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Kooperationsfelder

  • Hermann Schuster
Chapter
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Part of the Information - Organisation - Produktion book series (IOP)

Zusammenfassung

Einen Einblick in Kooperationsaufgaben bietet ein Fallbeispiel, nämlich die Entwicklung eines Programms zur Mitarbeiterkapitalbeteiligung bei der Continental AG 1. Diese Aufgabe wurde unter Federführung des Finanzwesens und mit Beteiligung der Bereiche Personal, Steuern, Recht, Public Relations und Rechnungswesen sowie externer Partner durchgeführt (Abbildung 5-1).

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Literatur

  1. 1.
    vgl. auch Dechert 1991, S. 222ff., Steffin 1995, S. 189ff., Simons/Langemeyer/Greife 1996, S. 197ff., Mildenberger 1996, Schuster/Schedl 1996, Krepold/Engl 1996, S. 393ff.Google Scholar
  2. 1.
    vgl. etwa den sogenannten Customer Service Life Cycle bei Ives/Mason 1990; Dabei werden vier Lebenszyklusphasen unterschieden (Requirements Engineering, Acquisition Management, Service Ownership und Retirement).Google Scholar
  3. 2.
    Um welche Service-Einheiten es sich dabei im konkreten Fall handelt, hängt vor allem von den jeweils implementierten Softwaremodulen sowie von dem jeweils daran geknüpften Beratungs-und Einführungsaufwand ab. Konkrete Fallbeispiele (z.B. Steffin 1995, S. 200ff.) lassen hier einen hohen Aufwand bei der Einführung des Moduls FI (Debitoren-/Kreditorenbuchhaltung, Finanzdispositionen, Anlagenbuchhaltung) vermuten.Google Scholar
  4. 2.
    Wie etwa ein Blick auf die Tradition der Humanvermögensrechnung oder auf das Informationswertkonzept zeigt (vgl. auch Hopwood 1974, Schönfeldt 1974 und Marschak 1964).Google Scholar
  5. 1.
    Zu einzelnen Aufgabenbeschreibungen im Personal-Controlling vgl. etwa Scherm 1992 bzw. aus Controlling-Sicht Köpper 1995; zu Aufgabenbeschreibungen im IS-Controlling vgl. z.B. Kargl 1996, Krcmar 1992 und aus Controlling-Sicht Horvath 1996, S. 691; zu Finanz-Controlling z.B. Reichmann 1993, S. 177ff.; zu Facility-Controlling z.B. Braun 1995, S. 396ff.Google Scholar
  6. 2.
    An dieser Stelle sei auf die Untersuchung des Deutschen Instituts für Interne Revision von 1990 verwiesen, bei der folgende Prüfungsschwerpunkte der kaufmännischen Revision ermittel werden konnten: Systeme und Abläufe des Finanz-und Rechnungswesens (werden in 55% der Unternehmen turnusmäßig gepriift), Jahresabschlüsse (42%), Personal-und Sozialwesen (42%), Allgemeine Verwaltung (40%), Vertrieb und Materialwirtschaft (40%), etc. (vgl. DIIR 1991, S. 66).Google Scholar
  7. 1.
    vgl. auch die empirische Studie zu den Beteiligten an Planungsprozessen von Voigt 1993, S. 57 sowie Szyperski/Müller-Boling 1984, S. 124ff.Google Scholar
  8. 2.
    vgl. auch Horvath 1994, S. 202, der sich an die empirische Erhebung von Müller-Böhling 1984 anlehnt, oder z.B. Eschenbach 1995, S. 104; Köpper 1995, S. 77ff.Google Scholar
  9. 3.
    Es soll an dieser Stelle keine umfassende Aufarbeitung oder gar Neudefinition von Inhalten und Bausteinen eines Führungssystems erfolgen. Dafür sei auf entsprechende Quellen (z.B. Schwaninger 1994) verwiesen. Insofern dient die vorliegende Darstellung lediglich der Einordnung einzelner Bausteine. Deren Struktur orientiert sich zum einen an vorhandenen Trennung von strukturellen und interaktionellen Komponenten (vgl. etwa Wunderer 1993) sowie an den Spezifika generischer Bausteine (vgl. Bleicher 1991).Google Scholar
  10. 3.
    Die Involvierung interner Service-Bereiche am Beispiel der Initialzündung für die Entwicklung einer Unternehmensmission beschreiben Campbell/Nash (1992; S. 80f.) anschaulich anhand einer Typologie. Sie unterscheiden zum einen den wenig erfolgreichen Typus von Missionen, der als Ergebnis eines Dialogs zwischen Vorstand und einem externen CI-Berater zustandekommt. Zum anderen konnten sie in der Praxis drei weitere Typen identifizieren, die wesentlich erfolgreicher waren. “First, the internal audience… may create a groundswell of noise about the need for a clearer statement… The most common ground for this groundswell to start is during management development programs.” Im zweiten Fall “the desire to have a mission statement often emerges from a planning retreat.” Dabei stellen Konflikte und Konfliktursachen bei der Abstimmung zwischen Teilplanungen einen geeigneten Indikator für die Nowendigkeit einer Mission dar. Der dritte Fall ist am meisten erfolgsversprechend. Hier geht der Anstoß vor allem von der starken Prägung eines Führers aus.Google Scholar
  11. 2.
    vgl. auch die — trotz der Unterschiede zwischen US-amerikanischen und deutschen Verhältnissen — aufschlußreiche empirische Untersuchung von Pearce/David 1991, S. 132f. (Befragt wurde hierbei die Gruppe der Fortune 500-Unternehmen).Google Scholar
  12. 4.
    vgl. etwa am Beispiel der Unternehmer/innen Anita Roddick, John Sainsbury, Konosuke Matsushita u.a. Campbell/Nash 1992, S. 91.Google Scholar
  13. 2.
    vgl. Boland 1970, S. 12; Neuere Studien zu den Erfolgsdeterminanten von M&A-Aktivitäten bestätigen ebenfalls den hohen Stellenwert personalwirtschaftlicher Fragestellungen (vgl. Gerpott 1993).Google Scholar
  14. 3.
    vgl. Hunt/Lees 1987, S. 27f. Dieser stellte beispielsweise fest, daß nur in ca. einem Drittel der Fälle ein sogenannter “personnel audit” erfolgte; vgl. zur ähnlich gelagerten deutschen Situation auch Gerpott 1993, S. 340ff.Google Scholar
  15. 4.
    So berichtet beispielsweise Gerpott 1993, S. 348f. von einer starken Verbreitung dieser Haltung im Hinblick auf personalwirtschaftliche Fragen. Dabei werden personalwirtschaftliche Aufgaben häufig durch Führungskräfte aus der Linie abgedeckt.Google Scholar
  16. 1.
    Dies gilt im übrigen auch für das dem Organisationalen Lernen verwandte Konzept des Wissensmanagements bzw. des Knowledge Managements (vgl. anhand einer empirischen Untersuchung auch Murray/Myers 1997).Google Scholar
  17. 1.
    vgl. am Beispiel von Skandia etwa Edvinsson 1997. Über solche - in der Regel sich stark unterscheidende - Einzelbeispiele hinaus ist in Zukunft allerdings auch mit einem standardisierten Meßwerkzeug zu rechnen - beispielsweise durch die Ankündigung der SEC-Kommission in der USA, in Zukunft einen entsprechenden Anhang zur Darstellung des Intellectual Capitals in Geschäftsberichten zu fordern (vgl. Roos/Roos 1997).Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Hermann Schuster

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