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Initialisierungsphase (Schaffen von Ordnung)

Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 121)

Zusammenfassung

Bis zu diesem Zeitpunkt hat das Konzept des Turnaround Managements in KMU noch keine Maßnahmen vorgesehen, die einen direkten Einfluß auf die Unternehmensentwicklung haben. Es wurde während der gesamten Identifikationsphase bewußt sogar eine Verschlechterung des Zustandes des Unternehmens einkalkuliert, um verhälnismäßig sorgfältig, soweit dies in der kurzen Zeit möglich ist, die in Kap. (7.2)1 dargelegten Grundvoraussetzungen eines erfolgreichen Turnaroundversuchs abzuklären. Nachdem diese als gegeben angenommen werden dürfen, sind nun umgehend die ersten Maßnahmen zu ergreifen, die sich korrigierend auf die Entwicklung des Unternehmens auswirken. Dabei hat die Initialisierungsphase drei Schwerpunkte:

Als erstes ist mit wesentlichen vorbereitenden Maßnahmen eine Realisierbarkeit der einzelnen konkreten „Tumaroundmaßnahmen“ zu schaffen, wobei unter die vorbereitenden Maßnahmen die Bestimmung des Trägers des Turnarounds, die Wahl eines adäquaten Führungsstils, die Ankündigung der Krisenbewältigung bei der Untemehmensinwelt und -umwelt sowie die Genererierung der für die Krisenbewältigung notwendigen Informationen. Danach können schließlich die Sofortmaßnahmen umgesetzt werden. Abschließend erfolgt in dieser Phase die Problemdefinition der mittel- und längerfristigen Maßnahmen, d.h. Bestimmung der Krisenursachen sowie der Potentiale des Untemehmens für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens, die in der Stabilisierungsphase in Kap. (9)2 eingeleitet werden.

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Literatur

  1. 3.
    Die entsprechenden Ausführungen zum Krisenmanagement wiederholend sei angemerkt, daß auch mehrere Personen bzw. Gruppen Träger eines Turnarounds sein können. Lediglich aus Gründen der Vereinfachung und Übersichtlichkeit wird jeweils der Singular verwendet.Google Scholar
  2. 1.
    Es sei noch einmal darauf verwiesen, daB trotz der theoretischen Möglichkeit eines vollständigen Verzichtes durch den Unternehmer während des Turnarounds - einer Wunschvorstellung der Literatur - realistischerweise der Unternehmer unter allen Umständen auch bei der für ihn restriktivsten Form des Turnarounds bemüht sein wird, seine unternehmerischen Kompetenzen weiterhin, wenn auch eingeschränkt, wahrzunehmen. Gerade im Turnaround verfügt der Unternehmer im Gegensatz zur Sanierung oder gar einem Insolvenzverfahren noch über genügend Spielraum, um die einzelnen Aufgabenfelder und Entscheidungskompetenzen in seinem Ermessen zu definieren.Google Scholar
  3. 1.
    Vorwiegend in Form psychologischer Testverfahren. Genannt seien beispielsweise Davis. 1988, S. 52ff.; Kienbaum, Jochmann, 1986, S. 100ff.; Bibeault, 1982, S. 149ff.; Goodman, 1982, S. 48; Höhn, 1974, S. 37ff.Google Scholar
  4. 2.
    Vgl. hierzu die Ausführungen zur Klärung der Bereitschaft zum Turnaround innerhalb der Identifikationsphase, Kap. (7.2.3), S. 180ff.Google Scholar
  5. 2.
    Auch wenn das Quellenmaterial weitgehend auf empirischen Untersuchungen basiert, so muß aus wissenschaftlichen Ansprüchen heraus darauf aufmerksam gemacht werden, daß die Stichproben aus Großunternehmen stammen. Somit erfolgt die für KMU modifizierte Darstellung der Kriterien dieser Untersuchungen sowie der Beifügung zusätzlicher Kriterien aus Plausibilitätsüberlegungen heraus.Google Scholar
  6. 2.
    Für die einzelnen motivatorischen Maßnahmen im Turnaround von KMU vgl. nachfolgend Kap. (8.1.3.1), S. 223ff.Google Scholar
  7. 3.
    Eine Liste mit den genannten und weiteren empirisch ermittelten Eigenschaften präsentiert Bibeault, 1982, S. 157. ° Goodman, 1982, S. 48f.Google Scholar
  8. 1.
    Genannt seien beispielsweise Krystek, 1987, S. 277ff.; Müller, 1986, S. 517ff; Röthig, 1976, S. 13ff.Die Mehrheit dieser Organisationsformen sind zum einen aufgrund ihrer Zielrichtung auf Großunternehmen unzweckmäßig. Zum anderen sind diese nicht für die Option des Tumarounds mit einer noch relativ starken Autonomie des Unternehmens, sondern lediglich für Unternehmenskrisen geeignet, für die lediglich noch die Optionen der Sanierung bzw. der Zerschlagung des Unternehmens als Unterform der Aufgabe der unternehmerischen Verantwortung in Betracht kommen und Interessengruppen der Untemehmensumwelt, insbesondere Banken und andere Gläubiger, aktiv an der Krisenbewältigung unter weitgehendem Ausschluß der Mitwirkung des Unternehmers partizipieren.Google Scholar
  9. 4.
    Rütschi, 1989a, S. 56; Fünfschilling, 1987, S. 2. Ausführlich zur Projektorganisation vgl. Bleicher, 1991b, S. 135ff.Google Scholar
  10. 5.
    Zur Definition von Projektgruppen: Bleicher, 1991b, S. 138. Insbesondere interessiert hier die Projektgruppe für traversierende Projektformen: “Entstehen sektoralziel-übergreifende Aufgaben von beschränkter Zeit, können Projektgruppen gebildet werden, die eine Steuerungsfunktion gegenüber den Dauerbereichen im Hinblick auf diese zeitlich begrenzten Aufgaben wahrnehmen (Chrw(133)). Ist die zeitlich begrenzte Steuerungsaufgabe entfallen, löst sich die hauptfunktionell arbeitende Projektgruppe, die diesem Ziel diente, auf.”Google Scholar
  11. 2.
    Gerade das Argument, daß Unternehmenskrisen KMU in deren Gesamtheit betreffen, lassen neben dem Argument der bisherigen Zentralisierung der wesentlichsten Aufgaben in der Person des Unternehmers die Alternative einer dezentralen Organisation des Turnaround Managements von geringer Relevanz erscheinen. Wohl aber sind die demotivierenden Effekte bei den Mitarbeitern zu berücksichtigen, denen durch die Zentralisierung eines Turnarounds u.U. Aufgaben und Entscheidungskompetenzen entzogen werden.Google Scholar
  12. 3.
    Vgl. hierzu auch Krystek, 1980, S. 150f.Google Scholar
  13. 4.
    Die Strukturierung nach Funktionalbereichen ist typisch für KMU (Wittlage, 1987, S. 569) und soll daher auch für die Organisationsformen des Turnarounds in KMU weiterverwendet werden. Die in Großunternehmen i.d.R. übliche Organisation nach Divisionen, Profitcentern, Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) o.ä. ist dabei auch in KMU möglich, jedoch aber zu selten verbreitet, als daß auf die Besonderheiten dieser Organisationsformen im Sonderfall des Turnarounds von KMU näher eingegangen werden soll.Google Scholar
  14. 5.
    Vgl. ähnlich hierzu Krystek, 1980, S. 136.Google Scholar
  15. 6.
    Der Unternehmer bleibt an der Unternehmensspitze und führt weiterhin die Routinetätigkeiten durch.Google Scholar
  16. 1.
    Wobei fraglich ist, ob in diesem Fall durch den Unternehmer entscheidende Veränderungen gegenüber dem Status quo vorgenommen werden: Wird der Unternehmer doch mit großer Wahrscheinlichkeit entsprechend seiner geringen Delegationsbereitschaft bemüht sein, nur wenige Aufgaben und Entscheidungskompetenzen innerhalb des Turnarounds seinen Vertrauenspersonen zu übertragen.Google Scholar
  17. 3.
    Der Diskussion um den adäquaten Führungsstil in Kap. (8.1.2), S. 214ff., vorausgreifend soll an dieser Stelle angemerkt werden, daß die Schritte der Bestimmung der Aufgabenbereiche und Entscheidungskompetenzen in der Initialisierungsphase autokratisch bestimmt werden. Erst in der Stabilisierungsphase in Kap. (9), S. 279ff., erfolgt mit der Einführung des Management by Objectives die Partizipation der Mitarbeiter im Rahmen der Festlegung der Aufgaben und Verantwortung bezüglich der mittel-längerfristigen Maßnahmen.Google Scholar
  18. 1.
    Für die vom Aufgabenumfang unterschiedlichen Möglichkeiten der Existenz der “Krisenorganisation” vgl. beispielsweise Hohn, 1974, S. 87ff.Google Scholar
  19. 2.
    Für eine Diskussion dieses Beraterdilemmas, insbesondere in KMU: Strizik, 1983, S. 105.Google Scholar
  20. 3.
    Eine Tatsache, die nach Vogelsang, 1988, S. 101, i.d.R. bei krisenbefallenen KMU nicht (mehr) gegeben ist. ° S. 184ff.Google Scholar
  21. 2.
    Hier ist besonders auf die entsprechenden motivierenden bzw. demotivierenden Wirkungen bei den Mitarbeitern des Unternehmens zu achten, wenn diesen Entscheidungskompetenzen zu-bzw. abgesprochen werden. M iller, 1986, S. 480, äußert sich ähnlich zu dieser Problematik: “Eine Beibehaltung der bisherigen Verteilung von EntscheidungsbefugnissenChrw(133)gibt dem Middle-und Lower-Management sowie internen Spezialisten und Fachbereichsmitgliedern, die vielfach zu den von den Maßnahmen Betroffenen gehören, Gelegenheit zur MitwirkungChrw(133). Die dadurch erreichte Einbeziehung ihres Fach-und Methodenwissens verbessert die Umsicht und Gründlichkeit des Vorgehens bei der Krisenbewältigung. Zugleich kann davon ausgegangen werden, daß sich durch die verstärkte Einbeziehung der Betroffenen deren Akzeptanzbereitschaft gegenüber den von ihnen miterarbeiteten Maßnahmen zur Krisenbewältigung erhöht.”Google Scholar
  22. 1.
    Nach Wunderer, Grunwald, 1980, S. 221, ist der Führungsstil als ein zeitlich überdauerndes und im Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern zu verstehen. Vgl. dort auch die Diskussion um die unterschiedlichen Definitionsansätze zum Führungsstil.Google Scholar
  23. 2.
    Remick, 1990, S. 12, äußert hierzu ähnlich: “Leadership style means more to the success of a turnaround than perhaps any other factor. The turnaround manager must be acutely sensitive to the psychological dimensions of crisis and be able to inspire trust and optimism through personel example.”Google Scholar
  24. 3.
    Zur Bedeutung des bisherigen Führungsstils als Krisenursache in KMU: Maasmeier, 1987, S. 32f.Google Scholar
  25. 2.
    Inhaltlich weniger konkretisiert nennt Krummenacher, 1981, S. 97, ähnlich den autoritären Führungsstil auch als einzig geeigneten für die Phase, in welcher “der Überblick fehlt und rasch gehandelt werden muß”.Google Scholar
  26. 3.
    Vgl. hierzu auch Slatter, 1984, S. 148f.; Whitney, 1987, S. 12ff.; Strizik, 1983, S. 105.Google Scholar
  27. 1.
    Bleicher, 1991a, S. 148. Für den Begriff der Unternehmenskultur existieren in der Literatur vielfältige Definitionsansätze. Einen Überblick über die gängigsten Ansätze liefert Müller, 1989, S. 11.Google Scholar
  28. 2.
    Ähnlich auf untemehmensgrößenunabhängiger Basis: Bleicher, 1991a, S. 149.Google Scholar
  29. 3.
    Autoren wie Remick, 1980, S. 4ff., gehen sogar soweit, die Bewältigung der Unternehmenskrise alleine von einer Änderung der Unternehmenskultur abhängig zu machen.Google Scholar
  30. 4.
    Bleicher, 1991a, S. 166, bezeichnet diese als “heroengeprägte Untemehmenskultur”. Slatter, 1984, S. 64.Google Scholar
  31. 5.
    Andere kulturprägende Faktoren in KMU sind nach Müller, 1989, S. 53, der in KMU übliche geringe Formalisierungsgrad und die persönliche Betriebsgemeinschaft.Google Scholar
  32. 8.
    Für die nahezu alleinige Prägung der Untemehmenskultur in KMU durch den Unternehmer vgl. insbesondere Müller, 1989.Google Scholar
  33. 2.
    Zu den unvermeidbaren Problemen der Realisierung dieser idealtypischen Unternehmenskultur in KMU vgl. die nachfolgenden Ausführungen.Google Scholar
  34. 1.
    Finkin, 1987, S. 52, hält es sogar für unmöglich, daß bisherige Unternehmensmitglieder eine Änderung der Unternehmenskultur bewirken können.Google Scholar
  35. 1.
    Biteman, 1979, S. 4–11f., formuliert ähnlich: “To change people’s cognitive maps, the manager may make use of direct interaction with people plus use a ‘shock effect’. Breaking down their resistance and getting people to accept a new perception of an existing situation would depend upon a clear demonstration that their existing ways were not adequate, destroying or calling into question old ‘maps’. We should expect, then, the manager to act in ways which graphically demonstrate to people the need for them to change their ways of thinking about themselves and the organization. In addition to getting them to let go of the old, theChrw(133) manager should also provide them with new ways of thinking. In doing so, he may use simple heuristics or guiding precepts which they could understand and use for themselves.”Google Scholar
  36. 2.
    Autoren wie beispielsweise Guest, 1962, S. 106ff., sind sogar der Auffassung, daß jeder Tumaroundversuch unmittelbar an dieser Stelle ansetzen muß and die bisher genannten Maßnahmen erst anschließend hieran folgen.Google Scholar
  37. 2.
    Ähnlich hierzu Weber, 1980, S. 42f.: “Der ZeitdruckChrw(133)ist ein Kernproblem bei der Bewältigung einer Notlage. Er löst, verstärkt durch die Bedrohung, einen Aktionszwang aus, bei dem der Entscheidungszeitpunkt durch die limitierte Entscheidungszeit und dem Problemgehalt der Sache dem Unternehmer aufgezwängt wird. Dadurch besteht ein Zielkonflikt zwischen quantitativer und qualitativer guter Information und Zeitdruck, wobei die Priorität beim Letzteren liegt. Um diesen Zielkonflikt und das zeitliche Dilemma zu verringern, wird die ganze Bemühung auf den Versuch ausgerichtet, Zeit zu gewinnen.Google Scholar
  38. 3.
    Es sei hier das Prinzip der Zeitschere aus Kap. (4.2.2.2), S. 83, in Erinnerung gerufen.Google Scholar
  39. 3.
    Müller, 1986, S. 493, ähnlich hierzu: “Auf jeden Fall sollte von Beginn der Krisenbewältigung an eine klare, unzweideutige Linie gegenüber Belegschaft und Öffentlichkeit verfolgt werden. Ein derartiges Verhalten trifft, langfristig gesehen, wenn auch nicht unbedingt auf Zustimmung, so doch eher auf Verständnis bei den Betroffenen, als ein wankelmütiges, undurchsichtiges Verhalten der Unternehmensführung.”Google Scholar
  40. 3.
    Unter Verwendung von Herzbergs Theorie der Arbeitsmotivation lassen sich diese Faktoren auch als Hygienefaktoren bezeichnen (Vgl. Wunderer, Grunwald, 1980, S. 188f.)Google Scholar
  41. 4.
    weshalb diese Faktoren auch nich explizit als mögliche Krisenursachen bezeichnet werden sollen.Google Scholar
  42. 5.
    Unter Verwendung von Herzbergs Theorie der Arbeitsmotivation lassen sich diese Maßnahmen auch als Motivatoren bezeichnen (Vgl. Wunderer, Grunwald, 1980, S. 188f.)Google Scholar
  43. 6.
    Hinsichtlich der finanziellen Anreize werden in der Literatur für Krisenunternehmen regelmäßig die verschiedenen Formen der Finanzierung mit Risikokapital angeboten (z.B. Siegwart, Caytas, Mahari, 1988a, S. 158ff.), können aber aufgrund der größenbedingten Restriktionen für KMU kaum von Relevanz sein.Google Scholar
  44. 2.
    Die Bedeutung diese Motivators wurde in den vorangegangenen Abschnitten hinlänglich ausgeführt, sodaß auf eine erneute Darstellung verzichtet werden soll. Für die adäquate Organisationsform und den geeigneten Führungsstil, auch unter motivatorischen Gesichtspunkten, vgl. hierüber die entsprechenden Abschnitte: Kap. (8.1.1.2), S. 203ff.; Kap. (8.1.2), S. 214ff.Google Scholar
  45. 2.
    Für den Fall des Unternehmers als Träger des Turnarounds dominieren die Informationen aus dem Bereich der Untemehmensumwelt. Im Bereich der Unternehmensinwelt sind für den Unternehmer die wesentlichen Probleme nach der Wiederherstellung des Vertrauens der Mitarbeiter bei seiner eigenen Person die Wiederherstellung einer objektiven Betrachtungsweise sowie die Verbesserung des Informationsflusses im Unternehmen hinsichtlich Geschwindigkeit und Präzision.Google Scholar
  46. 1.
    Ähnlich äußert sich zu dieser Problematik Weinländer, 1990, S. 17: “In Krisensituationen werden informelle Zusammenkünfte von den Verantwortlichen daher oft auch außerhalb der geregelten Arbeitszeiten bewußt organisiert. Die Erfahrung lehrt nämlich, daß durch das Erzeugen einer informellen Gesprächsatmosphäre die Reserviertheit der Teilnehmer abnimmt, und in einem solchen gelockerten Klima viel eher heikle Meinungen und Informationen über das Unternehmen von den Mitarbeitern weitergegeben werden. Gerade diese Informationen sind aber oft die wertvollsten.”Google Scholar
  47. 2.
    Im Gegensatz zu den unternehmensinternen Informationen sind hier andere Verfahren als das Interview unzweckmäßig.Google Scholar
  48. 3.
    Es sei auf die Zielsetzungen eines Turnarounds aus Kap. (5.2.1.2.2), S. 140ff., verwiesen. Krystek, 1981, S. 229.Google Scholar
  49. 1.
    Umgangssprachlich formuliert sind dies die sogenannten “1000 Kleinigkeiten” oder “operative sloppiness”, die, wenn nicht blockierend, so doch zumindest verzögernden Einfluß auf Maßnahmen des Turnarounds haben.Google Scholar
  50. 2.
    Müller, 1986, S. 351. Ähnlich hier auch Biteman, 1979, S. 3–16: “These are what managers often call ‘stopping the bleeding’ or ‘plugging the holes’.”Google Scholar
  51. 1.
    Es sei in diesem Zusammenhang noch einmal darauf hingewiesen, daß es bei der Option des Turnarounds im Gegensatz zur Sanierung aufgrund der besseren Ausgangslage dem Träger weitgehend offensteht, welcher Art und “Radikalität” die Sofortmaßnahmen sein sollen. Bei der Sanierung hingegen besteht aufgrund des unmittelbaren Liquiditätsbedarfs dieses Wahlrecht nicht mehr. Vielmehr sind alle denkbaren liquiditätssichernden Sofortmaßnahmen ohne Blick über die kurzfristige Perspektive hinaus unmittelbar zu realisieren.Google Scholar
  52. 2.
    Es sind im nachfolgenden lediglich die Sofortmaßnahmen wiedergegeben, die für KMU im Turnaround von Relevanz sind (Prinzip der Angemessenheit). Insbesondere im finanzwirtschaftlichen Bereich gibt es in der Literatur zusätzlich noch eine Vielzahl an Möglichkeiten, die hier aber entweder aufgrund mangelnder Anwendbarkeit für KMU unberücksichtigt bleiben sollen oder aber kurzfristig nicht realisierbar bzw. wirksam sind und erst in Kap. (9.1.1.4), S. 318ff. zur Diskussion gelangen.Google Scholar
  53. 4.
    Z.B., daß Lieferanten wie Kunden die Beziehungen zum Unternehmen aufgrund für sie untragbarer Sofortmaßnahmen abbrechen bzw. im äußersten Fall die Hausbank Kredite aufkündigt.Google Scholar
  54. 1.
    Aufgrund der Vielfältigkeit der Sofortmaßnahmen kann und soll hier nicht der Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden. Vielmehr ist dieses eine Auswahl, die in der Literatur empirisch abgesichert ist.Google Scholar
  55. 2.
    Hierunter sollen auch ausgabenverschiebende wie einnahmenvorziehende Sofortmaßnahmen subsumiert werden.Google Scholar
  56. 3.
    Für die entsprechenden Detailinformationen sei jeweils auf die angegebene Literatur verwiesen.Google Scholar
  57. 3.
    Diese sind für eine Sanierung von besonderer Relevanz, nicht aber für den Turnaround, da jede Art von Forderungsverzicht Rechte arn Unternehmen mit sich führen kann, was insbesondere aus der Perspektive von KMU jedoch nach Möglichkeit zu vermeiden ist.Google Scholar
  58. 1.
    Zur besonderen Problematik von Anschlußkonkursen bei KMU im Anschluß an Insolvenzen von Großunternehmen als Hauptabnehmer vgl. die Bemerkungen in der Einleitung dieser Arbeit.Google Scholar
  59. 5.
    Die in diesem Zusammenhang vielfach genannten rechtlichen Möglichkeiten werden vernachlässigt, da sie trotz internationaler Rechtsabkommen lediglich für auf nationaler Ebene operierende KMU unmittelbar effektiv sind.Google Scholar
  60. 2.
    Das erhöhte Verantwortungsbewußtsein des einzelnen Mitarbeiters kann lediglich ein Ergebnis des Führungsstils des Trägers des Turnarounds sein.Google Scholar
  61. 1.
    Ähnlich hierzu auch Goldstein, 1988, S. 214. 2 Bibeault, 1982, S. 118.Google Scholar
  62. 2.
    Andere Optionen wie etwaige Kapitalerhöhungen sind zu langfristiger Natur, als daß sie für die Vorhaben einer Überbrückungsfinanzierung geeignet waren. Selbiges gilt hier für die Suche nach neuen Anteilseignern.Google Scholar
  63. 2.
    Diese Problematik sollte sich jedoch an dieser Stelle nicht mehr ergehen. Vielmehr war die Bereitschaft der Anteilseigner zum Turnaround, auch eine u.U. finanzielle, bereits in Kap. (7.2.3), S. 180ff., abzuklären.Google Scholar
  64. 1.
    In der Literatur findet sich hierfür regelmäßig als Synonym auch der Begriff Schwachstellenanalyse, der jedoch unscharf erscheint, da Schwachstellen nicht deterministisch auch Ursachen einer Unternehmenskrise sein müssen.Google Scholar
  65. 2.
    Beispielhaft genannt sei Becker, 1978, S. 673f: “Bei wirtschaftlichen Unternehmen ist die UrsachenforschungChrw(133) für die Behebung dieser Krise von minderer Bedeutung. Der Praktiker darf sich hiermit nicht aufhalten. Für den Wissenschaftler und für die Überlegungen, welche Vorsorgen man zur Vermeidung von Unternehmenskrisen treffen muß, bleibt sie von Bedeutung.Die Schuldigen zu suchen, die Verantwortlichen anzuprangern, den tatsächlichen oder vermeintlichen Ursachen nachzugehen ist ein mühseliges, zeitraubendes und gefährliches UnterfangenChrw(133) Man müßte sich mit Wenn und Aber, Ungewißheiten, Ungereimtheiten, gegenseitigen Vorwürfen, Unvollkommenheiten usw. auseinandersetzen, um zu Ergebnissen zu gelangen, die, falls sie überhaupt zutreffend sind, zunächst kaum zur Behebung der Krise beitragen.”Google Scholar
  66. 3.
    Es soll somit Steiner, 1980, S. 101f., gefolgt werden, der die häufig anzutreffenden rein kasuistischen Vorgehensweisen kritisiert, die keine Trennung zwischen Krisenursachen und Symptomen zulassen.Google Scholar
  67. 1.
    In der Literatur läßt sich häufig auch der Begriff der Insolvenzursache finden. Die Begriffe Insolvenz-und Krisenursache unterscheiden sich lediglich vom Zeitpunkt ihrer Verwendung her, sind inhaltlich jedoch als identisch zu betrachten.Google Scholar
  68. 2.
    I.S. einer Auswahl seien in der Reihenfolge ihres Erscheinens genannt: Fleege-Althoff, 1930; Hahn, 1958; Rinklin, 1960; Argenti, 1976; Schendel, Patton, Riggs, 1976; Swetlick, Lessing, 1977; O’Neill, 1981; Bibeault, 1982; Hambrick, Schecter, 1983; Hauschildt, 1983; Ramanujam, 1984; Müller, 1986; Slatter, 1986; Thain, Goldthorpe, 1989. Daneben werden regelmäßig, zumeist auf jährlicher Basis, von den großen Wirtschaftsauskunfteien Analysen von Krisenursachen auf quantitativer wie auf qualitativer Basis durchgeführt.Google Scholar
  69. 3.
    Zur Verwendung kommen sollen hier die Ergebnisse von Reske, Brandenburg, Mortsiefer, 1978; Keiser, 1966, En-dress, 1979; Creditreform, 1991; Kreditschutzverband, 1990.Google Scholar
  70. 4.
    Insbesondere die empirische Untersuchung von Reske, Brandenburg und Mortsiefer ist hervorzuheben. So werden die empirisch ermittelten Ursachenbereiche im einzelnen ausführlich diskutiert. Es sei daher für eine weitergehende Diskussion auf diese Arbeit verwiesen.Google Scholar
  71. 1.
    Im Fall von Force majeure ist die Option des Turnarounds allerdings selten als adäquat anzunehmen. Hier ist das KMU von den Auswirkungen derart hart getroffen, daß die Sanierung übliche Option ist.Google Scholar
  72. 2.
    Die Reihung der Ursachenbereiche baut auf den Ergebnissen von Reske, Brandenburg, Marstiefer, 1978, S. 177, auf. Für die hierunter jeweils subsumierten einzelnen Krisenursachen wurde auf das auf S. 257 genannte Quellenmaterial zurückgegriffen.Google Scholar
  73. 1.
    Eine ähnliche, jedoch auf den Status quo des Unternehmens bezogene Analyse mit einer begrenzten Anzahl von Schlüsselvariablen wurde bereits im Konzept der kritischen Felder in Kap. (3.2), S. 28ff. präsentiert.Google Scholar
  74. 3.
    So ist beispielsweise unter den Restriktionen des Turnarounds eine Perspektivenanalyse des Beschaffungsbereiches obsolet, wurde bereits in der Ursachenanalyse eine übermäßige Abhängigkeit von wenigen Lieferanten festgestellt. Ähnliches gilt für die Defizite im Führungsbereich.Google Scholar
  75. 4.
    Diese Größen sind - empirisch belegt - als am bedeutendsten im Hinblick auf die mittel-bis längerfristigen Maßnahmen eines Turnarounds (Vgl. z.B. Schendel, Patton, Riggs, 1976, S. 8 ).Google Scholar
  76. 1.
    Zur strategischen Analyse vgl. beispielsweise Pümpin, Geilinger, 1988, S. 16ff. Auch die Checklist der Krisenursachen ist durchaus als eine Art der strategischen Analyse zu verstehen, lediglich besonders spezifiziert auf die Defizite von KMU in der Unternehmenskrise.Google Scholar
  77. 1.
    Wo der Zeitpunkt der Einführung der Prinzipien der strategischen Untemehmensftihrung nach der Stabilisierung des Unternehmen anzusetzen ist, ist abhängig von der individuellen Krisensituation, sollte jedoch aber aufgrund der begrenzten Zeit für einen Tumaroundversuch in KMU nicht später als 2 Jahre nach dem Beginn des Turnaroundversuchs erfolgen. D.h., daß der maximale Zeithorizont einer Perspektivenanalyse bei 2 Jahren anzusetzen ist.Google Scholar
  78. 2.
    Die bei einzelnen Potentialen spezifischen Methoden werden dort genannt.Google Scholar
  79. 3.
    Natürlich betrifft dieses auch eventuelles Branchenwissen von unternehmensfremden Trägern des Turnarounds. Beispielsweise Remick, 1980, S. B.Google Scholar
  80. 2.
    Insbesondere für externe Träger des Turnarounds ergeben sich vor dem Hintergrund einer zum Zeitpunkt dieser Analyse besseren Kenntnis der einzelnen Mitarbeiter bessere Beurteilungsmöglichkeiten.Google Scholar
  81. 3.
    Bei den schwachen Mitarbeitern ohne Alternativen auf dem Arbeitsmarkt ist diese Möglichkeit auch in einer schweren Unternehmenskrise utopisch.Google Scholar
  82. 2.
    Der vielfach vertretenen Auffassung, daß die Kostendiskussion in KMU aufgrund ihres hohen Spezialisierungsgrades und abgesicherter Marktnischen nur von untergeordneter Bedeutung sei, soll sich nicht angeschlossen werden.Google Scholar
  83. 1.
    Bewußt werden im Hinblick auf das Prinzip der Angemessenheit die vielfältigen Finanzierungsmöglichkeiten von Unternehmen auf die wenigen relevanten und zugleich auch realisierbaren Alternativen beschränkt. Für andere nicht genannte Finanzierungsmöglichkeiten sei auf die einschlägige Literatur verwiesen.Google Scholar
  84. 2.
    Diese soll für die Zwecke der Abschätzung der Realisationschancen jeweils als gegeben angenommen werden. Für andere Alternativen vgl. die Ausführungen in der Stabilisierungsphase, Kap. (9.1.1.4), S. 318ff.Google Scholar
  85. 3.
    Inwieweit eine Fremdfinanzierung auch vorteilhaft sein kann, soll hier nicht zur Diskussion gelangen, da das Streben nach einem möglichst niedrigem Verschuldungsgrad ein herausragendes Spezifikum von KMU ist.Google Scholar
  86. 1.
    Vgl. zur Problematik des Sale-and-Lease-back in KMU die Ausführungen bei den Sofortmaßnahmen in Kap. (8.2.2.1), S. 244ff.Google Scholar
  87. 2.
    Es sei erneut auf die für KMU außerordentlichen Risiken und i.d.R. nicht verfügbaren Ressourcen einer Diversifikation hingewiesen, wobei sich diese Risisiken in logischer Konsequenz in einer Unternehmenskrise potenzieren bzw. die hierfür notwendigen Ressourcen in keinster Weise verfügbar sind.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

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