Advertisement

Stabilisierungsphase (Problemlösung)

Chapter
  • 135 Downloads
Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 121)

Zusammenfassung

Mit dem Beginn der Stabilisierungsphase sind bereits in den vorangegangenen Phasen die unmittelbaren Maßnahmen getroffen worden, um in dieser Phase des Turnaround-Konzeptes für KMU das die individuelle Problemsituation des Unternehmens lösende Maßnahmenpaket zu bestimmen, zu realisieren und zu überwachen, welches das Unternehmen mittelfristig stabilisiert. Während die Initialisierungsphase unter der Prämisse eines akuten Handlungsbedarfs zur vorläufigen Stabilisierung des Unternehmens und der grundsätzlichen Reflexion einer Fortführung des Unternehmens steht, so besteht für den Träger des Turnarounds und dessen Vertrauenspersonen in der Stabilisierungsphase ein größerer Freiraum, es schwächt sich die herausragende Stellung der Zeitrestriktion als Charakteristikum eines Turnarounds ab:
  • Die Sofortmaßnahmen zeigen zu diesem Zeitpunkt im positiven Verlaufsfall ihre Wirkung und sichern bzw. verbessern die Liquidität. Die Unterstützung der In- wie Umwelt ist gewährleistet, und die das Maßnahmenpaket dieser Phase entscheidend determinierenden wesentlichsten Krisenursachen und Perspektiven des Unternehmens sind weitestgehend analysiert.

  • Bedeutendes Charakteristikum der Stabilisierungsphase ist die aufgrund der vorläufigen Stabilisierung des Unternehmens und der Abschwächung der Zeitrestriktionen mögliche und notwendige Verschiebung des Horizonts der Maßnahmen von der Tages- bzw. Wochenperspektive der liquiditätssichernden bzw. -zuführenden kurzfristigen Sofortmaßnahmen auf die Monats- bzw. Jahresperspektiven des mittelfristigen Maßnahmenpaketes1.

  • Auch ist der Schwerpunkt nicht mehr allein die Sicherung und Verbesserung der Liquidität, sondern die Verbesserung des Cash-flows und außerordentliche Steigerung der Rentabilität des Unternehmens, um das per definitionem festgelegte Primärziel einer im Branchendurchschnitt überdurchschnittlichen Rentabilität zu erreichen2. Der Schwerpunkt des Turnarounds verlagert sich somit von gegenwartsorientierten auf zukunftsorientierte Maßnahmen bzw. von der Sicherung der gegenwärtigen auf die Sicherung der zukünfigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens1. Mit der Herstellung eines verbesserten Cash-flows und einer deutlich über dem Branchendurchschnitt liegenden Rentabilität wird die Handlungsautonomie soweit sichergestellt. Hierauf aufbauend läßt sich anschließend an einen gelungenen Turnaround das strategische Management mit seinen Möglichkeiten heranziehen, um das Unternehmen auch unter langfristigen Aspekten entsprechend vor vom Unternehmer nicht beabsichtigten Beeinträchtigungen der Autonomie abzusichern.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1.
    Sehr illustrativ hierzu Bibeault, 1982, S. 251:“Stabilization planning is based on the premise that the corporation will survive and that it has proven it can do so. During this period, the corporation begins to look beyond the day-to-day crisis and the requirements of survival. It knows it can survive, but it does not know how dark or how bright its future will be. It has come in from the rain, but dark clouds still are on the horizon. Stabilization, by definition, implies a settling-down process that allows time for giving the future more thought - because now everyone there will be a future. The overriding objective of the stabilization period is to provide a sound platform for future growth.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. die Ausführungen zur Abgrenzung des Turnaround Managements in Kap. (5.2.1), S. 134ff.Google Scholar
  3. 1.
    Goldstein, 1988, S. 100. Zu den Maßnahmenpaketen, die per se in KMU ohne Erfolgsaussichten sind vgl. im nachfolgenden Kap. (9.1.2), S. 337ff.Google Scholar
  4. 1.
    Selbiges gilt selbstverständlich ebenfalls für fehlende persönliche Ziele bzw. nicht (mehr) vorhandene unternehmerische Visionen, wird jedoch bereits in der Identifikationsphase, Kap. (7.2.3.1), S. 181ff., im Hinblick auf die Bereitschaft des Unternehmers zum Turnaround überprüft und kann somit in diesem Stadium des Turnarounds nicht mehr von Relevanz sein.Google Scholar
  5. 2.
    Vgl. ähnlich Di Primio, 1988, S. 64; Hambrick, 1985, S. 10–14.Google Scholar
  6. 3.
    Wobei euphemistische Forderungen wie von Strizik, 1989, S. 106, nach einer “Optimierung aller Erfolgsfaktoren aus Sicht der Kundenbedürfnisse und des Unternehmens” zwar als wünschenswert, jedoch kaum als realistisch eingestuft werden müssen.Google Scholar
  7. 1.
    Als typische Beispiele für KMU lassen sich insbesondere die Intensivierung bisheriger Markte durch Akquisition neuer Kunden oder der Eintritt in neue Markte mit den bisherigen bzw. variierten Produkten nennen. Bechtler, 1986, S. 9.Google Scholar
  8. 2.
    Zu den einzelnen Studien vgl. Hoffman, 1989, S. 49ff.Google Scholar
  9. 3.
    Als auch für KMU von Relevanz, wenn auch mit Einschränkungen, können in der Reihenfolge ihrer Publikation folgende Untersuchungen bezeichnet werden: Schendel, Patton, Riggs, 1976; Schendel, Patton, 1976, Biteman, 1979; Graham, Richards, 1979; Hofer, 1980; Bibeault, 1982; Hambrick, Scheckter, 1983; Ramanujam, 1984; Slatter, 1984; Müller, 1986; O’Neill, 1986; Pant, 1986; Lüthy, 1988.Google Scholar
  10. 4.
    Hoffman, 1989, S. 58. Die von Hoffman analysierten Studien überschneiden sich dabei mit den o.a. für KMU relevanten Untersuchungen.Google Scholar
  11. 2.
    Ähnlich zu dieser Problematik Müller, 1986, S. 117f.:“Chrw(133)Krisenmanagement heißt deshalbChrw(133)Behauptung im angestammten Geschäft. Ein umfassendes, großzügiges ‘refocusing’ oder ‘restructuring’ durch Vorstöße auf Zukunftsmärkte und Ausstieg aus dem traditionellen Geschäft ist im fortgeschrittenen Krisenstadium erfahrungsgemäß kaum noch möglich.”Google Scholar
  12. 3.
    Dieser Hinweis erscheint von Bedeutung vor dem Hintergrund, daß mögliche Differenzierungen bestehender Produkte zur Verbesserung der Position in bisherigen Märkten aufgrund des fehlenden innovativen Charakters nicht als Produktentwicklungen bezeichnet werden, sondern unter die Möglichkeiten der Marktbehauptung subsumiert werden.Google Scholar
  13. 2.
    Defensiv i.S. der Ansoff-Matrix, da weder neue Märkte erschlossen noch neue Produkte angeboten werden. Wohl aber sind für eine Marktdurchdringung entsprechende offensive Einzelmaßnahmen notwendig, um die Wettbewerbsposition im jeweiligen Markt nachhaltig zu verbessern.Google Scholar
  14. 3.
    Andere Möglichkeiten wie die Imitation oder ein etwaiger Relaunch (Pümpin, Geilinger, 1988, S. 31) erscheinen als Optionen zur Marktdurchdringung für KMU im Turnaround grundsätzlich als unrealistisch und sollen daher nicht weiter zur Diskussion gelangen.Google Scholar
  15. 2.
    Muller, 1986, S. 122, belegt diese Aussage anhand von Ergebnissen empirischer Untersuchungen. Goldstein, 1988, S. 119.Google Scholar
  16. 1.
    Diese Einschränkung erfolgt vor dem Hintergrund, daß mit einer Marktentwicklung zwar das Risiko anderer Märkte kompensiert werden kann, nicht jedoch aber die mit den Produkten verbundenen Risiken. Für einen “vollständigen” Risikoausgleich i.S. eines zweiten Standbeins bietet sich lediglich die Diversifikation, also neue Produkte und Märkte, an.Google Scholar
  17. 3.
    Zu den Möglichkeiten der Marktsegmentierung zur Aufteilung eines Gesamtmarktes in homogene Käufergruppen mit gleichen oder ähnlichen Bedürfnissen vgl. Kotler, 1982, S. 205ff.Google Scholar
  18. 1.
    Für eine eingehende Diskussion der Problematik der Lizenzvergabe und des Franchising als Möglichkeiten der mittelbaren Marktentwicklung sei auf die entsprechende Spezialliteratur verwiesen.Google Scholar
  19. 1.
    Nicht zu verwechseln ist das Ziel einer Sttickkostenreduktion mit der Strategie der Kostenführerschaft im Porter’schen Sinne. Sicherlich ist eine Kostenführerschaft auch für KMU denkbar, erscheint aber nicht nur aufgrund der Unternehmensgröße, sondern auch aufgrund der gewöhnlich hohen Qualität der Produkte von KMU kaum realistisch.Google Scholar
  20. 2.
    Aus diesem Grund standen im Kap. (8.2.1), S. 238ff., bei den ausgabensenkenden Sofortmaßnahmen alle die Möglichkeiten gesamthaft nicht zur Diskussion, deren Konsequenzen von langfristiger Natur für das Unternehmen sind.Google Scholar
  21. 3.
    Whitney, 1982, S. 116f. Noch drastischer äußert sich ders. mit der Reduktion dieser Überlegung auf die Formel: “Cut fat, not muscle.”Google Scholar
  22. 1.
    Auf die Sonderfälle der Vermietung oder der Änderung des Nutzens von Aktiven wird an späterer Stelle hingewiesen. Grundsätzlich ist jedoch für nicht betriebsnotwendige Aktiven deren Veräußerung als geeigneteste Alternative anzunehmen.Google Scholar
  23. 2.
    Der hieraus resultierende Verlust möglicher Leverage-Effekte und damit eine Verschlechterung der Eigenkapitalrentabilität durch die Reduktion von Fremdkapital ist aufgrund der Dominanz des unternehmerischen Ziels der Unabhängigkeit bei KMU - entgegen der betriebswirtschaftlichen Theorie - in der Praxis bewußt einkalkuliert. Allerdings stellt sich vor einer Kritik des unternehmerischen Verhaltens in diesem Zusammenhang grundsätzlich die Frage, inwiefern aufgrund des in Krisensituationen anzunehmenden hohen Verschuldungsgrades bisher eìgenkapitalrentabilitätsverbessemde Leverage-Effekte anzunehmen sind und nicht vielmehr das gegenteilige Ergebnis erzielt wurde.Google Scholar
  24. 1.
    Helbling, 1989, S. 183:“Wurde beispielsweise das Fakturieren gefördert und mit dem Wareneinkauf zurückgehalten, so können die Debitorenbestände und flüssigen Mittel höher und die Warenbestände tiefer bilanziert sein, als dies der üblichen Geschäftsführung entspräche. Dazu kommt, daß für die Beurteilung der Höhe der flüssigen Mittel auch die kurzfristigen Verbindlichkeiten heranzuziehen sind. Sind vor dem Stichtag noch viele Kreditoren bezahlt worden, so erscheinen die flüssigen Mittel niedrig.Google Scholar
  25. 1.
    Quintero, 1989, S. 433, zur Notwendigkeit von Finanzplanen im Turnaround: “Financial projections are the basics for determing capital requirementsChrw(133)”Google Scholar
  26. 1.
    Schon im Sanierungsfall ist dieses bei KMU die große Ausnahme.Google Scholar
  27. 2.
    Für die vielfältigen Gründe einer möglichen engen Abhängigkeit einzelner Lieferanten sind Kunden vom krisenbefallenen KMU vgl. insbesondere Hess, Fechner, 1991, S. 258f.Google Scholar
  28. 1.
    Wohl aber ist im Sanierungsfall die “unfreiwillige’ Bereitstellung von Fremdkapital durch die Mitarbeiter in Form von Stundungen von Löhnen und Gehältern bekannt.Google Scholar
  29. 1.
    Vgl. ergänzend hierzu auch die einleitenden Bemerkungen dieser Arbeit in Kap. (1.1), S. 3f.Google Scholar
  30. 2.
    Für eine ausführliche allgemeine Darstellung und Diskussion der einzelnen Maßnahmen vgl. die einschlägige Spezialliteratur. Ziel hier auf beschränktem Raum ist lediglich die Darstellung der Reihenfolge der Maßnahmen sowie entscheidende Besonderheiten einzelner Maßnahmen.Google Scholar
  31. 2.
    Auf diese wurde entweder bereits unter den einzelnen Hauptaspekten des Maßnahmenpaketes hingewiesen bzw. ähnlich wie bei den Krisenursachen kann abhängig von der individuellen Ausgangslage des betroffenen Unternehmens auch jede einzelne Maßnahme unzweckmäßig sein und zu einem Scheitern des Turnarounds führen.Google Scholar
  32. 1.
    Die Einführung einer strategischen Unternehmensführung, wie sie in der Literatur zur Diskussion gelangt, erscheint als logische Konsequenz im Anschluß an den Turnaround, wird aber nicht mehr als Aufgabe dieser Arbeit betrachtet, da nach erfolgreicher Implementierung des Maßnahmenpaketes der Gleichgewichtszustand des Unternehmens wiederhergestellt sein sollte. Die Erhaltung dieses Zustands - auch i.S. einer Krisenprophylaxe - ist dann eine eigenständige Aufgabe, für deren Bewältigung die Möglichkeiten der strategischen Unternehmensführung genutzt werden.Google Scholar
  33. 2.
    Ähnlich hierzu Müller, 1986, S. 405.Google Scholar
  34. 3.
    Pümpin, Geilinger, 1988, S. 40, stellen für den Bereich der strategischen Unternehmensführung ähnlich fest: ‘Die Unternehmenspraxis zeigt eindrücklich, daß die beste Strategie scheitert, wenn die einzelnen Mitarbeiter ihr Verhalten nicht nach der neuen Strategie ausrichten. Eine Strategie wird somit nur dann wirkungsvoll umgesetzt, wenn neben physischen Veränderungen auch ein verhaltensmäßiger Wandel eingeleitet wird.“Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

Authors and Affiliations

There are no affiliations available

Personalised recommendations