Zusammenfassung
Angesichts der im Verhältnis zu Deutschland stark abweichenden personalspezifischen Umfeldfaktoren erfordert die Umsetzung der unter Pkt. 9.2–9.5 dargestellten strategischen Optionen entsprechend angepaßte Personalpotentiale. In den folgenden Punkten wird im Detail ausgeführt, welche Personalkategorien mit welchen Qualifikationen Unternehmen grundsätzlich benötigen, die mit technologisch anspruchsvollen Produkten oder Dienstleistungen über ein Direktinvestment oder eine Niederlassung, ggf. angebahnt und koordiniert durch eine Repräsentanz, in den Markt eintreten wollen. Die im weiteren den Aufbau eines Vertriebssystems mit möglichst hoher Eigenkontrolle planen, sich dabei zunächst auf die Ballungszentren der Küstenregionen konzentrieren und die zudem die lokalen Produktions- und Absatzaktivitäten langfristig in eine transnationale Internationalisierungsstrategie einbeziehen wollen.
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Literatur
Vgl. Haag, R. (1995), S. 155.
Eine ausführliche Beschreibung der Führungsebenen findet sich in Pkt. 11.3.1.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 68, S. 82 ff. u. S. 106.
Vgl. Interviews.
Eine aus vertragstechnischen Gründen nicht unter Expatriates fallende Kategorie stellen deutsche oder westliche Praktikanten dar, die über einen begrenzten Zeitraum Aufgaben z.B. im Bereich Personal oder Marketing eigenverantwortlich übernehmen. Eine weitere Zwischenkategorie sind zu lokalen Bedingungen angestellte Deutsche oder andere Ausländer. Zu Regelungen bei der Beschäftigung von Ausländern in China; vgl. O.V. (1996s), S. 47 ff.
Vgl. Henties, C. (1997) S. 16 f.; Stähler, G. (1995a), S. 13; Pan, L. (1994), S. 50; Stewart, S., DeLisle, P. (1994), S. 110 ff.; Hicks, G., Mackie, J. (1994), S. 46 ff.
Vgl. Stähler, G. (1995a), S. 13.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 153.
Vgl. Yeung, A. (o.J)., o.S.; Schönleben, M. (1995), S. 153.
Vgl. Böiger, A. (1997), S. 12; Welge, M. (1996), S. K3; Frisbie, J., Brecher, R. (1992), S. 24; O.V. (1996y); S.K3; Interview 3; Interview 12.
Interview 11; Stähler, G. (1995), S. 1026 ff.; Arccado, A. (1997), S. 15; siehe auch Pkt. 10.3.8 Topbewerber, die an ausländischen Universitäten ausgebildet wurden, verdienen bereits Jahresgehälter zwischen 100.000 und 300.000 US-Dollar; vgl. Welge, M. (1996), S. K3.
Siehe Pkt. 9.2.1; vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 138; Yan, A., Gray, B. (1994), S. 1495 ff.
Chu, C.-N. (1993) S. 126.
Siehe Pkt. 11.3.2.
Vgl. Interview 4.
Siehe hierzu ausführlich Pkt. 11.3.2.
Vgl. Yeung, A. (o.J.), o.S.
Vgl. Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 4; Otto, L. (1997), S. 5.
Vgl. Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 7 ff.; Stähler, G. (1995a), S. 13.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 23.
Vgl. Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 7; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 143 u. S. 148.
Vgl. Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 6 ff
Vgl. Interview 6; Interview 8; siehe Pkt. 11.2.1.
Vgl. Reisch, B. Tang, Z. (1995), S. 5; Interview 10, Interview 11; Interview 12.
Vgl. Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 5 f.; Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 8 f.; Peill-Schöller, P. (1994), S. 208.
Vgl. Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 4.
Vgl. Bierach, B. (1995), S. 92; Peill-Schöller, P. (1994), S. 23.
Vgl. Bierach, B., et al. (1995), S. 82 f.; Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 6 ff.; Hann, U. (1995), S. 77; Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 27; Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 13; Baars, M. (1994), S. 23; Stewart, S., DeLisle, P. (1994), S. 116.
Vgl. Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 3; Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 7 ff. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 143; Stähler, G. (1995), S. 1030; Hann, U. (1995), S. 76.
Vgl. Interview 3.
Vgl Interview 2; Arccado, A. (1997), S. 14; Baars, M. (1994) S. 58 f.
Vgl. Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 5 f.
Siehe Pkt. 10.2.6.
Vgl. Baars, M. (1994), S. 19; Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 11; Hann, U. (1995), S. 77; Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 7; (10,2); Peill-Schöller, P. (1994), S. 30.
Vgl. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 133 f.; Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 11; Otto, L. (1997), S. 5.
Vgl. Interview 1.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 30; siehe Pkt. 10.2.6.
Vgl. zusätzlich Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 3.
Vgl. Interview 11.
Vgl. Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 27; Hann, U. (1995), S. 80; Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 3; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 348 f.
Vgl. Baars, M. (1994), S. 19 f.; Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 7; Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 3.
Soziale Kompetenz umfaßt drei Fähigkeiten: erstens die Fähigkeit, sich im Gespräch in den anderen und dessen Probleme hineinzuversetzen (Empathie); zweitens die Fähigkeit, auf Menschen in unterschiedlicher und angemessener Weise einzugehen (Rollenflexibilität); drittens die Fähigkeit, andere zu überzeugen (Überzeugungskraft).
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1025; Hann, U. (1995), S. 76 f.
Vgl. Arccado, A. (1997), S.14; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 147.
Siehe Pkt. 5.1.1.
Zu unterscheiden sind folglich internationale Erfahrung, Asien- und Chinaerfahrung; vgl. Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 6.
Vgl. Hann, U. (1995), S. 85.
Vgl. Bouteiller, E. (1995), S. 59; Interview 2; Interview 12, weitere Hinweise hierzu siehe Pkt. 11.2.5.
Vgl. Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 5; Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 25; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 125 u. S. 147; Epner, P. (1991), S. 24 f.; Bierach, B. (1995), S. 92.
Vgl. Hentjes, C. (1997), S. 17.
Vgl. Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 6.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1026 ff.; Interview 11.
Vgl. Interview 3; Hentjes, C. (1997), S. 17.
Siehe Pkt. 11.2.1
Selbst diesem Profil wird in der Praxis nur selten entsprochen, da von der Partnerfirma eingesetzte Manager weniger aufgrund ihrer fachlichen Qualifikation, sondern nach politischer Opportunität ausgewählt werden; vgl. Interview 1, Interview 5, Interview 6, Interview 7; siehe Pkt. 10.3.1; Pkt. 11.2.1; Pkt. 11.3.2. Die Qualifikationsdefizite von lokalen Topmanagern in Joint Ventures dürfen nach Aussage eines befragten Experten jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß im privaten und kollektiven Sektor sowie in kleineren Staatsbetrieben durchaus Unternehmerpersönlichkeiten anzutreffen sind, die hervorragend in der Lage sind, Joint Ventures erfolgreich zu fuhren; vgl. Interview 12.
Vgl. Interviews
Interview 9.
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (1997), S. 197; Christiansen, F. (1993), S. 421.
Vgl. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 141 f.; Epner, P. (1991), S. 24 ff.; Pearson, M. (1990), S. 38 f.; Interview 6; Interview 10.
Interview 9.
Vgl. Interview 5; Interview 9.
Vgl. Interviews; Welkener, B. (1995), S. 186 f.; Stähler, G. (1995), S. 1028; Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 136.
Vgl. Interview 2.
Vgl. Interviews.
Interview 6.
Vgl. Interview 1; Interview 6; Interview 9.
Interview 6.
Vgl. Interview 10.
Vgl. Interview 3.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 136.
Vgl. Tseng, C., Kwan, P., Cheung, F. (1995), S. 88; Schule, U. (1994), S. 34 ff.; Interview 9; Interview 10.
Interview 9.
Vgl. Tseng, C., Kwan, P., Cheung, F. (1995), S. 88; Schule, U. (1994), S. 34 ff.
Stäudner, R. (1995), S. 140.
Vgl. Stäudner, R. (1995), S. 140; Interview 1. Im Direktvertrieb können deshalb an Stelle von lokalen Kräften auch Auslandschinesen eingestezt werden; vgl. Schule, U. (1994), S. 34 ff.
Interview 9.
Vgl. Interview 1; Interview 6; Kaye, L. (1994), S. 32; Epner, P. (1991), S. 24; Peill-Schöller, P. (1994), S. 26.
Interview 6.
Siehe Pkt. 11.3.5.
Vgl. Interview 9; Interview 11.
Interview 9.
Vgl. Welkener, B. (1995), S. 186 f.; vgl. Stähler, G. (1995), S. 1028; Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 136; Interviews.
Vgl. Welge, M. (1996), S. K3; Stähler, G. (1995), S. 1028.
Vgl. Interview 5, Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 339 ff.; Epner, P. (1991), S. 24 f.
Interview 5.
Interview 2.
Vgl. Interview 5; Interview 6.
Vgl. Interview 6; Interview 9; Interview 11.
Interview 1.
Interview 9.
Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 2.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 138.
Vgl. Reynolds, R. (1996); S. 9.
Chinesische Manager sehen ihre Aufgabe v. a. darin, Preise zu drücken; Techniker wollen möglichst große Teile der Planung übertragen bekommen, Parteifunktionäre wollen sich profilieren und hofiert werden; vgl. Hann, U. (1995), S. 85.
Dolmetscher sind bei Verhandlungen zentrale Figuren, da nur wenige chinesische Manager und Bürokraten über ausreichende Englischkenntnisse verfügen; vgl. Reynolds, R. (1996).
Vgl. Zhu, Y. (1995), S. 148.
Siehe Pkt. 5.2.1.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 118.
Eine von Baars unter den Führungskräften von Volkswagen Shanghai durchgeführte Studie kam zum Ergebnis, daß totale Fehlbesetzungen 20 Prozent der untersuchten Fälle ausmachten. 40 Prozent der Expatriates waren gut geeignet. Die restlichen 40 Prozent lagen dazwischen, d.h. waren zwar fachlich ausreichend qualifiziert, besaßen aber Defizite in außerfachliche Qualifikationen wie interkulturelle Kompetenz oder Führungsfähigkeit; vgl. Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 6 ff.; vgl. auch Bierach, B. (1995), S. 92.
Vgl. Baars, M. (1994), S. 1 f.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 108 f.
In einem von Trommsdorff, Schuchardt und Lesche untersuchten Fall eines gescheiterten Joint Ventures wurde die Position des General Managers mit einer Auslandchinesin besetzt, die fehlende Führtungskompetenz und mangelnde Akzeptanz bei der lokalen Belegschaft besaß sowie ein zu geringes Alter aufwies; vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 31 ff.
Vgl. Arccado, A. (1997), S. 14.
Eine offizielle Arbeitserlaubnis erfordert die Genehmigung einer Expatriate-Stelle durch lokale Behörden sowie ein Z-Visum1, das von der MOFTEC ausgestellt wird; vgl. Schönleben, M. (1995), S. 159 f.; siehe auch Pkt. 11.3.2.
Vgl. O.V. (1994), S. 7 f.
Siehe Pkt. 10.3.6
Interview 1.
Siehe Pkt. 5.2.2.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1026; Tetz, S. (1995), S. 1; Stähler, G. (1995a), S. 10.
Vgl. Seidlitz, P. (1997), S. K3; Otto, L. (1997), S. 5.
Vgl. Interviews, insbesondere Interview 6, Interview 11.
Interviewa.
Interview 10.
Vgl. Interview 3; Interview 5; Interview 6; siehe Pkt. 10.3.5.
Vgl. Lauffs, A. (1993), S. 33 f.
Siehe Pkt. 10.3.6; vgl. Interview 9; Interview 10. Für die Erlangung einer Zuzugsberechtigung und die Eintragung ins Einwohnermelderegister werden an exklusiven Standorten z.T. drastische Gebühren fällig. In Shenzen lagen die Gebühren 1993 bei 10.000 RMB, in Beijing 1995 sogar bei bis zu 18.000 DM pro Person; vgl. Stähler, G. (1995a), S. 21; Lauffs, A. (1993), S. 34; siehe Pkt. 10.3.6.
Interview 10.
Vgl. Interview 2.
Vgl. Hann, U. (1995), S. 81.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 78, 99 und 118.; Probst, H.-J. (1995), S. 6 f.; Interview 2, Interview 9.
Vgl. Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 3; Stähler, G. (1995a), S. 8; Welkener, B. (1995), S. 181; siehe Pkt. 10.3.1.
Vgl. Epner, P. (1991), S. 24; Interview 11; Interview 12.
Vgl. Interview 11.
Siehe Pkt. 11.3.4.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 154; Stähler, G. (1995), S. 1028.
Vgl. Interview 3.
Vgl. Interview 9.
Siehe Pkt. 10.3.1; vgl. Interview 6.
Vgl. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 128; Epner, P. (1991), S. 24 f.; Hann, U. (1995), S. 81.
Vgl. Lauffs, A. (1993), S. 33; Wolff, L.-C. (1995), S. 64; Otto, L. (1997), S. 5.
Vgl. Interview 1; Interview 9; Interveiw 10; Lauffs, A. (1993), S. 33; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 114 f.; Epner, P. (1991), S. 24.
Interview 12.
Vgl. Zhao, S. (1994), S. 4.
Vgl. Interview 5
Interview 10.
Vgl. Interview 12; siehe Pkt. 9.2.1.
Vgl. Interview 4.
Vgl. Interview 2; siehe Pkt. 11.2.4.
Vgl. Seki, M. (1994), S. 5 f.; Interviews.
Siehe Pkt. 10.3.6.
Vgl. Interviews, insbesondere Interview 2; Interview 9; Interview 11.
Vgl. Welkener, B. (1995), S. 187.
Interview 2.
Vgl. Interviews.
Vgl. Lauffs, A. (1993), S. 35; Stähler, G. (1995), S. 1028.
Vgl. Interview 9.
Vgl. Interview 2; Interview 3, Interview 7.
Interview 2.
Vgl. Arccado, A. (1997), S. 15.
Vgl. Lauffs, A. (1993), S. 35.
Vgl. Wolff, L.-C. (1995), S. 64 f. (3, 18). Nach offiziellen chinesischen Angaben kehrte bislang nur ein Drittel der 270 000 Studenten in die Volksrepublik zurück, die seit Ende der siebziger Jahre im Ausland studierten; vgl. O.V. (1997), S. 8.
Vgl. Hann, U. (1995), S. 79 f.
Vgl. Interview 5; Interview 6.
Vgl. O.V. (1994), S. 7.
Eine Kündigung beim bisherigen Arbeitgeber ist seitens des Arbeitnehmers unter Einhaltung der gesetzlichen Kündigungsfrist von 30 Tagen möglich. Die Möglichkeit zur fristlosen Kündigung besteht darüber hinaus während der Probezeit, bei Nichtzahlung von Löhnen, Gehältern oder der Verweigerung anderer vertraglich zugesagter Leistungen sowie bei Anwendung von Zwang und anderer illegaler Maßnahmen, die die Freiheit des Arbeitnehmers beschneiden; vgl. O.V. (1994a), S. 3.
Die Erhaltung qualifizierter Mitarbeiter wird für Staatsunternehmen zur Überlebensfrage, nachdem sie im Wettbewerb um neu ausgebildete Fachleute kaum noch mit den UMAKs mithalten können; vgl. Nyaw, M.-K. (1995), S. 210.
Vgl. Lauffs, A. (1993), S. 34.
Vgl. Frisbie, J., Brecher, R. (1992), S. 25; Hildebrandt, H.W., Liu, J. (1988), S. 302.
Vgl. Schönleben. M. (1995), S. 154.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1026; Haag, R. (1995), S. 151.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 118; Wolff, L.-C. (1995), S. 64.
Vgl. Interview 3; Interview 5; Interview 6.
Siehe Pkt. 10.3.6.
Vgl. Seki, M. (1994), S. 3; Hsing, Y.-T. (1995), S. 30.
Interviewa.
Vgl. Interview 5.
Vgl. Interview 3; Interview 5; Probst, H.-J. (1995), S. 8.
Interview 3.
Vgl. Schule, U. (1994), S. 38.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1028 ff.; Stähler, G. (1995a), S. 8 f.; Interview 8.
Vgl. Probst, H.-J.(1995), S. 8; Interview 8.
Vgl. Interviews; Beispielsweise schrieb ein japanisches WFOE in Dalian in einer Anzeige 37 Stellen für Manager aus und erhielt ca. 1600 Bewerbungen von Absolventen mit Universitätsabschluß oder höher; vgl. Seki, M. (1994), S. 4.
Vgl. Lauffs, A. (1993), S. 34.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1028 ff.
Vgl. Seidlitz, P. (1997), S. K3; Stähler, G. (1995), S. 1026.
Interview 8.
Interview 8.
Vgl. Interview 4; Interview 6; Interview 10.
Vgl. Otto, L. (1997), S. 5; Seidlitz, P. (1997), S. K3.
Vgl. Stähler, G.(1995), S. 1028.
Vgl. Otto, L. (1997), S. 5; Seidlitz, P. (1997), S. K3.
Vgl. Interview 1.
Vgl. Interview 4.
Vgl. Interview 5; Interview 6.
Ein Stand kostet für zwei Tage ungefähr 600 DM; vgl. Seidlitz, P. (1997), S. K3.
Vgl. Welkener, B. (1995), S. 186.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1028.
Vgl. Interviews.
Siehe oben.
Vgl. Interviews.
Vgl. Welge, M. (1996), S. K3; Interviews.
Interview 1.
Lauffs, A. (1993), S. 35; siehe Pkt. 10.3.6.
Vgl. Welkener, B. (1995), S. 187.
Vgl. Seidlitz, P. (1997), S. K3; Interview 10; Interview 11.
Interview 10.
Vgl. Interviews.
Zu den Validitäten eignungsdiagnostischer Verfahren vgl. Schuler, H., Funke, U. (1995), S. 235 ff.
Interview 9; vgl. zusätzlich Interview 6.
Interview 8.
Interview 1.
Vgl. Interview 1, Interview 5, Interview 8.
Vgl. Interview 5, Interview 6.
Vgl. Hentjes, C. (1997), S. 17.
Vgl. Interviews.
Vgl. Interview 9, Interview 11.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 159; Tetz, S. (1995), S. 3.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1026; Lauffs, A. (1993), S. 33.
Vgl. Lauffs, A. (1993), S. 35.
Vgl. Wolff, L.-C. (1995), S. 63 f.; siehe Pkt. 10.3.1.
Vgl. Tetz, S. (1995), S. 3.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 154.
Bezüglich derer Anstellung von Zeitarbeitern existieren bislang nur wenige konkretisierende Vorschriften oder Einschränkungen. Als Zeitarbeiter gelten ungelernte Arbeiter meist aus ländlichen Regionen, die für maximal ein Jahr angestellt werden; vgl. Lauffs, A. (1993), S. 35.
Eine ausführliche Definition von Personalentwicklung wird in den Fußnoten unter Pkt. 4.4.1 gegeben.
Vgl. Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 24 f.; Stähler, G. (1995a), S. 4; O.V. (1995f), S. M3; Lichtenberger, B. (1992), S. 208 ff.
Siehe allgemeine Ausführungen zum Aufbau interkultureller Kompetenz unter Pkt. 5.1.1.
Siehe Pkt. 4.3.3.
Vgl. Hann, U. (1995), S. 77.
Vgl. Bierach, B., et al. (1995), S. 82 f.; Hann, U. (1995), S. 77; Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 27; Reisch, B. Tang, Z. (1995), S. 8 ff.
Vgl. Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 27.
Vgl. Reisch, B. Tang, Z. (1995), S. 9.
Vgl. Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 27 f.; Reisach, U. (1997), S. 612 ff.; Reisch, B. Tang, Z. (1995), S. 10 f.; O.V. (1995f), S. M3.
Vgl. Reisch, B. Tang, Z. (1995), S. 10.
Vgl. Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 4.
Vgl. Zhao, S. (1994), S. 7; Reisch, B. Tang, Z. (1995), S. 11.; O.V. (1995f), S. M3; Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 27 f.
Vgl. Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 11 f.; Thomas, A., Schenk, E. (1996), S. 20; Hann, U. (1995), S. 78 f.
Zu den empfohlenen Inhalten vgl. Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 27 f.; O.V. (1995f), S. M3; Hann, U. (1995), S. 78.
Vgl. O.V. (1995f), S. M3.
Vgl. Chung, T.Z. (1995), S. 47.
Vgl. Reisch, B., Tang, Z. (1995), S. 12.
Vgl. O.V. (1995f), S. M3; Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 27 f.
Vgl. Reisch, B. Tang, Z. (1995), S. 9 f.
Vgl. Kaye, L. (1995), S. 66.
Siehe Pkt. 10.3.3; vgl. Schönleben, M. (1995), S. 165; O.V. (1994), S. 7 f.
Vgl. O.V. (1987), S. 76 ff.; Interview2.
Siehe Pkt. 10.3.5.
Vgl. Interview 3, Interview 5; Interview 6; Interview 9.
Ein anschauliches Beispiel für diesen Zusammenhang liefert das Unternehmen Avon, das in Chinaein Produktions-Joint Venture mit 300 Mitarbeitern betreibt, und auf dessen Basis sein in anderen Ländern bewährtes Direktvertriebssystem mit mittlerweile über 15000 unabhängigen, eigens geschulten Verkaufsvertreterinnen aufgebaut hat; vgl. McCracken, R.F. (1993), S. 10 f.
Vgl. Schule, U. (1994), S. 38; Tseng, C., Kwan, P., Cheung, F. (1995), S. 88 f.; Newman, W.H. (1993), S. 11; Interviews.
Interview 1.
Interview 1.
Interview 9.
Vgl. Tseng, C., Kwan, P., Cheung, F. (1995), S. 88 f.; Chung, T.Z. (1995), S. 47 f.
Die genannten Punkte sind neben dem Sprachtraining die wesentlichen Ansprüche bei der Entwicklung eines lokalen Managements bei VW Shanghai; vgl.Posth, M. (1994), o.S.
Vgl. Chung, T.Z. (1995), S. 34.
Vgl. Chung, T.Z. (1995), S. 47 f.
Vgl. Welge, M. (1996), S. K3.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1030; Peill-Schöller, P. (1994), S. 28 f.; Haag, R. (1995), S. 155; Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 64; Interview 7, Interview 11.
Siehe Pkt. 11.2.3.
Vgl. Interview 5; Interview 9.
Eine 1990 durchgeführte Befragung etablierter Manager aus Staatsunternehmen ergab, daß sich dieser Personenkreis durchaus persönlicher Qualifikationsdefizite bewußt war und individuellen Trainingsbedarf auf den Feldern Ingenieurwissen, Management und Fremdsprachen anmeldeten; vgl. Stewart, S., Hirn, C.C. (1990), S. 62 f. (6, 18).
Vgl. Kaye, L. (1995), S. 65;Welkener, B. (1995), S. 180 f.; Interview 6; Interview 10.
Vgl. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 171; Welkener, B. (1995), S. 187; siehe Pkt. 11.3.1.
Vgl. Hann, U. (1995), S. 81.
Vgl. Interview 5; Interview 8.
Vgl. Kurscheid, B. (1995), S. 6.
Vgl. Haag, R. (1995), S. 155.
Vgl. Interview 6; Interview 9.
Interview 12.
Die ‘China European International Business School’ in Shanghai bietet z.B. ein konventionelles, zweijähriges Vollzeit-MBA-Programm, 20-monatige Executive-MBA-Kurse sowie mehrtägige Seminare an, die Nachwuchsmanager auf Firmenkosten absolvieren können; vgl. Kaye, L. (1995), S. 66.
Vgl. Kaye, L. (1995), S. 65 f.; Schönleben, M. (1995), S. 163.
Vgl. Interview 7; Interview 9.
Interview 7.
Vgl. Interview 3.
Vgl. Yatsko, P. (1994), S. 69; Interview 1; Interview 6.
Interview 7; vgl. auch Interview 1.
Vgl. Interview 7; siehe Pkt. 11.2.1.
Vgl. Yatsko, P. (1994), S. 69.
Vgl. Welkener, B. (1995), S. 186; Posth, M. (1994), O.S.
Vgl. Kurscheid, B. (1995), S. 5; O.V. (1987), S. 78; Newman, W.H. (1993), S. 22; Delisle, P. (1993), S. 20.
Vgl. Newman, W.H. (1993), S. 23; Delisle, P. (1993), S. 20.
Analog zum technischen Fachpersonal, sollten chinesische Führungskräfte des kaufmännischen Bereichs im Ausland in exakt denselben Abteilungen geschult werden, in denen sie später auch in China eingesetzt werden; vgl. Interview 2.
Interview 3.
Interview 11.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 154; Interview 9; Interview 11.
Interview 9.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 29.
Interview 9.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 28 ff.; Schönleben, M. (1995), S. 163.
Vgl. Interview 9.
Vgl. Chung, T.Z. (1995), S. 37.
Vgl. O.V. (1997), S. 78.
Vgl. O.V. (1995), S. M3; Schönleben, M. (1995), S. 155; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 170.
Vgl. Interview 6; Interview 7; Interview 10.
Vgl. Bierach, B. (1995), S. 92; Hein, C. (1996), S. 3.
Vgl. Stähler, G. (1995a), S. 19; Schönleben, M. (1995), S. 158 f.
Vgl. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 114.
Reisch, B. Tang, Z. (1995), S. 7.
Vgl. Haag, R. (1995), S. 152 f.; Hofstetter, H. (1995), S. 168 f.; Chung, T.Z. (1995c) S. 109; Stähler, G. (1995), S. 1030.
Interview 12.
Vgl. Seki, M. (1994), S. 2.
Vgl. Hein, C. (1996), S. 3; siehe Pkt. 10.1.2.
Vgl. Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 24; Seki, M. (1994), S. 2.
Vgl. Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 28.
Vgl. Baars, M. (1994), S. 64; Accardo, A. (1994), S. FN3; O.V. (1994b), S. 193 ff.
Vgl. Hann, U. (1995), S. 80; Peill-Schöller, P. (1994), S. 63 ff.
Vgl. Stähler, G. (1995a), S. 25; Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 87 f. u. 106.
Interview 9.
Die Zweifaktorentheorie nach Herzberg unterteilt das Bedürfhissystem von Mitarbeitern in Hygienefaktoren, die daraufgerichtet sind, störende Einflüße zu vermeiden und Motivatoren, die die Persönlichkeitsentwicklung fördern und deshalb wesentlich stärker zur Arbeitsmotivation und -Zufriedenheit beitragen als Hygienefaktoren. Erhebungsmethode zur Identifikation von Motivatoren und Hygienefaktoren ist die Methode der kritischen Ereignisse; vgl. Rühl, G. (1980), Sp. 162 ff.
Vgl. Blohm, J. (1989), S. 44 ff.
Die Kritik bezieht sich in erster Linie auf die zugrundegelegte Erhebungsmethode, in Teilen aber auch auf die unscharfe Trennung zwischen den einzelnen Kategorien von Motivatoren und Hygienefaktoren; vgl. Neuberger, O. (1974), S. 126 ff.; Rosenstiel, L.v. (1992), S. 80 ff.
Vgl. Interviews; Stähler, G. (1995a), S. 25; Peill-Schöller, P. (1994), S. 64.
Vgl. Zhao, S. (1994), S. 4 f.
Vgl. Delisle, P. (1993), S. 19 f.; Stähler, G. (1995a), S. 18; Schönleben, M. (1995), S. 155.
Vgl. Otto, L. (1997), S. 5.
Interview 1.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 157; Delisle, P. (1993), S. 20.
Vgl. Welge, M. (1996), S. K3; Interview 3.
Vgl. Otto, L. (1997), S. 5.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1030.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 156.
Vgl. Frisbie, J., Brecher, R. (1992), S. 25.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 127; Tseng, C., Kwan, P., Cheung, F. (1995), S. 89.
Vgl. Interview 11.
Vgl. Stähler, G. (1995a), S. 14. Ein kontrolliertes Wachstum der Löhne in Joint Ventures soll die Wettbewerbsfähigkeit der Staatsunternehmen in Konkurrenz um qualifizierte Arbeitskräfte erhalten und die Inflation bremsen; vgl. Howell, J. (1992), S. 218 ff.
Vgl. Welge, M. (1996), S. K3
Vgl. z.B. Interview 1.
Inteview2.
Vgl. Welge, M. (1996), S. K3.
Vgl. Interviews.
Interview 3.
Vgl. Delisle, P. (1993), S. 19; Tetz, S. (1995), S. 6; O.V. (1995g), S. 53.
Vgl. Interview 11.
Vgl. Otto, L. (1997), S. 5; Stähler, G. (1995), S. 1030 f.; Delisle, P. (1993), S. 19; Schönleben, M. (1995), S. 156.
Vgl. O.V. (1996y), S. K3; Delisle, P. (1993), S. 19; Interviews. Z.B. knüpft ein Joint Venture erfolgsabhängige Boni fiir die Vertriebsmitarbeiter an halbjährige abgesprochene Verkaufsziele; vgl Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 103.
Siehe unten Abschnitt c).
Vgl. Interview 5; Delisle, P. (1993), S. 19 f.; Schönleben, M. (1995), S. 155 ff.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 157.
Zur Nutzung seiner sanitären Einrichtungen wurden im Joint Venture eines befragten Managers Duschtage eingeführt, an denen die Mitarbeiter eine verlängerte Mittagspause zur Körperreinigung erhalten. Diese Leistung wird nach Aussage des Managers von den Mitarbeitern gut angenommen, da die wenigsten zuhause eine vergleichbare Duschgelegenheit besitzen; vgl. Interview 7.
Vgl. Interview 2; Interview 7; Interview 9.
Vgl. Interview 7; Interview 9.
Interview 12.
Vgl. Frisbie, J., Brecher, R. (1992), S. 24; Yatsko, P. (1994), S. 69; Stähler, G. (1995), S. 1030; Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 88; Frisbie, J. (1992), S. 26 f.
Die ‘Housing-Unterstützung’ kann auch durch einen finanziellen geleistet werden; vgl. Delisle, P. (1993), S. 19.
In Kleinstädten und ländlichen Gebieten, aber auch in Sonder- und Entwicklungszonen außerhalb der Ballungsräume überlassen die meisten Unternehmen ‘Housing’ ihren Mitarbeitern; vgl. Frisbie, J. (1992), S. 27.
Vgl. Yatsko, P(1994), S. 69; Stähler, G. (1995), S. 1028 ff.; siehe Pkt. 10.3.6.
Vgl. Interview 2.
Vgl. Interview 1.
Vgl. Frisbie, J.(1992), S. 26 f.
Vgl. Stähler, G. (1993), S. 1030.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 156; Seki, M. (1994), S. 4.
Vgl. Interview 7; Yatsko, P. (1994), S. 69; Otto, L. (1997), S. 5; Stähler, G. (1995), S. 1030 f.; Frisbie, J. (1992), S. 27.
Vgl. Interview 1.
Vgl. Stähler, G. (1993), S. 1030.
Vgl. Interview 7.
Vgl. Interview 9; Interview 11.
Vgl. Interview 11.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 68.
Vgl. Interview 8; Interview 10.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 65.
Vgl. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 136.
Vgl. Stewart, S. Delisle, P. (1994), S. 106 f.; Welkener, B. (1995), S. 187.
Vgl. Interview 6.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 64 ff.
Vgl. Interview 10.
Vgl. Kaye, L. (1995), S. 66; Hentjes, C. (1997), S. 17; Stähler, G. (1995a), S. 24.; Interviews.
Interview 6.
Vgl. Interview 1; Interview 3; Interview 4; Interview 9.
Vgl. Interview 2; Interview 9.
Vgl. Interview 11.
Vgl Peill-Schöller, P. (1994), S. 232.
Vgl. Interview 1; Interview 5; Interview 9; Otto, L. (1997), S. 5.
Siehe Pkt. 11.3.4.
Vgl. Interview 1; Interview 10.
Interview 9.
Die wöchentliche Arbeitszeit ist seit Mai 1997 auf 40 Stunden begrenzt und darf nicht mehr als acht Stunden pro Tag betragen. Sie kann aber mit Einverständnis der Gewerkschaft und im Einvernehmen von Arbeitgeber und Arbeitnehmern um zusätzlich eine Stunde pro Tag, unter besonderen Umständen auch um drei Stunden verlängert werden, solange die Gesundheit des Mitarbeiters nicht beeinträchtigt wird und die monatliche Arbeitszeitverlängerung 36 Stunden nicht überschritten wird; vgl. Tetz, S. (1995), S. 6; Teich, U., Lungershausen, D. (1994), S. 8.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 158; Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 88.
Vgl. Seki, M. (1994), S. 2.
Vgl. Tetz, S. (1995), S. 6.
Vgl. Interview 9.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 212 ff..
Der Urlaubsanspruch in China ist relativ bescheiden und liegt zwischen 7 und 20 Tagen jährlich, abhängig von Region und Branche. Für Mitarbeiter, deren Eltern oder Ehepartner auswärts wohnen, erhöht sich dieser auf rund 30 Tage pro Jahr. Hinzu kommen 7 Feiertage: an Neujahr 1 Tag, zum Frühjahrsfest 3 Tage sowie 3 Nationalfeiertage am 1.5 und vom 1. bis zum 2.10.; vgl. Stähler, G. (1995a), S. 20; Schönleben, M. (1995), S. 158.
Interviewé.
Vgl. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 278.
Vgl. Teich, U., Lungershausen, D. (1994), S. 10.
Siehe Punkt 11.3.4.
Vgl. Blohm, H. (1989), S. 44 ff.
Vgl. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 203.
Vgl. Interviews.
Vgl. Interview 10.
Siehe hierzu ausführlich Punkt 11.2.5.
Vgl. Interview 1; Interview 7.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 218 ff.
Siehe Punkt 10.3.1.
Vgl. Chung, T.Z. (1995), S. 33 f.; Zhao, S. (1994), S. 6; Howell, J. (1992), S. 214 f.
Vgl. Interview 1; Interview 2; Interview 8. Die meisten Experten gäben ein differenziertes Statement hinsichtlich leistungsbezogener Vergütungssysteme ab: Sie sahen die Einfuhrung als eine Notwendigkeit an, die mit gewissen Schwierigkeiten verbunden ist. Diesen Aussagen sind zwei extreme Expertenmeinungen gegenüberzustellen. Ein Experte sah keinerlei Probleme bei der Anwendung individueller leistungsbezogener Vergütung und berichtete von durchweg positiven Reaktionen seitens der Mitarbeiter. Er bezog seine Aussagen v.a. auf Erfahrungen in kleineren Joint Ventures; vgl. Interview 12. Ein anderer Experte lehnte leistungsbezogene Vergütungsysteme grundsätzlich ab. Die in seinem Unternehmen praktizierte Vergütungsform, bei der alle Mitarbeiter derselben Stufe auch dasselbe Gehalt beziehen, bezeichnete er als Grund für die geringere Fluktuation in seinem Betrieb im Verhältnis zu anderen Unternehmen, die mit Leistungszulagen operieren; vgl. Interview 6.
Interview 8.
Interview 11.
Vgl. Interview 1; Interview 2; Interview 8.
Interview 1.
Interview 2.
Interview 9.
Vgl. Interview 11; Peill-Schöller, P. (1994), S. 220.
Vgl. Howell, J. (1992), S. 214.
Die Gruppe der Expatriates wird unter diesem Aspekt nicht betrachtet.
Vgl. O.V. (1994a), S. 2 f.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 162; O.V. (1994a), S. 2 f.
Vgl. Interview 12.
Siehe Pkt. 11.3.2.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 162.
Vgl. Interview 5.
Vgl. Interviews.
Vgl. Interview 3. Die Höhe der Abfindungen wird vertraglich geregelt und beträgt je nach Dauer der Betriebszugehörigkeit zwischen 0,5 und 1,5 Monatsgehältern. Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 159.
Vgl. Interview 9.
Interview 9.
Vgl. Interview 3; Interview 6.
Vgl. Interview 10.
Interview 1
Siehe Pkt. 11.2.1.
Vgl. Epner, P. (1991), S. 24; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 151; Interview 2.
Vgl. Interview 2; Interview 7.
Vgl. Interview 2.
Siehe Pkt. 4.4.1.
Siehe Pkt. 11.1.1.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1030; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 134; Interviews.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 61; siehe auch Pkt. 5.1.1; Pkt. 10.2.1.
Interview 11.
Interview 3.
Interview 6.
Interview 9.
Vgl. Seidlitz, P. (1998), S. 18.
Vgl. Interview 2.
Vgl. Interview 10; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 171 f.; Welkener, B. (1995), S. 187; Stähler, G. (1995), S. 1030.
Vgl. Interview 9, Interview 10; Peill-Schöller, P. (1994), S. 234.
Vgl. Interview 4.
Vgl. Hochscheidt, F. (1996), O.S.
Siehe Pkt. 10.2.1.
Vgl. Interview 5; Stähler, G. (1995), S. 1031.
Vgl. Bierach, B. (1995), S. 89 f.
Vgl. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 149.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 212.
Vgl. Hochscheidt, F. (1996), O.S.; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 144 ff.
Interview 9.
Vgl. Zhao, S. (1994), S. 6.
Vgl. Baars, M. (1994), S. 64 f.
Interview 10.
Interview 2.
Siehe Pkt. 10.2.1; vgl. hierzu auch Interview 1.
Der Theorie folgend bieten jene Strukturen die besten Voraussetzungen, die der transnationalen Organisation nach Bartlett und Goshal ähneln; vgl. Bartlett, C., Goshal, S. (1990), S. 259 ff. Aus der Personalsicht sind im Stammhaus zudem Strukturen zu schaffen, die der Philosophie des ‘Strategischen Personalmanagements’ gerecht werden; siehe Pkt. 4.3.1.
Vgl. Stucken, B.-U. (1996), S. 9.
Vgl. Howell, J. (1992), S. 207.
Vgl. Interview 8.
Vgl. Interviews; Welkener, B. (1995), S. 180.
Siehe Pkt. 10.3.1; vgl. Hildebrandt, H.W., Liu, J. (1988), S. 297 f.; Chung, T.Z. (1995), S. 23.
Vgl. Chung, T.Z. (1995), S. 34 ff.; Schönleben, M. (1995), S. 153.
Interview 2.
Interview 2.
Vgl. Bittner, A. (1994), S. 79.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1030.
Vgl. Stäudner, R. (1995), S. 140; Schönleben, M. (1995), S. 154.
Vgl. Interviews; Stähler, G. (1995), S. 1030; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 88.
Vgl. Chung, T.Z. (1995), S. 33.
Interview 7.
Vgl. Epner, P. (1991), S. 24 ff.; Gan, C.D., Chung, T.Z. (1995), S. 168; Interview 5.
Interview 5.
Widerstand gegen Hierarchieverflachungen ging in der Vergangeneoz.B. von den Gewerkschaften und den chinesischen Personaldirektoren aus; vgl. Pearson, M. (1990), S. 39.
Vgl. Interview 12.
Interview 1.
Interview 1.
Vgl. Interview 10.
Vgl. Yan, A., Gray, B. (1994), S. 1493 f.; Interview 9.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 215.
Vgl. Hendryx, S.R. (1987), S. 47 ff.; Weggel, O. (1994), S. 25; Howell, J. (1992), S. 213; O.V. (1987), S. 78; siehe Pkt. 10.3.1.
Vgl. Interviews.
Vgl. Chung, T.Z. (1995), S. 33; Hendryx, S.R. (1987), S. 49.
Vgl. Interviews.
Vgl. Interview 9.
Interview 9.
Vgl. Interview 1; Interview 12.
Interview 9.
Vgl. Interview 9.
Vgl. Interview 9.
Vgl. Interview 9 Interview 10.
Vgl. Interview 12.
Vgl. Wolff, L.-C. (1995), S. 65.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1030; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 169; Epner, P. (1991), S. 25 ff.; Thornton, E. (1994), S. 57; O.V. (1987), S. 78; Interview 2.
Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 210.
Siehe Pkt. 10.3.1.
Vgl. Organization Resources Counselors, Inc. (1986), zitiert in: Weiss, J.W., Bloom, S. (1990), S. 23.
Vgl. Howell, J. (1992), S. 212.
Vgl. Interview 3.
Siehe Pkt. 11.1.1.
Vgl. Lo, L. (1995), S. 133; Seki, M. (1994), S. 5; Interview 3; Interview 4; Interview 6; Interview 8.
Vgl. Stricker, S. (1994), S. 18; Interview 4; Interview 6; Interview 8.
Interview 8.
Siehe Pkt. 9.2.1.
Vgl. Hofstetter, H. (1995), S. 165; Interview 2.
Interview 2.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 153.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 112; Welkener, B. (1995), S. 180.
Vgl. Stricker, S. (1994), S. 7 f.
Vgl. Haag, R. (1995), S. 152 f.
Vgl. Stricker, S. (1994), S. 8; Schönleben, M. (1995), S. 153; Stucken, B.-U. (1996), S. 9; Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 95 ff.; Interview 1.
Vgl. Interview 12.
Vgl. Staufenbiel, J., Morhard, P., Müller, P. (o.J.), S. 3.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 88 ff..
Vgl. Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 328; Peill-Schöller, P. (1994), S. 24; Stähler, G. (1995), S. 1026; Howell, J. (1992), S. 218.
Interview 11.
Vgl. Nyaw, M.-K. (1995), S. 208 f.; siehe Pkt. 10.3.3.
Vgl. z.B. Interview 7; Welkener, B. (1995), S. 180.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 158; siehe Pkt. 10.3.1.
Vgl. Interview 1; Interview 7; Interview 10.
Als “Langnasen” werden in der chinesischen Umgangssprache westliche Ausländer bezeichnet.
Interview 1.
Vgl. Epner, P. (1991), S. 24; Schönleben, M. (1995), S. 153.
Siehe Pkt. 11.2.3; vgl. Interview 9.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1030.
Vgl. Interview 9; Interview 10.
Vgl. Interview 1; Interview 7.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 77; Stähler, G. (1995), S. 1026; Chung, T.Z. (1995d), S. 135; Chung, T.Z. (1995), S. 26; Schönleben, M. (1995), S. 153; siehe Pkt. 11.2.1.
Vgl. Stäudner, R. (1995), S. 136 f.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1026; Schönleben, M. (1995), S. 159.
Vgl. Interview 9.
Vgl. Chung, T.Z. (1995), S. 31.
Vgl. Frisbie, J., Brecher, R. (1992), S. 25 ff.; Stäudner, R. (1995), S. 137.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 158; Otto, L. (1997), S. 5.
Vgl. Frisbie, J., Brecher, R. (1992), S. 24 f.
Vgl. Haag, R. (1995), S. 152.
Vgl. Schönleben, M. (1995), S. 160 f.
Interview 3.
Vgl. Stähler, G. (1995a), S. 22.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1030; Interview 10.
Interview 6; vgl. auch Interview 10.
Vgl. Schmitt, B.H., Pan, Y. (1995), S. 107 f.
Vgl. Interviews.
Vgl. Stähler, G. (1995), S. 1030.
Interview 4.
Vgl. Interview 1; Interview 5.
Vgl. Interview 1; Interview 9.
Interview 2.
Vgl. Schmitt, B.H., Pan, Y. (1995), S. 110.
Vgl. Bork, H., Deysson, C., Ziesener, B. (1995), S. 21
Vgl. Interview 1.
Vgl. Schmitt, B.H., Pan, Y. (1995), S. 110.
Vgl. Interview 5.
Interview 9.
Siehe Pkt. 5.1.1
Siehe Pkt. 5.1.3.
Vgl. Stähler, G. (1995a), S. 21; siehe Pkt. 10.3.6.
Vgl. Interview 3; Interview 5; Chung, T.Z. (1995), S. 36 ff.
Vgl. Interview 2.
Vgl. Interview 6; Interview 9.
Interview 2.
Siehe Pkt. 4.4.3.
Vgl. Interview 1; Interview 2, Interview 3, Interview 11; Epner, P. (1991), S. 24 ff.; siehe Pkt. 11.2.6.
Vgl. Interview 3; Interview 11; Otto, L. (1997), S.5.
Vgl. Interview 6; Interview 9.
Vgl. Interview 8; Interview 12.
Vgl. Interview 6.
Vgl. Interview 9.
Vgl. Trommsdorff, V., Schuchardt, C., Lesche, T. (1995), S. 99 u. 109; Seidlitz, P. (1998), S. 18.
Vgl. Epner, P. (1991), S. 24; Interview 5; Probst, H.J. (1995), S. 6 f.
Vgl. Interview 6; Bian, Y. (1994), S. 996; Pearson, M. (1990), S. 39.
Vgl. Interview 1; Interview 10.
Vgl. Interview 3.
Vgl. Interview 10; Interview 11; Hoon-Halbauer, S. (1994), S. 149.
Vgl. Interviews.
Vgl. Interview 1; Interview 5.
Ein Manager berichtete aus Qingdao von regelmäßigen Versetzungen innerhalb der Behörden. Dies bewertete er als Maßnahme der politischen Führung, die den Zweck verfolgt, einer weiteren Verfesti-gung der bürokratischen Strukturen entgegenzusteuern; vgl. Interview 5.
Vgl. Interview 10.
Interview 8.
Vgl. Interview 6.
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Rexer, F. (1999). Erforderliche Personalpotentiale. In: Strategisches Personalmanagement und Markterschließung. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95338-4_11
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