Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird das erste der beiden empirischen Teilprojekte dargestellt, dessen erstes Ziel es ist, die Determinanten der Investitions- und Kooperationsentscheidungen ausländischer Firmen im russischen Transformationsumfeld zu beleuchten. Zum zweiten sollen hier die Eigenschaften ausländisch-russischer Unternehmensbeziehungen sowie Inhalte, Prozesse und Probleme des interorganisationalen Know-How Transfers in solchen Kooperationen anhand der in Kapitel VII entwickelten Kategorisierung empirisch untersucht werden. Bei dieser Analyse stehen deutsch-russische Unternehmenskooperationen sowie die Wahrnehmung dieser Beziehungen aus der Perspektive des deutschen Unternehmens im Mittelpunkt.
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Literatur
Vgl. auch Albach (1989b).
Denzin (1978), S. 28. Vgl. auch Jick (1979) oder Sieber (1973).
Vgl. z.B. Cyert & March (1963) sowie Aharoni (1966). Untersuchungen von Geringer & Hebert (1991) sowie von Dess & Robinson (1984) zeigen am Beispiel des Unternehmenserfolges, daß eine hohe Korrelation zwischen subjektiven und objektiven Maßzahlen besteht, so daß bei der Anwendung von wahrnehmungsbasierten Indikatoren nicht mit Reliabili-täts- und Validitätsproblemen zu rechnen ist.
Vgl. McCracken (1988) sowie allgemein zur qualitativen Forschungsmethodik Kirk & Miller (1986), Gummesson (1991) oder Creswell (1994).
Daft & Lewin (1990), S. 6. Vgl. auch Glaser & Strauss (1967), die theoretische und statistische Stichproben wie folgt unterscheiden (S. 63): “The adequate theoretical sample is judged on the basis of how widely and diversely the analyst chose his groups for saturating categories according to the type of theory he wished to develop. The adequate statistical sample, on the other hand, is judged on the basis of techniques of random and stratified sampling used in relation to the social structure of a group or groups sampled.”
Alle Interviews wurden im Anschluß an das Gespräch schriftlich zusammengefaßt. Vgl. Kvale (1996). Die Zusam-menfassungen erfolgten anhand von Gesprächsnotizen. Ursprünglich war eine Audioaufnahme des Gesprächs geplant, aber die Erfahrungen in den frühen Interviews zeigten, daß die Gesprächspartner offener Auskunft gaben (insb. über Kor-ruption, Bestechung und opportunistische Verhaltensweisen), wenn das Gespräch nicht aufgenommen wurde.
Die Möglichkeit der telefonischen Befragung oder des Fragebogenversands per Fax wurde anhand einer Zufallsstich-probe von 30 Unternehmen überprüft. Es konnten jedoch weniger als die Hälfte der leitenden Manager dieser Unterneh-men telefonisch oder per Fax erreicht werden, was die Autorin in der Entscheidung für den Postversand des Fragebogens bestärkte.
Nicht zustellbare Sendungen wurden an die Autorin retourniert.
Firmen konnten per Fax erreicht werden.
Vgl. z.B. die Studie von Beyfuß (1996), in der eine Rücklaufquote von 24,8% (auswertbar 23,5%) erreicht wird. Einige Befragungen deutscher Unternehmen mit Geschäftsaktivitäten in Rußland erreichen allerdings höhere Rücklaufquoten, wie z.B. eine Untersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (Kenter, 1996) im Jahr 1995, die eine Rücklauf-quote von 31,2% erreicht. Dieses gute Ergebnis läßt sich jedoch darauf zurückführen, daß der Versand in Deutschland stattfand. Die vergleichsweise geringere Rücklaufquote der vorliegenden Studie (sowie anderer vor Ort in Rußland durchgeführter Studien) ergibt sich zum einen daraus, daß zunächst nicht davon auszugehen ist, daß wirklich alle Unter-nehmen einen Fragebogen erhalten haben (da auch der Moskauer Kurierservice leider noch längst nicht 100% sichere Zustellung gewährleistet). Zum zweiten sind einige der angeschriebenen Firmenvertreter oft gleichzeitig Vertreter für eine Reihe anderer (nicht notwendigerweise deutscher) Unternehmen, so daß das Interesse an dieser Aktion als geringeinzuschätzen ist. Zum dritten mußte der Versand im Sommer, und damit in der Urlaubszeit erfolgen, so daß davon aus-zugehen ist, daß einige Unternehmensvertreter während des gesamten Befragungszeitraums außer Landes waren, oder die Repräsentanzen gar ganz geschlossen waren.
Darüber hinaus wurde in Anlehnung an Armstrong & Overton (1977) ein potentieller ‘non-response bias’ durch einenVergleich von früh und spät eingegangenen Fragebogen überprüft. Armstrong und Overton kommen zu dem Ergebnis, daß Unternehmen, die den Fragebogen erst spät zurücksenden, (late respondents) den nicht-teilnehmenden Unternehmen (non-respondents) ähnlicher sind als Unternehmen, die früh antworten (early respondents). Ein Vergleich der ‘early‘ und ‘late respondents’ in dieser Befragung zeigt keine signifikanten Unterschiede in Unternehmensgröße und Erfahrung und Aktivitäten im russischen Umfeld, was die Repräsentativität der Stichprobe weiterhin unterstreicht. Vgl. hierzu Anhang 5.1.
Die Fragebogenentwicklung und —gestaltung baut auf den Methodikvorschlägen von Babbie (1973), Bouchard (1976), Converse & Presser (1986) sowie Schuman & Presser (1996) auf.
Vgl. die Endversion dieses Fragebogens in Anhang 4.
Anhang 5.2a-d gibt eine Übersicht über das Profil der teilnehmenden Manager.
Vgl. die dieser Erhebung zugrundeliegende Theorie, vorgestellt in den Abschnitten VI.3.3 und VI.3.4 sowie VII.4.1 und VII.4.2.2.
Diese Einschätzung des Einflusses kultureller Unterschiede auf die Aktivitäten der Firma vor Ort erfolgt ebenfalls anhand einer Likert-skalierten Frage.
Vgl. Makino & Delios (1996).
Vgl. Lyles & Salk (1997).
Vgl. Anhang 5 für eine Übersicht über die Operationalisierung der zentralen Variablen.
Die Interviewpartner schlugen den Begriff “Innovationsmanagement” vor, der in der Endversion des Fragebogens den ursprünglich gewählten Begriff “Forschung und Entwicklung” ersetzt. Die interviewten Managern betrachteten den letz-teren Begriff als zu restriktiv, da er ihrer Auffassung nach nur indirekt Verhaltensweisen beinhaltet, die ein “Lernen vom Markt” fördern können, wie z.B. die Zusammenarbeit mit Abnehmern, den ständigen Kontakt zum internationalen Markt etc.
Die Manager wurden gebeten, den Grad ihrer Kontrolle über das Gemeinschaftsunternehmen anhand einer 7-Punkte Likert Skala (1=keine Kontrolle; 7=vollständige Kontrolle) einzuschätzen.
Die 13 Bereiche wurden in Gesprächen mit ausländischen und russischen Joint Venture Managern sowie in anderen ExPerteninterviews entwickelt.
Vgl. Inkpen (1995) und Parkhe (1993b).
Die Diskussion in diesem und den folgenden Abschnitten orientiert sich an den dargestellten Inhalten der schriftlichen Befragung, bindet aber auch Interviewergebnisse in die Analyse mit ein. Ergebnisse beider Forschungsphasen werden in den Fallbeispielen zu diesem Kapitel noch einmal am Einzelfall verdeutlicht..
Ein Unternehmen machte keine Angabe zum Hauptsitz.
Vgl. Kenter (1996). Zu beachten ist jedoch, daß Raizner (1993) in einer früheren Befragung aus dem Jahre 1992 noch zu dem Ergebnis kommt, daß 37 % der in Rußland aktiven deutschen Unternehmen in den neuen Bundesländern ansässig sind. Im Zusammenhang mit den neueren Studien deutet sich also ein negativer Trend für das Engagement ostdeutscher Unternehmen in Rußland an.
Dieses Argument allein kann die Präsenz ostdeutscher Unternehmen jedoch nicht erklären, da die Handelsbeziehungen zwischen DDR und Sowjetunion im Rahmen der Fünf-Jahres-Pläne geregelt waren und Interessen der DDR in der Sow-jetunion durch die zentrale Handelsvertretung in Moskau repräsentiert wurden. Vgl. Raizner (1993), S. 30.
Vgl. Raizner (1993) sowie Beyfuß & Kitterer (1990).
43 der 55 befragten Unternehmen machten Angaben zu diesem Punkt. Der Wert von 54% ist der Durchschnitt für diese 43 Unternehmen.
Dieser lag 1997 bei 26,7%, 1996 bei 29%. Vgl. die Homepage des BDI: www.bdi-online.de/eide.htm.
Vgl. z.B. Kenter (1996).
Die deutsch-russische Außenhandelsstatistik zeigt, daß Maschinen 20% des gesamten deutschen Exports nach Rußland ausmachen
Vgl. Kenter (1996).
Vgl. Anhang 5.5 a-d.
Vgl. Anhang 5.6.
Vgl. Meyer (1997c)
Vgl. Anhang 5.6.
Vgl. Anhang 5.7a.
Vgl. Anhang 5.7b.
Zwischen diesen 40% und den 40% der Befragten, die bereits Direktinvestitionen in Rußland getätigt haben, besteht keine hundertprozentige Übereinstimmung, da einerseits eine Direktinvestition auch im Rahmen einer hundertprozenti-gen Tochtergesellschaft erfolgen kann und andererseits eine Eigenkapitalbeteiligung nicht als Direktinvestition definiert werden muß, wenn die Beteiligung nicht gewisse minimale Kontrollrechte mit sich bringt.
Vgl. Anhang 5.8. Von den 22 (40 %) der befragten Unternehmen, die Geschäftsbeziehungen mit Eigenkapitalbe-teiligun-gen in Rußland unterhalten, haben 10 Unternehmen mehr als eine Beteiligung: Acht Firmen haben zwischen zwei und vier Beteiligungen, die verbleibenden zwei Unternehmen haben sogar 10 oder mehr Beteiligungen.
Vgl. Anhang 5.9.
Die Zahl der lokalen Abnehmer reicht von 1 bis 2000, die der Zulieferer von 1 bis 50. Vgl. Anhang 5.10 a und b.
Vgl. Anhang 5.1 1.
1500. 2000 und 6000 Mitarbeiter in Rußland.
Vgl. Anhang 5.12.
Vgl. Kapitel III.
Auszug aus einem Gespräch mit einem deutschen Manager vom 5.8.1997. Ein emerikanischer Manager beschreibt das gleiche Problem wie folgt: “Before one person knew a lot, now everybody only knows a small part of something”.
Auszug aus einem Gespräch mit einem deutschen Manager (Unternehmen der Elektroindustrie) vom 13.8.1997.
Gespräch mit Herrn Dr. Voss vom 3.6.1997.
Ein Gesprächspartner unterstreicht, daß seine Firma für “horrende Summen” verschiedenen Verbänden beitreten mußte, da sonst keine Lizenz für den Bau von Anlagen erteilt worden wäre.
Ein schönes Beispiel aus der paradoxen Welt des russischen Zolls ist der folgende Fall, den sich die deutschen Geschäfts-leute in Moskau immer wieder mit einem lachenden (ob seiner Obskurität) und einem weinenden (ob der Sinnlosigkeit der russischen Zollgesetzgebung) Auge erzählen: Eine in Moskau tätige deutsche Firma führte einen zwei Jahre alten Passat nach Rußland ein. Zwei Jahre später wurde die Regelung ins Leben gerufen, daß für solche Wagen ein Zolldeposit zu hinterlegen ist. Obwohl diese Regelung zum Zeitpunkt der Einfuhr des Automobils noch nicht bestand, ist der Firma trotzdem auferlegt worden, nachträglich ein Deposit (inklusive Zinsen) in Höhe von jetzt 68000 Dollar zu zahlen sowie eine Sanktion von 16000 Dollar, die dafür auferlegt wird, daß das Gesetz (das es zum fraglichen Zeitpunkt noch nicht gab) nicht befolgt wurde.
Die in der neoinstitutionalistischen Transformationstheorie dargestellten Transformationshindernisse (insbesondere die Opposition von seiten der bisherigen Rentenempfänger) werden also auch in den Schilderungen der ausländischen Manager nur allzu deutlich. Ein amerikanischer Interviewpartner kam sogar zu folgendem Schluß: “You can’t stay open if you don’t grease, don’t pay people off. There simply is no real competition here.”
Experteninterview vom 20.Mai 1997.
Der Repräsentanzleiter eines deutschen Chemiekonzerns sagt z.B.: “Solange hier noch eine solche Abzockermentalität herrscht, investieren wir nicht eine Mark. Morgen könnte es zu spät sein, aber heute ist es zu früh.”
Meyer (1997d) kommt zu ähnlichen Ergebnissen: Seine Stichprobe von 269 britischen und deutschen Firmen, die in mittel- und osteuropäischen Märkten aktiv sind, zeigt, daß das schwache institutionelle Umfeld sowie die gesamtwirt-schaflichen Unsicherheiten die wichtigsten Argumente gegen eine Direktinvestition in Transformationsländern darstellen. Firmen- oder industriespezifische Probleme sind dagegen von geringerer Bedeutung.
Auszug aus dem Gespräch mit einem deutschen Manager (Unternehmen der Kosmetikindustrie) vom 14.7.1998.
Reliabilitätskoeffizient Alpha = 0,77. Vgl. Anhang 5.13. a und 5.13. c
Der Reliabilitätskoeffizient für die sich aus diesen drei Items zusammensetzende Skala liegt bei 0,6, damit leicht unter dem von Nunnally empfohlenen Mindestwert von 0,7. Vgl. Anhang 5.13. a und 5.13. b. In den folgenden Analysen wur-den daher alle mit der Skala “Entwicklungspotential” verbundenen Ergebnisse zusätzlich anhand der aus der Faktoren-analyse resultierende Werte für diesen Faktor (Werte * Faktorkoeeffizient) überprüft. Beide Ansätze führen zu überein-stimmenden Ergebnissen und identischen Schlußfolgerungen.
Für eine Übersicht über alle Korrelationen vgl. Anhang 5.14 a-c.
Vgl. Anhang 5.14 a.
Die regionale Erfahrung wird gemessen an der Anzahl der mittel- und osteuropäischen Länder und ehemaligen Sowjetrepubliken in denen die Firma bereits Direktinvestitionen getätigt hat.
Vgl. Anhang 5.14b.
Vgl. Anhang 5.14d.
Vgl. Anhang 5.14d.
Vgl. Anhang 5.15. Im folgenden Abschnitt wird untersucht, ob die positive Beurteilung des lokalen Umfelds auch der Auslöser für weitere Direktinvestitionen sein kann.
Vgl. Anhang 5.15.
Vgl. Anhang 5.14c.
Da kein signifikanter Zusammenhang zwischen Ausmaß (Anzahl der Mitarbeiter in Rußland) und Dauer der russischen Aktivitäten (Zeit seit erstem Marktkontakt bzw. seit erster formaler Organisation) besteht, werden diese Merkmale ge-trennt untersucht. Vgl. Anhang 5.14. c.
Vgl. Anhang 5.16.
Vgl. Anhang 5.17.
Dies stimmt mit den Ergebnissen früherer empirischer Studien überein, die ebenfalls zeigen, daß die inter-nationale Erfahrung nur eine geringe Rolle bei der Erklärung ausländischer Direktinvestitionen in Rußland spielt.
Der Unterschied zwischen den beiden Gruppen wird noch deutlicher, wenn man die fünf Unternehmen, die bereits Investitionen in Rußland getätigt haben, aber keine weiteren Investitionen mehr planen, aus der ersten Gruppe (der Un-ternehmen ohne Investitionsplanung) herausnimmt.
Vgl. Anhang 5.18.
Vgl. Hosmer & Lemeshow (1989), S. 148.
Unabhängig vom Internationalisierungsgrad kann ein multinationales Unternehmen sowohl geozentrisch und weltoffen als auch ethnozentrisch und nationalistisch eingestellt sein. Vgl. Perlmutter (1969).
Vgl. Anhang 5.19.
Der im Vergleich zu nicht-kooperativen Investitionsformen geringere Einsatz von Ressourcen ermöglicht die Beendigung des Ventures ohne große Verluste.
Vgl. Anhang 5.20. Ein Unternehmen hat sogar schon 1970 erste Kontakte mit dem jetzigen Partner geknüpft, fünf weitere Unternehmen haben den Kontakt in den achtziger Jahren aufgenommen.
Vgl. Anhang 5.20.f.
Vgl. zu den Ausführungen über die Eigenschaften der Beteiligungsunternehmen Anhang 5.20 a-f.
Ähnlich zeigt Meyer (1997d) anhand einer Stichprobe von 269 britischen und deutschen Unternehmen, daß 97% der befragten Unternehmen ihre Aktivitäten in Transformationswirtschaften primär mit marktsuchenen Motiven begründen. Vgl. auch Lankes & Venables (1997) sowie Estrin & Meyer (1997), die zu ähnlichen Ergebnissen kommen.
Vgl. Anhang 5.21.
Telefoninterview mit einem russischen Manager am 16.7.1997. 86 Vgl. Anhang 5.22.
Interaktionshäufigkeiten auf mittlerer Management und Top-Management Ebene zeigen hingegen für beide Koope-rationsformen signifikante Korrelationen.
Vgl. Anhang 5.23
Vgl. Anhang 5.24 für eine Aufgliederung der Trainingsmaßnahmen nach Organisationsbereichen.
Zur Definition des auf Daft und Lengel (1984) basierenden Reichhaltigkeitskonzeptes vgl. die Darstellung in Kapitel VII.
Interview mit einem deutschen Manager vom 5.8.1997.
Interview mit einem deutschen Manager vom 5.8.1997.
Interview mit einem amerikanischen Manager vom 8.8.1997.
Interview mit einem amerikanischen Manager vom 7.8.1997.
Vgl. Anhang 5.25.
Hier kommt die Split-Half Methode zur Anwendung: Das Sample wird am Median der jeweiligen Know-How Transfer Meßgröße in zwei Hälften aufgebrochen. Es wird untersucht, ob zwischen den beiden Untergruppen (Kooperationen mit niedrigem und hohem Know-How Transfer) ein signifikanter Unterschied in der Anzahl der gesamten vom westlichen Partner durchgeführten Trainingsmaßnahmen besteht. Weiterhin werden die beiden Gruppen daraufhin verglichen, in wie vielen Organisationsbereichen die einzelnen Trainingsmaßnahmen durchgeführt wurden.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Anhang 5.25. a.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Anhang 5.26. a.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Anhang 5.25. 492 b.
Um diesen Zusammenhang (der in ähnlicher Form auch aus den Interviewergebnissen hervorging) weiter herauszu-arbeiten, wurde der partielle Korrelationskoeffizient zwischen dem Anteil ausländischer Mitarbeiter an der lokalen Be-legschaft und dem Ausmaß des Know-How Transfers berechnet. Hierbei wurde die Mitarbeiterzahl (rechentheoretisch) konstant gehalten, um ihren Einfluß auf den Know-How Transfer aus der Betrachtung zu eliminieren. Der so errechnete partielle Korrelationskoeffizient beträgt -0,49. Das zugehörige Signifikanzniveau ist 0,06.
Vgl. Anhang 5.26b.
Bei Kooperationen auf vertraglicher Basis sind die meisten Strukturmerkmale (wie z.B. die Anteilsverteilung ) per definitionem unbedeutend und werden daher hier nicht näher betrachtet.
Vgl. Anhang 5.27.
Es besteht in der Tat ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen dem Kapitalanteil bzw. dem Kontrolleinfluß der ausländischen Firma und der Kontakthäufigkeit auf allen Hierarchieebenen.
Auszug aus dem Gespräch mit einem deutschen Manager (Unternehmen der Energiebranche) vom 7.8.1998.
Vgl. Anhang 5.28. Die eindeutigen Aussagen einiger Interviewpartner zu diesem Thema unterstützen die hier gezogenen Schlußfolgerungen.
Vgl. Shan (1991).
Vgl. Anhang 5.29 und 6.30.
Wegen der geringen Stichprobengröße wird hier wieder die Split-Half Methode verwendet, bei der die Stichprobe am Median der jeweiligen Untersuchungsgröße in zwei Teile geteilt wird.
Vgl. Anhang 5.31.
Vgl. die auf Barney & Hansen (1994) aufbauende Unterscheidung verschiedener Formen des gegenseitigen Vertrauens auf S. 157.
Vgl. Anhang 5.32. 13 Vgl. Anhang 5.33.
Vgl. Anhang 5.34 für eine Gegenüberstellung des Know-How Transfers in ‘alten’ und ‘jungen’ Gemeinschaftsunterneh-men. Auf Basis des Mediansplits werden Kooperationen, bei denen der erste Geschäftskontakt vor mehr als fünf Jahren stattfand, hier als ‘alt’ klassifiziert, Kooperationen, bei denen der Kontakt erst in den letzten fünf Jahren entstand, gelten als ‘jung’
Diese Ergebnisse sollten jedoch aufgrund der geringen Stichprobengröße als vorläufig betrachtet werden.
Auszug aus dem Interview mit einem deutschen Manager (Unternehmen der Energiebranche) vom 7.8.1997.
Die schrittweise Regression ermittelt die Variablen, die am meisten zur Erklärung des Know-How Transfers beitragen. Es standen jeweils alle hier diskutierten Größen als Kandidaten für die Regressionsmodelle zur Verfügung.
Natürlich ist auch hier wieder auf die geringe Stichprobengröße hinzudeuten. Die Entwicklung eines Regressionsmodells für Joint Ventures auf Basis einer breiteren Stichprobe steht daher im Mittelpunkt des nächsten Kapitels.
Vgl. z.B. das hohe Signifikanzniveau dieser Variablen in allen dargestellten Regressionsanalysen.
Dieses Ergebnis wird sowohl durch den Mittelwertvergleich der beiden Gruppen als auch durch die Korrelationsanalysen (vgl. Anhang 5.36) bestätigt.
Für diesen Vergleich wurde, um die Aussagekräftigkeit der Ergebnisse zu erhöhen, die Stichprobe gedrittelt, und es wurden nur das obere und untere Drittel verglichen. Das mittlere Drittel, d. h. die Gruppe der Kooperationen mittleren Er-folges, wurde außer Acht gelassen. Aufgrund der daraus resultierenden kleinen Gruppengrößen sollten diese Ergebnisse aber als äußerst vorläufig betrachtet werden. Vgl. Anhang 5.37.
Vgl. Beamish & Banks (1987).
Nebenher unterhält die Firma auch noch eine Repräsentanz, die für die Behandlung der juristischen und finanziellen Fragen zuständig ist und in der die Ausbildungsdienstleistungen organisiert werden.
Gespräch mit Jürgen Weiss, Leiter Planung, Controlling, Personal, Knauf GUS.
Gebr. Knauf (Hg.) (1996): Vom Familienunternehmen zur Unternehmensfamilie. Iphofen, S. 76.
Gespräch mit Jürgen Weiss, Leiter Planung, Controlling, Personal, Knauf GUS.
Ebda.
Zusätzlich zu diesen unternehmensspezifischen Investitionen im Produktionsbereich, hat die Firma Knauf auch im philantropischen und im Wohltätigkeitsbereich signifikante finanzielle Beiträge geleistet, die die Einbindung des Unter-nehmens in die russische Wirtschaft und Gesellschaft nochmals untermauern.
Gespräch mit Jürgen Weiss, Leiter Planung, Controlling, Personal, Knauf GUS.
Einer der russischen Mitarbeiter unterstreicht, daß gerade die älteren deutschen Mitarbeiter eine große Hilfe beim Umbau und der Sanierung des russischen Unternehmen sind, denn diese haben bereits eine Aufbauphase mitgemacht.
In Rußland gilt oft die Devise, daß das, was nichts kostet, auch nichts wert ist. Vgl. Gespräch mit Jürgen Weiss, Leiter Planung, Controlling, Personal, Knauf GUS.
Gespräch mit Jürgen Weiss, Leiter Planung, Controlling, Personal, Knauf GUS.
Soweit nicht anders erwähnt, basiert die folgende Schilderung der Kubansky Gips Krise auf dem Bericht “Under Siege”, The Moscow Times, 9.12.1997.
Vgl. “Germans cry foul in gypsum plant feud”. The Moscow Times, 29.11.1997.
Zitiert in “Under Siege”. The Moscow Times, 9.12.1997.
Bernd Hoffmann, Direktor Osteuropa, Knauf, zitiert in “Germans cry foul in gypsum plant feud”. The Moscow Times, 29.11.1997.
Zusammengefaßt und zitiert in “Under Siege”. The Moscow Times, 9.12.1997.
Zitiert in “German firm battles state over tax debt”. The Moscow Times, 15.10.1997.
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Staar, S. (2001). Unternehmenskooperationen und Know-How Transfer in der Russischen Föderation: Die Perspektive Ausländischer Unternehmen. In: Transformation durch Kooperation?. Empirische Transformationsforschung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95222-6_9
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