Zusammenfassung
Nachdem im vorangegangenen Kapitel ausführlich auf die Gestaltung des Zielvereinbarungsprozesses eingegangen wurde, stellt sich die Frage, inwieweit und in welcher Form das Ergebnis der Leistungsbewertung zur Ermittlung leistungsorientierter Vergütungsbestandteile herangezogen werden kann.
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Literatur
Zu den unterschiedlichen Flexibilisierungsmöglichkeiten vgl. insbesondere Marr/Kötting (1993), S. 220 ff.
Bei dieser im Frühjahr 2000 durchgeführten Studie handelt es sich, wie bereit erwähnt, um eine interdisziplinäre Studie des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalwesen und Arbeitswissenschaft, des Lehrstuhls für bürgerliches Recht, Arbeitsrecht und Handels- und Wirtschaftsrecht (beide Universität Mannheim) und des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). Für eine erste Übersicht der Ergebnisse vgl. Franz/Gutzeit/Lessner u.a. (2000).
Vgl. Franz/Gutzeit/Lessner u.a. (2000), S. 20. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch eine Befragung von Betriebs- und Personalräten im Auftrag des WSI aus den Jahren 1997/98 (vgl. Bispinck (2000), S. 112 ff.).
Vgl. Franz/Gutzeit/Lessner u.a. (2000), S. 24 f.
Vgl. Franz/Gutzeit/Lessner u.a. (2000), S. 24.
Zu den Voraussetzungen an die Motivationswirkung von leistungsorientierten Vergütungssystemen aus Sicht des Mitarbeiters vgl. Kapitel 3.2.3.2.2.
Vgl. Wiegräbe (1990), S. 2, zit. in: Marr/Kötting (1993), S. 223.
Vgl. Marr/Kötting (1993), S. 223.
Vgl. Sprenger (1992), S. 61 ff.
Vgl. Klein-Schneider (1999), S. 30.
Vgl. v. Eckardstein (1995), S. 36.
Vgl. Marr/Kötting (1993), S. 223.
In der Literatur wird dieser Wandel häufig als „Unternehmer im Unternehmen“ bezeichnet (vgl. z.B. Sold/Uepping (1999), S. 496).
Vgl. z.B. die Diskussionen bei der Holzmann AG, in denen die Mitarbeiter und ihre betrieblichen Interessenvertreter dazu bereit gewesen waren, auf Teile ihres Entgelts zu verzichten, um das Unternehmen zu retten (vgl. o.V. (1999), S. 1), dies aber beinahe an der Haltung der Gewerkschaften gescheitert wäre (vgl. o.V. (2000a), S. 23).
Vgl. Marr/Kötting (1993), S. 221.
Vgl. Becker, F./Kramarsch (1998), S. 51.
Zur allgemeinen Definition des Leistungsbegriffs vgl. Kapitel 1.2.3.
Vgl. Bender (1998), S. 35.
Für das Entgeltmodell der Deutschen Bank AG vgl. Svoboda (2000), S. 317 ff.
Vgl. hierzu z.B. die Evaluation des Zielvereinbarungssystems der Schmalbach-Lubeca AG, bei der insbesondere das mangelnde Wissen über das Zustandekommen der Erfolgskennzahlen bemängelt wurde (vgl. Steingass (2001), S. 34 ff.).
Vgl. v. Eckardstein (1995), S. 36.
Knebel vergleicht diese Problematik mit den Planungssystemen im Ostblock, bei denen ebenfalls ein starkes Interesse der Betroffenen besteht, die Planungsziele möglichst gering zu halten, um die persönlichen materiellen Vorteile zu maximieren (vgl. Knebel (1984), S. 189).
Vgl. Becker, F. (1993), S. 300; Fallgatter (1996), S. 259 ff.; Sprenger (1998), S. 82. Zum Problem der Multifunktionalität der Leistungsbewertung im Rahmen des Zielvereinbarungsprozesses vgl. Kapitel 2.4.1.
Die folgenden Ausführungen basieren in ihren Grundzügen auf Lurse (1997), S. 46 ff., werden aber durch weitergehende Alternativen und Ausführungen ergänzt.
Zur Erläuterung der Unterschiede zwischen leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungskomponenten vgl. Kapitel 3.1.2.1.1.
Vgl. Femppel/Zander (2000), S. 107.
Vgl. Femppel/Zander (2000), S. 107.
Vgl. Eyer/Haussmann (2001), S. 81.
Westermann beklagt, dass auf diese dringend benötigten Integrationsrunden „bei um sich greifendem Vertrauensschwund“ verzichtet würde (Westermann (2001), S. 82).
Vgl. Becker, F. (1990), S. 106 ff.; Bonoma (1990), S.12 ff.; Lurse (1997), S. 48;
Vgl. Becker, F. (1990), S. 106 ff.
Vgl. Bonoma (1990), S. 12 ff.
Vgl. Becker, F. (1990), S. 107.
Für eine Beschreibung des Zielvereinbarungssystems der Debis AG vgl. Deller/Münch (1999), S. 70 ff.••
Für eine ausführliche Beschreibung eines solchen Modells, das bei einem Automobilzulieferer eingefunrt wurde, vgl. z.B. Becker, K./Eyer (1996), S. 30 ff.
Vgl. z.B. Evers/v. Hören (1996), S. 456.
Im Ergebnis ähnl. Eyer/Haussmann (2001), S. 75.
Der Begriff des Volumenparameters Zielerreichung findet, soweit nicht ausdrücklich vermerkt, im Folgenden sowohl auf eine aussschließliche Honorierung des Zielerreichungsgrades als auch auf eine Honorierung des durch eine Zielerreichungsanalyse korrigierten Zielereichungsgrades Anwendung.
Vgl. Femppel/Zander (2000), S. 45.
Im Ergebnis ähnl. Marr/Kötting (1993), S. 221. Marr und Kötting führen die Prinzipien der Änderung der Geldfaktoren als Volumenparameter auf. Da sich bei unterschiedlichen Vorgehensweisen der Entgeltdynamisierung von fixen und variablen Vergütungsbestandteilen auch die Struktur der Vergütung ändert, wird die Entgeltdynamisierung hier als Strukturparameter aufgefasst. Eine strikte Trennung zwischen Volumen- und Strukturflexibilität ist generell nicht möglich, auch Marr und Kötting stellen daher zu Recht fest, dass „Überlegungen zur Volumenflexibilität nicht von solchen zur Strukturflexibilität zu trennen sind“ (Marr/Köttine (1993), S. 224).
Vgl. z.B. Abel/Becker, J. (2000), S. 388 ff.
Vgl. Schanz (2000), S. 579.
Vgl. z.B. Bühner/Akitürk (1999), S. 7 ff.; Femppel/Zander (2000), S. 53 ff. Die analytische bzw. summarische Arbeitsbewertung kann jeweils nach dem Prinzip der Reihung oder Stufung gestaltet werden. Bei der Reihung werden sämtliche Tätigkeiten in eine Reihenfolge der Schwierigkeit gebracht. Im Rahmen der Stufung werden die Tätigkeiten zuvor nach Schwierigkeitsgraden definierten Stufen zugeordnet. Jede Stufe wird im Anschluss daran einer Entgeltgruppe zugeordnet (vgl. z.B. Bühner/Aktitürk (1999), S. 8).
Vgl. v. Eckardstein (1993), S. 174.
Vgl. z.B. die Eingruppierung der Josef Vögele AG nach der Qualifikation (vgl. Oechsler/Wiskemann (1998), S. 232 f.).
Grundsätzlich werden zwei Arten von qualifiikationsorientierter Vergütung unterschieden, das knowledgebased pay system, das sich an der formalen Qualifikation des Mitarbeiters orientiert, und das multiskill-based pay system, das auf die Anzahl der erreichten Mehrfachqualifiikationen, die der Mitarbeiter erlernt hat und auch ausführen kann, abstellt (vgl. Bühner/Aktitürk (1999), S. 12 f.). Für eine Darstellung qualifikationsorientierter Entgeltsysteme vgl. z.B. Lang (2001), S. 159 ff.
Vgl. Femppel/Zander (2000), S. 98.
Vgl. Klein-Schneider (1999), S. 80 ff.
Vgl. Kreßel (2000), § 67, Rn. 106.
Vgl. Femppel/Zander (2000), S. 98.
Klein-Schneider (1999), S. 31. Klein-Schneider relativiert seine Aussage im Folgenden zum Teil selbst wieder, indem er ausführt, dass nicht immer eine scharfe Trennung zwischen Leistung und Erfolg möglich ist.
Nicht unterschieden wird hier zwischen ergebnis- und erfolgsabhängiger Vergütung, wie z.B. bei Femppel und Zander (vgl. Femppel/Zander (2000), S. 90). Beschließt ein Unternehmen z.B., den Mitarbeiter ab einem bestimmten Unternehmensergebnis zu beteiligen, ist hiermit unmittelbar eine Bewertung in der Art verbunden, dass ein entsprechendes Unternehmensergebnis auch einen Erfolg für das Unternehmen darstellt. An diesem Beispiel wird deutlich, dass es nicht sinnvoll erscheint, den Ergebnis- und Erfolgsbegriff im Rahmen der Vergütung zu trennen.
Vgl. Förderreuther (2000), S. 144.
Ähnl. Femppel/Zander, die die Leistungszulage und -prämie als generelle Alternativen für die Honorierung der individuellen Leistung bezeichnen (vgl. Femppel/Zander (2000), S. 113).
Vgl. Femppel/Zander (2000), S. 113.
Knebel sieht hierin den Hauptgrund dafür, dass sich aus vielen Leistungszulagensystemen Besitzstände entwickelt haben (vgl. Knebel (1984), S. 190). Im Ergebnis ähnl. Grassl (1996), S. 654.
Eine Befragung von 157 Führungskräften im Jahr 1997 führte zu dem Ergebnis, dass erst ab einem variablen Anteil von mindestens 15% individuelle Zufriedenheit hinsichtlich der Gesamtvergütung bestand. Als überraschendes Ergebnis zeigte sich weiter, dass die Akzeptanz bei einer Erhöhung des variablen Anteils auf bis zu 40% zu keiner wesentlichen Veränderung der Zufriedenheit hinsichtlich der Vergütungssystematik geführt hat. weder im vositiven noch im negativen Sinne (vgl. Becker, F./Kramarsch (1998), S. 49).
Vgl. Becker, F. (1987), S. 294; Femppel/Zander (2000), S. 45; Marr/Köötting (1993), S. 225.
Evers erklärt diese Erwartungshaltung mit der Doppelrolle von Führungskräften als Arbeitnehmer und Arbeitgeber. „Sie sind zum einen Arbeitnehmer mit allen Interessen und Anforderungen an die Vergütung wie die übrigen Mitarbeiter auch, zum anderen sind sie in ihrer Führungsfunktion Arbeitgeber und vertreten auch in Vergütungsfragen den Unternehmensstandpunkt gegenüber ihren eigenen Mitarbeitern.“ (Evers (1987), S. 3).
Vgl. z.B. Münch (1997), S. 26.
Im Zusammenhang der arbeitsrechtlichen Restriktionen bei der Einführung von entgeltrelevanten Vergütungsbestandteilen wird ausführlich darauf eingegangen werden, welche Möglichkeiten bestehen, fixe Vergütungsbestandteile zu variabilisieren.
Vgl. Femppel/Zander (2000), S. 43.
Vgl. Neumann (1998), S. 46 ff.
Eine branchenübergreifende Studie zur Untersuchung von Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen und flexibler Vergütung kam zu dem Ergebnis, dass sich prinzipiell alle in der betrieblichen Praxis vorkommenden Modelle unter diesen Varianten subsumieren lassen (vgl. Conrad/Manke (2001), S. 54 f.). In der Studie wurden allerdings die erste und die vierte Alternative zu einer Variante zusammengefasst.
Vgl. z.B. Hirschfelder (1998), S. 273; Waszkewitz (1981), S. 199 ff.
Waszkewitz spricht in einer Veröffentlichung aus dem Jahr 1981 ausschließlich von der Leistungsverhaltensbeurteilung (vgl. Waszkewitz (1981), S. 199 ff.).
Vgl. z.B. Kolb (1996), S. 472 ff.
Für eine empirische Studie zur Entwicklung leistungs- bzw. erfolgsorientierter Entgelte vgl. Klein-Schneider (1999).
Vgl. z.B. Gesamtmetall (Hrsg., 2000), o.S.
Vgl. die Aussage von Jürgen Peters, dem zweiten Vorsitzenden der IG Metall, zu ertragsabhängigen Lohnbestandteilen (vgl. Peters (1999), o.S.).
Für Unternehmensbeispiele vgl. Becker, K./Eyer (1996), S.33 ff.; Minch (1997), S. 26 f.
Vgl. Bardens (1998), S. 12; Klein-Schneider (1999), S. 60.
Vgl. Bardens (1998), S. 12. Bardens führt Börsenkurse als ein Beispiel eines Volumenparameters an, der während eines Jahres großen Schwankungen unterliegen kann.
Vgl. Watson Wyatt (1997), S. 36.
Vgl. Bardens (1998), S. 12. Ein Beispiel für eine solche nicht gewollte Übererfüllung eines Ziels wäre, wenn ein Mitarbeiter das Ziel besitzt, den Lagerbestand um X% zu reduzieren. Eine weitergehende Reduzierung als diese X% würde eventuell zu einem Versorgungsengpass führen.
Vgl. Breisig (2001a), S. 134.
Vgl. Bardens (1998), S. 13.
Vgl. z.B. Fremmer (1996), S. 33 f.
Ähnl. Becker, F. (1987), S. 345.
Vgl. Femppel (2000), S. 397.
Vgl. Watson Wyatt (1997), S. 36 f.
Die vorgenommene Trennung zwischen interner und externer Umwelt ist nur eine Möglichkeit der Strukturierung von Einflussfaktoren. Der Übergang zwischen interner und externer Umwelt ist fließend. Um dies zu verdeutlichen, sind die externen Faktoren in Abb. 3–15 bewusst auf die Schnittstelle zur Unternehmung gesetzt. In diesem Zusammenhang erscheint es sinnvoll, eine Unternehmung bzw. Organisationen als offenes System zu verstehen (vgl. z.B. Man (1993), S. 60 ff.; Schanz (1994), S. 357 ff.).
Vgl. Gaul, D. (1986), S. 261; Hanau/Adomeit (2000), S. 210 ff., Rn. 716 ff.; Hromadka/Maschmann (2002), § 6, Rn. 2 ff.; Preis (1999), S. 298.
Tarifverträge können sowohl Bestandteil der internen als auch der externen Umwelt sein. Dies ist dadurch zu erklären, dass Tarifverträge gem. § 2 Abs. 1 TVG nicht nur als Flächen-, sondern auch als Firmentarifverträge abgeschlossen werden können (vgl. Kapitel 4.3.3.1).
Vgl. BAG GS 03.12.1991, NZA (1992), S. 749 ff. (näheres hierzu vgl. Kapitel 4.4.1).
Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 160.
Im Zusammenhang einer im Rahmen der allgemeinen strategischen Unternehmensplanung durchgeführten Umweltanalyse stehen zum Teil weitere oder andere Faktoren im Vordergrund, wie z.B. das Wettbewerbsumfeld oder Entwicklungen der natürlichen Umwelt (vgl. z.B. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 160 ff.; Welge/Al-Laham (2001), S. 183 ff.).
Vgl. für viele Ling (1982), S. 68.
Für eine Übersicht über die Veränderung der Altersstrukturen vgl. Statistisches Bundesamt (2001), S. 55.
Ende der neunziger Jahre betrug die Lebenserwartung für Frauen 80,57 Jahre, für Männer dagegen nur 74,44 Jahre (vgl. Statistisches Bundesamt (2001), S. 74).
Während 1976 der Anteil der Erwerbstätigen ohne Berufsausbildung noch 34,9% betrug, hat er sich bis 1991 auf 20,2% reduziert. Bis zum Jahr 2010 wird erwartet, dass der Anteil sogar auf 10% zurückgehen wird. Im gleichen Zeitraum (1976–1991) ist der Anteil der Erwerbstätigen mit Lehre und Berufsfachschulausbildung von 51,3% auf 59,2% gestiegen. Es wird erwartet, dass sich dieser Trend auch bis zum Jahr 2010 fortsetzen wird, so dass dann ca. 63% der Erwerbstätigen eine Lehre oder Berufsfachausbildung haben werden. Noch stärker ist der Anteil der Erwerbstätigen mit Universitätsausbildung angestiegen (1976: 5,1%; 1991: 8,2%; Prognose fiir das Jahr 2010: ca. 11%). Grundlage der dargestellten Werte sind die Strukturprojektionen des IAB und Prognos (vgl. Tessaring (1994), S. 5 ff.).
Vgl. Warnecke (1980), S. 5.
Vgl. Heertje/Wenzel (2001), S. 268 ff.; Ling (1982), S. 72.
Das Ungleichgewicht ist dadurch zu erklären, dass das Vergütungsniveau nicht alleine durch Arbeitsangebot und -nachfrage bestimmt ist. Sowohl auf der Angebots- als auf der Nachfrageseite liegt durch die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressenvertretungen eine Monopolisierung auf dem Arbeitsmarkt vor. Entgeltniveau und -struktur sind dadurch zum Verhandlungsgegenstand der Interessenvertretungen geworden (vgl. Heertje/Wenzel (2001), S. 271).
So wurde z.B. in Augsburg eine IT-Akademie mit 100 Studienplätzen pro Jahr gegründet, in der Studierende den Abschluss eines IT Professional ablegen können (vgl. Mattioli (2000), S. 8).
Die Bezeichnungen Käufer und Verkäufermarkt stammen aus dem Marketing. Nach Nieschlag, Dichtl und Hörschgen liegt ein Käufermarkt vor, wenn „die Anbieter tendenziell erheblich größere Anstrengungen als die potentiellen Nachfrager unternehmen müssen, um am Marktgeschehen teilnehmen zu können (...). Unter bestimmten Voraussetzungen betrieblicher Art oder in Zeiten mangelnder Güterversorgung bemühen sich dagegen die Kunden um die Lieferanten, werden also bei ihrer Beschaffung aktiv (...). Bei dieser Art von Machtverteilung spricht man von Verkäufermarkt.“ (Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen (1994), S. 9).
Vgl. v. Eckardstein (1991), S. 219; Femppel (2000), S. 399; Ling (1982), S. 68 ff.
Vgl. Femppel (2000), S. 399.
Oechsler und Wiskemann stellen das Problem der Diskrepanz von Flexibilisierungsbedarf und -spielraum anschaulich anhand von drei Fallstudien (SAP AG, BASF AG und Bilfinger + Berger AG) dar (vgl. Oechsler/Wiskemann (1999), S. 1 ff.).
Von Eckardstein sieht in einer Entgeltreduzierung im Vergleich zum Personalabbau die ‚weichere‘ Anpassungsmöglichkeit (vgl. v. Eckardstein (1993), S. 186).
Vgl. v. Eckardstein (1993), S. 185 f.; Lorer (1995), S. 204 f. Lorer kommt im Rahmen einer empirischen Untersuchung über Einflussfaktoren der Lohnhöhe in der industriellen Fertigung zu dem Ergebnis, dass derzeit die wirtschaftliche Lage keinen Bezug zur Lohnhöhe hat. Er füührt dieses Ergebnis auf die Sicherung des Einkommens durch Arbeitsverträge, Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge zurück (vgl. Lorer (1995), S. 204 f.). Zu vergleichbaren Ergebnissen kommen Franz/Gutzeit/Lessner u.a. (2000), S. 30 ff. Allerdings ist dieses Ergebnis in soweit zu relativieren, da es sich um eine Beurteilung der Befragten zur momentanen und nicht zur generellen Wirtschaftslage handelt. Hiervon ist zu unterscheiden, dass sich die Lohnstrukturen zwischen unterschiedlichen Personengruppen und auch Wirtschaftszweigen zum Teil erheblich unterscheiden (vgl. Statistisches Bundesamt (2000), S. 563 ff.; Franz (1999), S. 322 ff. mit Erklärungsansätzen). Ein Erklärungsansatz hierfür ist sicherlich auch die wirtschaftliche Situation der Branche.
Vgl. z.B. Welge/Al-Laham (2001), S. 188 ff.
Vgl. Schanz (2000), S. 257.
Der Technologiebegriff wird dem Technikbegriff gleichgesetzt. Eine Differenzierung beider B3egritte ist fur die folgenden Ausführungen nicht erforderlich.
Hamel (1991), S. 115.
Vgl. z.B. Rausch (1991), S. 235; Schanz (2000), S. 256. Rausch beschreibt am Beispiel der Volkswagen AG die Erfordernisse, die sich auf Grund des technologischen Wandels für die Vergütungsgestaltung ergeben. Er stellt auch anhand von Beispielen dar, warum traditionelle Entlohnungsformen wie Zeit-, Prämien und Akkordlohn ungeeignet sind, den neuen Anforderungen gerecht zu werden.
Vgl. Schanz (2000), S. 262 ff.
Vgl. Schanz (2000), S. 262.
Für eine Darstellung der Einflüsse des technologischen Wandels auf die betriebliche Organisation vgl. z.B. Hamel (1991), S. 111 ff.; v. Eckardstein (1991), S. 225; Schanz (2000), S. 256 ff.; Steinmann/Schreyögg (2000), S. 438 ff.; Warnecke (1980), S. 1 ff.
Vgl. Lattmann (1991), S. 863; im Ergebnis ähnl. v. Eckardstein (1991), S. 225.
Durch die technologieinduzierten schnellen Veränderungen der Arbeitsanforderungen werden herkömmliche Verfahren zur Arbeitsbewertung — insbesondere das analytische — zunehmend in Frage gestellt. Neue Arbeitsbewertungsverfahren, die sich z.B. an der erforderlichen Qualifikation orientieren, treten dort, wo möglich, an ihre Stelle (vgl. z.B. Bühner/Aktitürk (1999), S. 10 ff.; Oechsler/Wiskemann (1998), S. 237 ff.; Schanz (2000), S. 594).
Vgl. Hamel (1991), S. 118 f.
Vgl. Becker, K./Schultetus (1998), S. 50 ff.; Schanz (2000), S. 594. In einigen Tarifverträgen ist die Trennung zwischen Arbeitern und Angestellten bereits aufgehoben, so z.B. in der chemischen Industrie, der Brauwirtschaft oder im Rheinischen Braunkohlenbergbau (für weitere Beispiele vgl. Becker, K./Schultetus (1998), S. 53).
Im Ergebnis ähnl. Hamel (1991), S. 118 f. Aus den technischen Kontrollmöglichkeiten erwachsen allerdings umfassende Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates, die den Einsatz solcher Geräte beschränken (vgl. Kapitel 4.4.2.3).
Vgl. Schreyögg (1999), S. 312.
Vgl. Ling (1982), S. 63.
„Der Grenzsteuersatz steht für die prozentuale steuerliche Belastung des Mehrverdienstes.“ (Heertje/Wenzel (2001), S. 398).
Seit dem 07.12.1998 (vgl. o.V. (1998), S. 1) trifft sich das ‚Bündnis für Arbeit‘ in unregelmäßigen Abständen immer wieder.
Die ‚Green Card‘ für IT-Fachkräfte oder ausführlich die Verordnung über die Arbeitsgenehmigung für hoch qualifizierte ausländische Fachkräfte der Informations- und Kommunikationstechnologie wurde am 31.05.2000 durch die Bundesregierung verabschiedet (vgl. o.V. (2000b), S. 6).
Vgl. Scherm (1990), S. 82.
Die Unternehmenspolitik kann als das Treffen von Entscheidungen grundsätzlicher Art und das Aufstellen von Grundsätzen, die das Finden optimaler Entscheidungen erleichtern, charakterisiert werden (vgl. Mellerowicz (1976), S. 79).
Die beiden Gestaltungsfaktoren Unternehmensstruktur und -kultur haben seit Beginn der 90er Jahre, insbesondere durch die MIT-Studie in dem Buch „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“, in der Diskussion hinsichtlich ihres Beitrages zum Unternehmenserfolg an Bedeutung gewonnen (vgl. v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 22).
Vgl. Becker, W. (2001), S. 32 ff.
Für weitere Informationen zum Thema Kultur und Unternehmenskultur vgl. z.B. Ebers (1995), Sp. 1664 ff. m.w.N.; Hofstede (1997); Kasper (1987); Kunar (1991), S. 127 ff..; Schein (1985); Scholz (1987), S. 88 ff.; Scholz/Hofbauer (1990); Schreyögg (1992), Sp. 1525 ff.
Zur Definition des Kulturbegriffs vgl. z.B. Becker, W. (2001), S. 33; Kunar (1991), S. 131; Rühli (1992), S. 11.
Vgl. Schanz (2000), S. 245; Schreyögg (1992), Sp. 1525 ff.
Vgl. Schanz (2000), S. 246; im Ergebnis ähnl. Bleicher (1992b), Sp. 2243.
Hofstede hat im Rahmen dieser Untersuchung Manager bei Tochtergesellschaften des IBM-Konzerns in 72 Ländern hinsichtlich managementrelevanter Kulturdimensionen befragt (vgl. Hofstede (1997), S. 363).
Bei• 53 der 72 untersuchten Länder konnte eine Punktbewertung der unterschiedlichen Ausprägungen durchgeführt werden, was eine Vergleichbarkeit unterschiedlicher Länderkulturen ermöglicht. In ostasiatischen Ländern hat Hofstede in Folgeuntersuchungen eine weitere Kulturdimension, ‚die konfuzianische Dynamik‘ identifiiziert. Zu dieser Dimension gehören Werte wie Ausdauer und Beharrlichkeit, Sparsamkeit, traditionsbewusstes Handeln u.v.m. (vgl. Hofstede (1997), S. 223 ff.).
Dies bedeutet nicht, dass die Unternehmenskultur gleichbedeutend mit der nationalen Kultur ist. Vielmehr geht es ausschließlich darum, Organisationskulturen anhand bestimmter Kriterien zu differenzieren, die auch im Zuge eines Vergleichs nationaler Kulturen herangezogen werden können (scheinbar a.A. Scholz (1987), S. 88). Zu Beispielen speziell auf Unternehmenskulturen zugeschnittenen Typologisierungsversuchen vgl. z.B. Bleicher (1992b), Sp. 2248.
Vgl. Schanz (2000), S. 200; Schreyögg (1992), Sp. 1525.
Vgl. Bleicher (1992b), Sp. 2245; Schmeer (1995), S. 835. Schreyögg sieht in dem Verbreitungsgrad einer Organisationskultur — dem Ausmaß an Homogenität der Kultur — ein Zeichen einer starken Organisationskultur. Bestehen viele Subkulturen, ist dies dagegen ein Zeichen einer schwachen Organisationskultur (vgl. Schreyögg (1992), Sp. 1530).
Schanz stellt zu Recht fest, dass das Konfliktpotenzial innerhalb kultureller Gruppierungen i.d.R. geringer ist als bei interkulturellen Unterschieden. Er begründet dies damit, dass es Menschen innerhalb der eigenen Kultur gewohnt wären, mit abweichenden Wertvorstellungen zurechtzukommen, dass dies jedoch bei Kontakt zu neuen Kulturen nicht der Fall sei (vgl. Schanz (2000), S. 253).
Vgl. Kumar (1991), S. 146.
Es sollte nicht vergessen werden, dass es sich hier um eine vereinfachte Typologisierung handelt, die nur einen Teil der Organisationswelt abdecken kann. Hierin ist sicherlich, wie Schreyögg zu Recht feststellt, eine Gefahr zu sehen (vgl. Schreyögg (1992), Sp. 1529). Dennoch hilftt eine solche Klassifizierung, Unterschiede zwischen Organisationskulturen herauszuarbeiten und zu beschreiben.
Vgl. Hofstede (1997), S. 63 ff.
Vgl. Schanz (2000), S. 251.
Vgl. Hofstede (1997), S. 25 ff.
Vgl. Schanz (2000), S. 249; im Ergebnis ähnl. Scholz/Hofbauer (1990), S. 90 ff.
Vgl. Hofstede (1997), S. 151 ff.
Vgl. Hofstede (1997), S. 107 ff.
Im Ergebnis ähnl. Schmeer (1995), S. 832. Bleicher hält eine Veränderung der Rahmenbedingungen und dabei insbesondere der Anreizsysteme für unumgänglich, wenn eine Änderung der Unternehmenskultur angestrebt werden soll (vgl. Bleicher (1992b), Sp. 2248).
Bei den aufgezählten Merkmalen handelt es sich um analytische Strukturmerkmale, die zu einer Vergleichbarkeit von Organisationsstrukturen herangezogen werden können (vgl. Schreyögg (1995), S. 20 ff. mit weiteren Beispielen).
Vgl. Becker, W. (2001), S. 32.
Vgl. Bleicher (1999), S. 319.
Vgl. Bleicher (1999), S. 319; Steinmann/Schreyögg (2000), S. 401 f.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 417. Das Integrationsproblem wird nach Steinmann/Schreyögg insbesondere durch die Verselbständigung der unterschiedlichen Bereiche bzw. Abteilungen erschwert. Bereiche entwickeln zunehmend Eigendynamik, da verschiedene Teilziele verfolgt werden. Widersprechen sich diese Teilziele, können Konfliktsituationen entstehen. Ein weiteres Problem ist in der Kommunikationsverdünnung zu sehen. Insbesondere bei großen Unternehmen zeigt sich die Tendenz, Informationen zunehmend nur noch innerhalb des Bereiches auszutauschen. Aus diesen Gründen stellt die Integration häufig die schwierigere Aufgabe als die Differenzierung dar (vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 417 f.).
Vgl. Kirsch/Trux (1983), S. 49. Bei den gewählten Erklärungsvariablen handelt es sich um eine stark vereinfachte Vorgehensweise zur Charakterisierung von Organisationsstrukturen. Für den Zweck, die Bedeutung der Organisationsstruktur für die Ausgestaltung von flexiblen Vergütungssystemen darzustellen, ist sie dennoch hinreichend. Für eine umfassendere Differenzierung von Dimensionen der Organisationsstruktur vgl. z.B. Bleicher (1999), S. 536 ff.
Vgl. Burns/Stalker (1961), S. 96 ff. Bei der gewählten Differenzierung handelt es sich um eine der am häufigsten verwendeten Merkmalsausprägungen (vgl. z.B. Kirsch/Trux (1983), S. 49; Marr (1993), S. 66 ff.; Schanz (1994), S. 362 ff.; Schreyögg (1999), S. 328 ff.).
Für eine ausführlichere Definition der beiden Ausprägungen vgl. z.B. Marr (1993), S. 66 ff.; Schreyögg (1995), S. 22 f.
Vgl. z.B. Bleicher (1999), S. 319. Folgt man Burns und Stalker, bietet sich eine solche Organisationsform bei stabilen Umweltbedingungen an (vgl. Burns/Stalker (1961), S. 96 ff.).
Dieser Trend ist vor allem durch die dynamische, sich immer schneller verändernde Umwelt geprägt, bei der sich nach Burns und Stalker eher ein organisches Leitbild findet (vgl. Burns/Stalker (1961), S. 96 ff.).
Zoellner hebt hervor, dass für ein Zielvereinbarungssystem (MbO-Modell) Organisationsstrukturen mit klar abgegrenzten Verantwortungsbereichen geschaffen werden müssen, in denen Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortlichkeiten der Vorgesetzten und Mitarbeiter eindeutig festgelegt sind (vgl. Zoellner (1992), S. 218).
Vgl. Bleicher (1999), S. 320 f.
Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 12 ff.. Für umfassende Informationen in Hinblick auf das strategische Ma-nagement vgl. z.B. Bleicher (1999); Scholz (1987); Steinmann/Schreyögg (2000). Für einen tieferen Einblick in Personalstrategien vgl. diverse Veröffentlichungen zum Strategic Human Resource Management wie z.B. Becker, F. (1987), S. 15 m.w.N.; Liebel/Oechsler (1994). Für strategisch orientierte Anreizsysteme vgl. z.B. Becker, F. (1987), ders. (1997), S. 112 ff.; Bleicher (1992).
Welge/Al-Laham (2001), S. 19. Im Gegensatz zu diesem klassischen Strategieverständnis findet sich in der Literatur das vor allem durch Mintzberg vertretene und untersuchte Strategieverständnis, dass eine solche Strategiedefinition nur einen möglichen Strategietyp darstellt. Strategien müssen demnach nicht immer Er-gebnis einer normalen rationalen Planung sein, sondern ergeben sich zum Teil ad hoc aus dem Handeln und Entscheidungen des Unternehmens. Mintzberg bezeichnet diesen Strategietyp als ‚emergente‘ Strategien. Als weitere Strategietypen unterscheidet er Strategien als Positionierung — insbesondere in Hinblick auf die Um-welt — und Strategien als Denkhaltungen (vgl. Mintzberg (1987), S. 11 ff.). Für deutsche Zusammenfassun-gen der Strategietypen nach Mintzberg vgl. z.B. Elšik (1999), S. 4 ff.; Steinmann/Schreyögg (2000), S. 228 ff.; Welge/Al-Laham (2001), S. 16 ff.
Vgl. Porter (1999). Porter unterscheidet drei Wettbewerbsstrategien: Kostenfüührerschafts-, Differenzierungs-und Nischenstrategie. Eine weitere mögliche Differenzierung von Wettbewerbsstrategien ist die Typologie nach Miles und Snow, die vier Strategien unterscheiden: Defender, Analyzer, Prospector und Reactor (für ei-ne Darstellung verschiedener Formen von Wettbewerbsstrategien in Bezug auf strategische Geschäftsberei-che vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 378).
Vgl. z.B. Schuler/Jackson (1987), S. 207 ff.
Zum Folgenden vgl. Elšik (1999), S. 16 ff.; Schuler/Jackson (1987), S. 207 ff.
Die Grundaussage der Erfahrungskurve lautet: Jede Verdoppelung des kumulierten Produktionsvolumens bezogen auf den Wertschöpfungsanteil bringt ein konstantes Kostensenkungspotenzial mit sich. Dieses beträgt im Normalfall 20–30% der Stückkosten (vgl. für viele Scholz (1987), S. 175 ff.).
Vgl. v. Eckardstein (1991), S. 225. Von Eckardstein beschreibt in diesem Zusammenhang den allgemeinen Trend zur qualifikationsorientierten Vergütung.
Elšik (1999), S. 16.
Vgl. z.B. Becker, F. (1997), S. 118.
Vgl. Becker, F. (1987); Bleicher (1992); Hahn/Willer (1999), S. 710 ff.; Hungenberg (1999), S. 721.
Im Ergebnis ähnl. Becker, F. (1987), S. 65 ff.; Hahn/Willers(1999), S. 711.
Becker, W. (2001), S. 19.
Vgl. v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 22.
Für ausfüührliche Hinweise zu Modellen, die der Analyse von Wertschöpfungsprozessen dienen, vgl. Welge/A1-Laham (2001), S. 235 ff.
Ein bekannter Ansatz zur Beschreibung der Dienstleistungsqualität ist der SERVQUAL Ansatz von Parsuraman, Zeithaml und Berry, die zwischen einer Einstellungs- und einer Zufrriedenheitskomponente unterscheiden. „Erfaßt werden hiervon die Annehmlichkeit des Umfeldes, in dem eine Dienstleistung erbracht wird, sowie Verläßlichkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Leistungskompetenz und Einfüühlungsvermögen derjenigen, die für sie verantwortlich zeichnen. Es entscheiden dabei nicht absolute Werte, sondern jeweils die Differenz zwischen erwarteter und erlebter Leistung.“ (Nieschlag/Dichtl/HÖrschgen (1994), S. 132).
Werttreiber stellen durch den Arbeitnehmer beeinflussbare Stellhebel der Wertschöpfung von Funktionen und Prozessen dar.
Zum Folgenden vgl. Bleicher (1999), S. 466 ff..
Bleicher (1999), S. 469.
Wittmann (1998), S. 264.
Vgl. Wittmann (1998), S. 264 m.w.N.
Vgl. Schanz (1991), S. 12.
Vgl. für viele Dressler (1999), S. 294 ff.; v. Eckardstein (1991), S. 178 ff.; Schanz (1991), S. 3 ff.; Sprenger (1992).
Vg1. Schanz (1991), S. 15.
Vgl. v. Eckardstein (1991), S. 179.
Zum Folgenden vgl. Dressler (1999), S. 294 ff.; ders. (2000), S. 44 ff. Dressler hat im Rahmen einer Studie Geschäftsführer von 175 Filialen einer Warenhauskette hinsichtlich der Motivationswirkung von Entgeltsystemen befragt.
Potenziale sind vergänglich, d.h. sie unterliegen ähnlich wie Produkte einem Lebenszyklus. Sie stellen nur Iür einen begrenzten Zeitraum einen Nutzen für das Unternehmen dar und unterliegen einem ständigen Veränderungsprozess (vgl. z.B. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 222 ff.).
Vgl. z.B. v. Eckardstein (1993), S. 215; Zander (1986), S. 148.
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Krause, U.H. (2003). Dimensionen und Einflussfaktoren des Flexibilisierungspotenzials von Zielvereinbarungsentgelten. In: Zielvereinbarungen und leistungsorientierte Vergütung. Schriften zum europäischen Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95304-9_3
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