchführung einer telefonischen Befragung wurde aufgrund der Länge und Komplexität des Fragebogens in der Konzeption nicht in Erwägung gezogen. Vgl. zu den Einsatzvoraussetzungen und Restriktionen einer telefonischen Befragung Bruns, J., Befragung als Instrument der primärforscherischen Datengewinnung, in: Pepels, W. (Hrsg.), Moderne Marktforschungspraxis: Handbuch für mittelständische Unternehmen, Neuwied, Kriftel 1999, S. 145;
Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 203;
Weis, H.-C., Steinmetz, P., Marktforschung, 3. Aufl., Ludwigshafen 1998, S. 76.
Durch eine Gewichtung nach Größenklassen und nach Branchen ließ sich das für Deutschland repräsentative Ergebnis ermitteln, dass bereits 20,1% der Unternehmen in Deutschland im E-Commerce aktiv sind. Demgegenüber gaben 79,9 % der befragten Unternehmen an, noch nicht Waren über das Internet zum Verkauf anzubieten.
Ein Fragebogen wurde in der Untersuchung nicht berücksichtigt, wenn mehr als 10 % der Fragen nicht beantwortet wurden.
Jedoch sei darauf verwiesen, dass Stichprobengrößen von 100 bis 200 in der ErfolgsfaKtorenforschung nicht unüblich sind. Bspw. werden in den Untersuchungen von Eisele, Göttgens, Jacobs und Jenner jeweils zwischen 100 und 200 Unternehmen befragt: Eisele, J., Erfolgsfaktoren des Joint Venture-Management, a.a.O., S. 63; Göttgens, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 245; Jacobs, S., Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikation, a.a.O., S. 188; Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 246.
Bei einem Online-Fragebogen wird der Fragebogen von den Rezipienten im Internet aufgerufen, und auch die Beantwortung der Fragen erfolgt im „click-Verfahren“ direkt über Eingabemasken am Pc-Bildschirm. Vgl. Rank, G.J., Online-Marktforschung, in: Jahrbuch der Absatzund Verbrauchsforschung, Heft 2/1998, S. 193.
Val. hierzu die Ausführungen in Kapitel B.1.
Vgl. zu den Vorteilen von Online-Erhebungen Pepels, W., Computergestützte Befragung, in: Pepels, W. (Hrsg.), Moderne Marktforschungspraxis: Handbuch für mittelständische Unternehmen, Neuwied, Kriftel 1999, S. 188;
Theobald, A., Marktforschung im Internet, in: Bliemel, F., Fassot, G., Theobald, A. (Hrsg.), Electronic Commerce: Herausforderungen, Anwendungen, Perspektiven, a.a.O., S. 352–355;
Will, C., Daburger, J., Interaktive Befragungen: Eine Alternative zu klassischen Marktforschungsmethoden, in: Planung & Analyse, Heft 6/1996, S. 22–23.
Bspw. wurden die befragten Personen zu einer Antwort hinsichtlich des subjektiven Globalurteils der Zielerreichung gezwungen, da ohne eine Beantwortung dieser Frage die weiteren Angaben einer befragten Person für die vorliegende Untersuchung keinen Wert besäßen. Allerdings ist darauf zu verweisen, dass der Antwortzwang bei bestimmten Fragen zu einer hohen Reaktanz und damit zu einem Ausscheiden von Befragten führen kann. Im Pretest des Fragebogens wurde dieser Umstand entsprechend besonders berücksichtigt, und es wurden notwendige änderungen im Befragungsdesign vorgenommen. Darüber hinaus müssen diejenigen Fragen, bei denen die befragten Personen zu einer Antwort gezwungen werden, alle denkbaren Antwortmöglichkeiten enthalten, da die befragten Personen ansonsten zu falschen Angaben gezwungen werden. Insofern wurde auch diesem Problembereich im Pretest besondere Beachtung geschenkt und den meisten Fragen eine offene Antwortkategorie zugefügt.
Allerdings muss sichergestellt sein, dass die Antwortkategorien (Einfach- respektive Mehrfachantwort) für die befragten Unternehmen zutreffen, d.h. sich bei Einfachantworten die Antwortmöglichkeiten jeweils gegenseitig ausschließen. Dieses wurde im Pretest getestet.
Um jedoch die Vergleichbarkeit der einzelnen Fragebögen sicherzustellen, wurden in der vorliegenden Untersuchung keine Fragenblöcke umgestellt, sondern lediglich einige Fragen aus- gelassen. Bspw. wurden Unternehmen, die angaben, nicht mit Absatzmittlern zusammenzuarbeiten, keine Fragen bezüglich des absatzmittlergerichteten Verhaltens gestellt.
Größere Kosten verursachen lediglich die Programmierung des Fragebogens und die Datenbankanbindung. Allerdings existieren für diese Aufgaben bereits sehr leistungsstarke Standardsoftwarelösungen, so dass die Gesamtkosten der Online-Erhebung geringer sind als bei einer schriftlichen Befragung.
Zu diesem Kritikpunkt an der Online-Befragung vgl. Rank, G.J., Online-Marktforschung, a.a.O., S. 193 ff.; Theobald, A., BrabäNder E., Möglichkeiten der Sekundär- und Primärmarktforschung im Internet, in: Bliemel, F. (Hrsg.), Kaiserslauterner Schriftenreihe Marketing, Heft 6/1998, Kaiserslautern 1998, S. 28.
Die Umsatzklasse bezieht sich dabei auf den Gesamtumsatz des Unternehmens, d.h. E-Commerce-Umsätze plus alle weiteren Umsatzarten. Ebenso bezieht sich die Mitarbeiterzahl auf das Gesamtunternehmen, d.h. nicht nur die im Bereich des E-Commerce tätigen Mitarbeiter.
Der Fragebogen der Unternehmensbefragung ist in Anhang Ii dieser Arbeit abgedruckt.
Im Einzelnen wurden folgende Themenkomplexe erhoben: E-Commerce-Aktivität, E-Commerce-Auftritt, konzeptionelle Ausgestaltung des E-Commerce-Auftritts, Kooperation im E-Commerce, Wettbewerbsbeziehungen im E-Commerce, Werbung im E-Commerce, Umsatz/Marktanteil im E-Commerce, Planung/Strategien/Ziele im E-Commerce, Organisatorischer Aufbau, Fragen zum Unternehmen.
Auf Ratingskalen erhobene Daten werden in der empirischen Forschung zumeist unter der Annahme einer vorliegenden Intervallskalierung verarbeitet. Solange aber die für intervallskalierte Daten notwendige Voraussetzung gleicher Skalenabstände unbestätigt ist, muss streng genommen von ordinalskalierten Werten ausgegangen werden. In der vorliegenden Untersuchung wird jedoch dem in der Literatur üblichen Vorgehen gefolgt und eine Intervallskalierung — und damit gleiche Skalenabstände — angenommen. Vgl. hierzu auch Backhaus, K. et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. Xv f.; Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 185. Ferner ist zu erwähnen, dass in der Befragung die Extrempole der Ratingskalen mit „1 = extrem hohe Bedeutung“bzw. „trifft voll und ganzzu“ und „5 = keine Bedeutung“bzw. „trifft überhaupt nicht zu“bezeichnet wurden. Bei der Auswertung wurden die Variablen jedoch aus Darstellungsgründen so umkodiert, dass hohe Werte eine hohe Ausprägung (große Zustimmung/Bedeutung) und kleine Werte eine geringe Ausprägung (keine Zustimmung/Bedeutung) bedeuten.
Dabei wurden im Rahmen eines Workshops zum Thema „Markenführung im Internet“ in einer schriftlichen Befragung von 60 Teilnehmern Fragebögen ausgefüllt. Darüber hinaus wurde der Fragebogen per Email an 33 weitere Experten geschickt. Die Erhebung per Email und die damit einhergehende Erhöhung der Stichprobe wurde vor allem deshalb durchgeführt, da die alleinige Betrachtung der Ergebnisse von den Teilnehmern des Markenworkshops zu einer überbetonung der Marke als Erfolgsfaktor im E-Commerce geführt hätte. Um diese Verschiebung zu verhindern bzw. um zumindest einen Vergleichsmaßstab zur Quantifizierung dieser themeninduzierten Bedeutungsverschiebung zu erhalten, wurden weitere 33 Experten, die nicht an dem Workshop teilgenommen haben, in die Befragung einbezogen.
Der Fragebogen der Expertenbefragung ist im Anhang Ill abgedruckt.
Vgl. Bagozzi, R.O., Causal Models in Marketing, New York u.a. 1980, S. 2–32;
Hildebrandt, V., Trommsdorff, V., Konfirmatorische Analysen in der empirischen Forschung, in: Forschungsgruppe Konsum und Verhalten (Hrsg.), Innovative Marktforschung, Wien 1983, S. 139 f.
Eine Beschreibung unterschiedlicher Verständnisse von der Kausalität in der Wissenschaft ist zu finden bei Eimer, M., Konzepte der Kausalität: Verursachungszusammenhänge und psychologische Begriffsbildung, Berlin, Stuttgart, Toronto 1987.
Vgl. Kube, C., Erfolgsfaktoren in Filialsystemen, a.a.O., S. 46.
In der Literatur wurden allerdings Indikatoren für das Vorliegen von Kausalität zwischen zwei Variablen entwickelt. Zu diesen zählen: 1. Es muss eine gemeinsame Variation der Variablen vorliegen. 2. Zwischen der Variation von Ursache- und Wirkungsvariablen herrscht eine Zeitverzögerung. 3. Die Beziehung zwischen den Variablen wird nicht durch eine hinter diesen Variablen stehende gemeinsame Dritt- bzw. Hintergrundvariable verursacht. 4. Der Kausalzusammenhang muss vor der statistischen Prüfung theoretisch begründet worden sein. Vgl. Hildebrandt, L., Konfirmatorische Analysen von Modellen des Konsumentenverhaltens, Berlin 1983;
Hunt, S.H., Marketing Theory: Conceptual Foundations of Research in Marketing, Columbus 1976;
Zimmermann, E., Das Experiment in den Sozialwissenschaften, Stuttgart 1972.
Diese Bedingung wird als Popper-Kriterium bezeichnet. Vgl. Chmielewicz, K., Forschungskonzeption in den Wirtschaftswissenschaften, 2. Aufl., Stuttgart 1979, S. 102 f.;
Popper, K.R., Logik der Forschung, 9. Aufl., Tübingen 1989, S. 220–221.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise bspw. Patt, P.-J., Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel — Eine empirische Analyse am Beispiel des Bekleidungsfachhandels, a.a.O., S. 86.
Aus diesem Grund wird die Bildung von Korrelationen zu den Verfahren der Interdependenzanalyse gezählt. Vgl. Berekoven, L., Eckert, W., Ellenrieder, P., Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, a.a.O., S. 204.
Zu den Verfahren der Dependenzanalyse zählen insbesondere die Varianz-, Regressionsund Kausalanalyse. Vgl. ebenda, S. 204 ff.
Dieses wird bspw. in der Metaanalyse von Kube festgestellt. Vgl. Kube, C., Erfolgsfaktoren in Filialsystemen, a.a.O., S. 36–42.
Zur Regressionsanalyse vgl. Albers, S., Skiera, B., Regressionsanalyse, in: Herrmann, A., Homburg, C. (Hrsg.), Marktforschung: Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele, Wiesbaden 2000, S. 203–236.
Vgl. Homburg, C., Exploratorische Ansätze der Kausalanalyse als Instrument der Marketingplanung, Frankfurt a.M. u.a. 1989, S. 20–21.
Vgl. hierzu Kapitel B.3.2.
Vgl. Burmann, C., Fläche und Personalintensität als Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a.a.O., S. 98 ff.; Homburg, C., Giering, A., Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte: Ein Leitfaden für die Marketingforschung, a.a.O., S. 8; Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a.a.O., S. 249 ff. u. S. 255–301.
Zu einem überblick über die verschiedenen Einsatzfelder der Kausalanalyse vgl. bspw. BüSchken, J., Multipersonale Kaufentscheidungen: empirische Analyse zur Operationalisierung von Einflußbeziehungen im Buying Center, Wiesbaden 1994, S. 132 f.
Vgl. Backhaus, K.et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. XX.
Vgl. hierzu die Ausführungen am Anfang des Kapitels B.2 auf S. 40 f. sowie Homburg, C., Hildebrandt, L., Die Kausalanalyse: Bestandsaufnahme, Entwicklungsrichtungen, Problemfelder, in: Hildebrandt, L., Homburg, C. (Hrsg.), Die Kausalanalyse: Instrument der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, Stuttgart 1997, S. 19;
Kelloway, E.K., Using Lisrel for Structural Equation Modeling: A Researcher’s Guide, Thousand Oaks, London, New Delhi 1998, S. 2.
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird jedoch deutlich werden, dass es sich bei einigen Faktoren auch um manifeste Variablen handelt, die einer direkten Messung zugänglich sind. Aus Darstellungsgründen wurden in dem grundlegenden Kausalmodell der vorliegenden Untersuchung allerdings nur latente Variablen abgebildet. Darüber hinaus wird die Situation hier als ein mit den Konstrukten des Unternehmensverhaltens zu vergleichendes Konstrukt abgebildet. Auf die Darstellung indirekter Beziehungen der Situation auf den Erfolg wird ebenfalls verzichtet, und auch die Beziehungen zwischen den exogenen Konstrukten werden nicht berücksichtigt.
Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, in: Marketing Zfp, Heft 3/1995, S. 163.
Eisele geht in diesem Zusammenhang davon aus, dass maximal ca. 25 empirische Indikatoren von den Verfahren der Kausalanalyse gleichzeitig verarbeitet werden können. Homburg/ SüTterlin gehen indes von Problemen bei der Modellschätzung bei mehr als 35 Variablen aus. Vgl. Eisele, J., Erfolgsfaktoren des Joint Venture-Management, a.a.O., S. 110;
Homburg, C., SüTterlin, S., Kausalmodelle in der Marketingforschung: Eqs als Alternative zu Lisrel?, in: Marketing Zfp, Heft 3/1990, S. 190.
In Abbildung Abb. 16 wird diese Prämisse durch die Faktorladung von 1 im Messmodell des endogenen Konstruktes und durch die Bedingung deutlich, dass die Varianz (б) des Messfehlers (ε1) gleich Null ist. Die grundlegenden Möglichkeiten, Beziehungspfade und oder Messfehler aufgrund theoretischer Vorüberlegungen vorzugeben, werden von Backhaus et al. dargestellt und diskutiert. Vgl. Backhaus, K.et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. 370 ff. Darüber hinaus werden die Möglichkeiten der Vorgabe einzelner Parameter ausführlich in Kapitel C.2.2 behandelt.
Vgl. zu einem ähnlichen Vorgehen Burmann, C., Fläche und Personalintensität als Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a.a.O., S. 99–101;
Hildebrandt, L., Rudinger, G., Schmidt, P., Kausalanalysen in der Umweltforschung, in: Hildebrandt, L., Rudinger, G., Schmidt, P. (Hrsg.), Beiträge eines Methodenworkshops am Wissenschaftszentrum Berlin, Stuttgart 1992, S. 1825;
Kirchgeorg, M., ökologieorientiertes Unternehmensverhalten: Typologien und Erklärungsansätze auf empirischer Grundlage, 2. Aufl., Wiesbaden 1996, S. 188 ff.
Die Vor- und Nachteile sowie die Anwendungsvoraussetzungen der einzelnen Schätzverfahren werden ausführlich dargestellt bei Jöreskog, K., Sörbom, D., Lisrel B, User’s Reference Guide, Chicago 1996, S. 17–25 und
Long, J.S., Covariance Structure Models, 3. Aufl., Beverly Hills, California 1986, S. 44 ff.
Vgl. Homburg, C., SüTterlin, S., Kausalmodelle in der Marketingforschung: Eqs als Alternative zu Lisrel?, a.a.O., S. 186.
Vgl. Jöreskog, K., Sörbom, D., Lisrel B, User’s Reference Guide, a.a.O., S. 20.
Die einzelnen Variablen wurden anhand der Schiefe und der Wölbung ihrer Verteilungen auf Normalverteilung hin geprüft.
Vgl. zu den Verteilungsvoraussetzungen der verschiedenen Schätzverfahren Browne, M.W., Asymptotically Distribution — Free Methods for the Analysis of Covariance Structures, in: British Journal of Mathematical and Statistical Psychology, Heft 37/1984, S. 62–83.
Vgl. Balderjahn, I., The Robustness of Lisrel Unweighted Least Squares Estimation against Small Sample Size in Confirmatory Factor Analysis Models, in: Gaul, W., Schader, M. (Hrsg.), Classification as a Tool of Research, Amsterdam 1986, S. 3–10.
Lisrel ist eine Abkürzung für „Linear Structural Relations“ und wurde von Jöreskog und Sörbom entwickelt. Vgl. Jöreskog, K.G., Sörbom, D., Recent Developments in Structural Equations Modeling, in: Journal of Marketing Research 1982, S. 404–416.
So wurde in einer Metaanalyse von Homburg/Baumgartner festgestellt, dass bei der Anwendung der Kausalanalyse im Marketingbereich in rund 90 % der Fälle Lisrel eingesetzt wurde. Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H., Die Kausalanalyse als Instrument der Marketingforschung, in: ZfB, Heft 10/1995, S. 1098.
Vgl. Homburg, C., SüTterlin, S., Kausalmodelle in der Marketingforschung: Eqs als Alternative zu Lisrel?, a.a.O., S. 181. Die Popularität von Lisrel kann darüber hinaus darauf zurückgeführt werden, dass es lange als Standardsoftware von der in Bezug auf Statistiksoftware weltweit anerkannten Firma Spss vertrieben wurde und eine Schnittstelle zu der Software Spss besitzt.
Eqs ist eine Abkürzung für „Equation based Structural Program“ und wurde von Bentler entwickelt. Vgl. Bentler, P.M., Theory and Implementation of Eqs: A Structural Equations Program, Los Angeles 1985.
Vgl. Siefke, A., Zufriedenheit mit Dienstleistungen: ein phasenorientierter Ansatz zur Operationalisierung und Erklärung der Kundenzufriedenheit im Verkehrsbereich auf empirischer Basis, Frankfurt a.M. u.a. 1998, S. 149.
Amos ist eine Abkürzung für „Analysis of Moment Structures“ und wurde von Arbuckle entwickelt. Vgl. Arbuckle, J.L., Amos: Analysis of moment structures, in: The American Statistician, Heft 43/1989, S. 66–67.
Die grafische Eingabe der Pfaddiagramme wird im Programmmodul „Amos Graphics“ vorgenommen. Grundsätzlich ist es aber auch möglich, mittels einer eigenen Programmiersprache Spezifikationen von Kausalmodellen vorzunehmen (Programmmodul Amos Basic). Der Vorteil von Amos Basic gegenüber Lisrel und Eqs ist auch darin zu sehen, dass ein flexibler Datenaustausch zwischen verschiedenen Softwarepakten möglich wird. Befehle aus Amos Basic können problemlos in die weit verbreiteten Programmiersprachen Visual Basic, C++, Spss, Sas, Dec, Fortran und Delphi integriert werden. Vgl. Arbuckle, J.L., Wothke, W., Amos 4.0 User’s Guide, Chicago, SmallWaters Corporation 1999, S. 45 ff.
Bspw. können die grafischen Outputs von Amos problemlos in das Programm Microsoft Powerpoint kopiert und dort weiterverarbeitet werden. Sämtliche Berechnungen können von Amos in Tabellen dargestellt werden, die bspw. von der Tabellenkalkulation Microsoft Excel übernommen werden können.
Vgl. Arbuckle, J.L., Wothke, W., Amos 4.0 User’s Guide, a.a.O., S. 303.
Vgl. Hox, J.J., Covariance structure modeling in Windows: A multitrait-multimethod analysis using Amos, Eqs and Lisrel, in: Bulletin de Méthodologie Sociologique, Heft 46/1995, S. 71–87; Kline, R.B., Software programs for structural equation modeling: Amos, Eqs and Lisrel, in: Journal of Psychoeducational Assessment, Heft 16/1998, S. 343–364;
Ullmann, J., Structural Equation Modeling, in: Tabachnik, B., Fidell, L. (Hrsg.), Using Multivariate Statistics, New York 1996, S. 709–811. Eine weiterer Beleg für die größere Leistungsfähigkeit von Amos gegenüber Lisrel und Eqs ist darin zu sehen, dass die Firma Spss nicht mehr das Programm Lisrel, sondern neuerdings das Programm Amos vertreibt.
Vgl. BüHl, A., ZöFel, P., Spss: Methoden für die Markt- und Meinungsforschung, München 2000, S. 333.
Es sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass Amos und Eqs bei allen in dieser Arbeit vorgelegten Kausalmodellen zu identischen Parameterschätzungen führen. Von einer alleinigen Anwendung von Eqs wurde jedoch deshalb abgesehen, da vom Verfasser an einigen Stellen änderungen in der Spezifikation der Kausalmodelle vorgenommen wurden, um die theoretisch hergeleiteten Modelle mit möglichen Alternativen zu vergleichen. Diese änderungen können in Amos wesentlich leichter durchgeführt werden als in Eqs. Wenn die erstellten Modellalternativen zu einem Erkenntnisfortschritt führten, wird im weiteren Verlauf der Arbeit explizit darauf verwiesen. Auf diese Weise wird die in der Zielsetzung der Arbeit explizit herausgehobene und hier verfolgte Forschungsmethodik eines konfirmatorischen Ansatzes sichergestellt, und es werden dem Leser gleichzeitig weiterführende Erkenntnisse dargelegt.
Vgl. hierzu und im Folgenden Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 121.
Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a.a.O., S. 162–176, insbesondere S. 172. Vgl. aber auch das umfassende Beurteilungssystem bei Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 121–145, insbesondere S. 140.
Vgl. zu den Begriffen Messmodell und Strukturmodell Abb. 16 auf S. 97 dieser Arbeit.
Vgl. Fritz, W., Warentest und Konsumgüter-Marketing: Forschungskonzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Wiesbaden 1984, S. 291 f.
Es ist in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, dass der Umgang mit Missing Values einen hohen Einfluss auf die Konsistenz eines Kausalmodells haben kann. So kann die Anwendung eines paarweisen Ausschlusses von Fällen zu einer Inkonsistenz der Kovarianzmatrix führen, die dann für die oben beschriebenen unsinnigen Schätzresultate verantwortlich zeichnet. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit bei fehlenden Daten ausschließlich eine listenweise Eliminierung durchgeführt.
Die Anzahl der Freiheitsgrade in einem Kausalmodell ergibt sich aus der Differenz zwischen der Anzahl zur Verfügung stehender Gleichungen und der Anzahl unbekannter, zu schätzender Parameter. Dabei wird die Zahl der Gleichungen mit der Formel (p+q)(p+q+1)/2 berechnet, wobei p die Anzahl zu schätzender Parameter im Messmodell der endogenen Variablen und q die Anzahl zu schätzender Parameter im Messmodell der exogenen Variablen bezeichnet. Vgl. Backhaus, K.et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. 378.
Vgl. Byrne, B.M., A primer of Lisrel: Basic applications and programming for confirmatory factor analytic models, New York 1989, S. 55;
Carmines, E.G., Mciver, J.P., Analyzing models with unobserved variables, in: Bohrnstedt, G.W., Borgatta, E.F. (Hrsg.), Social measurement: current issues, Beverly Hills 1981, S. 80;
Marsh, H.W., Hocevar, D., Application of confirmatory factor analysis to the study of self-concept: First- and higher-order factor models and their invariance across groups, in: Psychological Bulletin, Heft 1985, S. 562–582;
Wheaton, B.et al., Assessing reliability and stability in panel methods, in: Heise, D.R. (Hrsg.), Sociological methodology, San Francisco 1977, S. 84–136.
Vgl. Jöreskog, K., Sörbom, D., Lisrel 8: User’s Reference Guide, a.a.O., S. 28 f.
Konsequenterweise wird diese Testgröße bei der Uls-Schätzung in Amos nicht berechnet. Vgl. Arbuckle, J.L., Wothke, W., Amos 4.0 User’s Guide, a.a.O., S. 399.
Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a.a.O., S. 172.
Die Kausalmodelle in der vorliegenden Untersuchung umfassen auch eine Vielzahl manifester Variablen, die direkt gemessen werden können. Für manifeste Variablen ist eine überprüfung des Messmodells nicht notwendig, da von einer Messung ohne Messfehler ausgegangen wird.
Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a.a.O., S. 170. Reliabilität bezeichnet dabei die Forderung, dass eine Messung einem geringen (im besten Fall keinem) Messfehler unterliegt. Vgl. Homburg, C., Hildebrandt, L., Die Kausalanalyse: Bestandsaufnahme, Entwicklungsrichtungen, Problemfelder, a.a.O., S. 25.
Vgl. Schneider, H., Preisbeurteilung als Determinante der Verkehrsmittelwahl: Ein Beitrag zum Preismanagement im Verkehrsdienstleistungsbereich, Wiesbaden 1999, S. 145.
Vgl. Balderjahn, I., Das umweltbewusste Konsumentenverhalten — Eine empirische Studie, Berlin 1986, S. 117;
Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a.a.O., S. 170.
Vgl. Balderjahn, I., Das umweltbewusste Konsumentenverhalten — Eine empirische Studie, a.a.O., S. 117.
Bei der Uls-Schätzung wird zur Berechnung der T-Werte dabei eine Normalverteilung der Variablen unterstellt. Da bei den Variablen der vorliegenden Kausalmodellen lediglich moderate Abweichungen von der Normalverteilungshypothese festgestellt wurden, kann von einer relativ präzisen Schätzung der T-Werte und damit mit einer geeigneten Signifikanzprüfung ausgegangen werden. Vgl. zu einer analogen Vorgehensweise Burmann, C., Fläche und Personalintensität als Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a.a.O., S. 103.
Es sei dabei bereits jetzt darauf hingewiesen, dass in der vorliegenden Untersuchung alle Parameter der Indikatoren (Faktorladungen) mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von α=0,10 signifikant von Null verschieden sind.
Vgl. Bagozzi, R., Baumgartner, H., The Evaluation of Structural Equation Models and Hypothesis Testing, in: Bagozzi, R. (Hrsg.), Principles in Marketing Research, Cambridge 1994, S. 386–422;
Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a.a.O., S. 170.
Vgl. hierzu und im Folgenden Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 133 und die dort angegebene Literatur.
Die Formeln zur Berechung der durchschnittlich erfassten Varianz und der Faktorreliabilität sind in Anh. 1 auf S. 247 aufgeführt.
Von Balderjahn wird indes gefordert, dass sich der Wert der durchschnittlich erfassten Varianz wie die Indikatorreliabilität an der Stichprobengröße zu orientieren hat. Hier soll jedoch der oben aufgeführten Argumentation gefolgt werden. Vgl. Balderjahn, I., Das umweltbewusste Konsumentenverhalten — Eine empirische Studie, a.a.O., S. 117. Bei mani- festen Variablen betragen die durchschnittlich erfasste Varianz, die Faktorreliabilität und die Indikatorreliabilität jeweils den Wert 1, da von einer Messung ohne Messfehler ausgegangen wird.
Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 136; Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a.a.O., S. 170.
Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a.a.O., S. 170.
Der Nfi kann als die verallgemeinerte Variante des Cfi angesehen werden, da bei dessen Berechnung lediglich von der Anpassung hinsichtlich der Anzahl der Freiheitsgrade abgesehen wird. Vgl. Arbuckle, J.L., Wothke, W., Amos 4.0 User’s Guide, a.a.O., S. 407 f.
Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 126 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Backhaus, K.et al., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. 396 f.; Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a.a.O., S. 170.
Vgl. Fritz, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a.a.O., S. 138 und die dort angegebene Literatur.
Die Pfadkoeffizienten stellen ein Maß für den Zusammenhang zwischen den exogenen und den endogenen latenten Variablen dar.
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Böing, C. (2001). Konzeption zur Analyse der Erfolgsfaktoren im E-Commerce. In: Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce. Unternehmensführung und Marketing, vol 38. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-96453-3_2
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