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Konzeptionelle Grundlagen

  • Hermann Schuster
Chapter
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Part of the Information - Organisation - Produktion book series (IOP)

Zusammenfassung

Die Beschäftigung mit internen Service-Einheiten hat in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine ausgesprochen lange Tradition — wenn auch nicht unter diesem Begriff. In differenzierter Form beschäftigt sich erstmals Nordsieck mit dem Thema unter dem Begriff des zentralen Verwaltungsbereichs1. In der Folge sind Aufgaben und Organisationsformen interner Service-Einheiten unter den Begriffen des Büro- und Verwaltungsbereichs, der zentralen Gemeinkostenbereiche, zentralen Stabsstellen, Zentralbereiche, indirekten und unterstützenden Einheiten sowie der internen Dienstleister diskutiert worden.

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Literatur

  1. 2.
    vgl. z.B. Kosiol 1962, S.58 oder bei Nordsieck (1964), S. 17: „Sie haben den Betrieb selbst und seine Faktorengruppen zum Gegenstand der Bearbeitung, indem sie den Betrieb zu einer lebendigen und funktionierenden Ganzheit gestalten helfen.“Google Scholar
  2. 3.
    Neben den Kosten-und Qualitätsaspekten betont beispielsweise Schramm hier die zusätzliche Funktion einer besseren Risikosteuerung durch eine Herauslösung solcher Aufgaben (vgl. Schramm 1963, S. 18f.).Google Scholar
  3. 4.
    Dazu wird eine gedankliche Segmentierung der Unternehmensaufgaben in Kernfunktionen (Beschaffung, Produktion, Vertrieb ), Verwaltungsfunktionen (Verwaltung von Sachen und Personen) und direkte Leitungsfunktionen (Steuerung des Betriebsgeschehens) vorgenommen. Vgl. Schramm 1963, S. 18f.Google Scholar
  4. 6.
    Nippa 1991, S. 419f. unterscheidet hier eine Integrationsrolle zwischen Unternehmung und Umwelt sowie zwischen Management und Basissystem.Google Scholar
  5. 7.
    vgl. Kosiol 1961, S. 14, Nippa 1988, Nippa 1991, Höring 1989, Peters 1988.Google Scholar
  6. 8.
    Die bekannteste Aufgabentypisierung geht dabei auf Picot/Reichwald 1987 zurück, die Einzelfallaufgaben, Projektaufgaben, Regelaufgaben und Routineaufgaben unterscheiden.Google Scholar
  7. 1.
    vgl. Schumann/Beinhauer 1994, S. 301. Für einzelne Branchen wie etwa den Maschinenbau kann dieser Trend sogar nur bis 1987 nachgewiesen werden.Google Scholar
  8. 5.
    Nicht eindeutig gestaltet sich die Zuordnung von Bereichen, die der Fertigung vor-oder nachgelagert sind, also beispielsweise der Vertriebs oder der Einkauf. Je nach konkreter Teilfunktion können diese dem Konzept der Gemeinkostenbereiche und/oder den Büro-und Verwaltungsbereichen zugerechnet werden.Google Scholar
  9. 4.
    Frese sieht hier eine Substitutionsbeziehung zu Modellen kollektiver Entscheidungsfindung, da beide Formen (kollektive Entscheidungsfindung und Stabsunterstützung) zur Kapazitätserweiterung beitragen; vgl. Frese 1991, S. 156.Google Scholar
  10. 6.
    Dazu Kieser/Kubicek (1983), S. 143: „Von den Instanzen unterscheiden sie sich (…) darin, daß sie keine Entscheidungsbefugnisse und keine Weisungsbefugnisse besitzen:“ In neueren Betrachtungen wird ihnen immerhin eine Verfügungskompetenz in Verbindung mit der Ausführung der ihnen auferlegten Aufgabe zugestanden (vgl. Steinle 1992a, Sp. 2312 ).Google Scholar
  11. 2.
    als Ursachen für die häufig auftretenden Konflikte weisen Müller/Schreyögg (1982), S. 207f. die Faktoren Alter (Stabsmitarbeiter sind in der Regel jünger), praktische Erfahrung (Stabsmitarbeiter weisen geringere praktische Erfahrung auf), Sozialverhalten (Freizeitverhalten, Kleidung), Ausbildung (längere Ausbildungszeiten), Sprachgewohnheiten (abstraktere Sprache, Fachtermini) und professionellere Arbeitsorientierung aus.Google Scholar
  12. 2.
    vgl. zu einer Darstellung der historischen Behandlung von Zentralbereichen auch ausführlich Kreisel 1995a, S. 12ff.Google Scholar
  13. 4.
    vgl. u. a. Eisenführ 1980; Schmalenbach-Gesellschaft 1985, S183ff.; Bleicher 1991a, S.116f.; Kreikebaum 1992, Sp. 2606; Koontz/O’Donnel 1964, S. 290f.; Jaggi 1969, Kosiol 1973, S. 516; Frese/von Werder 1993 und Kreisel 1995a.Google Scholar
  14. 1.
    vgl. Bleicher 1991a, S. 116ff.; In diesem Zusammenhang sind zwei Sonderfragen von Interesse. Zum einen ist die Einrichtung von Zentralbereichen im Prinzip auch bei funktionalen Organisationsformen möglich — empirisch allerdings eher eine Seltenheit. Zum anderen lassen sich Zentralbereiche selbst bei Formen der Matrix-oder Tensororganisationen beobachten. Allerdings verbleiben dabei im wesentlichen nur noch reine Stabsaufgaben im Zentralbereich (vgl. Kreikebaum 1992, Sp. 2607 ).Google Scholar
  15. 2.
    Eine solche empirische Inkonsistenz läßt sich etwa bei der Betrachtung des Informationsmanagements beob- achten. Hier kommen beispielsweise Bühner/Young 1995 zu der Erkenntnis, daß lediglich ca. 28% der Unternehmen über ein zentrales Informationsmanagement verfügen. Vergleicht man dies mit anderen empi- rischen Studien sowie mit der gleich angelegten Studie von Young/Goold 1993 in Großbritannien (hier hatten über 50% eine solche Einheit), dann ist eine Ursache für eine solche Abweichung nicht ersichtlich.Google Scholar
  16. 5.
    Mintzberg spricht hier nicht explizit von Transaktionskosten, verweist aber auf solche Faktoren wie z.B. eine erhöhte Unsicherheit bei externer Vergabe (vgl. Mintzberg 1992, S. 35).Google Scholar
  17. 6.
    Wie z.B. bei der Betrachtung von Konzepten der Fertigungssegmentierung deutlich wird; vgl. Schulte 1989, S. 162ff; Wildemann 1992, S. 152.Google Scholar
  18. 2.
    Hierzu machte sich bereits Gutenberg Gedanken. Er unterschied als „echte“ Führungsaufgaben: die Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht, die Koordination der großen betrieblichen Teilbereiche, die Beseitigung von Störungen im Betriebsprozeß, geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit und die Besetzung von Führungsstellen im Unternehmen (vgl. Gutenberg 1962, S. 61ff. und als empirische Überprüfung Gemünden 1983 ).Google Scholar
  19. 3.
    Die Liste theoretischer Ansätze stellt natürlich nur eine Auswahl dar. Sie ließe sich nahezu beliebig fortsetzen — vgl. den Überblick zu Theorieansätzen bei Kooperationsthemen Smith/Caroll/Ashford 1995, S.17f.Google Scholar
  20. 1.
    vgl. Picot/Dietl/Franck 1997, S. 38; Einen typischen Fall für eine solche Synergieentstehung beschreibt Frese 1992 anhand eines Werftenbeispiels, das auf Marschak und Radner zurückgeht (vgl. Frese 1992, S. 399ff.). Dabei muß unter Umständen ein Teammitglied einen unrentableren Auftrag annehmen, um einem anderen Teammitglied die Chance zu einem sehr lukrativen Auftrag zu eröffnen.Google Scholar
  21. 1.
    Allerdings muß dabei angemerkt werden, daß in spieltheoretischen Modellen mit zwei Kooperationsbegriffen gearbeitet wird. Als Ausdruck einer Strategie entspricht Kooperation — als Gegenpol zur Defektionstrategie — der Auswahl einer Entscheidungsalternative, die auch für den Partner als vorteilhaft gelten kann oder von diesem akzeptiert wird (z.B. Nicht-Verrat in Spielen des Gefangenen-Dilemma-Typs). Dies beinhaltet also auch Alternativen, die Nachteile für den Partner nach sich ziehen, von diesem aber als notwendiges Übel gebilligt werden. Mit den Worten von Nash 1953:,,… no action taken by one of the individuals without the consent of the other can affect the well-being of the other one.“ Im zweiten Fall — bei der Herausbildung von Koalitionen in n-Personen-Spielen stellt eine Kooperation auf das Verfolgen einer gemeinsamen (gleichen) Strategie durch mehrere Personen ab.Google Scholar
  22. 1.
    vgl. Köpper 1991, S. 178: „Die wirtschaftliche, rechtliche und gegebenenfalls produktbezogene Verflechtung führt oft zum Entstehen einer sozialen Verknüpfung. Diese kann eine maßgebliche Bedeutung gewinnen, weil unternehmungsinterne Kooperationsbeziehungen eher auf Dauer angelegt sind.“Google Scholar
  23. 2.
    Wunderer beschreibt dies folgendermaßen ( 1991, S. 206 ): Laterale Kooperation bezeichnet „die zielorientierte, arbeitsteilige Erfüllung von stellenübergreifenden Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation durch hierarchisch formal gleichgestellte Organisationsmitglieder. Dabei können Konflikte nicht mit dem Mittel der direkten Weisung gelöst werden.“Google Scholar
  24. 3.
    vgl. Wunderer/Kuhn 1993 aus der Sicht des PersonalwesensGoogle Scholar
  25. 5.
    z.B. r & p 1995a zu der Konfliktintensität zwischen Personal, Organisation und ControllingGoogle Scholar
  26. 6.
    so beispielsweise mit Vertretern des Personalwesens oder des Controlling und Rechnungswesens; vgl. etwa Thom/Cantin 1995Google Scholar
  27. 3.
    Die Erhöhung der Transaktionskosten aufgrund der Spezifität resultiert aus dem damit verbundenen Auftreten einer small-number-exchange-Situation. Mit dem Auftreten einer solchen Konstellation wird es für die Transaktionspartner immer schwieriger, einen alternativen Transaktionspartner zu finden. Ein Indikator für die Ausprägung der Spezifität ist dabei die Höhe der Opportunitätskosten, die beim Wechsel zum zweitbesten Transaktionspartner anfallen. Eine hohe Ausprägung eröffnet dem jeweils anderen Transaktionspartner einen größeren opportunistischen Spielraum zur Aneigung eines größeren Teil des gemeinsamen Synergienutzens. Vor der Gefahr einer solchen Erpreßbarkeit versuchen sich die Transaktionspartner durch zwei Möglichkeiten zu schützen: zum einen durch Investitionen (d.h. wechselseitige Investitionen in Sachkapital, zweckgebundene Sachwerte, Humanressourcen, Standorte, Markenbildung etc.), die die Möglichkeit einer Abwanderungsdrohung (Spezifitätskompensation) reduzieren, und zum anderen durch spezifische Vereinbarungen und Regelungen (z.B. der Gewinnaufteilung), die den potentiellen Opportunismusspielraum einzuengen versuchen (Spezifitätsregelung). Ähnlich wirkt das Ausmaß an Unsicherheit auf die Höhe der Transaktionskosten ein. Bei steigender Unischerheit werden zusätzliche Regelungen notwendig. Dabei ist zwischen einer Transaktionsunsicherheit und einer Verhaltensunsicherheit zu unterscheiden3. Die Transaktionsunsicherheit ergibt sich aus der Unsicherheit über die Umwelt, in der die Transaktion stattfindet (Unsicherheit über Einflußgrößen, Prognoseschwierigkeiten über Erfolg der Transaktion etc.). Die Verhaltensunsicherheit ist ähnlich wie in der Agency-Theorie an die Prämisse des opportunistischen Verhaltens der Transaktionspartner verknüpft. Unsicherheit besteht über die Erfüllung der Verpflichtungen aus der Sicht des Transaktionspartners (Leistungsfähigkeit und Leistungswillen) und aufgrund von Meß- und Interpretationsproblemen bei der Erfüllung der Leistung. Als dritte Einflußgröße wirkt schließlich die Transaktionshäufigkeit. Durch sie verkürzen sich die Amortisationszeiten für installierte Verträge, lassen sich schneller Synergieeffekte und Skalenerträge realisieren etc.Google Scholar
  28. 4.
    Den gemeinsamen Nenner unterschiedlicher transaktionskostentheoretischer Infrastrukturbegriffe (vgl. auch Rotering 1993, S. 126ff.; Rössl 1994, S. 255; Picot 1982, S. 272) bilden hier technologische, rechtliche und sozio-kulturelle Rahmenbedingungen.Google Scholar
  29. 4.
    stellvertretend sei z.B. auf Schlicht 1990, S. 703 verwiesen. Dieser geht von einem „intendedly rational behaviour“ aus. Ihren Ursprung hat diese Vorstellung bei Simon, der das Verhalten als „intendedly rational, but only limitedly so” beschreibt; vgl. Simon 1961, S. X XIV.Google Scholar
  30. 1.
    vgl. z.B. unterschiedliche Typologien von Transaktionskosten bei Picot 1993, Sp. 4195f. und Rotering 1993, S. 104.Google Scholar
  31. 2.
    vgl. Hammes/Poser 1992, S. 886 und Albach 1988, S. 1164; Allerdings erscheint ein solcher Vorwurf deshalb weniger gravierend, weil es der Transaktionskostentheorie nicht so sehr um die Quantifizierung von Kostenarten als vielmehr um komparative Aussagen geht (vgl. Williamson 1991, S. 270 ).Google Scholar
  32. 4.
    Dabei ist allerdings anzumerken, daß die Annahme der Riskoneutralität lediglich zur Vereinfachung getroffen wird, das Modell aber nicht grundsätzlich in Frage stellt (vgl. Ebers/Gotsch 1993, S. 219).Google Scholar
  33. 1.
    Die Idee des theoretischen Pluralismus geht auf Autoren wie Feyerabend 1968, Lakatos 1970 und Spinner 1968 zurück. Sie hat neuerdings insbesondere im Rahmen einer Debatte um die Weiterentwicklung der Organisationstheorie verstärkt für Aufmerksamkeit gesorgt (so etwa für ein entsprechendes Forschungsprogramm der Organization Management and Theory-Division der Academy of Management).Google Scholar
  34. 2.
    Dies läßt sich auch plastisch veranschaulichen. Geht man von der vielzitierten Metapher aus, daß Theorien für den Wissenschaftler das gleiche darstellen wie ein Werkzeug für den Handwerker (vgl. beispielsweise Picot/Dietl/Franck 1997, S. 28) dann bestätigt die Beobachtung erfolgreicher Handwerker den Nutzen eines Werkzeugkastens.Google Scholar
  35. 4.
    Dies zeigt bereits ein flüchtiger Blick auf die Grundannahmen der bisher genannten Theorieansätze. Zu den typischen Annahmen in teamtheoretischen Modellen gehören eine Konsistenz des Präferenzsystems (Mitglieder müssen alle Alternativen in einer widerspruchsfreie Reihenfolge ordnen können), eine weitgehende Stabilität der Umweltbedingungen und das Wissen um Wahrscheinlichkeitsverteilungen für alternative Umweltbedingungen. Zu den grundlegenden Prämissen der Austauschtheorie zählt das Konzept der sozialen Attraktivität (vgl. Zalesny/Graen 1995, Sp. 862). Diese geht zum einen davon aus, daß eine erhöhte soziale Attraktivität auch zu einer Austauschrelation führt. Eine zweite Annahme unterstellt ein Streben nach einer Verstärkung der Austauschrelation aus Sicht des einzelnen Akteurs. Dabei geht es um eine positive Differenz zwischen den In-und Outputs in die Austauschbeziehung. Als dritte Annahme kann schließlich eine daraus abgeleitete Reziprozitätstendenz in der Austauschbeziehung — da beide Partner mindestens ein Gleichgewicht zwischen In-und Output verfolgen — gelten. Vor diesem Hintergrund untersucht sie dann konkrete Austauschprozesse von Ressourcen, Informationen, Wertvorstellungen, Gefühlen etc. wobei eine weitere Konkretisierung des Austauschprozesses in der Regel unterbleibt. Zu den Annahmen der allgemeinen Systhemtheorie gehören neben Modellierungsprämissen (z.B. Dynamik und Offenheit eines organisatorischen Systems) vor allem der Fortbestand der Komplexität (Zwischensysteme dienen nur der Verlagerung, nicht dem Abbau von Komplexität), die Nicht-Additivität von Systemen („Das ganze ist nicht die Summe seiner Teile“), ein verfolgtes Gleichgewichtsstreben und eine postulierte Aquifinalität („Der gleiche Endzustand kann von mehreren Startpunkten aus erreicht werden!”) (vgl. insbesondere v. Bertalanffy 1975, S. 542ff.). Traditionelle spieltheoretische Modelle gehen von einer vollkommen rationalen Verhaltensweise der Akteure aus (vgl. von Neumann/Morgenstern 1944 S. XXX). Vorausgesetzt wird die Kenntnis aller möglichen Handlungsalternativen, das genaue Wissen um deren Auswirkungen und Ergebnisse — gekoppelt mit einem perfekten Erinnerungsvermögen (Perfect Recall) — und über die Zeit und alle Alternativen hinweg konsistente und gleiche Präferenzen der Spieler. Darüber hinaus werden im Rahmen der Spieltheorie in der Regel Modelle betrachtet, bei denen das Gesamtergebnis von den Einzelentscheidungen mehrerer Spieler abhängt. Die Entscheidung jedes einzelnen Spielers ist somit nicht unabhängig von den Entscheidungen der anderen Spieler. Die bestehende Interdepenz zwischen den Einzelentscheidungen ist jedem einzelnen Spieler bewußt und wird von diesem in seiner Entscheidung sowie bei der Prognose der Entscheidungen anderer Spieler berücksichtigt.Google Scholar
  36. 3.
    vgl. zu den Methoden: Rea/Parker 1992; Atteslander 1995; Backhaus/Erichson/Flinke/Weiber 1994; Bolton 1993; Funk/Kosecoff 1985; Foddy 1993; Fowler 1984 sowie zur Bewertung einzelner Methoden insbesondere Prüfer/Rexroth 1996Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Hermann Schuster

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