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Kooperationspartner

  • Hermann Schuster
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Part of the Information - Organisation - Produktion book series (IOP)

Zusammenfassung

Bereits bei der Abgrenzung interner Service-Bereiche wurde die Bandbreite derjenigen Einheiten, die als Kooperationspartner in Frage kommen, deutlich. Im folgenden sollen aus dieser Palette die Bereiche im Vordergrund stehen, denen auch in der empirischen Untersuchung eine höhere Verbreitung attestiert wurde. Neben dem Personalwesen — welches seine flächendeckende Verbreitung in der Untersuchung nicht zuletzt auch dem Umstand verdankt, daß Personalmanager befragt wurden — gehören die Einheiten des Rechnungswesens, der Datenverarbeitung, der Öffentlichkeitsarbeit, des Finanzwesens, des Controlling, der Internen Revision, der Unternehmensplanung, der Organisationsabteilung, der Rechtsabteilung, des Umweltschutz- und Qualitätswesens sowie des Steuerwesens und des Patent- und Lizenzmanagements dazu (Abbildung 3-1).

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Literatur

  1. 1.
    Dafür spricht auch der relativ geringe Verbreitungsgrad von schlanken Holdingkonzepten — die lediglich bei solchen Instituten zu finden sind, die als Ergebnis von Fusionen oder Akquisitionen zustandegekommen sind (etwa Bankgesellschaft Berlin, CS Holding); vgl. Dickson/Fiedler 1990, S. 10; Bankgesellschaft Berlin 1997.Google Scholar
  2. 2.
    Anmerkung: In diese Betrachtung wurden nur solche Branchen einbezogen, bei denen zum einen mehr als 5 Fälle vorhanden waren, zum anderen keine Verzerrung durch einzelne Großunternehmen zustande kam; vgl. auch andere empirischen Ergebnisse zum Umfang des internen Service-Sektors bei Bühner/Young 1995; Young/Goold 1993.Google Scholar
  3. 1.
    vgl. Ruchala 1997, S. 20ff.Google Scholar
  4. 2.
    vgl. Galliers, R./Mingers, J./Jackson, M. 1997Google Scholar
  5. 4.
    vgl. Holst 1995).1 vgl. in Anlehnung an Gutenbergs Katalog der nicht delegierbaren Führungsaufgaben auch die empirische Untersuchung von Gemünden 1983.Google Scholar
  6. 2.
    vgl. Steinle 1992b; Hind 1991; Bushardt 1991Google Scholar
  7. 3.
    vgl. Kreisel 1995a, S. 275; vgl. Rice 1996Google Scholar
  8. 4.
    vgl. am Beispiel von HP auch Hodges 1993, S.18.Google Scholar
  9. 5.
    vgl. Venkatraman 19971 vgl. zum State of the Art im Finanzwesen etwa Sheridan 1996 sowie im Vergleich dazu Ray 1997 für Einheiten des Inhouse Consulting.Google Scholar
  10. 2.
    Sowie unter Umständen auch durch eine besondere Sprungbrettfunktion, analog zu externen prüfenden und beratenden Berufen (vgl. Ackermann/Speck 1983).Google Scholar
  11. 3.
    vgl. Blunck 1993, S. 58f.1 vgl. stellvertretend z.B. Mintzberg (1973), Nippa (1988), Picot/Reichwald (1984)1 vgl. Abschnitt 2. 1. 1Google Scholar
  12. 2.
    vgl. auch insbesondere die Typologien von Sayles 1964, Davis 1993 sowie Stauss 1995.Google Scholar
  13. 3.
    von Wartburg 1994, S. 72f.1 Schwabe/von Werder 1993, S. 941 vgl. zum Einsatz solcher Integrationsmaßnahmen auch Kreisel 1995a, S. 205ff.Google Scholar
  14. 2.
    vgl. etwa Bongard 1994, Wattson-Wyatt 1995, Kreisel 1995bGoogle Scholar
  15. 1.
    Die dargestellten Vorteile stellen natürlich nur eine kleine Auswahl dar. vgl zu einer empirischen Bestandsaufnahme der Vor-und Nachteile etwa Heinzl 1993. S. 160ff. (Ausgliederungen) und Lacity/Hirschheim 1993 (Outsourcing).1 zu einer Diskussion der in Praxis und in Wissenschaft zum Teil voneinander abweichenden Zentralisierungsund Dezentralisierungsbegriffe vgl. Hungenberg 1995.Google Scholar
  16. 2.
    vgl. etwa Gerpott 1995, S. 15 sowie die dort angeführte Literatur.1 vgl. etwa Droege & Comp 1995Google Scholar
  17. 2.
    in Anlehnung an die empirische Untersuchung von Hungenberg 1995.Google Scholar
  18. 3.
    vgl. anhand des Beispiels personalwirtschaftlicher Prozesse bei einer Versicherungsgruppe auch Schiltknecht/Kuhn 1995, S. 157.1 vgl. allgemein Pine 1993, Gilmore/Pine 1997, S. 91ff. und Reiß/Beck 1995 sowie auf die Personalarbeit angewandt Reiß/Schuster 1995.1 Zu weiteren Merkmalen organisationalen Einflusses vgl. auch Kapitel 4.Google Scholar
  19. 2.
    vgl. Krüger/von Werder 1993, S. 235ff.Google Scholar
  20. 3.
    vgl. Steinle 1992b, Sp. 506, Hill/Fehlbaum/Ulrich 1992, S. 124ff. und Amshoff 1993, S. 298.Google Scholar
  21. 2.
    Anhand der empirischen Daten der r&p-Studie zu Trends und Gehältern im Controlling und Rechnungswesen von 1995 ermittelt, vgl. r&p 1995a, S.21f.1 vgl. auch Bühner 1993, Sp. 1612ff. und im Hinblick auf interne Service-Einheiten auch empirisch Weitenmann 1989, S. 938.Google Scholar
  22. 1.
    vgl. anhand des Personalwesens bei Ascom Bänninger/Sciuchetti 1995, S. 320.Google Scholar
  23. 2.
    vgl. Gerpott 1995, S. 281 vgl. Harringan/Dalmia 1991, S. 4Google Scholar
  24. 3.
    vgl. die Studie von Lehner 1990, S. 24ff.Google Scholar
  25. 1.
    vgl. Riekhoff 1992, Siemers 1994Google Scholar
  26. 3.
    Gelegentlich wird auch zwischen einer speziellen Gremienlaufbahn und der Projektlaufbahn unterschieden; vgl. Domsch 1994, S. 7.Google Scholar
  27. 4.
    vgl. Siemers 1994, S. 1441 vgl. Lehnert 1996Google Scholar
  28. 3.
    Allerdings wird damit nichts über die Verteilung gesagt. Hier zeigen etwa Auswertungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (vgl. Parmentier/Schade/Schreyer 1993 ), daß einzelne Berufe (z.B. Bürokaufmann, Industriekaufmann, DV-Kaufmann) häufiger gewählt werden.Google Scholar
  29. vgl. Landsberg 1988, S. 981 Insgesamt sind ca. 370 Ausbildungsberufe staatlich anerkannt, vgl. etwa Chaberny/Müller/Parmentier 1992, S. 41ff. Darüber hinaus können ca. 290 unterschiedliche Abschlüsse an Fachhochschulen und Universitäten erworben werden.Google Scholar
  30. 2.
    Der Entwurf des Berufsbildes durch das Bundesinstitut für Berufsbildung verfolgt dabei die folgende Zielsetzung: “Die Dienstleistungskaufleute sind in der Lage, die jeweiligen branchenspezifischen und kaufmännischen Aufgaben im Rahmen der Zielvorgaben selbständig und kundenorientiert auszuführen. Sie erfassen die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge und überblicken die Arbeitsabläufe. Sie können die Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf andere Funktionsbereiche beurteilen und bedienen sich moderner Informations- und Kommunikationssysteme bei der Aufgabenerledigung”; Stiller 1996, S.46. Nummern geben Berufsbildschlüssel wieder.Google Scholar
  31. 2.
    vgl. vertiefend zur Dienstleistungskultur Nerdinger 1994, S. 282ff.Google Scholar
  32. 3.
    vgl. auch Reiß/Schuster 19961 Dies heißt nicht, daß sich je nach Situation oder wahrgenommener Aufgaben nicht auch weitere Selbstverständnisse beobachten lassen — so etwa die Rolle eines „ehrlichen Maklers“, eines „Manager des Wandels”, etc. (vgl. Ackermann 1989, S. 9).Google Scholar
  33. 3.
    IGC 1996, S. 1331 So gehen einzelne Instrumente auf die frühen fünfziger Jahre zurück; vgl. Schmid 1952; Borkowsky 1953.Google Scholar
  34. 3.
    vgl. auch die Darstellungen in Schmidt 1994, BDA 1990, Amshoff 1993, S. 325, r&p 1995a, S.46ff.Google Scholar
  35. 4.
    So ist die Anwendung des ZBB mit einem relativ hohen Implementierungsaufwand verbunden oder sind Einspareffekte, die bei der Anwendung der GWA erzielt wurden, häufig nur kur-bis mittelfristiger Natur.Google Scholar
  36. 5.
    vgl. dazu etwa Heinen/Dietel 1993, Sp. 1234ff.1 Darunter fallen in der Hauptsache Personalkosten - nach Schätzungen von Balmert/Siegwart ( 1991; S. 45) betragen diese ca. 60–80% der Verwaltungskosten, Raumkosten (z.B. echte oder kalkulatorische Mieten), Materialkosten (z.B. Büromaterialien), Ausstattungskosten (z.B. DV-Ausstattung), Energiekosten, Reisekosten, Kapitalkosten, Beratungskosten etc.Google Scholar
  37. 2.
    vgl. Löhr/Neumaier 1994Google Scholar
  38. 3.
    vgl. z.B. Roßbach-Emden/Pauli/Gaalken 1994; Batsching 1995Google Scholar
  39. 4.
    vgl. allgemein auch Haller 1995; Philip/Hazlett 1977; Bruhn 1995 sowie zu einem europäischen Modell der Messung von Dienstleistungsqualität Mels/Boshoff/Nel 1997;1 vgl. Stauss 1995Google Scholar
  40. 2.
    vgl. Shilito/De Mario 1992; Gale 1994Google Scholar
  41. 3.
    zu weiteren Instrumenten vgl. die Ergebnisse der empirischen Bestandsaufnahme von Schildknecht 1992, S. 492f. 1 Für diese Systeme existiert eine Fülle alternativer Bezeichnungen (z.B. Executive Information System, Führungsinformationssysteme, CSCW, Group-Systems ).Google Scholar
  42. 2.
    vgl. Duffy 1996, S. 40f.; King 1996: kritisch Wheatley 1996 sowie anhand des Beispiels der besonders stark verbreiteten Lotus-Notes-Software Gurton 1996, S. 32.Google Scholar
  43. 4.
    vgl. Nord/Nord 1995; Collier/Dixon 1996Google Scholar
  44. 1.
    Das Beispiel der Alcatel SEL AG wurde — trotz Eigentümerwechsel — aus Gründen der Vergleichbarkeit gewählt. Dieses Unternehmen weist über den gesamten hier betrachteten Zeitraum (1962–1996) eine divisionale Grundstruktur auf. Vergleichbare Erkenntnisse lassen sich aber auch anhand anderer Unternehmen (z.B. Siemens AG, Beiersdorf AG) gewinnen.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Hermann Schuster

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