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Konzeption der Strategischen Vertriebswegeplanung

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Strategische Vertriebswegeplanung von Universalbanken

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Zusammenfassung

Der Begriff der Marktsegmentierung umfaßt im wesentlichen drei Bedeutungsinhalte184:

  • Marktsegmentierung als Prozeß der Marktaufteilung

  • Marktsegmentierung als Entwicklung und Verfolgung verschiedener Marketing-Mix-Programme

  • Marktsegmentierung als Bildung homogener Teilmärkte und Einsatz segmentspezifischer Marketingprogramme

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Literatur

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    Google Scholar 

  2. Vgl. Swoboda, Uwe: (Zielgruppen-Banking), S. 191.

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  3. Vgl. Freter, Hermann: (Marktsegmentierung), Sp. 2807.

    Google Scholar 

  4. Eine sehr praktische Einführung findet sich bei Belz, Christian: (Dynamische Marktsegmentierung). Vgl. auch Werner, Jürgen: (Marktsegmentierung), S. 396–404. Eine Synopse der in der Marketingtheorie verwendeten Marktabgrenzungskriterien findet sich in der Habilitationsschrift von Bauer, Hans H.: (Marktabgrenzung), S. 154f.

    Google Scholar 

  5. Meyer, Anton: (Absatzmarktprogramm), S. 75f. Ein ähnliche Gliederung verwenden Kotler, Philip und Friedhelm Blümel: (Marketing-Management), S. 418.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Swoboda, Uwe: (Privatkundengeschäft), S. 105ff.

    Google Scholar 

  7. Einen ersten Überblick gibt Halsch, Gerhard: (Marktsegmentierung), S. 71ff.; Kreileder, Manfred (Zielgruppenforschung), S. 28–31; Scheer, Olaf: (Potentialorientierte Analyse und Steuerung), S. 56ff.

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  8. Vgl. Thiesing, Ernst-Otto: (Strategische Marketingplanung), S. 214ff.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Nowak, Dorothea und Wolfgang Plöger: (Lebensweltforschung), S. 32. Das Institut für Bankinformatik (ibi) an der Universität Regensburg verwendet ebenfalls die Finanztypologie zur Kundensegmentierung. Die Finanztypologie beinhaltet fünf Kundentypen, für die sich konkrete Aussagen hinsichtlich ihrer Bereitschaft, elektronische Vertriebswege zu nutzen, ihres Umgangs mit Geld und ihrer lebensweltlichen Einordnung ableiten lassen. Vgl. dazu Grebe, Michael und Martin Kreuzer: (Differenzierte Kundenansprache), S. 48.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Nowak, Dorothea und Wolfgang Plöger: (Lebensweltforschung), S. 35. Einen guten Überblick über Institute mit Schwerpunkt Finanzmarktforschung neben der Sinus GmbH gibt o.V.: (bm-Service), S. 36–41.

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  11. Weber kritisiert den statischen Charakter der Clusteranalyse und schlägt die Kundensegmentierung basierend auf dem Prinzip der unscharfen Logik vor (Fuzzy Logik). Vgl. dazu Weber, Richard: (Verborgene Potentiale), S. 44f.

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  12. Vgl. Küspert, Andreas: (Bildung und Bewertung strategischer Geschäftsfelder), S. 147f.; Küspert, Andreas: (Kundengruppenbildung), S. 192; Küspert, Andreas: (Bildung und Bewertung), S. 427.

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  13. Zum Finanzmarketing für altere Kunden vgl. bspw. Schulz, Harald (Hrsg.): (Finanzmarketing>55) und Schulz, Harald: (Bankkunden ab 55), S. 269–273.

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  14. Eine ähnliche Auffassung vertritt Laakmann, Wilhelm: (Einfllüsse), S. 10.

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  15. Vgl. Spiegel-Verlag (Hrsg.): (Soll und Haben 4), S. 12.

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  16. Spiegel-Verlag (Hrsg.): (Soll und Haben 4), S. 71.

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  17. Kotler, Philip und Friedhelm Blümel: (Marketing-Management), S. 421.

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  18. Vgl. Kotler, Philip und Friedhelm Blümel: (Marketing-Management), S. 421 f.

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  19. Vgl. Kotler, Philip und Friedhelm Blümel: (Marketing-Management), S. 423.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Swoboda, Uwe: (Zielgruppen-Banking), S. 192.

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  21. Vgl. Heinemann, Michael: (Einkaufstättenwahl), S. 155. Müller/ Beeskow zeigen ein Verfahren zur Erfassung von Images und deren verhaltenssteuernde Funktion bei der Wahl von Einkaufsstätten auf. Vgl. Müller, Stefan und Werner Beeskow: (Einkaufsstätten- images), S. 400–426. Die primäre Wirkung von Images liegt in der Beeinflussung der Präferenzbildung. Images sind damit dem Präferenzkonstrukt vorgelagert.

    Google Scholar 

  22. In der Literatur finden sich vielfältige Ausführungen zu Alterssegmenten. Vgl. z.B. Melzer-Lena, Brigitte und Ingo Barlovic: (Zielgruppe Jugend), S. 24–27.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Mühlbacher, Hans und Günther Botschen: (Benefit-Segmentierung), S. 160.

    Google Scholar 

  24. Einstellungen als Prädiktoren von Kaufverhalten diskutieren Meyer, Hans und Birgit van Eimeren: (Einstellungen als Prädiktoren), S. 207–229. Die Autoren kommen zu dem Schluß, daß die einfache Reiz-Reaktions-Formel des behavioristischen Modells als widerlegt gelten kann.

    Google Scholar 

  25. Mühlbacher, Hans und Günther Botschen: (Benefit-Segmentierung), S. 160.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Mühlbacher, Hans und Günther Botschen: (Benefit-Segmentierung), S. 161.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Meffert, Herbert und Manfred Bruhn: (Dienstleistungsmarketing), S. 43.

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  28. Vgl. Meyer, Anton: (Automatisierung), S. 30.

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  29. Vgl. zur bedienten Selbstbedienung Fischer, Thomas R.: (Zukunftsfilialen), S. B 4. Bei der bedienten Selbstbedienung werden Bankmitarbeiter zur Betreuung der Kunden bei der Entnahme von Bankdienstleistungen an Automaten eingesetzt. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, zusätzlichen Beratungsbedarf zu erkennen.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Mühlbacher, Hans und Günther Botschen: (Benefit-Segmentierung), S. 165.

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  31. Nieschlag, Robert, Erwin Dichtl und Hans Hörschgen: (Marketing), S. 783.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Mühlbacher, Hans und Günther Botschen: (Benefit-Segmentierung), S. 165.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Bauer, Hans H., Andreas Herrmann und Gerald Graf: (Nutzenorientierte Gestaltung), S. 7. Vgl. auch Bauer, Hans H., Andreas Herrmann und Andreas Mengen: (Conjoint Measurement), S. 81.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Bauer, Hans H., Andreas Herrmann und Gerald Graf: (Nutzenorientierte Gestaltung), S. 7.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Schwan, Ingeborg: (Conjoint-Analyse), S. 239.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Schwan, Ingeborg: (Conjoint-Analyse), S. 237.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Bauer, Hans H., Andreas Herrmann und Gerald Graf: (Nutzenorientierte Gestaltung), S.4–15.

    Google Scholar 

  38. Vgl. beispielhaft Gierl, Heribert und Armin Stich: (Marktsegmentierung), S. 401 f.; Herrmann, Andreas und Frank Jungmann: (Nutzenorientierte Konzeption), S. 378–381; Epple, Manfred H.: (Conjoint-Measurement), S. 173–181.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Theuerkauf, Ingo: (Kundennutzenmessung mit Conjoint), S. 1180ff.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Gierl, Heribert und Armin Stich: (Marktsegmentierung), S. 401.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Böventer, Edwin von u.a.: (Mikrotheorie), S. 32f.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Franke, Jürgen: (MikroÖkonomik), S. 82.

    Google Scholar 

  43. Theuerkauf, Ingo: (Kundennutzenmessung mit Conjoint), S. 1186.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Franke, Jürgen: (MikroÖkonomik), S. 83.

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  45. Auch bei Kasten, Lars, Börchert Reents und Hans-Jürgen Wilkening: (Filialpolitik), S. 48ff. findet sich eine detaillierte Beurteilung von Service und Kosten alternativer Vertriebswege.

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  46. Vgl. Pauluhn, Burkhardt: (Profitcenter-Organisation), S. 172.

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  47. Vgl. Muser, Viktor: (Absatzabschluß), S. 148.

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  48. Blümelhuber, Christian und Dirk Oevermann: (Betriebsformendynamik), S. 309.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Zollner, Georg: (Kundennähe), S. 70ff.

    Google Scholar 

  50. Vgl. zum Quality Banking Müller, Herbert und Susanne Guigas: (Qualitätsstrategie), S. 553–558 und Müller, Herbert und Susanne Guigas: (Kunden), S. 43–48 und ausführlich Müller, Herbert und Susanne Guigas: (Total Quality Banking). Ferner Schäfer, Henry: (Information), S. 54–60; Dietrich, Andreas: (Qualitätsmanagement), S. 567–573 und Bühler, Wilhelm: (Quality Banking), S. 68–73.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Zollner, Georg: (Kundennähe), S. 49.

    Google Scholar 

  52. Vgl. auch Rolfes/ Schierenbeck, die in Anlehnung an Schuster die nach innen (Flexibilität, Termintreue, Zuverlässigkeit, Fehlerfreiheit, kurze Reaktionszeit) und außen gerichtete (einfache Arbeitsabläufe, Schnittstellenoptimierung, Abbau von Doppelarbeiten, Bürokratieabbau) Wirkung von Qualität unterscheiden. Vgl. dazu Rolfes, Bernd und Henner Schierenbeck: (Vertriebssteuerung), S. 27ff.

    Google Scholar 

  53. Oehler, Andreas: (Relationship-Management), S. 139f.; Parasuraman, A., Valerie Zeithaml und Leonard Berry: (SERVQUAL), S. 35ff.

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  54. Vgl. Grönroos, Christian: (Innovative Marketing Strategies), S. 10; Grönroos, Christian: (Service Quality Model), S. 36–44.

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  55. Vgl. Berry, Leonard L.: (Service Marketing), S. 6f.

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  56. Vgl. Brandt, Randal: (Customer Satisfaction Survey Data), S. 61.

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  57. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: (Management), S. 47ff.

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  58. Vgl. Blümelhuber, Christian und Dirk Oevermann: (Betriebsformendynamik), S. 311.

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  59. Vgl. Süchting, Joachim: (Bankmanagement), S. 462; Süchting, Joachim: (Marketing), S. 1024.

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  60. Vgl. Büschgen, Hans E.: (Bankmarketing), S. 185.

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  61. Vgl. Gerekens, Barbara: (Absatzwegepolitik), S. 47.

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  62. Vgl. Gröne, Alois: (Erfolgsfaktoren), S. 347.

    Google Scholar 

  63. Im Monatsbericht August 1996 geht die Deutsche Bundesbank davon aus, daß nach 1995 in Ostdeutschland die Filialnetze nicht mehr weiter ausgebaut werden. Vgl. Deutsche Bundesbank: (August 1996), S. 36. „Die Kreditinstitute haben ihre Kosten, durch den Zusammenschluß zu größeren Einheiten und die damit verbundene Realisierung von Synergieeffekten begrenzt. In Ostdeutschland fusionierten Institute auch im Zuge der Gebiets- und Verwaltungsbezirksreformen.“ Deutsche Bundesbank: (Oktober 1995), S. 26.

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  64. Vgl. Bank für Internationalen Zahlungsausgleich, 1996.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Gerekens, Barbara: (Absatzwegepolitik), S. 51.

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  66. So hat bspw. die Deutsche Bank über die Mehrheitsbeteiligung an der Versicherungsgruppe Deutscher Herold sowohl den Versicherungsaußendienst des Deutschen Herold als auch die zur Herold-Gruppe gehörende Außendienstorganisation Bonnfinanz übernommen. Vgl. Pauluhn, Burkhardt: (Allfinanz und mobiler Vertrieb), S. 351.

    Google Scholar 

  67. Steiner, Jürgen: (Allfinanz-Konzepte), S. 566. Vgl. auch Reichel, Horst Christopher: (Intensivierung des Bankaußendienstes), S. 35. Kooperative Formen des persönlichen Vertriebs werden im Kapitel 3.2.1.3. behandelt.

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  68. Vgl. Kleiner, Horst: (Verbundmodelle), S. 370.

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  69. Vgl. zu strategischen Allianzen Hammes, Wolfgang: (Strategische Allianzen), S. 85–90.

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  70. Z.B. zwischen den Genossenschaftsbanken, der R+V Versicherungsgruppe und der Bausparkasse Schwäbisch Hall. Vgl. Steiner, Jürgen: (Allfinanz-Konzepte), S. 567.

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  71. Vgl. auch Reichel, Horst Christopher: (Intensivierung des Bankaußendienstes), S. 50.

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  72. Vgl. Pauluhn, Burkhardt: (Allfinanz und mobiler Vertrieb), S. 344.

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  73. Vgl. Büschgen, Anja: (Allfinanz), S. 48.

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  74. Vgl. Büschgen, Anja: (Allfinanz), S. 49.

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  75. In der Literatur wird in diesem Fall von einer Konzernstrategie gesprochen. Vgl Büschgen, Anja: (Allfinanz), S. 201.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Büschgen, Anja: (Allfinanz), S. 251.

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  77. Vgl. Pauluhn, Burkhardt: (Allfinanz und mobiler Vertrieb), S. 350.

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  78. Vgl. Storck, Louis: (BHW), S. 20.

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  79. Ein sehr guter Überblick über die Vertriebsstruktur der Deutschen Bank findet sich bei Pauluhn, Burkhardt: (Allfinanz und mobiler Vertrieb), S. 351.

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  80. Stein, Friedrich A.: (Indikatoren), S. 580.

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  81. Vgl. auch Berchtold, Horst: (Zweigstellen und Mengengeschäft), S. 208f. und Ostertag, Johannes-Xaver: (Optimierung), S. 23. Von Hauenschildt/ von Villiez fordern ferner den verstärkten Einsatz integrierter DV-Anwendungen. Mit einem solchen System warden Doppelarbeiten und Informationsverluste vermieden. Vgl. von Hauenschildt, Caspar und Christian von Villiez: (Produktivitätssteigerung), S. 183f.

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  82. Wünsche, Gert: (Vertriebsstruktur), S. 174. Vgl. auch Wieck, Hans-Ascan und Gert Wünsche: (Lean Banking), S. 442.

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  83. Die Bayerische Hypotheken- und Wechselbank AG bspw. untersucht regelmäßig die Zufriedenheit der externen und internen Kunden. Vgl. dazu Caspers, Ulrike: (Vertriebssteuerung), S. 201 f.

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  84. Meyer, Anton und Michael Maier: (Kundenorientierung), S. 214. Über ein systematisches Cross-selling kann, ohne Ausweitung der Kundenbasis, in erheblichem Umfang Neugeschäft akquiriert werden.

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  85. Vgl. Meyer, Anton und Frank Dornach: (Banken im Test), S. 26ff.

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  86. Die Untersuchung sieht fünf Bewertungen vor: 1 (vollkommen zufrieden), 2 (sehr zufrieden), 3 (zufrieden), 4 (weniger zufrieden), 5 (unzufrieden).

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  87. Vgl. Buchholtz, Ulrich: (Video), S. 94.

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  88. Albrecht Schmidt unterscheidet die Kundenbedürfnisse in Basis- (z.B. Bedürfnis nach Bargeld, Daueraufträgen, Überweisungen), Standard- (gehobene Kredite, Kapitalanlagen und Immobilienfinanzierungen, die sich standardisieren lassen) und Spezialbedürfnisse (ganzheitliche Vermögensbetreuung, innovative Treasury- und Kapitalmarktprodukte). Vgl. Schmidt, Albrecht: (Bankstrategie), S. 749f.

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  89. Vgl. bspw. Türk, Bernd: (Lean Banking), S. 171ff. und Thiessen, Friedrich: (Vertriebswege), S. 9. Thiessen geht von einem vierstufigen Modell aus: 1. Selbstbedienungseinheiten (Abwicklung von Zahlungsverkehrs- und zahlungsverkehrsnahem Geschäft), 2.

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  90. Servicestellen/ Discount-Filialen (Geringe Leistungstiefe mit standardisierten Grundprodukten), 3. Standardfilialen (Standard- und einfaches Beratungsgeschäft) und 4. Full-Ser-vice-Filialen (Gesamtes Leistungsspektrum). Vgl. auch Weinkauf, Walter: (Zweigstellen), S. 20 und Schröder, Gustav Adolf: (Kunden), S. 4. Vgl. ferner Kilgus, Ernst: (Strategisches Bank-Management), S. 273 und Bühler, Wilhelm: (Aufbauorganisation), S. 114. 273 Vermögende Kunden fragen i.d.R. neben standardisierten Bankleistungen des Zahlungsverkehrs, der Geld- und Kapitalanlage sowie des Finanzierungsbereichs vor allem individuelle und beratungsintensive Leistungen nach. Viele Veröffentlichungen verwenden -trotz der immanenten Schwächen — aus Praktikabilitätsgründen Einkommen bzw. Vermögen als Segmentierungskriterien. Aus diesem Grund werden die Ergebnisse hier vorgestellt.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Klüder, Wolfgang und Achim Kawert: (Geschäftsstellenstruktur), S. 30ff.; Scheer, Olaf: (Geschäftsstellennetz), S. 467.

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  92. Vgl. Schmidt, Albrecht: (Vereinsbankstrategie), S. 104. Die Deutsche Bank hat zur Betreuung vermögender Kunden das „Private Anlage-Management“ gegründet. Vgl. dazu von Heydebreck, Tessen: (Privatkundengeschäft), S. 39 sowie von Heydebreck, Tessen: (Anlage-Zentren), S. 223ff.

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  93. Vgl. auch Berchtold, Horst: (Zweigstellen und Mengengeschäft), S. 210.

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  94. Vgl. Martini, Eberhard: (Vertriebskultur), S. 91 ff. Es handelt sich um die Hypo-Service-Bank, die über ein reduziertes Leistungsprogramm verfügt sowie um die Hypo-Capital-Management, die beratungsintensive Problemlösungen für Privatkunden anbietet.

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  95. Vgl. Garvin, David A.: (Product Quality), S. 29.

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  96. Vgl. Staudt, Erich und Horst Hinterwäller: (Qualitätspolitik), S. 1017.

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  97. Vgl. Hentschel, Bert: (Dienstleistungsqualität), S. 40.

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  98. Vgl. Konert, Bertram: (Sozio-ökonomische Aspekte), S. 187.

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  99. Interessant sind in diesem Zusammenhang die Aussagen führender Hersteller von Banktechnik zur technischen Umsetzbarkeit von Vertriebskonzepten. Die Technik setzt danach kaum noch Grenzen bei der Realisierung. Vgl. dazu Kisters, Jürgen: (Finanzvertrieb), S. 26–32.

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  100. Vgl. Popp, Stefan: (Absatzwege), S. 86 und Gerekens, Barbara: (Absatzwegepolitik), S. 57.

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  101. Vgl. zum Absatzverbund für Versicherungs- und Bankprodukte Farny, Dieter: (Allfinanz), S. 169f.

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  102. Neue Vertriebswege könnten auch über Vertragspartner mit großen Kundenstämmen erschlossen werden. Unternehmen der Branchen Telekommunikation, Energieversorgung, Handel und Verkehr sind daran interessiert, attraktive Bereiche des Bankengeschäfts durch Co-Branding oder direkt zu besetzen.

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  103. Vgl. Aumüller, Jürgen: (Kartengeschäft), S. 598f.

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  104. Vgl. Hannemann, Susanne: (Vertrieb), S.128.

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  105. Vgl. Reichel, Horst Christopher: (Intensivierung des Bankaußendienstes), S. 33.

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  106. Vgl. Henge, Karlheinz: (Bausparaußendienst), S. 359; Uszko, Willi: (Zukunftsperspektiven), S. 321; Mathes, Manfred: (Investmentvertrieb), S. 386.

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  107. Vgl. Hannemann, Susanne: (Vertrieb), S. 200.

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  108. Hannemann, Susanne: (Vertrieb), S. 152f.

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  109. Vgl. Hannemann, Susanne: (Vertrieb), S. 149f.

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  110. Vgl. Hannemann, Susanne: (Vertrieb), S. 229.

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  111. Vgl. zu den beziehungspolitischen Gestaltungsmöglichkeiten Hannemann, Susanne: (Vertrieb), S. 232ff.

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  112. Vgl. Maschmeyer, Carsten und Stephan Butterwegge: (Unabhängige Vermittler), S. 323.

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  113. Die Deutsche Bank ist über den Deutschen Herold mittelbar an der Bonnfinanz beteiligt.

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  114. Die DVAG bspw. entwickelte ihr Vertragsvolumen von 8,4 Mrd. in 1989 auf knapp 20 Mrd. DM in 1991. Vgl. dazu Bauer, Sibylle: (Stigma), S. 214.

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  115. Vgl. Maschmeyer, Carsten und Stephan Butterwegge: (Unabhängige Vermittler), S. 326.

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  116. Vgl. Frehrking, Daniel-Christian und Oliver Schöffski: (Strukturvertrieb), S. 578ff.

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  117. Vgl. Hannemann, Susanne: (Vertrieb), S. 165f.

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  118. Frehrking, Daniel-Christian und Oliver Schöffski: (Strukturvertrieb), S. 584.

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  119. Vgl. Sydow, Jörg und Arnold Windeler: (Netzwerke), S. 4.

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  120. Sydow, Jörg und Arnold Windeler: (Netzwerke), S. 5.

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  121. Vgl. Sydow, Jörg und Arnold Windeler: (Netzwerke), S. 6.

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  122. Vgl. Scholz, Christian: (Strategische Organisation), S. 147; Gomez, Peter und Tim Zimmermann: (Unternehmensorganisation), S. 188.

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  123. Vgl. Neuburger, Rahild: (EDI), S. 51.

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  124. Vgl. Oberbeck, Herbert: (Steuerung), S. 132ff.

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  125. Vgl. Büschgen, Anja: (Allfinanz), S. 253; Weiss, Ulrich: (Alffinanz), S. 24f.

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  126. Der Transaktionskostenansatz als Erklärungsmuster für Kooperationen findet sich bei Scheele, Martin: (Zusammenschluss), S. 202ff.; Picot, Arnold und Egon Franck: (Integration), S. 188ff. Determinanten der Transaktionskosten sind zum einen die Eigenschaften der Bankleistungen (Spezifität der Leistung, Unsicherheit und Häufigkeit der Leistung) und zum anderen Ein- und Auslagerungsbarrieren (Strategische Bedeutung der Leistung und Verfügbarkeit von Know-how, Personal und Kapital). Bankleistungen mit strategischer Bedeutung schaffen Wettbewerbsvorteile durch Differenzierung vom Wettbewerb und erschweren ein Outsourcing.

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  127. Vgl. Schrader, Stephan: (Kooperation), S. 238.

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  128. Vgl. Büschgen, Anja: (Allfinanz), S. 236f.

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  130. Vgl. Ausfelder, Richard: (Telefonbanking), S.52.

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  131. Bei der Mensch-Maschine-Kommunikation erfolgt die Steuerung des Bankcomputersystems mit Hilfe des Mehrfrequenzverfahrens. Bei nicht mehrfrequenzfähigen Telefonen ist ein Tonfrequenzgeber erforderlich, der Impulse in Mehrfrequenztöne umwandelt. Dies ist in Deutschland bei ca. 2/3 der Telefone der Fall. Vgl. dazu Krause, Ralf: (Direct Banking), S. 21.

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  132. Vgl. Ausfelder, Richard: (Telefonbanking), S.53f.

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  150. Vgl. Schneider, Günter: (Homebanking), S. 572.

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  151. Über Datex-J und eine bundesweit einheitliche Rufnummer bietet T-Online den flächendeckenden Zugang zum Internet. Vgl. dazu Heise, Gilbert: (Online-Dienste), S. 75. 335 Eine Liste kommentierter Internet-Adressen von Banken und Sparkassen findet sich bei Birkelbach, Jörg: (Cyber Finance), S. 158ff. Das Institut für Bankinformatik (URL:http.// www.ibi.de) der Universität Regensburg, das Institut für Betriebswirtschaftliche Geldwirtschaft der Universität Göttingen (URL:http://www.wiso.gwdg/ifbg/ifbgheim.html) und der Lehrstuhl für Bankbetriebslehre der Philipps-Universität Marburg (URL:http://www.wiwi.uni-marburg.de/lokal/bwl102/interess/styppa/leitseit.htm) verfügen über aktuelle Übersichten über Banken im Internet. Vgl. zu Bankdienstleistungen im Internet auch Anlage 5.

  152. Vgl. Bartmann, Dieter und Gerald Wörner: (Erfolgsfaktoren), S. 222; Döring-Katerkamp, Uwe: (Internet), S. 549.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Birkelbach, Jörg: (Internet), S. 392.

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  154. Vgl. zu Best Practice im Internet Reimann, Eckard: (Kundenbindung), S. 30f.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Bartmann, Dieter und Gerald Wörner: (Erfolgsfaktoren), S. 223.

    Google Scholar 

  156. Weitere 1, 7 Mio. PC-Anwenderwaren Ende 1996 Kunden bei Online-Diensten.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Hünerberg, Reinhard, Gilbert Heise und Andreas Mann: (Online), S. 24. Jeder dritte Haushalt verfügt danach über mehr als DM 5.000 Haushaltsnettoeinkommen im Monat.

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  158. Vgl. Heise, Gilbert: (Online-Distribution), S. 133.

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  159. http://www.fv.com/

  160. Alpar, Paul: (Internet), S. 249.

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  161. http://www.digicash.com/

  162. In den USA arbeitet die Mark Twain Bank of St. Louis bereits seit einigen Jahren mit Digi-Cash.

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  163. http://www.mondex.com/

  164. Vgl. Mahler, Alwin und Gregor Göbel: (Internetbanking), S. 490.

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  165. Vgl. umfassend zum Virtual Banking Ambras, Hans: (Virtual Banking), S. 115–119; Ambras, Hans: (Virtual Reality), S. 101–106; Bonerz, Michael, Volker Degen und Hans Hagen: (Sparkasse), S. 368–371.

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  166. Vgl. dazu auch Birkelbach, Jörg: (Homepage), S. B 13.

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  167. Vgl. Bilitewski, Eckhard und Ralf Krause: (Konditionenwettbewerb), S. 9.

    Google Scholar 

  168. Bilitewski, Eckhard und Ralf Krause: (Konditionenwettbewerb), S. 9.

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  169. Auch Flesch unterstreicht die Bedeutung der Kernkompetenzorientierung zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen. Vgl. Flesch, Johann Rudolf: (Visionen), S. 39.

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  170. Vgl. Mack, Oliver und Peter Späth: (Kernkompetenzen), S. 241. Während die Kernkompetenz der Direktbanken verstärkt in der kompletten und schnellen Abwicklung von standardisierten Bankgeschäften liegt, besteht die besondere Kompetenz der Filialbanken überwiegend in der Beratung. Vgl. dazu Holtrop, Thomas: (Bank), S. 5.

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  171. Vgl. dazu Sydow, Jörg: (Netzwerkorganisation), S. 629–634.

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  172. Mack, Oliver und Peter Späth: (Kernkompetenzen), S. 241. Vgl. auch Burchard, Ulrich: (Kompetenz-Netzwerk), S. 4–7. Zur lernenden Bank vgl. Lerner, Thomas: (Bank der Zukunft), S. 577.

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  173. Vgl. Betsch, Oskar: (Vertrieb der Zukunft), S. 14; Born, Hanspeter: (Internet), S. B 12.

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  174. Vgl. Ecker, Thomas und Jürgen Moormann: (Shopping-Mall), S. 110.

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  175. Vgl. Stockmann, Carsten: (Elektronische Bankfilialen), S. 165.

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  176. Scheidler weist in seiner Untersuchung allerdings auch auf die positive Korrelation von Kundennutzen und technischen Anforderungen hin. Vgl. dazu Scheidler, Volker: (Virtuelle Banken), S. 22.

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  177. Bilitewski, Eckhard und Ralf Krause: (Konditionenwettbewerb), S. 9.

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  178. Vgl. dazu Kornemann, Rolf und Michael Zurke: (Data Warehouse), S. 16–18.

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  179. Böhler, Heymo und Joachim Riedl: (Informationsgewinnung), S. 62. Vgl. auch Hamm, Josef: (Data Warehouse), S. 104; Huldi, Christian: (DBM), S. 305 sowie Komemann, Rolf und Michael Zurke: (Data Warehouse), S. 17.

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  180. Vgl. dazu auch Krakow, Peter: (Telefonbanking), S. 507ff.

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  181. Ausfelder, Richard: (Telefonbanking), S. 8. Vgl. zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Telefonbanking o. V.: (Telefon Banking), S. 22–23.

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  182. Der persönliche Kontakt bietet die Chance zum Cross-Selling von erklärungsbedürftigeren Produkten. Vgl. dazu Poeschke, Harald und Johannes Bußmann: (Telefonbanking), S.32.

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  183. Solche bedienerlose Telefonzentralen werden auch als Voice Response Units (VRU) bezeichnet. Vgl. dazu Grab, Karl-Heinrich: (Entwurf), S. B12.

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  184. Bei Ausfelder findet sich eine anschauliche Gegenüberstellung der potentiellen Einsatzgebiete des Telefonbanking. Vgl. dazu Ausfelder, Richard: (Telefonbanking), S.44f.

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  185. Insbesondere für überweisungsaktive Kunden ist PC-Banking benutzerfreundlicher. Vgl. dazu Bacher, Urban: (Produktstraffung), S. 8.

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  186. Vgl. dazu o. V.: (Seligenstadt), S. 18.

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  187. Neben Telefaxgeräten stehen für das Faxbanking auch Computer-Fax-Karten zur Verfügung, die die Integration von Telefax und Computer ermöglichen.

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  188. Vgl. Krause, Ralf: (Direct Banking), S. 71.

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  189. Vgl. Betsch, Oskar: (Wettbewerbsveränderungen), S. 17f.

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  190. Vgl. Rodewald, Bernd: (Selbstbedienung), S. 545.

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  191. Grundlage dieser Zahlungsgarantie ist die „Vereinbarung über ein institutsübergreifendes System zur bargeldlosen Zahlung an automatisierten Kassen (electronic-cash-System)M vom 1. Februar 1990.

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  192. Vgl. BdB (Hrsg.): (Banken 1996), S. 119.

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  193. Vgl. zu Leistungsumfang und Funktionsweise des PayCard-Services http://www.dtag.de.

  194. Vgl. zu Leistungsumfang und Funktionsweise der P-Card http://www.p-card.net.

  195. Zusatzanwendungen wie z.B. Rabatt- oder Bonusprogramme, Zugangsberechtigungen, Ausweisfunktionen und elektronische Fahrscheine. Die Zusatzanwendungen bieten den Unternehmen Chancen zur Serviceverbesserung, zur Stärkung der Kundenbindung und zur Rationalisierung von z.B. Kauf- und Kontrollvorgängen. Vgl. dazu http://www.bdb.de.

  196. Vgl. Hartwig, Michaela: (Kundenselbstbedienung), S. 35ff.

    Google Scholar 

  197. Zu den Direktmarketinginstrumenten werden im allgemeinen die traditionellen Instrumente wie Werbebriefe, Coupon-Anzeigen, Zeitungsbeilagen und Hauswurfsendungen und neue Instrumente wie Btx, Telefax, CD-ROM und Telefon gezählt. Vgl. dazu Went-landt, Albert: (Direktmarketing), S. 24f.

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  198. Vgl. Dietz, Volker: (Technologie-Entwicklung), S. 283; Seitz, Jürgen und Eberhard Stickel: (Database Marketing), S. 94ff.

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  199. Link, Jörg und Volker G. Hildebrand: (Grundlagen), S. 19.

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  200. Vgl. Link, Jörg und Volker Hildebrand: (Computer Aided Selling), S. 46.

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  201. Vgl. Link, Jörg und Volker Hildebrand: (Computer Aided Selling), S. 34.

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  202. Link, Jörg und Volker G. Hildebrand: (Grundlagen), S. 25.

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  203. Zum Ablauf des aktiven Telefonbanking vgl. beispielhaft Klapheck, Petra, Sascha Girth und Dietmund Lück: (Telefonmarketing), S. 213–216.

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  204. Vgl. Töpfer, Armin: (Erfolgsfaktoren), S. 40.

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  205. Vgl. Eiffert, Detleff und Walter Schmid: (Direktmarketing), S. 435ff.

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  206. Vgl. Boening, Dieter: (Zukunftsfragen), S. 137.

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  207. Vgl. Ausfelder, Richard: (Telefonmarketing), S. 26; Popp, Stefan: (Absatzwege), S. 98.

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  208. Vgl. zu praktischen Erfahrungen mit Terminvereinbarungen Küfe, Detlev und Miriam Martin: (Sparkasse-„Direkt“), S. 343f.

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  209. Vgl. Pix, Manfred und Bernd Zinn: (Direktmarketing), S. 452.

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  210. Vgl. Hartwig, Michaela: (Kundenselbstbedienung), S. 132.

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  211. Vgl. Gerekens, Barbara: (Absatzwegepolitik), S. 68.

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  212. Vgl. Eiffert, Detleff und Walter Schmid: (Direktmarketing), S. 429. Eiffert/ Schmid weisen darüber hinaus noch auf die Servicefunktion von Mailings hin. Unter Beachtung bestimmter Anlässe (z.B. Einladungen zu Veranstaltungen) kann es der Bank gelingen, die Kundenbindung zu erhöhen.

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  213. Die rechtlich-politische Umwelt wurde bereits behandelt.

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  214. Vgl. zur Geldvermögensbildung insbesondere Rottenbacher, Arndt: (Neuausrichtung), S. 23ff.

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  215. Epple, Manfred: (Marketingerfordernisse), S. 14.

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  216. Vgl. Weigert, Peter: (Informationstechnologie), S. 117 und Kreuzer, Martin: (Elektronische Vertriebswege), S. 69.

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  217. Vgl. Kreuzer, Martin: (Elektronische Vertriebswege), S. 45f.

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  218. Vgl. Küspert, Andreas: (Bildung und Bewertung strategischer Geschäftsfelder), S. 234ff.

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  219. Vgl. Kern, Werner: (Investitionsrechnung), S. 161.

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  220. Vgl. Kern, Werner: (Investitionsrechnung), S. 161. Vgl. zur Einbeziehung kalkulatorischer und handelsrechtlicher Erfolgsrechnungen in die Kapitalwertrechnung Kloock, Josef: (Investitionsrechnungen), S. 876f. Zur Eignung des Periodengewinns vgl. Steiner, Jürgen: (Investitionsrechnung), S. 91–102. Zur Notwendigkeit einer Verbindung von Kosten- und Investitionsrechnung vgl. Küpper, Hans-Ulrich: (Investitionstheoretische Fundierung), S. 26ff. Vgl. zur Deckungsbeitragrechnung Riedesser, Armin: (Deckungsbeitragsrechnung), S. 256ff. und Güde, Udo: (Bank- und Sparkassenkalkulation), S. 297ff.

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  221. Kern, Werner: (Investitionsrechnung), S. 161.

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  222. Vgl. Däumler, Klaus-Dieter: (Wirtschaftlichkeitsrechnung), S. 21.

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  223. Vgl. Suding, Theodor: (Zweigstellenplanung), S. 27.

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  224. Vgl. Deppe, Hans-Dieter: (Wachstum), S. 21.

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  225. Vgl. Rudolph, Bernd: (Ermittlung), S. 187. Bei der Berechnung des Kapitalwertes werden die je Kundengeschäft vereinbarten Zinssätze den alternativen Marktzinssätzen gegenübergestellt. Die in der industriellen Investitionsrechnung übliche Annahme der Existenz eines einheitlichen Marktzinsfußes zur Diskontierung zukünftiger Zahlungsüberschüsse wird somit aufgegeben.

    Google Scholar 

  226. Zur Berücksichtigung der Mindestreserve im Konditionsbeitrag wird der dem Einlagengeschäft zuzurechnende GKM-Satz um den Faktor „1-MR-Satz“ gekürzt: Korrigierter GKM-Satz = GKM-Satz (1 — MR-Satz). Vgl. dazu Schierenbeck, Henner: (Marktzinsmethode), S. 87.

    Google Scholar 

  227. Schierenbeck, Henner: (Ertragsorientiertes Bankmanagement), S. 308. Vgl. ferner Baxmann, Ulf G.: (Opportunitätskosten), S. 209–212; Droste, Klaus D. u.a.: (Falsche Ergebnisinformationen), S. 313–323; Schierenbeck, Henner: (Controlling), S. 929ff.; Schierenbeck, Henner und Bernd Rolfes: (Margenkalkulation), S. 20ff.; Süchting, Joachim: (Bankmanagement), S. 124ff.; Frischmuth, Rüdiger: (Steuerungsfragen), S. 16.

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  228. Vgl. zu den traditionellen Methoden der Verrechnungssaldobewertung Schierenbeck, Henner: (Ertragsorientiertes Bankmanagement), S. 307f. Suding bewertet ebenfalls den Verrechnungssaldo mit Hilfe von Verrechnungszinsen. Vgl. Suding, Theodor: (Zweigstellenplanung), S. 93ff.

    Google Scholar 

  229. Diese Größe umfaßt alle die dem Vertriebsweg direkt und indirekt (i.d.R. von der Zentrale) zurechenbaren zahlungswirksamen Betriebsaufwendungen. Es wird von dem Fall abstrahiert, daß ein Vertriebsweg seinen technisch-organisatorischen Apparat anderen Organisationseinheiten zur Verfügung stellt. Vgl. dazu Suding, Theodor: (Zweigstellenplanung), S. 90ff.

    Google Scholar 

  230. Vgl. dazu Sliding, Theodor: (Zweigstellenplanung), S. 164.

    Google Scholar 

  231. Vgl. dazu Suding, Theodor: (Zweigstellenplanung), S. 81.

    Google Scholar 

  232. Süchting, Joachim und Gert Wünsche: (Untersuchungen), S. 35.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Blohm, Hans und Klaus Lüder: (Investition), S. 61 ff.

    Google Scholar 

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  1. Peter Späth
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Späth, P. (2000). Konzeption der Strategischen Vertriebswegeplanung. In: Strategische Vertriebswegeplanung von Universalbanken. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95202-8_3

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